Zarządzanie kapitałem
intelektualnym
dr in
Ŝ
. Andrzej Szuwarzy
ń
ski
Katedra Zarz
ą
dzania Wiedz
ą
i Informacj
ą
TRZECIA CZĘŚĆ
Na podstawie:
S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kici
ń
ska,
Kapitał intelektualny. Spojrzenie z
perspektywy interesariuszy, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2006
A. Sokołowska, Zarz
ą
dzanie kapitałem
intelektualnym w małym przedsi
ę
biorstwie,
Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków
Ekonomicznych, Polskie Towarzystwo
Ekonomiczne, Warszawa 2005
Zarządzanie kapitałem intelektualnym
Zarz
ą
dzanie kapitałem intelektualnym w
uj
ę
ciu ogólnym sprowadza si
ę
do
identyfikacji, pomiaru, wykorzystania i
rozwoju ukrytego potencjału
przedsi
ę
biorstwa.
Efektywno
ść
zarz
ą
dzania zale
Ŝ
y w du
Ŝ
ej
mierze od stopnia realizacji wymienionych
działa
ń
.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym
Wła
ś
ciwe zarz
ą
dzanie kapitałem
intelektualnym stanowi jedn
ą
z kluczowych
kompetencji współczesnej firmy
Zarz
ą
dzanie kapitałem intelektualnym
oznacza zarówno konieczno
ść
okre
ś
lenia
celów strategicznych firmy, jak i potrzeb
ę
motywowania członków organizacji do
kierowania ich aktywno
ś
ci na osi
ą
ganie tych
celów oraz ich skoordynowanego rozwoju
Zarządzanie kapitałem intelektualnym
Zarz
ą
dzanie kapitałem intelektualnym stanowi
integraln
ą
cz
ęść
strategii firmy, formułuje ona
bowiem cele, jakie stoj
ą
przed firm
ą
.
Pozwala równie
Ŝ
zdefiniowa
ć
jej model biznesowy,
co bezpo
ś
rednio przekłada si
ę
na identyfikacj
ę
tych
elementów kapitału intelektualnego, które s
ą
najwa
Ŝ
niejsze, i okre
ś
lenie ich relacji z aktywami
materialnymi organizacji.
Jest to wynik wzajemnego przenikania si
ę
aktywów
niematerialnych i aktywów materialnych.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym
Zarz
ą
dzanie kapitałem intelektualnym nale
Ŝ
y mocno
osadzi
ć
w zarz
ą
dczym procesie formułowania celów,
planowania i przeprowadzania działa
ń
, pomiaru ich
efektu, oceny efektów pod k
ą
tem osi
ą
gania
wyznaczonych celów oraz rewizji celów i okre
ś
lania
nowych.
Model zarz
ą
dzania kapitałem intelektualnym
powinien uwzgl
ę
dnia
ć
strategi
ę
firmy oraz jasno
przedstawia
ć
informacje o roli i znaczeniu kapitału
intelektualnego w procesie zarz
ą
dzania.
Powi
ą
zanie zarz
ą
dzania kapitałem intelektualnym ze
strategi
ą
firmy i procesem zarz
ą
dczym podkre
ś
la
ukierunkowanie tego procesu na przyszło
ść
.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym
Informacja o celach, aktywno
ś
ci i procesach oraz ich
rezultatach jest czynnikiem decyduj
ą
cym w
zarz
ą
dzaniu kapitałem intelektualnym.
Aby jednak uzyska
ć
zdolno
ść
do wykorzystania tych
informacji, nale
Ŝ
y zidentyfikowa
ć
aktywa
niematerialne, dokona
ć
ich pomiaru i
zaprezentowa
ć
je wewn
ą
trz organizacji.
Proces zarz
ą
dzania kapitałem intelektualnym
obejmuje wi
ę
c okre
ś
lenie kapitału intelektualnego,
jego identyfikacj
ę
, kategoryzacj
ę
, pomiar i
prezentowanie interesariuszom wewn
ę
trznym.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym
Głównym celem zarz
ą
dzania kapitałem
intelektualnym jest wi
ę
c rozpoznanie
(identyfikacja) poszczególnych elementów
aktywów niematerialnych, ich pomiar oraz
odpowiednie wykorzystywanie i rozwijanie
w celu osi
ą
gni
ę
cia celów strategicznych.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym
Wła
ś
ciwe i efektywne zarz
ą
dzanie kapitałem
intelektualnym wymaga podj
ę
cia nast
ę
puj
ą
cych
działa
ń
:
identyfikacji i kategoryzacji kapitału intelektualnego,
pomiaru i przechowywania informacji dotycz
ą
cych
kapitału intelektualnego,
ochrony posiadanego kapitału intelektualnego,
powi
ę
kszania i odnawiania kapitału intelektualnego –
zbudowanie kultury przedsi
ę
biorstwa, która ceni i
wynagradza dzielenie si
ę
wiedz
ą
oraz zdobywanie
nowej wiedzy zarówno wewn
ą
trz, jak i na zewn
ą
trz
organizacji,
upowszechnianie koncepcji kapitału intelektualnego.
Zarządzanie kapitałem intelektualnym
Aby ułatwi
ć
proces zarz
ą
dzania kapitałem intelektualnym, warto
odpowiedzie
ć
na cztery wa
Ŝ
ne pytania:
W jaki sposób mo
Ŝ
na kategoryzowa
ć
kapitał intelektualny i
jakie zale
Ŝ
no
ś
ci wyst
ę
puj
ą
pomi
ę
dzy jego poszczególnymi
kategoriami?
Dlaczego dokonuje si
ę
pomiaru kapitału intelektualnego,
czyli jakie s
ą
główne motywy podj
ę
cia procesu pomiaru jego
wielko
ś
ci?
Jakie powinno by
ć
podej
ś
cie do pomiaru i prezentacji
kapitału intelektualnego, czyli jak formułuje si
ę
teoretyczne
uzasadnienia, zało
Ŝ
enia, formalne wzory i procedury
pomiaru i prezentacji kapitału intelektualnego?
Jakie korzy
ś
ci odnosi przedsi
ę
biorstwo, które podj
ę
ło
wysiłek i zarz
ą
dza dost
ę
pnym kapitałem intelektualnym?
Zarządzanie kapitałem intelektualnym
Na potrzeby wewn
ę
trzne ka
Ŝ
da firma mo
Ŝ
e
rozwija
ć
własny, dostosowany do jej
charakteru i bardziej uszczegółowiony model
zarz
ą
dzania kapitałem intelektualnym,
powinna jednak posługiwa
ć
si
ę
w jego
ramach zarówno jasnymi definicjami samego
poj
ę
cia kapitału intelektualnego i
poszczególnych jego kategorii, jak i
znormalizowanymi metodami jego pomiaru.
Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą
Zarz
ą
dzanie kapitałem intelektualnym i
zarz
ą
dzanie wiedz
ą
współistniej
ą
, s
ą
powi
ą
zane i maj
ą
wiele wspólnych cech.
S
ą
jakby dwiema gał
ę
ziami tego samego
drzewa.
Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą
Zarz
ą
dzanie kapitałem intelektualnym i zarz
ą
dzanie
wiedz
ą
ró
Ŝ
ni
ą
si
ę
głównie stopniem dynamiki.
Zarz
ą
dzanie kapitałem intelektualnym jest procesem
o charakterze statycznym, podczas gdy zarz
ą
dzanie
wiedz
ą
jest bardziej dynamiczne.
Zintegrowane zarz
ą
dzanie wiedz
ą
i kapitałem
intelektualnym zakłada poł
ą
czenie elementów obu
koncepcji, wskazuj
ą
c na
ś
cisł
ą
zale
Ŝ
no
ść
mi
ę
dzy
kreowaniem warto
ś
ci przedsi
ę
biorstwa przy u
Ŝ
yciu
aktywów niematerialnych.
Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą
Nale
Ŝ
y podkre
ś
li
ć
,
Ŝ
e firma jest w stanie tworzy
ć
swoj
ą
warto
ść
na podstawie dost
ę
pnego jej kapitału
intelektualnego tylko wówczas, gdy wszystkie jego
elementy składowe b
ę
d
ą
współistnie
ć
i harmonijnie
współdziała
ć
.
Gwarantem takiego stanu rzeczy jest ł
ą
czenie
składników kapitału intelektualnego z procesem
zarz
ą
dzania wiedz
ą
, prowadz
ą
ce do przejrzystych
przepływów mi
ę
dzy poszczególnymi komponentami
(na przykład kapitał ludzki oznacza pokłady wiedzy
pracowników zawarte w ich zdolno
ś
ciach,
do
ś
wiadczeniu i kompetencjach).
Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą
W ramach procesów integracyjnych obie koncepcje:
zarz
ą
dzanie kapitałem intelektualnym i zarz
ą
dzanie
wiedz
ą
mog
ą
tworzy
ć
spójny system, w którym
zarz
ą
dzanie kapitałem intelektualnym ma
charakter strategiczny i koncentruje si
ę
wokół
budowania oraz zarz
ą
dzania aktywami
niematerialnymi (intelektualnymi), w tym wiedz
ą
,
podczas gdy zarz
ą
dzanie wiedz
ą
ma charakter
taktyczny i operacyjny, i dotyczy głównie
szczegółowych aspektów tworzenia, kodyfikacji,
transferu i wykorzystania wiedzy (b
ę
d
ą
c metod
ą
wspomagaj
ą
c
ą
wykorzystanie i rozwój kapitału
intelektualnego w przedsi
ę
biorstwie).
Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą
Komplementarno
ść
koncepcji zakłada ich
integracj
ę
.
Zarz
ą
dzanie kapitałem intelektualnym i
zarz
ą
dzanie wiedz
ą
ró
Ŝ
ni
ą
si
ę
stopniem
dynamiki. Zarz
ą
dzanie kapitałem
intelektualnym jest procesem o charakterze
statycznym, podczas gdy zarz
ą
dzanie wiedz
ą
jest bardziej dynamiczne.
Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą
Okre
ś
lenie
ź
ródeł wiedzy, istnienie wiedzy
ukrytej rezyduj
ą
cej w poszczególnych
pracownikach, relacje mi
ę
dzy wiedz
ą
a
praktyczn
ą
realizacj
ą
procesów itp., mog
ą
stanowi
ć
problem w ich identyfikacji i
pomiarze (główne zadania zarz
ą
dzania
kapitałem intelektualnym), st
ą
d
wypracowanie odr
ę
bnych narz
ę
dzi mo
Ŝ
e
słu
Ŝ
y
ć
efektywniejszemu wykorzystaniu
ukrytego potencjału przedsi
ę
biorstwa.
Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą
Zarz
ą
dzanie kapitałem intelektualnym ma na celu
wypracowanie nowych standardów i narz
ę
dzi
rejestracji wszelkich mo
Ŝ
liwych pozycji aktywów
niematerialnych, przybieraj
ą
c posta
ć
bardziej
analityczn
ą
, zarz
ą
dzanie wiedz
ą
za
ś
– „aktywnym
zasobem” d
ąŜ
y do stworzenia metod
kompleksowego, „
Ŝ
ywego” procesu
rozci
ą
gaj
ą
cego si
ę
na wszystkie sfery i aspekty
funkcjonowania przedsi
ę
biorstwa, odnajduj
ą
c
ź
ródła,
sposoby gromadzenia i zastosowania wiedzy (jawnej,
ukrytej, formalnej, nieformalnej itd.).
Zarządzanie IC i zarządzanie wiedzą
Relacje zachodz
ą
ce mi
ę
dzy kapitałem intelektualnym
i wiedz
ą
porz
ą
dkuj
ą
oraz opisuj
ą
niektóre modele
zarz
ą
dzania nimi.
Zarz
ą
dzanie kapitałem intelektualnym jest jednym
z podsystemów nierozerwalnie współpracuj
ą
cym z
podsystemem zarz
ą
dzania wiedz
ą
, zarz
ą
dzania
informacj
ą
i komunikacj
ą
oraz pozostałymi
podsystemami tworzonymi w zale
Ŝ
no
ś
ci od wielko
ś
ci
i rodzaju działalno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa.
Mog
ą
to by
ć
podsystemy zarz
ą
dzania, takie jak:
zarz
ą
dzanie zmian
ą
, zarz
ą
dzanie projektami,
zarz
ą
dzanie jako
ś
ci
ą
, zarz
ą
dzanie innowacyjno-
partycypacyjne itp. Znacznym zmianom ulega kształt
struktury organizacyjnej, która przyjmuje sieciowy
charakter.
Na podstawie:
M. Mroziewski, Kapitał intelektualny
współczesnego przedsi
ę
biorstwa, Difin,
Warszawa 2008
Kreowanie kapitału intelektualnego
Główne znaczenie maj
ą
te składowe kapitału
intelektualnego, które umo
Ŝ
liwiaj
ą
tworzenie nowych
warto
ś
ci.
Współczesne organizacje musz
ą
cechowa
ć
si
ę
relatywn
ą
innowacyjno
ś
ci
ą
.
W gospodarce wiedzy jest to wła
ś
ciwo
ść
umo
Ŝ
liwiaj
ą
ca utrzymanie konkurencyjno
ś
ci i
osi
ą
ganie przewagi konkurencyjnej.
Zarz
ą
dzanie wiedz
ą
staje si
ę
standardowym
działaniem i kluczow
ą
kompetencj
ą
przedsi
ę
biorstw.
Przewag
ę
konkurencyjn
ą
mo
Ŝ
na osi
ą
ga
ć
poprzez
wyró
Ŝ
niaj
ą
ce si
ę
kompetencje wynikaj
ą
ce z
kreowania nowych pomysłów w sferze
prowadzonego biznesu oraz trudno
ś
ci w zakresie ich
imitacji przez konkurentów.
Kreowanie kapitału intelektualnego
Zale
Ŝ
no
ść
mi
ę
dzy kreatywno
ś
ci
ą
, trudno
ś
ci
ą
imitacji zasobów a ich warto
ś
ci
ą
w
budowaniu wyró
Ŝ
niaj
ą
cych kompetencji
Kreowanie nowych pomysłów w
sferze prowadzonego biznesu
WYRÓśNIAJĄCA
KOMPETENCJA
Co musimy posiadać, aby móc
konkurować?
KLUCZOWE
KOMPETENCJE
Jakie rutynowe działania
musimy sami wykonywać lub
zakontraktować?
KOMPETENCJE
RUTYNOWE
Dotyczą stopnia wykorzystania
posiadanych zasobów
ZDOLNOŚCI
Rzeczowe, rynkowe, ludzkie,
intelektualne, organizacyjne,
relacyjne
ZASOBY
W
A
R
T
O
Ś
Ć
Z
A
S
O
B
Ó
W
T
R
U
D
N
O
Ś
Ć
I
M
IT
A
C
JI
W
Z
R
O
S
T
Z
N
A
C
Z
E
N
IA
S
K
Ł
A
D
O
W
Y
C
H
K
A
P
IT
A
Ł
U
I
N
T
E
L
E
K
T
U
A
L
N
E
G
O
W
R
E
L
A
C
JI
D
O
Z
A
S
O
B
Ó
W
M
A
T
E
R
IA
L
N
Y
C
H
W
B
U
D
O
W
A
N
IU
P
R
Z
E
W
A
G
I
K
O
N
K
U
R
E
N
C
Y
JN
E
J
Kreowanie kapitału intelektualnego
W warunkach globalizacji, osi
ą
gni
ę
cie
długookresowej przewagi konkurencyjnej
poprzez wyró
Ŝ
niaj
ą
ce si
ę
kompetencje, jest
mo
Ŝ
liwe tylko dzi
ę
ki aktywom
intelektualnym, generowanym przez ludzi
zwi
ą
zanych z przedsi
ę
biorstwem.
Sprawdzonym sposobem wyzwolenia ludzkiej
kreatywno
ś
ci i innowacyjno
ś
ci jest
zapewnienie pracownikom przyjaznych
warunków do twórczej pracy.
Kreowanie kapitału intelektualnego
Ludzk
ą
kreatywno
ść
w wi
ę
kszym stopniu wyzwalaj
ą
organizacje o charakterze wspólnotowym ni
Ŝ
o strukturze
hierarchicznej.
Ludzi przyci
ą
ga do wspólnoty poczucie wa
Ŝ
nego celu, a
nie potrzeba ekonomiczna.
We wspólnocie funkcjonuj
ą
szersze mo
Ŝ
liwo
ś
ci działania,
ni
Ŝ
w strukturach hierarchicznych, gdzie zakres pracy jest
ograniczany obowi
ą
zkami słu
Ŝ
bowymi.
Klimat wspólnotowy stwarza to,
Ŝ
e zaanga
Ŝ
owanie ludzi
wynika z ich ch
ę
ci osi
ą
gania satysfakcji, a nie z korzy
ś
ci
finansowych.
We wspólnocie kontrole sprawuj
ą
w wi
ę
kszym stopniu
koledzy po fachu ni
Ŝ
przeło
Ŝ
eni.
Z przedstawionych powodów wspólnoty
zwielokrotniaj
ą
mo
Ŝ
liwo
ś
ci tkwi
ą
ce w ludziach.
Kreowanie kapitału intelektualnego
Podstaw
ą
wspólnoty s
ą
wi
ę
zi moralne, dotycz
ą
ce szczególnej
relacji do innych obj
ę
tych kategori
ą
„My”. Termin „My” odnosi
si
ę
do tych osób, które obdarzamy zaufaniem, wobec których
post
ę
pujemy lojalnie, których sprawy nas solidarnie obchodz
ą
.
Postawy zwi
ą
zane z kategori
ą
„My” wyznaczaj
ą
trzy składniki
wi
ę
zi moralnej:
zaufanie, czyli oczekiwanie godnego post
ę
powania innych
wobec nas,
lojalno
ść
, czyli powinno
ść
nienaruszania zaufania, jakim
jeste
ś
my obdarzeni przez innych i wywi
ą
zania si
ę
z
podj
ę
tych zobowi
ą
za
ń
,
solidarno
ść
, czyli troska o interesy innych i gotowo
ść
podj
ę
cia działa
ń
na ich rzecz, nawet, gdy narusza to nasze
własne interesy.
Kreowanie kapitału intelektualnego
Istotnym czynnikiem umo
Ŝ
liwiaj
ą
cym
pobudzanie innowacyjno
ś
ci i kreatywno
ś
ci
ludzkiej w przedsi
ę
biorstwach jest tzw.
uczciwe podej
ś
cie w zarz
ą
dzaniu. Rodzi
ono zaufanie i zaanga
Ŝ
owanie, które staj
ą
si
ę
zaczynem dobrowolnej współpracy i
generowania pomysłów na rzecz wspierania
biznesu.
Koncepcja uczciwego zarz
ą
dzania opiera si
ę
na trzech wzajemnie uzupełniaj
ą
cych si
ę
zasadach:
Kreowanie kapitału intelektualnego
Anga
Ŝ
owanie oznacza udział pracowników w
podejmowaniu decyzji, które ich dotycz
ą
,
poprzez zach
ę
canie ich do wyra
Ŝ
ania opinii,
kwestionowania pomysłów i zało
Ŝ
e
ń
, jakie
prezentuj
ą
inni. Poprzez wł
ą
czanie
pracowników w procesy decyzyjne kadra
kierownicza okazuje szacunek dla nich, jako
ludzi i dla ich pomysłów. Mo
Ŝ
liwo
ść
krytyki
wpływa na dyscyplin
ę
ich my
ś
lenia.
Kreowanie kapitału intelektualnego
Wyja
ś
nianie - celem tej zasady jest to, by ka
Ŝ
dy, kto
uczestniczy w procesach decyzyjnych i odczuwa ich
skutki, rozumiał, dlaczego ostateczne decyzje s
ą
takie, a nie inne. Wyja
ś
nianie przesłanek stoj
ą
cych
za konkretnymi decyzjami upewnia pracowników,
Ŝ
e
mened
Ŝ
erowie wzi
ę
li pod uwag
ę
ich opinie,
Ŝ
e podj
ę
li
te decyzje bezstronnie, w ogólnym interesie firmy.
Wyja
ś
nianie daje pracownikom podstawy, by ufa
ć
intencjom mened
Ŝ
erów nawet wtedy, gdy ci
odrzucaj
ą
ich pomysły. Jest to równie
Ŝ
forma
komunikacji zwrotnej, dzi
ę
ki której obie strony mog
ą
wiele si
ę
nauczy
ć
.
Kreowanie kapitału intelektualnego
Precyzowanie oczekiwa
ń
- polega na tym,
Ŝ
e po podj
ę
ciu decyzji mened
Ŝ
erowie w
klarowny sposób okre
ś
laj
ą
nowe reguły gry.
Bez wzgl
ę
du na to, jak du
Ŝ
e b
ę
d
ą
te
oczekiwania, pracownicy powinni wiedzie
ć
z
góry, według jakich kryteriów b
ę
dzie
oceniana ich praca i co im grozi za
niespełnienie wymaga
ń
. Musz
ą
te
Ŝ
zna
ć
nowe cele i kamienie milowe, a tak
Ŝ
e
orientowa
ć
si
ę
, kto za co odpowiada.
Kreowanie kapitału intelektualnego
Analiza porównawcza tradycyjnego zarz
ą
dzania i koncepcji uczciwego
podej
ś
cia do zarz
ą
dzania w relacji do efektywno
ś
ci pracy
Tradycyjne zarz
ą
dzanie Uczciwe podej
ś
cie do zarz
ą
dzania
Narzędzia
zarządzania
- przydział zasobów
- materialne zachęty
- struktura organizacyjna
- angaŜowanie
- wyjaśnianie
- precyzowanie oczekiwań
Nastawienie
Zadowolenie w wyniku:
„ZasłuŜyłem na to”
Zaufanie i zaangaŜowanie:
„Czuję, Ŝe moja opinia się liczy”
Zachowanie
Aktywność obowiązkowa:
„Zrobię to, co mi kaŜą
Aktywność dobrowolna; „Zrobię
więcej niŜ muszę”
Efektywność pracy
Spełnianie oczekiwań
Przekraczanie oczekiwań
Własna inicjatywa
Kreowanie kapitału intelektualnego
Kreowanie kapitału intelektualnego w
przedsi
ę
biorstwie zwi
ą
zane jest z zarz
ą
dzaniem
wyzwaniami.
Dla współczesnego przedsi
ę
biorstwa wyzwaniem
jest wi
ę
c ukształtowanie kapitału intelektualnego
kompatybilnego z kultur
ą
integracyjn
ą
.
Proces kreowania kapitału intelektualnego,
kompatybilnego z cechami kultury integracyjnej,
ukazuje potrzeb
ę
zastosowania nowego
podej
ś
cia do zarz
ą
dzania aktywami
niematerialnymi.
Kreowanie kapitału intelektualnego
Sprowadza si
ę
to do zbioru działa
ń
obejmuj
ą
cych:
u
ś
wiadomienie konieczno
ś
ci posiadania przez
przedsi
ę
biorstwo wyró
Ŝ
niaj
ą
cych si
ę
kompetencji
dzi
ę
ki indywidualnym i twórczym pomysłom oraz
kreatywno
ś
ci organizacyjnej,
identyfikowanie mo
Ŝ
liwo
ś
ci i warunków do
uczenia si
ę
, pozyskiwania i gromadzenia wiedzy,
przekazywania wiedzy i do
ś
wiadcze
ń
wewn
ą
trz
przedsi
ę
biorstwa, w celu tworzenia nowej wiedzy i
wyró
Ŝ
niaj
ą
cych kompetencji.
tworzenie dogodnych warunków organizacyjnych,
duchowych, emocjonalnych, materialnych do
twórczej pracy, aby osi
ą
gn
ąć
efekt synergii w
kreatywnej działalno
ś
ci,
Kreowanie kapitału intelektualnego
Cd.
przekształcanie osi
ą
gni
ęć
kapitału ludzkiego,
kapitału społecznego w kapitał strukturalny
przedsi
ę
biorstwa w celu ochrony i wzmocnienia
efektów pracy intelektualnej ludzi,
wdra
Ŝ
anie i podtrzymywanie stylów zarz
ą
dzania
opartych na zasadach uczciwego zarz
ą
dzania
oraz buduj
ą
cych wspólnot
ę
organizacyjn
ą
, o
cechach wynikaj
ą
cych z efektywno
ś
ci
adaptacyjnej,
okre
ś
lenie systemu warto
ś
ciowania kapitału
intelektualnego
Kreowanie kapitału intelektualnego
Cd.
diagnozowanie stanu kapitału intelektualnego, ze
wzgl
ę
du na mo
Ŝ
liwo
ś
ci tworzenia nowych warto
ś
ci
oraz prognozowanie jego zmian, aby utrzymywa
ć
konkurencyjno
ść
przedsi
ę
biorstwa w długim
okresie,
tworzenie, wdra
Ŝ
anie i kontynuowanie
rozwi
ą
za
ń
, które inicjuj
ą
powszechn
ą
dyskusj
ę
o
przyszło
ś
ci przedsi
ę
biorstwa, o wynikach oceny
kapitału intelektualnego i zakładanych kierunkach
jego modelowania.
Funkcje zarządzania w kreatywnej
organizacji
Struktura kreatywnej organizacji wymaga weryfikacji,
dominuj
ą
cych aktualnie, funkcji zarz
ą
dzania.
Koncentruj
ą
si
ę
one wokół trzech głównych
procesów:
Procesów realnych, w trakcie których nast
ę
puje
przetwarzanie materiałów, surowców i energii w
nowo wytworzone produkty lub usługi, które zasilaj
ą
otoczenie zewn
ę
trzne przedsi
ę
biorstwa.
Procesów regulacyjnych, charakteryzuj
ą
cych si
ę
przepływem i przetwarzaniem informacji, które s
ą
niezb
ę
dne ze wzgl
ę
du na utrzymanie przebiegu
procesów realnych zgodnie z zało
Ŝ
eniami.
Procesów społecznych, polegaj
ą
cych na
kształtowaniu si
ę
okre
ś
lonych stosunków mi
ę
dzy
lud
ź
mi zarówno w trakcie realizacji procesów
realnych, jak i regulacyjnych.
Funkcje zarządzania w kreatywnej
organizacji
Realizowanie wymienionych procesów stwarza konieczno
ść
działa
ń
kierowniczych w zakresie:
zasilania przedsi
ę
biorstwa w zasoby: ludzkie, finansowe,
materialne, niematerialne,
wykorzystywania zasobów w celu osi
ą
gni
ę
cia zało
Ŝ
onych
efektów bez zb
ę
dnego marnotrawstwa,
pomna
Ŝ
ania zasobów, co jest ostatecznym efektem
działalno
ś
ci gospodarczej i działa
ń
kierowniczych. Główne
formy pomna
Ŝ
ania zasobów to: wypracowanie nadwy
Ŝ
ki
finansowej; wzrost kwalifikacji, kompetencji, do
ś
wiadcze
ń
,
kultury mened
Ŝ
erów i pracowników; innowacje, własne
patenty, rozwój zbiorowej m
ą
dro
ś
ci organizacji i kapitału
intelektualnego,
wzbogacania otoczenia w wytwarzane dobra lub usługi w
taki sposób, aby przychody ze sprzeda
Ŝ
y produktów były
dostatecznie wy
Ŝ
sze ni
Ŝ
koszty ich wytworzenia; ró
Ŝ
nica
mi
ę
dzy przychodami a kosztami okre
ś
la bowiem wydajno
ść
(efektywno
ść
) ekonomiczn
ą
.
Funkcje zarządzania w kreatywnej
organizacji
Funkcje zarz
ą
dzania w szerszym uj
ę
ciu
obejmuj
ą
:
Planowanie (planning)
Organizowanie (organizing)
Zapewnienie obsady kadrowej (staffing), tzn
zdobywanie i szkolenie kadr,
zagwarantowanie odpowiednich warunków
pracy, rozwijanie utrzymywanie zasobów
ludzkich, ocenianie i wynagradzanie kadr.
Funkcje zarządzania w kreatywnej
organizacji
Cd
Bie
Ŝą
ce kierowanie prac
ą
(directing), tzn. bie
Ŝą
ce
podejmowanie poszczególnych decyzji i ich przekształcanie
w instrukcje szczegółowe lub ogólne. Wyró
Ŝ
niaj
ą
ce
zagadnienia z tej funkcji zarz
ą
dzania to: motywowanie,
komunikowanie i eliminowanie konfliktów.
Koordynowanie (coordinating), tzn. wsz
ę
dzie i zawsze
aktualne s
ą
zadania ł
ą
czenia ró
Ŝ
nych elementów procesu
pracy.
Bie
Ŝą
ce informowanie przeło
Ŝ
onych o przebiegu realizacji
zada
ń
(reporting); funkcja ta zobowi
ą
zuje do informowania
szczebla nadrz
ę
dnego o rezultatach pracy własnej i
podległych pracowników.
Opracowanie i kontrolowanie bud
Ŝ
etu (budgeting), tzn.
zapewnienie realizacji wszystkich zada
ń
nale
Ŝą
cych
zwłaszcza do opracowania i kontroli bud
Ŝ
etu.
Kontrolowanie (controlling)
Przedsiębiorczy styl zarządzania
Przedsi
ę
biorczy styl zarz
ą
dzania jako czynnik
rozwoju kapitału intelektualnego.
Styl ten koncentruje si
ę
głównie wokół zasad i
instytucji ładu organizacyjnego, takich jak:
Członkowie sami lub w ramach organizacji poszukuj
ą
szans niezale
Ŝ
nie od ilo
ś
ci zasobów, jakie maj
ą
pod
kontrol
ą
; czuj
ą
si
ę
jak wewn
ę
trzni przedsi
ę
biorcy,
czyli traktuj
ą
wykonywane projekty tak, jakby
prowadzili swoje mikroprzedsi
ę
biorstwa wewn
ą
trz
wi
ę
kszej organizacji.
Szanse s
ą
podejmowane szybko i z du
Ŝ
ym
zaanga
Ŝ
owaniem; organizacja stara si
ę
jak
najbardziej zwi
ę
ksza
ć
tworzenie warto
ś
ci poprzez
wykorzystywanie szans z jednoczesnym
zmniejszaniem ilo
ś
ci potrzebnych zasobów.
Przedsiębiorczy styl zarządzania
Cd
Badanie mo
Ŝ
liwo
ś
ci odbywa si
ę
poprzez
wieloetapowe anga
Ŝ
owanie ograniczonych ilo
ś
ci
zasobów i podejmowanie niewielkiego ryzyka na
ka
Ŝ
dym etapie działania.
Struktura przedsi
ę
biorstwa jest struktur
ą
organiczn
ą
,
cechuj
ą
c
ą
si
ę
atmosfer
ą
otwarto
ś
ci i wspólnoty, co
czyni z niej kreatywn
ą
organizacj
ę
.
Koordynowane jest pozyskiwanie kluczowych
zasobów nieb
ę
d
ą
cych w posiadaniu organizacji.
Kierownictwo szuka głównie pomysłu na
przedsi
ę
biorstwo, a nie na produkt.
Pracownicy maj
ą
poczucie niezale
Ŝ
no
ś
ci i
odpowiedzialno
ś
ci (czasami finansowej) za
powodzenie projektu i wła
ś
ciwe wykorzystanie szansy.
Przedsiębiorczy styl zarządzania
Cd
Wynagrodzenie pracowników, a tak
Ŝ
e wielko
ść
bud
Ŝ
etu przyznanego w przyszło
ś
ci, zale
Ŝ
e
ć
b
ę
d
ą
od
sukcesu projektu. Redukowanie asymetrii
organizacyjnej głównie w wymiarze: dochodowym,
informacyjnym, kompensacyjnym, kulturowym,
emocjonalnym.
Organizacje zach
ę
caj
ą
pracowników do zgłaszania
i wymiany pomysłów, eksperymentowania i
twórczo
ś
ci, dzi
ę
ki czemu rozwijaj
ą
kultur
ę
przedsi
ę
biorczo
ś
ci, w której nowe pomysły s
ą
cenione i
poszukiwane.
Organizacje szukaj
ą
otoczenia pełnego idei i szans,
s
ą
nastawione na urzeczywistnienie ich szybkiego
wzrostu.
Cały system produkcji jest ustawiony tak,
Ŝ
e wszystkie
elementy działaj
ą
na rzecz cało
ś
ci.
Przedsiębiorczy styl zarządzania
Cd
Dbało
ść
o bezpiecze
ń
stwo ludzi, w wymiarze warunków
pracy i socjalnym; przestrzeganie zasad uczciwego
zarz
ą
dzania (anga
Ŝ
owanie, wyja
ś
nianie, precyzowanie
oczekiwa
ń
); wykorzystywanie technologii na rzecz
wspierania ludzi, a nie ich zast
ę
powania.
Funkcjonowanie przedsi
ę
biorstwa w ramach dalekosi
ęŜ
nej
koncepcji zwi
ą
zanej z wytwarzaniem warto
ś
ci dla klienta,
społecze
ń
stwa i gospodarki.
Dbało
ść
o zasób wiedzy organizacyjnej, poprzez
stabilno
ść
zatrudnienia, powoln
ą
promocj
ę
oraz bardzo
starannie przemy
ś
lane systemy sukcesji na stanowiskach.
Kandydatami na stanowiska mened
Ŝ
erskie powinni by
ć
wył
ą
cznie wła
ś
ni mened
Ŝ
erowie, dbaj
ą
cy o warto
ś
ci
przedsi
ę
biorstwa, identyfikuj
ą
cy si
ę
z dalekosi
ęŜ
n
ą
koncepcj
ą
przedsi
ę
biorstwa. W działaniach kadrowych
musz
ą
by
ć
uwzgl
ę
dniane sta
Ŝ
i akceptowanie podstawowej
ideologii.
Przedsiębiorczy styl zarządzania
Cd
Liderzy musz
ą
by
ć
wzorcami osobowymi, musz
ą
oni
rozumie
ć
codzienn
ą
prac
ę
we wszystkich jej szczegółach,
aby móc by
ć
dla pracowników najlepszym nauczycielem
ogólnej koncepcji przedsi
ę
biorstwa; liderzy powinni by
ć
wychowywani wewn
ą
trz przedsi
ę
biorstwa i powinni
tworzy
ć
atmosfer
ę
wspólnoty organizacyjnej.
Uczenie si
ę
dzi
ę
ki standaryzacji najlepszych praktyk.
Stosowanie refleksji (hansei), by przy okazji osi
ą
gni
ę
cia
kolejnych kamieni milowych czy uko
ń
czenia projektu
otwarcie okre
ś
li
ć
wszystkie jego wady. Opracowanie
ś
rodków zaradczych w celu unikni
ę
cia powtarzalno
ś
ci
tych samych bł
ę
dów. Niezb
ę
dne s
ą
ci
ą
głe poszukiwania
usprawnie
ń
, cho
ć
by drobnych, we wszystkich dziedzinach.
Na podstawie:
M. Juchnowicz, Elastyczne zarzadzanie
kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin,
Warszawa 2007
Elastyczne zarządzanie kapitałem
ludzkim
Funkcjonowanie organizacji wiedzy w warunkach
turbulentnego otoczenia, a wi
ę
c dynamicznie
dokonuj
ą
cych si
ę
, gł
ę
bokich zmian oraz
towarzysz
ą
cej im niepewno
ś
ci, wymaga stworzenia
nowego paradygmatu zarz
ą
dzania.
W sferze ludzkiej przejawia si
ę
w zast
ą
pieniu
koncepcji „zasobowej” koncepcj
ą
zarz
ą
dzania
kapitałem ludzkim.
Ewolucja ta jest naturaln
ą
konsekwencj
ą
faktu,
Ŝ
e to
kapitał ludzki staje si
ę
głównym kreatorem
warto
ś
ci oraz czynnikiem determinuj
ą
cym pozycj
ę
konkurencyjn
ą
firmy.
Elastyczne zarządzanie kapitałem
ludzkim
Specyfika organizacji opartych na wiedzy stawia
przed osobami na stałe zatrudnionymi w tych
organizacjach, a tak
Ŝ
e z nimi współpracuj
ą
cymi,
nowe wymagania.
Sylwetk
ę
pracownika wiedzy wyznaczaj
ą
dwie
główne cechy:
permanentny rozwój
otwarcie na zmiany.
Cech
ą
szczególn
ą
koncepcji zarz
ą
dzania kapitałem
ludzkim jest elastyczno
ść
, w wymiarze
organizacyjnym oraz jednostkowym.
Elastyczne zarządzanie kapitałem
ludzkim
Biznesowe podej
ś
cie do zarz
ą
dzania
kapitałem ludzkim wymaga znajomo
ś
ci
metod analizy i pomiaru warto
ś
ci, a tak
Ŝ
e
pomiaru elastyczno
ś
ci kapitału ludzkiego.
Konsekwencj
ą
nowego podej
ś
cia do
zarz
ą
dzania kapitałem ludzkim jest
zastosowanie instrumentów zarz
ą
dzania,
opartych na modelu kompetencyjnym.
Elastyczne zarządzanie kapitałem
ludzkim
Model kompetencyjny operacjonalizowany jest we
wszystkich obszarach zarz
ą
dzania kapitałem
ludzkim.
W rezultacie w organizacji wiedzy powstaje
zintegrowany system ZKL, zło
Ŝ
ony z nast
ę
puj
ą
cych
podsystemów:
identyfikowanie potrzebnego organizacji potencjału
kompetencyjnego,
pozyskanie po
Ŝą
danych kompetencji,
rozwój potencjału kompetencyjnego organizacji oraz
poszczególnych pracowników,
wynagradzanie kompetencji.
Kapitał ludzki w organizacji
wiedzy
Tradycyjne zarz
ą
dzanie kadrami/personelem
zast
ą
piła w połowie lat 80-tych koncepcja
zarz
ą
dzania zasobami ludzkimi. Jej
wkładem w rozwój zarz
ą
dzania było:
zastosowanie perspektywy strategicznej w
decyzjach personalnych,
nadanie zasobom pracy rangi zasobu
kluczowego, ze wzgl
ę
du na jego
niepowtarzalno
ść
oraz trudno
ść
imitacji lub
substytucji.
Kapitał ludzki w organizacji
wiedzy
Gospodarka oparta na wiedzy doprowadziła do
zwrócenia uwagi
ś
wiata praktyki na jako
ś
ciowe
cechy tego zasobu.
Potencjał kompetencyjny pracowników oraz
wiedza organizacyjna stały si
ę
głównym sposobem
uzyskania i utrzymania przewagi konkurencyjnej.
Zdecydowała o tym szczególna elastyczno
ść
zasobu
ludzkiego, to znaczy mo
Ŝ
liwo
ść
szybkiego
dostosowywania si
ę
do zmian w strategii
działania firmy.
W gospodarce opartej na wiedzy d
ź
wigni
ą
zysku s
ą
ludzie, a nie pieni
ą
dze, budynki czy wyposa
Ŝ
enie
techniczne.
Kapitał ludzki w organizacji
wiedzy
W literaturze prezentowane s
ą
liczne okre
ś
lenia
istoty kapitału ludzkiego. Jedna z najcz
ęś
ciej
przytaczanych:
Kapitał ludzki to zasób wiedzy, umiej
ę
tno
ś
ci, zdrowia
i energii witalnej, zawarty w ka
Ŝ
dym człowieku i w
społecze
ń
stwie jako cało
ś
ci, okre
ś
laj
ą
cy zdolno
ś
ci do
pracy, do adaptacji do zmian w otoczeniu oraz
mo
Ŝ
liwo
ś
ci kreacji nowych rozwi
ą
za
ń
.
Istotne w definicji jest podkre
ś
lenie roli kapitału
ludzkiego w dynamicznie zmieniaj
ą
cym si
ę
ś
rodowisku, dla kreatywno
ś
ci i innowacyjno
ś
ci.
Kapitał ludzki w organizacji
wiedzy
Nowe podej
ś
cie do zarz
ą
dzania lud
ź
mi w organizacji
podkre
ś
la:
decyduj
ą
cy udział kapitału ludzkiego w tworzeniu
warto
ś
ci oraz okre
ś
leniu pozycji konkurencyjnej firmy,
traktowanie ludzi jako d
ź
wigni zysku, a nie elementu
kosztów,
kierowanie rozwojem pracowników, jako form
ą
wspólnej inwestycji pracowników i pracodawców,
elastyczne i dynamiczne zarz
ą
dzanie jako paradygmat
XXI wieku.
Kapitał ludzki w organizacji
wiedzy
W teorii kapitału ludzkiego wyst
ę
puj
ą
dwa
podej
ś
cia: makroekonomiczne, analizuj
ą
ce
kapitał zawarty w danym społecze
ń
stwie,
zwi
ą
zany z kreacj
ą
dochodu narodowego
oraz podej
ś
cie mikroekonomiczne.
Rozwa
Ŝ
ania mikroekonomiczne dotycz
ą
pozycji jednostki na rynku pracy,
koncentruj
ą
c si
ę
na problemach
inwestowania w rozwój i wykształcenie
człowieka oraz zwi
ą
zanym z tym
zró
Ŝ
nicowaniem dochodów.
Istota kapitału ludzkiego z
perspektywy organizacji
Cechami odró
Ŝ
niaj
ą
cymi kapitał ludzki od innych
kategorii kapitału jest:
jako
ś
ciowy charakter
trudny do ewidencji i pomiaru
kształtowany jest powoli, siłami własnymi jednostki i
organizacji
nie mo
Ŝ
e by
ć
przedmiotem obrotu towarowego
nie mo
Ŝ
e zmienia
ć
wła
ś
ciciela
jest unikalny, trudny do na
ś
ladowania przez
konkurencj
ę
Szczególn
ą
cech
ą
kapitału ludzkiego jest
wrodzona siła do generowania warto
ś
ci.
Jest to jedyny rodzaj kapitału, który mo
Ŝ
e
dodawa
ć
warto
ść
do siebie i przez siebie.
Istota kapitału ludzkiego z
perspektywy organizacji
Wszystkie inne zasoby, jak gotówka, kredyt,
materiały budynki, maszyny, energia, oferuj
ą
nic
innego jak oboj
ę
tny potencjał.
Nic nie dodaj
ą
do swojej warto
ś
ci, dopóki istota
ludzka: pracownik najni
Ŝ
szego szczebla, wysoko
kwalifikowany specjalista lub mened
Ŝ
er nie zwi
ę
ksz
ą
warto
ś
ci poprzez ich zastosowanie.
Kolejn
ą
szczególn
ą
cech
ą
kapitału ludzkiego jest
mo
Ŝ
liwo
ść
samoistnego wzrostu warto
ś
ci tego
kapitału, dzi
ę
ki permanentnemu uczeniu si
ę
, czy
nabywaniu do
ś
wiadczenia.
Istota kapitału ludzkiego z
perspektywy organizacji
Podkre
ś
la si
ę
,
Ŝ
e ludzie nie s
ą
własno
ś
ci
ą
firmy, lecz ich potencjał postawiony do
dyspozycji, u
Ŝ
yczony pracodawcy na
podstawie okre
ś
lonych stosunków prawnych,
którym w zwi
ą
zku z tym pracodawca mo
Ŝ
e
zarz
ą
dza
ć
.
Istota kapitału ludzkiego z
perspektywy organizacji
Kapitał ludzki w organizacji tworz
ą
nast
ę
puj
ą
ce czynniki:
cechy wnoszone do pracy, na które składaj
ą
si
ę
inteligencja, umiej
ę
tno
ś
ci,
przedsi
ę
biorczo
ść
, zaanga
Ŝ
owanie, a tak
Ŝ
e
stan zdrowia i kondycja psychofizyczna
zdolno
ść
do uczenia si
ę
: uzdolnienia,
kreatywno
ść
, „umiej
ę
tno
ść
przetrwania”,
obycie
motywacja dzielenia si
ę
informacjami i wiedz
ą
:
duch zespołu i orientacja na cel
Istota kapitału ludzkiego z
perspektywy organizacji
Kapitał ludzki tworz
ą
trzy elementy: kompetencje,
postawy i sprawno
ść
umysłowa.
Kompetencje to wiedza, umiej
ę
tno
ś
ci i mo
Ŝ
liwo
ś
ci
pracownika, które s
ą
w stanie tworzy
ć
now
ą
warto
ść
.
Sprawno
ść
umysłowa definiowana jest jako
umiej
ę
tno
ść
analizowania i syntetyzowania,
wyci
ą
gania wniosków, dostosowywania si
ę
do nowych
warunków oraz skłonno
ść
do innowacji.
Postawy, kształtowane s
ą
przez motywacje,
wyznawane pogl
ą
dy oraz zachowania.
Autorzy tej koncepcji uwa
Ŝ
aj
ą
,
Ŝ
e organizacja ma
niewielkie, ograniczone mo
Ŝ
liwo
ś
ci korekty postaw.
Istota kapitału ludzkiego z
perspektywy organizacji
Współczesne podej
ś
cie wymaga odchodzenia od
funkcjonalizmu w kierunku sieci tworzenia warto
ś
ci,
to znaczy interaktywnych, nieliniowo
skonfigurowanych elementów.
Zarz
ą
dzanie kapitałem ludzkim, tworz
ą
trzy,
wzajemnie przenikaj
ą
ce si
ę
obszary:
tworzenie kapitału ludzkiego
wykorzystanie kapitału ludzkiego
przekształcanie kapitału ludzkiego w kapitał
strukturalny
Istota kapitału ludzkiego z
perspektywy organizacji
Celowe jest wyodr
ę
bnienie nast
ę
puj
ą
cych
obszarów zarz
ą
dzania kapitałem ludzkim:
pozyskanie kapitału ludzkiego
rozwój
kształtowanie zaanga
Ŝ
owania
wykorzystanie zasobów wiedzy dla
osi
ą
gni
ę
cia zakładanych celów organizacji
Pracownik wiedzy
Organizacja wiedzy (organizacja ucz
ą
ca si
ę
lub
inteligentna) to organizacja, w której wiedza ma
warto
ść
strategiczn
ą
, która aktywnie inspiruje
pracowników do rozwoju oraz kreuje i wspiera ten
proces, a proces rozwoju jest zintegrowany ze
wszystkimi podsystemami procesu zarz
ą
dzania.
Istota organizacji wiedzy przejawia si
ę
: po pierwsze,
w zdolno
ś
ci do rozwoju i uczenia si
ę
, a po drugie w
zach
ę
caniu pracowników do kształcenia i
poszukiwania skutecznych rozwi
ą
za
ń
problemów,
jakie w tej organizacji wyst
ę
puj
ą
.
Pracownik wiedzy
Cechy ró
Ŝ
ni
ą
ce organizacje wiedzy od organizacji tradycyjnych
Organizacja tradycyjna/biurokratyczna
Organizacja wiedzy
Karanie za popełnione błędy
Uczenie się na błędach
Przypadkowe kierowanie pracowników na
kursy szkoleniowe
Ciągły trening personelu oraz planowane
szkolenia
Działanie na podstawie tradycyjnych
procedur pracy
Samodzielność inicjatyw
Rozdzielanie zadań, monitoring i kontrola
personelu przez kierownictwo
Prowadzenie przez kierownictwo coachingu,
tworzenie warunków pełnego wykorzystania
kompetencji pracowników
Wydawanie poleceń i kontrola ich
wykonania
Delegowanie uprawnień, pełna
decentralizacja zarządzania
Niepodejmowanie ryzyka, ostroŜne
postępowanie na podstawie formalnych
instrukcji
Zachęcanie do podejmowania ryzyka
Odradzanie eksperymentów
Inspirowanie do eksperymentowania
Pracownik wiedzy
Prowadzenie rewizji struktur i procesów
dopiero po wystąpieniu katastrofy lub
radykalnych zmian w otoczeniu
Częste korekty strategii i procedur działania
Brak zainteresowania inicjatywami
pracowników
Zachęcanie do zgłaszania pomysłów,
sugerowania rozwiązań
Podejmowanie decyzji instytucjonalnych
Podejmowanie decyzji na podstawie danych
empirycznych
Utrudnienia w prowadzeniu ścisłej
współpracy między działami, realizacja
zadań przez róŜne wydziały
Ś
cisła współpraca, organizacja projektowa
Pracownik wiedzy
Organizacje wiedzy powinno charakteryzowa
ć
specyficzne podej
ś
cie do pracowników:
ustanowienie wspólnych przekona
ń
, kultury
organizacji, która okre
ś
la jej to
Ŝ
samo
ść
,
doskonalenie umiej
ę
tno
ś
ci szybkiego uczenia si
ę
,
tworzenie warunków do zmian; po
Ŝą
danymi cechami
staj
ą
si
ę
: błyskotliwo
ść
, elastyczno
ść
i szybko
ść
działania,
wychodzenie poza dotychczasowe ograniczenia w
postaci sztywnego przydziału stanowisk i podziału
zakresu obowi
ą
zków oraz systemu zaszeregowania
pracowników.
Profil kompetencyjny pracownika
wiedzy
Do niedawna miar
ą
jako
ś
ci potencjału kadrowego
były kwalifikacje pracowników, wyra
Ŝ
one poziomem
wykształcenia formalnego, posiadanym
do
ś
wiadczeniem oraz umiej
ę
tno
ś
ciami niezb
ę
dnymi
do wykonywania danej pracy.
Współcze
ś
nie organizacje wiedzy b
ę
d
ą
zatrudnia
ć
współpracowników, w ró
Ŝ
nych formach i w ró
Ŝ
nym
charakterze, w celu dostarczenia pewnego zestawu
umiej
ę
tno
ś
ci i zachowa
ń
po
Ŝą
danych z punktu
widzenia danej organizacji, a nie w celu wykonywania
okre
ś
lonej pracy.
Profil kompetencyjny pracownika
wiedzy
Nowoczesny system zarz
ą
dzania kapitałem
ludzkim opiera si
ę
na kompetencjach.
Poj
ę
cie to obejmuje wiedz
ę
, umiej
ę
tno
ś
ci,
a tak
Ŝ
e uzdolnienia, style działania,
osobowo
ść
, wyznawane warto
ś
ci,
zainteresowania oraz inne cechy, które
u
Ŝ
ywane i rozwijane w procesie pracy,
prowadz
ą
do osi
ą
gania rezultatów zgodnych
ze strategicznymi zamierzeniami organizacji.
Profil kompetencyjny pracownika
wiedzy
Wiedza stanowi kluczowy, niemniej nie
zasadniczy komponent kompetencji
pracownika.
Kolejnym składnikiem s
ą
umiej
ę
tno
ś
ci,
rozumiane jako zdolno
ść
do wykorzystania
wiedzy w praktyce, do podejmowania i
rozwi
ą
zywania problemów.
Do
ś
wiadczenie pracownika mierzone jest
liczb
ą
pomysłów, a nie liczb
ą
lat pracy.
Szczególne znaczenie dla sukcesu firmy
maj
ą
postawy pracowników, na przykład
współdziałanie, czy identyfikacja z firm
ą
.
Profil kompetencyjny pracownika
wiedzy
Elementem kompetencji, lekcewa
Ŝ
onym niekiedy
przez pracodawców, s
ą
zainteresowania
pracowników.
Tymczasem jest faktem oczywistym,
Ŝ
e pracownikom
łatwiej osi
ą
gn
ąć
sukces zawodowy, kiedy realizuj
ą
zadania zwi
ą
zane z przedmiotem ich zainteresowa
ń
b
ę
d
ą
ce ich pasj
ą
.
Nie wystarczy ju
Ŝ
wykonywanie polece
ń
, lecz
zaanga
Ŝ
owanie intelektu, elastyczno
ść
i entuzjazm.
Najwa
Ŝ
niejsze jest
ś
wiadome d
ąŜ
enie do celu, jaki
chcemy osi
ą
gn
ąć
oraz umiej
ę
tno
ść
dostosowania si
ę
do zmieniaj
ą
cych si
ę
warunków.
Teraz licz
ą
si
ę
wyniki, jednak nie tylko bie
Ŝą
ce, lecz
tak
Ŝ
e perspektywiczne, a nie wło
Ŝ
ony wysiłek.
Profil kompetencyjny pracownika
wiedzy
Najbardziej cenionymi cechami pracowników s
ą
ch
ęć
rozwoju oraz umiej
ę
tno
ść
krytycznego my
ś
lenia.
W wyniku utraty poczucia bezpiecze
ń
stwa
zwi
ą
zanego z zatrudnieniem zmniejsza si
ę
lojalno
ść
pracowników wobec zatrudniaj
ą
cych ich
pracodawców.
Zostaj
ą
oni z firm
ą
tak długo, jak to jest korzystne dla
nich z punktu widzenia ich szans rozwoju.
Współczesny pracownik funkcjonuje w warunkach
turbulencji co powoduje,
Ŝ
e pracownik wiedzy
powinien by
ć
równocze
ś
nie kreatorem zmian.
Wymaga to kształtowania takich cech pracowników,
jak otwarcie na zmiany oraz umiej
ę
tno
ść
krytycznego
my
ś
lenia.
Profil kompetencyjny pracownika
wiedzy
W organizacjach XXI wieku cenionymi cechami
pracowników jest innowacyjno
ść
, rozumiana jako
aktywne poszukiwanie mo
Ŝ
liwo
ś
ci wprowadzenia
korzystnych dla firmy i jej klientów, zmian, a przede
wszystkim elastyczno
ść
.
Ta ostatnia cecha powinna przejawia
ć
si
ę
mi
ę
dzy
innymi w wi
ę
kszej ni
Ŝ
dotychczas skłonno
ś
ci do
wykonywania pracy w innych formach zatrudnienia,
poza umow
ą
o prac
ę
, a wi
ę
c w formach umów
cywilno-prawnych, czy pracy w oparciu o własn
ą
działalno
ść
gospodarcz
ą
, na zasadach
samozatrudnienia.
Profil kompetencyjny pracownika
wiedzy
Badanie wymaga
ń
polskich pracodawców w zakresie
kompetencji uniwersalnych pozwala pogrupowa
ć
je w
pi
ęć
najistotniejszych obszarów:
Komunikowanie si
ę
: znajomo
ść
j
ę
zyków obcych,
komunikatywno
ść
, opracowanie raportów.
Współpraca z innymi: zdolno
ś
ci interpersonalne,
umiej
ę
tno
ść
zarz
ą
dzania konfliktem, umiej
ę
tno
ś
ci
negocjacyjne, odporno
ść
na stres, kultura osobista.
Organizacja pracy: zdolno
ś
ci organizacyjne,
umiej
ę
tno
ść
anga
Ŝ
owania si
ę
w kilka projektów
równocze
ś
nie, praca w zespole, dobra organizacja
pracy, silna motywacja i zaanga
Ŝ
owanie,
samodzielno
ść
w działaniu.
Umiej
ę
tno
ś
ci analityczne: umiej
ę
tno
ść
analizy
statystycznej, umiej
ę
tno
ś
ci analityczne.
Wykorzystanie wyposa
Ŝ
enia stanowiska pracy:
obsługa sprz
ę
tu biurowego, obsługa PC.
Istota elastycznego zarządzania
kapitałem ludzkim
Funkcjonowanie, a na pewno osi
ą
gniecie
sukcesu, w warunkach turbulentnych zmian,
niepewno
ś
ci, wymaga szczególnej
kompetencji – elastyczno
ś
ci.
Elastyczno
ść
oznacza zdolno
ść
do zmiany i
reagowania, przy optymalnym nakładzie
czasu, wysiłku i produktywno
ś
ci, co ma
zapewni
ć
trwał
ą
przewag
ę
konkurencyjn
ą
.
Istota elastycznego zarządzania
kapitałem ludzkim
Elastyczno
ść
posiada trzy główne wymiary:
czas reakcji, zakres (gł
ę
boko
ść
) i koszt
reakcji.
Istot
ą
elastyczno
ś
ci organizacyjnej jest
zdolno
ść
przedsi
ę
biorstwa do
dostosowywania wewn
ę
trznej struktury i
procesów w odpowiedzi na zmiany
ś
rodowiska. Stanowi ona podstawowy
komponent organizacyjnej adaptacyjno
ś
ci.
Aspekty elastycznego zarządzania
kapitałem ludzkim
Elastyczno
ść
zarz
ą
dzania kapitałem ludzkim w
organizacji przejawia si
ę
w trzech aspektach:
Ilo
ś
ciowym – umiej
ę
tno
ść
zgodnego z prawem,
powi
ę
kszania lub zmniejszania zatrudnienia.
Funkcjonalnym – dotyczy głównie mo
Ŝ
liwo
ś
ci
swobodnego przemieszczania pracowników do
rozmaitych zada
ń
.
Finansowym – zwi
ą
zana jest z dostosowywaniem
konstrukcji systemów wynagrodze
ń
do zmieniaj
ą
cej si
ę
sytuacji finansowej organizacji oraz sytuacji na rynku
pracy.
Strategia zarządzania kapitałem
ludzkim
Podstawowy cel strategii ZKL – budowa kluczowych
kompetencji
Kluczowe kompetencje powinny by
ć
zgodne z modelem VRIO:
Cenne (Valuable) – tj. powinny pozwala
ć
na sprawne
działanie, tworzenie i dostarczanie warto
ś
ci.
Rzadkie (Rare) – w sytuacji, gdy kompetencje s
ą
powszechnie dost
ę
pne nie tworz
ą
przewagi konkurencyjnej,
gdy
Ŝ
mo
Ŝ
na zało
Ŝ
y
ć
, i
Ŝ
wszystkie dobre organizacje
dysponuj
ą
nimi.
Trudne do imitacji (Inimitable) – niektóre kompetencje jak np.
niektóre umiej
ę
tno
ś
ci pracowników, mog
ą
by
ć
łatwo
pozyskane przez organizacj
ę
. W
ś
ród powodów ograniczenia
w imitacji mo
Ŝ
na wymieni
ć
: unikalno
ść
wynikaj
ą
c
ą
z
posiadania patentów, histori
ę
organizacji oraz niejasno
ść
zwi
ą
zków (trudno
ść
w zidentyfikowaniu rzeczywistych
ź
ródeł
sukcesu organizacji).
Dobrze zorganizowane (Well organized), aby organizacja
była w stanie wykorzysta
ć
ich rzeczywisty potencjał do
tworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej.
Zarządzanie i przywództwo
Budowa i wdro
Ŝ
enie strategii wymagaj
ą
kompetencji z zakresu zarz
ą
dzania jak:
umiej
ę
tno
ść
analizy dost
ę
pnych informacji,
czy syntetyzowania wiedzy, planowanie i
organizowanie zasobów, dzi
ę
ki którym
mo
Ŝ
liwe jest racjonalne okre
ś
lenie sytuacji, w
jakiej znajduje si
ę
organizacja, opracowanie
najbardziej efektywnej drogi do osi
ą
gni
ę
cia
celu, zapewnienie mo
Ŝ
liwo
ś
ci realizacji
wszystkich zada
ń
i rzetelnej oceny
osi
ą
ganych efektów.
Zarządzanie i przywództwo
Budowa i wdro
Ŝ
enie strategii wymagaj
ą
tak
Ŝ
e
kompetencji przywódczych, które zapewni
ą
ustalenie
wspólnego wyobra
Ŝ
enia przyszło
ś
ci, okre
ś
lenia
warto
ś
ci, jakimi wszyscy pracownicy b
ę
d
ą
kierowa
ć
si
ę
w codziennej pracy, utrzymanie pełnego
zaanga
Ŝ
owania, bie
Ŝą
cego opracowywania i
wprowadzania korzystnych zmian.
Poł
ą
czenie efektywnego zarz
ą
dzania i przywództwa
pozwala na poł
ą
czenie potrzeby stabilno
ś
ci, realizacji
ustalonego wcze
ś
niej planu z potrzeb
ą
najszybszego
wprowadzenia zmian i koncentracji na warto
ś
ciach,
dzi
ę
ki którym mo
Ŝ
liwe jest odniesienie
długookresowego sukcesu.
Zarządzanie i przywództwo
Przywództwo to proces, w którym nast
ę
puje
wzajemne oddziaływanie lidera i jego zwolenników
wyzwalaj
ą
ce aktywno
ść
i zaanga
Ŝ
owanie, które
przekładaj
ą
si
ę
na skuteczne realizowanie wspólnych
celów.
Przywództwo to kompetencja umo
Ŝ
liwiaj
ą
ca stałe
pozyskiwanie pełnego zaanga
Ŝ
owania zwolenników i
wykorzystywanie ich potencjału gwarantuj
ą
ca
podejmowanie najskuteczniejszych działa
ń
na rzecz
realizacji wspólnych celów poprzez:
Budow
ę
autorytetu
Wizj
ę
i warto
ś
ci
Inspirowanie, wywieranie wpływu i motywowanie
Budow
ę
zespołu
Dbało
ść
o rozwój