1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
1
Marketing and logistics management as an instrument of competition in
a global market
Zarz
ą
dzanie marketingowo-logistyczne jako narz
ę
dzie budowania globalnej
przewagi konkurencyjnej przedsi
ę
biorstwa
Aneta Oniszczuk-Jastrz
ą
bek, dr in
ż
.
Uniwersytet Gda
ń
ski
anetao@panda.bg.univ.gda.pl
ABSTRACT
In the global market the competition advantage of a company mainly means identifying the major
benefits for a purchaser which will simultaneously pose the fundament for distinguishing the company’s
offer in the background of competitive offers. Presently, the efficiency of achieving certain goals by the
company is determined by the involvement, method and recognition of the customer’s needs and then
adjusting products and services to meet those demands in a more effective way than the competition’s
possibilities. Therefore, we can state that a company’s global success in the market is determined by
possessing such attributes which will meet the customer’s demand more efficiently. Reciprocal
completing of strategies creates opportunities for obtaining various combinations of competition –
strategy elements in a company’s performance, by means of product innovation, leadership in terms of
technology, better produce and service quality, widened range of services, lowering prices as well as
reduction of operational costs. [H. Brdulak, M. Ciesielski, 2000, s. 140]
Marketing and logistics are areas, which directly affect the client service by identification and
compliance to their needs. The willingness to meet the customers demands has become the reason for
the rapid development of logistics and marketing at the same time having an impact on the way of
managing delivery chains, where e.g. delivery date, punctuality, assistance in unloading and excellent
condition of delivered product become competitive for the client. Hence, the company’s capability of
providing service at a level higher than the customer’s expectations is a significant factor in terms of
competition in the global market.
ABSTRAKT
Na rynku globalnym przewaga konkurencyjna przedsi
ę
biorstwa polega w głównej mierze na
zidentyfikowaniu kluczowych korzy
ś
ci dla nabywcy, które jednocze
ś
nie b
ę
d
ą
podstaw
ą
do wyró
ż
nienia
oferty przedsi
ę
biorstwa na tle oferty konkurencji. Współcze
ś
nie skuteczno
ść
osi
ą
gania celów
przedsi
ę
biorstwa determinowana jest przez zaanga
ż
owanie, sposób i rozpoznanie potrzeb klientów,
a nast
ę
pnie przystosowywanie wyrobów i usług do zaspokojenia tych potrzeb, w sposób bardziej
efektywny ni
ż
konkurencja. Mo
ż
na powiedzie
ć
wi
ę
c,
ż
e o globalnej konkurencyjno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa
na rynku decyduje posiadanie takich atutów, które b
ę
d
ą
lepiej spełnia
ć
oczekiwania klientów. Wzajemne
przenikanie si
ę
strategii stwarza mo
ż
liwo
ś
ci uzyskania ró
ż
nych kombinacji elementów strategiczno-
konkurencyjnych działalno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa, poprzez innowacje produktu, przewodnictwo w zakresie
technologii, lepsz
ą
jako
ść
produktu i usług, zró
ż
nicowanie serwisu, obni
ż
enie cen oraz redukcj
ę
kosztów działania. [H. Brdulak, M. Ciesielski, 2000, s. 140]
Marketing i logistyka s
ą
tymi obszarami, które bezpo
ś
rednio dotykaj
ą
obsługi klienta, poprzez
identyfikacj
ę
i spełnienie jego potrzeb. Ch
ęć
zaspokojenia wzrastaj
ą
cych potrzeb klientów stała si
ę
przyczyn
ą
gwałtownego rozwoju logistyki i marketingu, jednocze
ś
nie wpływaj
ą
c na sposób zarz
ą
dzania
ła
ń
cuchem dostaw, w którym konkurencyjne dla klienta staj
ą
si
ę
np., czas dostawy, punktualno
ść
,
pomoc przy rozładunku i nienaruszony stan dostarczanego towaru. Tak wi
ę
c, zdolno
ść
przedsi
ę
biorstwa
do obsługi klienta na poziomie przewy
ż
szaj
ą
cym jego oczekiwania jest istotnym elementem przewagi
konkurencyjnej na rynku globalnym.
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
2
Istota i znaczenie zarz
ą
dzania marketingowo-logistycznego
Cech
ą
gospodarki rynkowej jest konkurencja, która w wyniku przemian polityczno-
gospodarczych, jakie zaszły na przełomie lat 80. i 90. XX wieku w Europie Wschodniej, obj
ę
ła równie
ż
przedsi
ę
biorstwa działaj
ą
ce na rynku polskim. Jak pisze J.
Ż
urek, „wolno
ść
gospodarcza stwarza
mo
ż
liwo
ść
podejmowania przez podmioty gospodarcze ró
ż
nego rodzaju działa
ń
, ograniczonych jedynie
systemem i normami prawnymi, maj
ą
cych na celu ich dynamiczny rozwój koncentruj
ą
cy si
ę
przede
wszystkim na stronie jako
ś
ciowej”. [
J. Żurek,
1999, s. 35]
Konkurencja jest wi
ę
c definiowana jako proces,
w którym uczestnicy rynku d
ążą
do realizacji swoich interesów poprzez przedstawienie jak
najkorzystniejszej oferty, w skład której wchodzi nie tylko cena, ale np. jako
ść
produktu, serwis
gwarancyjny i pogwarancyjny.
We współczesnym
ś
wiecie dla wi
ę
kszo
ś
ci przedsi
ę
biorstw warunkiem rozwoju, a nawet
przetrwania, staje si
ę
umiej
ę
tno
ść
definiowania celów i sposobów aktywno
ś
ci rynkowej w warunkach
globalnych. Do czynników sprzyjaj
ą
cych budowie globalnej przewagi konkurencyjnej nale
żą
m.in.
[M. Kolarz, 2006, 523]:
•
zdolno
ść
ci
ą
głego generowania wiedzy, kreowania i upowszechniania nowych rozwi
ą
za
ń
,
•
posiadanie tzw. zasobów strategicznych, patentów, wiod
ą
cych standardów technicznych,
informacji rynkowych,
•
dopasowanie działa
ń
wewn
ą
trz przedsi
ę
biorstwa do jej otoczenia,
•
umiej
ę
tno
ść
integracji i koordynacji działa
ń
podmiotów współtworz
ą
cych warto
ść
dodan
ą
,
•
zdolno
ść
reagowania na zmiany oraz podejmowania działa
ń
o charakterze wyprzedzaj
ą
cym te
zmiany,
•
umiej
ę
tno
ść
budowy i podtrzymania reputacji (image) przedsi
ę
biorstwa.
Ci
ą
gle zmieniaj
ą
cy si
ę
rynek stawia przed przedsi
ę
biorstwami nowe wymagania w zakresie
kreowania i dostarczania satysfakcji klientom. Szans
ą
dla przedsi
ę
biorstw staje si
ę
wi
ę
c, wzajemne
uzupełnianie działa
ń
zwi
ą
zanych z logistyk
ą
i marketingiem. Pocz
ą
wszy od lat 60. XX wieku marketing
i logistyka traktowane były jak dwie ró
ż
ni
ą
ce si
ę
koncepcje, co spowodowane było jednoznacznym
przypisaniem do nich okre
ś
lonych funkcji. I tak zarz
ą
dzanie marketingowe ograniczało si
ę
tylko do
strategii produktu, ceny i promocji, natomiast logistyka traktowana była jako dział realizacji transportu
i magazynowania, niedecyduj
ą
cego o przewadze konkurencyjnej przedsi
ę
biorstwa. Przemiany
dokonuj
ą
ce si
ę
w latach 80. w Polsce spowodowały dynamiczny rozwój marketingu i logistyki,
ukierunkowuj
ą
c przedsi
ę
biorstwa na rynek konsumenta. Do przyczyn wywołuj
ą
cych potrzeb
ę
integracji
logistyki i marketingu mo
ż
na zaliczy
ć
: wzrost stopnia zró
ż
nicowania rynku, nasilaj
ą
c
ą
si
ę
konkurencj
ę
w zakresie poziomu oraz jako
ś
ci
ś
wiadczonych usług i obsługi klientów, skrócenie cyklu
ż
ycia produktu,
tworzenie i rozwój nowych kanałów zbytu, integracj
ę
procesów gospodarczych oraz procesów
decyzyjnych, rozwój nowych technologii, wzrost przedsi
ę
biorczo
ś
ci i innowacyjno
ś
ci, globalizacj
ę
rynków. [A. Oniszczuk, 2002, s. 147]
Wynikiem poł
ą
czenia pojawiaj
ą
cych si
ę
zale
ż
no
ś
ci w marketingu i logistyce jest tzw. zarz
ą
dzanie
marketingowo-logistyczne, które z punktu widzenia logistyki, obejmuje czynno
ś
ci zwi
ą
zane
z przepływem towarów i informacji wpływaj
ą
cych w bezpo
ś
redni sposób na zorientowane rynkowo
instrumenty marketingu. Zwi
ą
zki zarz
ą
dzania marketingowo-logistycznego zaobserwowa
ć
mo
ż
na w
trakcie fizycznej dystrybucji produktów lub usług, przejawiaj
ą
cej si
ę
w mo
ż
liwo
ś
ci wyznaczania dróg
obiegu produktu na rynku, dokonywaniu wyboru najbardziej korzystnych kanałów dystrybucji,
opracowaniu programów współdziałania producentów z hurtownikami i detalistami, ustalaniu sprawnych
procedur oferowania, zamawiania i dostawy produktów, minimalizowaniu kosztów, wykorzystywaniu
logistyki marketingowej do zapewnienia dostawy towarów we wła
ś
ciwym czasie, stosownie do lokalizacji
nabywców. [S. Abt, 2001, s. 19]
Sfer
ę
styku marketingu i logistyki stanowi logistyka dystrybucji (zbytu) i zaopatrzenia (rys. 1).
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
3
Rys. 1. Logistyka marketingowa w systemie marketingu i logistyki
Ź
ródło: P. Blaik: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarz
ą
dzania przedsi
ę
biorstwem. Warszawa
1996, s. 53.
Przedmiotem
logistyki
zaopatrzenia
s
ą
towary
(surowce,
materiały
pomocnicze
i eksploatacyjne), które nale
ż
y udost
ę
pni
ć
przedsi
ę
biorstwu (przygotowa
ć
), zgodnie z jego
zapotrzebowaniem. Elementy marketingu w logistyce zaopatrzenia dotycz
ą
badania rynku, dzi
ę
ki którym
mo
ż
liwe staje si
ę
rozpoznanie zdolno
ś
ci dostawczych na aktualnych rynkach oraz takie oddziaływanie
na dostawców kompozycj
ą
instrumentów marketingu-mix,
ż
e dostarcz
ą
oni przedsi
ę
biorstwu
poszukiwanych produktów. Logistyka dystrybucji obejmuje wszystkie czynno
ś
ci, które maj
ą
zwi
ą
zek
z zaopatrzeniem klienta w gotowe produkty, co wi
ąż
e si
ę
ś
ci
ś
le z marketingiem i jego istotnym
fragmentem, jakim jest analiza rynku, ocena popytu oraz rozpoznanie potrzeb klientów. Dla
przedsi
ę
biorstwa jest to niezmiernie wa
ż
ny fragment działa
ń
marketingowych. Realna ocena potrzeb
rynku wyznacza bowiem mo
ż
liwo
ś
ci trafnego ustalenia programu działania i jest podstaw
ą
planowania
potrzeb materiałowych. Zadaniem logistyki dystrybucji jest równie
ż
dostawa, której poziom wyznacza
wymagany na rynku poziom obsługi dostawczej. Orientacja na klienta wywiera wpływ na wszystkie
podsystemy logistyki, ale najwi
ę
ksz
ą
warto
ść
ma ona w tym obszarze przedsi
ę
biorstwa, który na rynku
zbytu nawi
ą
zuje bezpo
ś
redni kontakt z klientem. Tak wi
ę
c, w zwi
ą
zku z orientacj
ą
na klienta, dla
logistyki dystrybucji du
ż
e znaczenie ma my
ś
lenie kategoriami obsługi, która opiera
ć
si
ę
powinna na
szukaniu nowatorskich rozwi
ą
za
ń
, stanowi
ą
cych dla klienta lepszy sposób rozwi
ą
zania logistycznych
problemów. Aby klient był zadowolony z usług przedsi
ę
biorstwa nie wystarczy samo wytworzenie
korzy
ś
ci przez logistyk
ę
, musz
ą
by
ć
one wsparte korzy
ś
ciami wytworzonymi w innych obszarach
przedsi
ę
biorstwa. [H. Ch. Pfohl, 1998, s. 177-187]
Obecnie coraz trudniejsze, w dłu
ż
szym okresie, staje si
ę
utrzymanie globalnej przewagi
konkurencyjnej przez sam produkt. Wynika to z faktu, i
ż
ró
ż
nice pomi
ę
dzy wyrobami staj
ą
si
ę
słabo
zauwa
ż
alne, a nowe technologie produkcji szybko s
ą
przechwytywane przez konkurencj
ę
. Dlatego te
ż
coraz cz
ęś
ciej elementem odró
ż
niaj
ą
cym przedsi
ę
biorstwo od konkurencji s
ą
innowacje ukierunkowane
na poziom obsługi klienta, b
ę
d
ą
cy warto
ś
ci
ą
dodan
ą
produktu. Obsług
ę
klienta mo
ż
na okre
ś
la
ć
w ró
ż
ny
sposób, np. jako zdolno
ść
systemu logistycznego przedsi
ę
biorstwa do zadowolenia klientów pod
wzgl
ę
dem czasu, niezawodno
ś
ci, komunikacji i wygody. [K. Rutkowski, 2000, s. 77]
Wpływ systemów obsługi klienta na globaln
ą
działalno
ść
przedsi
ę
biorstwa
W dobie gospodarki rynkowej, w której istnieje silna walka o klienta, poj
ę
cie konkurencji dotyczy
praktycznie ka
ż
dego przedsi
ę
biorstwa. Przedsi
ę
biorstwo mo
ż
e w zwi
ą
zku z tym wdra
ż
a
ć
ró
ż
ne
strategie, które pozwol
ą
mu na maksymalne obni
ż
enie poziomu kosztów, wzrost wydajno
ś
ci
posiadanych zasobów produkcyjnych lub te
ż
podnoszenie poziomu jako
ś
ci obsługi klienta. Uzyskanie
oszcz
ę
dno
ś
ci kosztów wymaga jednak zastosowania nowego podej
ś
cia zwi
ą
zanego z organizacj
ą
produkcji i zarz
ą
dzaniem działalno
ś
ci
ą
przedsi
ę
biorstwa.
Zdolno
ść
przedsi
ę
biorstwa do obsługi klienta na poziomie przewy
ż
szaj
ą
cym jego oczekiwania
jest istotnym elementem przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym. W zwi
ą
zku z powy
ż
szym ka
ż
de
przedsi
ę
biorstwo powinno posiada
ć
ś
ci
ś
le okre
ś
lony system obsługi klienta, obejmuj
ą
cy trzy zasadnicze
cz
ęś
ci [S. Wilma
ń
ska-Sosnowska, 2001, s. 13] :
Marketing
Logistyka
Produkt Cena Promocja Metody zbytu
Logistyka w sferze
i zaopatrzenia
produkcji
Logistyka
Logistyka
w sferze
w sferze
dystrybucji
zaopatrzenia
Logistyka marketingowa
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
4
•
strategiczn
ą
– której zadaniem jest precyzowanie podstawowych zało
ż
e
ń
funkcjonowania cało
ś
ci
systemu, poprzez sformułowanie zespołu cech, które w
ś
wiadomo
ś
ci konsumentów maj
ą
tworzy
ć
realny obraz działa
ń
i które w istotny sposób maj
ą
odró
ż
nia
ć
przedsi
ę
biorstwo od innych
przedsi
ę
biorstw na rynku,
•
organizacyjn
ą
– której zadaniem jest zintegrowanie wszystkich ogniw przedsi
ę
biorstwa wokół
realizacji przyj
ę
tych priorytetów oraz procedur ukierunkowanych na potrzeby klienta i jego
satysfakcj
ę
,
•
operacyjn
ą
– której zadaniem jest taki poziom obsługi klienta przed, w trakcie i po sprzeda
ż
y, aby
ponawiał on swoje zakupy w danym przedsi
ę
biorstwie; du
żą
rol
ę
na tym poziomie obsługi klienta
odgrywaj
ą
pracownicy, którzy maj
ą
bezpo
ś
redni kontakt z klientem.
Systemy obsługi klienta powinny by
ć
opracowywane w nast
ę
puj
ą
cym porz
ą
dku [M. Christopher,
2000, s. 65]:
1. Zdefiniowanie potrzeb zwi
ą
zanych z poziomem obsługi wymaganym przez klientów, w sposób
uwzgl
ę
dniaj
ą
cy ich punkt widzenia. Okre
ś
lenie potrzeb nabywców zwi
ą
zane jest z prowadzeniem
bada
ń
rynku, pozwalaj
ą
cych na segmentacj
ę
konsumentów, czyli na grupowanie klientów
o zbli
ż
onych potrzebach, odpowiadaj
ą
cych pewnym standardom obsługi.
2. Okre
ś
lenie celów obsługi klienta. Jest to zwi
ą
zane z ograniczeniem kosztów własnych nabywcy.
Aby usługa zapewniała rzeczywist
ą
warto
ść
dla nabywcy, musi podnosi
ć
zyskowno
ść
transakcji, np.
poprzez zwi
ę
kszenie cz
ę
stotliwo
ś
ci oraz terminowo
ś
ci dostaw, skrócenie czasu realizacji zamówie
ń
,
czy wzrost niezawodno
ś
ci i wygody. Uzyskany w ten sposób wy
ż
szy poziom obsługi klienta
pochłania co prawda wy
ż
sze koszty, ale przyczynia si
ę
jednocze
ś
nie do wzrostu sprzeda
ż
y i zysków
przedsi
ę
biorstwa. Z rys. 2 wynika,
ż
e przedsi
ę
biorstwa kieruj
ą
ce si
ę
kryterium maksymalizacji zysku
powinny podejmowa
ć
działania na rzecz poprawy obsługi do poziomu, który warunkuje najwi
ę
ksz
ą
ró
ż
nic
ę
mi
ę
dzy dodatkow
ą
sprzeda
żą
a dodatkowymi kosztami jej osi
ą
gni
ę
cia (89%). Podwy
ż
szanie
poziomu obsługi przez przedsi
ę
biorstwa maksymalizuj
ą
ce sprzeda
ż
jest uzasadnione do poziomu
wyznaczonego przez punkt przeci
ę
cia si
ę
krzywych (95%) przyrostu sprzeda
ż
y i kosztów uzyskania
okre
ś
lonego poziomu obsługi, warunkuj
ą
cego t
ę
sprzeda
ż
. Dalsze podwy
ż
szanie poziomu obsługi
jest nieekonomiczne, gdy
ż
powoduje wzrost kosztów, przy jednoczesnym braku przyrostu
dodatkowej sprzeda
ż
y.
Przyrost
sprzeda
ż
y
koszt uzyskania odpowiedniego wzrost sprzeda
ż
y uzyskany dzi
ę
ki
poziomu obsługi klienta poprawie obsługi klienta
poziom obsługi maksymalizuj
ą
cy
zysk przedsi
ę
biorstwa
80 83 86 89 92 95
[%]
Poziom obsługi klienta
Rys. 2. Wpływ poziomu obsługi klienta na wielko
ść
sprzeda
ż
y i zyski przedsi
ę
biorstwa
Ź
ródło: K. Rutkowski, Logistyczne aspekty obsługi, „Businessman Magazine”, 1993, nr 6, s. 78.
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
5
3. Przyj
ę
cie jasno sprecyzowanych standardów obsługi klienta, w tym opracowanie systemów
logistycznych, które b
ę
d
ą
zapewnia
ć
nabywcom taki poziom obsługi, jaki im najbardziej
odpowiada. W poj
ę
ciu obsługi klienta mieszcz
ą
si
ę
nast
ę
puj
ą
ce elementy [S. Krawczyk, 2000,
s. 130] :
•
proces składania i realizacji zamówienia, na który składa si
ę
czas składania zamówie
ń
, czas
przetwarzania informacji zawartych w zamówieniu (sprawdzenie zdolno
ś
ci płatniczej klienta,
przygotowanie dokumentacji), czas przygotowania produktu do wysyłki, czas przewozu (wysyłki),
•
oferowanie korzystnych warunków finansowych i kredytowych (kredyty, rabaty),
•
zagwarantowanie dostawy w okre
ś
lonym czasie (cz
ę
stotliwo
ść
, niezawodno
ść
, kompleksowo
ść
,
dokładno
ść
, elastyczno
ść
dostaw),
•
udogodnienia w technikach fakturowania zgodnie z wymaganiami klientów,
•
jako
ść
dokumentacji,
•
łatwo
ść
współpracy klientów z pionem sprzeda
ż
y (usługi zwi
ą
zane z dostaw
ą
, obsług
ą
i naprawami),
•
mo
ż
liwo
ść
reklamacji czy zwrotu produktu, z uwzgl
ę
dnieniem obrotu opakowaniami,
•
akwizycja, doradztwo, promocja osobista, sprzeda
ż
wysyłkowa,
•
zapewnienie materiałów wspomagaj
ą
cych prezentacj
ę
oferowanych produktów (foldery, instrukcje,
materiały graficzne, filmowe, itp.),
•
serwis posprzeda
ż
ny i wsparcie techniczne (zainstalowanie produktu u klienta, instruowanie klienta),
•
utrzymywanie zadowalaj
ą
cego poziomu zapasów cz
ęś
ci zamiennych,
•
wymogi ochrony
ś
rodowiska w procesie sprzeda
ż
y i po zako
ń
czeniu u
ż
ytkowania produktu.
Z powy
ż
szych rozwa
ż
a
ń
wynika,
ż
e przedsi
ę
biorstwo działaj
ą
ce na rynku globalnym rywalizuj
ą
c
o klienta powinno opiera
ć
si
ę
na trwałych warto
ś
ciach, tak dobieraj
ą
c ró
ż
norodny zestaw działa
ń
, aby
tworzyły one w cało
ś
ci, z punktu widzenia klienta, niepowtarzaln
ą
warto
ść
. Nale
ż
y jednak pami
ę
ta
ć
,
ż
e
nie istnieje jedna uniwersalna lista elementów obsługi klienta, poniewa
ż
jest ona kształtowana przez
zmieniaj
ą
ce si
ę
wymagania ró
ż
nych segmentów rynku. Kluczem do sukcesu staj
ą
si
ę
te umiej
ę
tno
ś
ci
przedsi
ę
biorstwa, które w sposób wyró
ż
niaj
ą
cy zaspokajaj
ą
potrzeby wybranej grupy klientów, przez
oferowanie jedynego w swoim rodzaju zestawu korzy
ś
ci, umo
ż
liwiaj
ą
cych przezwyci
ęż
enie działa
ń
globalnej konkurencji. Osi
ą
ganie przewagi jako
ś
ciowej w obszarze obsługi klienta zwi
ą
zane jest
z nadaniem przez przedsi
ę
biorstwo instrumentom i działaniom jako
ś
ci wy
ż
szej lub odmiennej ni
ż
czyni
ą
to konkurenci. Jednocze
ś
nie jako
ść
ta musi odpowiada
ć
preferencjom finalnych odbiorców. Jak pisze
S. Wilma
ń
ska-Sosnowska [S. Wilma
ń
ska-Sosnowska, 2001, s. 12], wysoki poziom obsługi klienta
powoduje wzrost rentowno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa, głównie przez redukowanie cz
ęś
ci kosztów zwi
ą
zanych
z nakłanianiem do zakupu i prowadzeniem sprzeda
ż
y oraz mo
ż
liwo
ś
ci oferowania produktów po wy
ż
szej
cenie.
Obsługa klienta to jedna z najpot
ęż
niejszych broni, jak
ą
dysponuje przedsi
ę
biorstwo chc
ą
ce
osi
ą
gn
ąć
globaln
ą
przewag
ę
konkurencyjn
ą
. J. Biesaga-Słomczewska oraz K. Iwi
ń
ska-Knop wymieniaj
ą
ró
ż
ne kierunki doskonalenia obsługi klienta stosownie do wymogów współczesnego rynku [J. Biesaga-
Słomczewska, K. Iwi
ń
ska-Knop, 2000, s 10]:
•
zmiana mentalno
ś
ci i sposobu my
ś
lenia, co jest zwi
ą
zane z konieczno
ś
ci
ą
reorientacji
przedsi
ę
biorstwa,
•
inwestowanie w czynnik ludzki oraz przygotowanie pracowników, głównie za pomoc
ą
szkole
ń
, do
wdra
ż
ania w
ż
ycie przyj
ę
tych zasad i reguł post
ę
powania,
•
uruchomienie systemu motywacyjnego dla pracowników – nie tylko finansowego, ale te
ż
pozafinansowego (np. satysfakcja z pracy)
−
w powi
ą
zaniu z dbało
ś
ci
ą
o klienta,
•
kreowanie takiej kultury przedsi
ę
biorstwa, która uwzgl
ę
dnia wszystkie warto
ś
ci, pogl
ą
dy i postawy
pracowników oraz odzwierciedla filozofi
ę
przedsi
ę
biorstwa,
•
indywidualizacja post
ę
powania sprzedawcy ze wzgl
ę
du na zró
ż
nicowane reakcje klientów na ofert
ę
,
•
systematyczne prowadzenie bada
ń
poziomu satysfakcji klientów i wykorzystywanie ich wyników
w procesie decyzyjnym.
Jak pisze K. Rutkowski [
K. Rutkowski, 2000, s. 67]
, mo
ż
na oczekiwa
ć
,
ż
e poziom wymaga
ń
dotycz
ą
cy obsługi klienta, w zwi
ą
zku z coraz wi
ę
kszym zró
ż
nicowaniem produktów, w tym produktów
i usług zindywidualizowanych według potrzeb klientów, dodaj
ą
cych warto
ść
, szybszym reagowaniem na
sygnały klienta i wspomaganiem w trakcie całego cyklu
ż
ycia produktu, b
ę
dzie wy
ż
szy ani
ż
eli
kiedykolwiek w przeszło
ś
ci. Problem jako
ś
ci obsługi klienta w sposób bezpo
ś
redni dotyczy
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
6
zagadnienia marketingu i logistyki, których sprawne i efektywne systemy przyczyniaj
ą
si
ę
do
poprawy pozycji konkurencyjnej przedsi
ę
biorstwa na rynku globalnym.
System CRM w działaniach marketingowo-logistycznych przedsi
ę
biorstw
W dobie globalizacji, w której klient ma mo
ż
liwo
ść
zakupu produktu w ka
ż
dym momencie
i z dowolnego miejsca na
ś
wiecie coraz trudniej jest utrzyma
ć
z klientem stały kontakt i pami
ę
ta
ć
o jego
indywidualnych potrzebach i oczekiwaniach. Je
ś
li przedsi
ę
biorstwo nie jest w stanie tego zapewni
ć
mo
ż
e si
ę
okaza
ć
,
ż
e niezadowoleni klienci odejd
ą
do konkurencji. Dlatego te
ż
przedsi
ę
biorstwa
działaj
ą
ce na rynku globalnym powinny dysponowa
ć
jak najwi
ę
kszym zasobem informacji o klientach,
aby móc w pełni zaspokoi
ć
ich potrzeby. Informacje te cz
ę
sto w przedsi
ę
biorstwach s
ą
rozproszone
i znajduj
ą
si
ę
w ró
ż
nych działach. Z rozwi
ą
zaniem tego problemu przyszli producenci oprogramowania
Customer Relationship Management (CRM - Zarz
ą
dzanie Relacjami z Klientem). CRM to system
wspomagaj
ą
cy strategi
ę
zarz
ą
dzania przedsi
ę
biorstwem maj
ą
c
ą
na celu zwi
ę
kszanie zysków i obni
ż
anie
kosztów poprzez usprawnianie procesów skoncentrowanych na kliencie. Głównym zadaniem systemu
CRM jest budowa i rozwój relacji z klientami poprzez ci
ą
gł
ą
kontrol
ę
wymaga
ń
klientów, tworzenie nowej
warto
ś
ci przy wykorzystaniu informacji o klientach i ukierunkowaniu
ź
ródeł handlowych na czynno
ś
ci
prowadz
ą
ce do wytwarzania długotrwałych stosunków z klientami, poprzez wywołanie jak najwi
ę
kszej
satysfakcji u klientów. Kluczowym składnikiem CRM s
ą
wi
ę
c informacje o klientach, które pozyskiwane
s
ą
z ró
ż
nych
ź
ródeł zarówno wewn
ę
trznych, jak i zewn
ę
trznych przedsi
ę
biorstwa. Jak pisze
J. Adamczyk: „im wy
ż
szy poziom satysfakcji, tym wi
ę
ksze prawdopodobie
ń
stwo zbudowania zaufania
wobec firmy, a w efekcie pozyskanie lojalno
ś
ci klienta. CRM, czyli marketing relacji, ma na celu takie
zarz
ą
dzanie wiedz
ą
o kliencie, które sprawia, i
ż
jest on oddany firmie przez długi czas. I nie ma tutaj
decyduj
ą
cego znaczenie oferta cenowa – najwa
ż
niejsza jest jako
ść
oraz oferowanie klientowi warto
ś
ci
dodanej.” [J. Adamczyk, 2002, s. 1]
Umiej
ę
tne wdro
ż
enie CRM mo
ż
e by
ć
dla przedsi
ę
biorstwa
ź
ródłem wielu korzy
ś
ci, do których
zaliczamy [J. Adamczyk, 2002, s. 6]:
•
konkurencyjno
ść
,
•
kreatywno
ść
(innowacyjno
ść
działania),
•
mo
ż
liwo
ść
awansu przedsi
ę
biorstwa na rynku w sytuacji kryzysu,
•
polepszenie wizerunku przedsi
ę
biorstwa w oczach klientów,
•
skrócenie czasu obsługi klientów,
•
kształtowanie bezpo
ś
rednich relacji z klientami,
•
pozyskanie kr
ę
gu nowych klientów poprzez segmentacj
ę
rynku,
•
dysponowanie spójnym obrazem klienta (zgromadzenie wszystkich danych o kliencie w jednym
miejscu),
•
wyeliminowanie utraty niektórych informacji,
•
usprawnienie obiegu informacji (koordynacja obiegu informacji w przedsi
ę
biorstwie),
•
profilowanie klientów, co umo
ż
liwia lepsze ró
ż
nicowanie oferty,
•
wzrost współczynnika satysfakcji klienta,
•
zwi
ę
kszenie lojalno
ś
ci obecnych klientów poprzez dostarczanie im warto
ś
ci dodanej,
•
zatrzymanie klienta na dłu
ż
ej, budowanie relacji z dochodowymi klientami,
•
redukcja kosztów wynikaj
ą
ca z automatyzacji niektórych procesów,
•
skrócenie czasu sfinalizowania sprzeda
ż
y,
•
zwi
ę
kszenie sprzeda
ż
y,
•
wspomaganie marketingu i sprzeda
ż
y,
•
zarz
ą
dzanie promocj
ą
,
•
zwi
ę
kszenie wydajno
ś
ci pracy handlowców i telemarketerów poprzez sprawowanie kontrolingu.
Przedsi
ę
biorstwa chc
ą
c oferowa
ć
swoim klientom produkty na najwy
ż
szym poziomie powinny na
tych klientów si
ę
otworzy
ć
poprzez zastosowanie systemu CRM, który pozwala na usprawnienie
komunikacji mi
ę
dzy klientem a działałem marketingu, sprzeda
ż
y, obsługi serwisowej i działem rozwoju
produktu. Głównym powodem rosn
ą
cego zainteresowania relacjami z klientem jest ograniczona ilo
ść
klientów na rynku, który staje si
ę
coraz bardziej konkurencyjny.
Ś
wiadomo
ść
tych zjawisk powoduje,
ż
e
przedsi
ę
biorstwa, które potrafi
ą
przywi
ą
za
ć
do siebie klienta maj
ą
szans
ę
na zbudowanie globalnej
przewagi rynkowej. Wymaga to jednak zbierania du
ż
ej liczby informacji, ich przetwarzania i analizy. Do
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
7
klasy CRM mo
ż
na zaliczy
ć
systemy zawieraj
ą
ce nast
ę
puj
ą
ce moduły [I. Sowier-Kasprzyk, A. Widawska-
Stanisz, Sopot 2003, s. 179-180]:
1. sprzeda
ż
– zarz
ą
dzanie kontaktami (profile klientów, struktura klientów instytucjonalnych, historia
kontaktów sprzeda
ż
owych i serwisowych), zarz
ą
dzanie kontem klienta (czynno
ś
ci sprzeda
ż
owe,
zamówienia, generowanie ofert),
2. zarz
ą
dzanie sprzeda
żą
– analiza i przewidywania cyklu sprzeda
ż
y, przydział do konta klienta
i przydział do terytorium, monitorowanie statusu klienta potencjalnych sprzeda
ż
y – zgodnie
z charakterystyczn
ą
dla przedsi
ę
biorstwa struktur
ą
organizacyjn
ą
i metodologi
ą
sprzeda
ż
y,
3. zarz
ą
dzanie czasem i terytorium – kalendarz i baza danych pojedynczego u
ż
ytkownika i całej
grupy,
4. korespondencja – mailing, e-mail, faksy,
5. marketing – zarz
ą
dzanie kampani
ą
, encyklopedia produktów/usług, konfigurator produktów,
cenniki, oferty, analiza efektywno
ś
ci kampanii,
6. obsługa zgłosze
ń
handlowych – przyjmowanie i dystrybucja w obr
ę
bie struktur sprzeda
ż
owych
informacji o klientach zgłaszaj
ą
cych zainteresowanie ofert
ą
, odpowiadaj
ą
cych na kampani
ę
,
7. telemarketing – układane list telefonicznych według definicji grup docelowych, automatyczne
wybieranie numerów, zbieranie zamówie
ń
,
8. serwis i wsparcie klienta po sprzeda
ż
y – przydzielanie,
ś
ledzenie i raportowanie zada
ń
,
zarz
ą
dzanie problemem, kontrola zamówienia, gwarancja,
9. informacja – szeroka i łatwa w u
ż
yciu funkcja raportowania,
10. integracja z systemami ERP (enterprise resorce planning – zintegrowany system zarz
ą
dzania
przedsi
ę
biorstwem) – ksi
ę
gowo
ść
, produkcja, dystrybucja,
11. wsparcie dla pracowników działaj
ą
cych w terenie – przesyłanie zlece
ń
roboczych, zlece
ń
wyjazdów oraz transfer danych.
Zastosowanie systemu CRM pozwala na precyzyjne zaplanowanie, zarz
ą
dzanie i kontrol
ę
działa
ń
marketingowo-logistycznych. Dzi
ę
ki systemom CRM ka
ż
dy z pracowników kontaktuj
ą
cych si
ę
z klientem ma do swojej dyspozycji ju
ż
przetworzone odpowiednio informacje, co umo
ż
liwia skuteczne
obsługiwanie tysi
ę
cy klientów. Tak wi
ę
c, system CRM wspomagaj
ą
cy obsług
ę
klienta powinien
obejmowa
ć
swoim zakresem kontakt z klientem, od momentu jego pozyskania, poprzez obsług
ę
,
sprzeda
ż
, a na serwisie ko
ń
cz
ą
c. Dla przedsi
ę
biorstwa prowadz
ą
cego działalno
ść
na rynku globalnym
klient powinien by
ć
najwa
ż
niejszy, a sposób jego obsługi powinien stanowi
ć
o przewadze rynkowej nad
konkurencj
ą
.
Z bada
ń
przeprowadzonych przez Process4E w 2002 roku wynika,
ż
e wdro
ż
enia CRM dominuj
ą
w sektorze informatycznym (wykres 1). Pozostałe wdro
ż
enia (10%) miały miejsce w ró
ż
nych sektorach,
najcz
ęś
ciej były to: telekomunikacja, transport l
ą
dowy, produkcja niektórych materiałów budowlanych,
produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych, produkcja chemikaliów, produkcja wyrobów
tytoniowych.
Wykres 1. Procentowy udział wdro
ż
e
ń
CRM w
ś
ród polskich przedsi
ę
biorstw
38%
16%
16%
8%
8%
4%
10%
informatyka
handel hurtowy
działalno
ść
usługowa
sektor finansowy
produkcja aparatury
działalno
ść
wydawnicza
pozostałe
Ź
ródło: http://www.egospodarka.pl/2194,Raport-Wdrozenia-cCRM-w-Polsce,%202,20,2.html
z dnia 14.06.2006
Z raportu „Rynek ERP i CRM w Polsce 2005-2006” wynika,
ż
e najpopularniejszymi modułami
CRM wykorzystywanymi w Polsce jest historia kontaktów oraz analiza danych (wykres 2). Do 2002 roku
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
8
zrealizowano około 150-200 ró
ż
nych projektów wdro
ż
e
ń
klasy CRM. Przedsi
ę
biorstwa wydały na
wdro
ż
enia systemów CRM około 30-50 milionów PLN. Pomimo optymistycznych prognoz rynek CRM
w Polsce wci
ąż
stanowi niewielka cz
ęść
całego rynku IT. [http://www.egospodarka.pl, z dnia 14.06.2006]
Według firmy badawczej PMR w 2006 roku rozpocznie si
ę
zaledwie około 300 nowych wdro
ż
e
ń
projektów CRM w polskich przedsi
ę
biorstwach (wykres 3).
Wykres 2 Elementy systemów CRM wykorzystywane przez polskie przedsi
ę
biorstwa w 2005 roku
20%
30%
50%
70%
90%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
call center
serwis/reklamacje
kampanie marketingowe
analiza danych
historia kontaktu
Ź
ródło: http://www.biznesnet.pl/a/8936, z dnia 14.06.2006
Wykres 3 Potencjał polskiego rynku CRM dla przedsi
ę
biorstw w 2006 roku – prognoza
300
200
0
50
100
150
200
250
300
nowe wdro
ż
enia
wymiana lub
uzupełnienie
posiadanego systemu
Ź
ródło: http://www.biznesnet.pl/a/8936, z dnia 14.06.2006
Wiele przedsi
ę
biorstw obawia si
ę
zastosowania systemu ze wzgl
ę
du na wysokie koszty, trudno
ść
oszacowania zwrotu inwestycji, czy te
ż
niewystarczaj
ą
ce do
ś
wiadczenie. Natomiast przedsi
ę
biorstwa,
które wdro
ż
yły pakiet CRM przyznaj
ą
, i
ż
przyczynił si
ę
on do, np.: utrzymania stałych klientów,
polepszenia obsługi klienta, dostarczenia brakuj
ą
cej informacji o klientach, uporz
ą
dkowania danych
i utrzymywania ich w jednej bazie, polepszenia obiegu informacji, ograniczenia kosztów oraz
zwi
ę
kszenia efektywno
ś
ci. [A. Sobkowicz, 2001, s. 24]
Podsumowanie
Globalizacja rynków, wzrost oczekiwa
ń
konsumentów, rozszerzaj
ą
ca si
ę
konkurencja to czynniki,
które wymuszaj
ą
obecno
ść
problemu polepszania obsługi klienta w strategii przedsi
ę
biorstwa. Oznacza
to zaanga
ż
owanie pracowników i wszystkich komórek organizacyjnych w popraw
ę
jako
ś
ci, eliminacj
ę
wad, głównie poprzez zapobieganie przyczynom ich powstawania, a nie poprzez ich wykrywanie, oraz
ci
ą
głe rozpoznawanie zmieniaj
ą
cych si
ę
oczekiwa
ń
i wymaga
ń
klientów, dokładnie maj
ą
ce wskazywa
ć
aktualne potrzeby u
ż
ytkowników. Klient w gospodarce rynkowej, w warunkach globalnej konkurencji,
traktowany jest priorytetowo, poniewa
ż
dzi
ę
ki niemu przedsi
ę
biorstwo istnieje na rynku. Opinie klientów
w znacznej mierze przyczyniaj
ą
si
ę
do dalszego rozwoju przedsi
ę
biorstwa i tym samym osi
ą
gania
wi
ę
kszych zysków. Mo
ż
na wi
ę
c powiedzie
ć
,
ż
e istotnym czynnikiem sukcesu przedsi
ę
biorstwa na
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
9
rynku jest uznanie klienta za centralny podmiot, a zaspokojenie jego potrzeb
−−−−
za sens i cel
ka
ż
dej działalno
ś
ci. Tak wi
ę
c, jednym z wa
ż
niejszych elementów decyduj
ą
cych o globalnej przewadze
przedsi
ę
biorstwa
na
rynku
staje
si
ę
obsługa
klienta.
Szybko
ść
zmian
ekonomicznych,
technologicznych, politycznych i prawnych otoczenia, jak równie
ż
zło
ż
ono
ść
przewidywania popytu,
zachowa
ń
i preferencji konsumentów oraz poszerzanie si
ę
rynków zbytu przyczyniaj
ą
si
ę
do wzrostu
znaczenia marketingu i logistyki w funkcjonowaniu przedsi
ę
biorstwa, odgrywaj
ą
c szczególn
ą
rol
ę
w procesie podejmowania decyzji i dostosowaniu si
ę
do potrzeb klienta. W celu, zatem, osi
ą
gni
ę
cia
przewagi konkurencyjnej niezb
ę
dne jest utrzymanie przez przedsi
ę
biorstwo wysokiego poziomu
innowacyjno
ś
ci, której efektem powinno by
ć
wdra
ż
anie nowych rozwi
ą
za
ń
, pomysłów i koncepcji
przyczyniaj
ą
cych si
ę
do zwi
ę
kszenia konkurencyjno
ś
ci w skali globalnej.
LITERATURA
[1] H. Brdulak, M. Ciesielski (2000), Konkurencyjno
ść
firm w ła
ń
cuchu dostaw, [w:] Wyj
ść
naprzeciw
logistycznym wyzwaniom XXI wieku, ILiM, Pozna
ń
2000
[2] J.
Ż
urek (1999), Warunki poprawy konkurencyjno
ś
ci przedsi
ę
biorstw
ż
eglugi morskiej, [w:]
Konkurencyjno
ść
transportu morskiego Polski, UG, Gda
ń
sk 1999
[3] M. Kolarz (2006), Innowacyjno
ść
i konkurencyjno
ść
jako
ź
ródło przewagi przedsi
ę
biorstw na rynku
globalnym, [w:] Integracja a globalizacja, Tom I, AE, Wrocław 2006
[4] A. Oniszczuk, Zarz
ą
dzanie marketingowo-logistyczne i jego znaczenie w poprawie konkurencyjno
ś
ci
przedsi
ę
biorstwa, [w:] Transport i Handel Morski, UG, Gda
ń
sk 2002
[5] S. Abt, Czego oczekiwa
ć
od marketingu logistycznego?, „Logistyka a Jako
ść
” 2001, nr 5
[6] P. Blaik: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarz
ą
dzania przedsi
ę
biorstwem, PWN, Warszawa
1996
[7] H. Ch. Pfohl, Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarz
ą
dzania, Pozna
ń
1998
[8] K. Rutkowski, Efektywne zarz
ą
dzanie logistyczne jako warunek przetrwania polskich firm w nowym
stuleciu, [w:] Wyj
ść
naprzeciw logistycznym wyzwaniom XXI wieku, ILiM, Pozna
ń
2000
[9] S. Wilma
ń
ska-Sosnowska, Obsługa klienta jako czynnik sukcesu przedsi
ę
biorstwa, „Marketing
i Rynek”, 2001, nr 8
[10]
M. Christopher: Logistyka i zarz
ą
dzanie ła
ń
cuchem dostaw. Strategie obni
ż
ki kosztów i poprawy
poziomu usług, PCDL, Warszawa 2000
[11] K. Rutkowski, Logistyczne aspekty obsługi, „Businessman Magazine”, 1993, nr 6
[12]
S. Krawczyk, Logistyka w marketingu sprzeda
ż
y, [w:] Logistyka ponad granicami, ILiM, Pozna
ń
2000
[13] J. Biesaga-Słomczewska, K. Iwi
ń
ska-Knop, Strategia obsługi klienta w tworzeniu przewagi
konkurencyjnej na rynku, „Marketing i Rynek”, 2000, nr 12
[14] J. Adamczyk, CRM-zarz
ą
dzanie relacjami z klientem, „Internet” 2002, nr 11
[15] I. Sowier-Kasprzyk, A. Widawska-Stanisz, CRM jako narz
ę
dzie budowania relacji z klientami
w przedsi
ę
biorstwie usługowym, [w:] Innowacje w marketingu. Młodzi o marketingu II. Sopot 2003
[16] http://www.egospodarka.pl/2194,Raport-Wdrozenia-cCRM-w-Polsce,%202,20,2.html
z dnia 14.06.2006
[17] A. Sobkowicz, CRM bez
ś
wiadomo
ś
ci, „Logistyka a Jako
ść
” 2001, nr 5
[18] www.biznesnet.pl/a/8936 z dnia 14.06.2006