Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
1
Wrocław, 11.02.2012r.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
1
Wrocław, 11.02.2012r.
Metody i techniki zarządzania
Informacje o prowadzącym
Dr Witold Szumowski
email:
witold.szumowski@ue.wroc.pl
witold.szumowski@gmail.com
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
2
Budynek Z, pokój numer 900,
Tel: (071) 36 80 652,
sekretariat katedry:
Budynek Z, pokój numer 810,
Tel: (071) 36 80 654,
konsultacje:
czwartek, godzina 11:30 – 12:30
piątek,
godzina 10:00 – 11:00
KOSNPEKT:
KOSNPEKT:
KOSNPEKT:
KOSNPEKT:
•
Metody, techniki zarządzania a koncepcje zarządzania
•
Wybrane metody zarządzania
Zarządzanie przez cele
Zarządzanie przez motywowanie
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
3
Zarządzanie przez motywowanie
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
Zarządzanie przez wyjątki
•
Wybrane techniki zarządzania:
Identyfikacji problemów
Gromadzenia informacji
Badania przyczyn
Twórczego myślenia
Podejmowania decyzji
Projektowania i analizy organizacyjnej
Literatura:
Literatura:
Literatura:
Literatura:
•
Skalik J. [red.], (2001): Metody i techniki organizatorskie, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.
•
Przybyła M. [red.], (2001): Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy
menedżerskiej. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław.
•
Bieniok H. [red.], (1997): Metody sprawnego zarządzania. Planowanie,
organizowanie, motywowanie, kontrola. Jak zarządzać w praktyce.
Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa.
Przedsiębiorczość
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
4
Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa.
•
Griffin R. W., (2000): Podstawy zarządzania organizacjami.
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
•
Perechuda K. [red.], (2000): Zarządzanie przedsiębiorstwem
przyszłości. Koncepcje, modele, metody. Formy i narzędzia
skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Agencja Wydawnicza
„Placet”, Warszawa.
•
Koncepcja zarządzania – najbardziej ogólna kategoria,
rozumiana jako zbiór ogólnych założeń i postulatów
ukierunkowanych na podniesienie efektywności całości
lub części organizacji. Do koncepcji zarządzania najczęściej
zalicza się bardziej kompleksowe rozwiązania jak np. TQM,
controlling, reengineering, lean management, itp.
•
Metoda zarządzania – świadomy, systematyczny i dający się
powtórzyć sposób postępowania, którym posługuje się podmiot
Metody, techniki zarządzania
a koncepcje zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
5
powtórzyć sposób postępowania, którym posługuje się podmiot
działający w pracy kierowniczej po to, aby obiekt zarządzany osiągał
postawiony przed nim cel
•
Technika zarządzania – bardziej szczegółowy sposób działania od
metody. Techniki są bardziej precyzyjnie opisane poprzez zbiór
zasad, procedur i instrukcji, których należy przestrzegać w ramach
określonego sposobu działania.
•
W literaturze wyróżnionych i opisanych zostało wiele metod i technik
zarządzania, zorientowanych na różne elementy składowe
organizacji. Cechą wspólną wszystkich rozwiązań jest dążenie do
podwyższenia efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa
poprzez zwiększenie zaangażowania w procesy zarządcze kadry
kierowniczej i pracowników. Przedstawiane w literaturze metody
zarządzania to m.in.:
zarządzanie przez cele
zarządzanie przez zadania (rezultaty)
Wielość i różnorodność
metod i technik zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
6
zarządzanie przez zadania (rezultaty)
zarządzanie przez innowacje
zarządzanie przez partycypację
zarządzanie przez motywowanie
zarządzanie przez grupy autonomiczne
zarządzanie przez ryzyko
zarządzanie przez delegowanie uprawnień
zarządzanie przez wyjątki (odchylenia)
zarządzanie przez konflikt
zarządzanie przez kryzysy
zarządzanie przez formalizację
•
Metoda zarządzania przez cele (Management
By Objectives – MBO) została zainicjowana w
latach 50-tych przez Druckera, a następnie
rozwinięta przez Humble’a. Również w Polsce
z różnym skutkiem podejmowano próby
wdrażania ZPC między innymi w takich
przedsiębiorstwach jak ZM „Ursus”, Huta
„Florian”, Stoczni w im. Komuny Paryskiej w
Gdyni oraz na lokalnym rynku „Wrozamet” i
ZPC
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
7
Gdyni oraz na lokalnym rynku „Wrozamet” i
Wytwórnia Pomp Hydraulicznych PZL-HYDRAL.
Obecnie około 30 – 50% przedsiębiorstw w
krajach uprzemysłowionych deklaruje
stosowanie tej metody lub jej elementów
[Bieniok 1997, s. 162].
251-500
501-1000
powyżej 1000
stosowane
niestosowane
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
8
Zarządzanie
Zarządzanie przez
przez cele
cele
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
poniżej 50
51-250
•
Główne założenia:
współdziałanie przełożonych i podwładnych w zakresie określania i negocjowania
celów i mierników oceny oraz dokonywania okresowych przeglądów uzyskiwanych
rezultatów,
cele stosowane są do motywacji a nie do kontroli,
im większe zaangażowanie kierowników i pracowników we wspólnym ustalaniu
celów, tym większe prawdopodobieństwo zrealizowania tych celów,
koncentracja na celach i duża samodzielność podwładnych w wyborze środków
działania – wspólne ustalenie co trzeba zrobić, a nie odgórne narzucenie co i jak
zrobić,
ZPC
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
9
zrobić,
koncentracja na elementach kluczowych, zgodnie z zasadą Pareto (80/20).
ZPC
Uruchomienie programu
ZPC
Przekazywanie
celów i planów
Ustalenie głównych celów
i planów organizacji
Wspólne ustalanie
celów i planów w
Okresowy
przegl
ą
d
Ocena
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
10
i planów organizacji
celów i planów w
jednostkach
Spotkania i
negocjacje
Ustalenie mierników
realizacji
przegl
ą
d
Ocena
Proces zarządzania w ramach ZPC
Źródło: R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 225.
ZPC
•
Filozofia zarządzania przez cele polega na skupieniu działalności
organizacji na realizacji celów istotnych, z punktu widzenia
prowadzonej działalności.
Wyznaczanie i uzgadnianie celów rozpoczyna się
od wyznaczenia celów nadrzędnych.
Cele te przekazywane są kaskadowo w dół
organizacji do wszystkich jednostek
organizacyjnych.
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
11
organizacyjnych.
Proces kaskadowania celów/zadań trwa aż do
momentu, w którym wszyscy pracownicy/zespoły
objęte systemem ZPC mają wyznaczone zadania
indywidualne i zespołowe.
ZPC
W
yzn
a
cza
n
ie
i u
z
R
e
a
liza
cja
o
o
rd
yn
a
cja
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
12
z
g
a
d
n
ia
n
ie
R
K
o
Parametrami określającymi dobrze postawiony cel są cechy
nazywane akronimem SMART, pochodzącymi od angielskich
słów:
•
konkretny (Specific),
•
mierzalny (Measurable),
•
uzgodniony (Agreed),
ZPC
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
13
•
uzgodniony (Agreed),
•
realistyczny (Realistic),
•
określony czasowo (Time bound).
SMART
SMART
SMART
SMART
Cel cz
ą
stkowy
Waga
Plan
Wykonanie
% wykonania
Warto
ść
(waga x
% wykonania)
Mar
ż
a na zleceniach
50%
4.500.000
4.275.000
95%
47,5 %
% wygranych
przetargów
20%
10
8
80%
16 %
ZPC
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
14
CSI – satysfakcja
klienta
10%
90/100
99/100
110%
11 %
Liczba klientów
utrzymanych
15%
20
19
95%
14,25 %
Realizacja bud
ż
etu
kosztowego
5%
100%
100%
100%
5 %
SUMA: 100%
Wynik wa
ż
ony:
93,75 %
•
Podstawowe zalety:
ułatwia stworzenie zwartego i logicznego systemu celów w
przedsiębiorstwie, umożliwiając łagodzenie zjawiska autonomizacji
celów.
angażuje i aktywizuje dużą cześć personelu, rozwijając samodzielność i
przedsiębiorczość,
poprawia komunikację w układzie przełożony – podwładny, wspomaga
integrację i zespołowość,
tworzy podstawę do tworzenia sprawnych systemów planowania i
kontroli.
ZPC
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
15
kontroli.
•
Główne wady i słabości:
wymaga znacznej pracochłonności związanej z ustalaniem i
hierarchizacją celów oraz opracowaniem ich w formie pisemnej,
zbyt duża uwaga koncentrowana jest na celach wymiernych (ilościowych),
z jednoczesnym nie docenieniem elementów o charakterze jakościowym,
wymaga znacznych kwalifikacji wśród kadry kierowniczej i pracowników
przedsiębiorstwa oraz chęci do działania i doskonalenia.
ZPC
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
16
ZPC
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
17
w
y
n
ik
f
ir
m
y
p
la
n
p
ro
d
u
k
c
ji
z
e
s
p
o
ło
w
a
k
a
rt
a
z
a
d
a
ń
o
c
e
n
a
p
ra
c
y
i
p
o
s
ta
w
p
ra
c
o
w
n
ic
z
y
c
h
o
c
e
n
a
p
o
s
ta
w
p
ra
c
o
w
n
ic
z
y
c
h
in
d
y
w
id
u
a
ln
a
k
a
rt
a
z
a
d
a
ń
[WF]
[PP]
[ZKZ]
[OPP]
[OP]
[IKZ]
A
stanowiska robotnicze bezpośrednio
produkcyjne na wydziale P1;
B
stanowiska robotnicze bezpośrednio
produkcyjne na wydziałach P2 i P3;
70%
30%
PP = 95%
I
C
stanowiska robotnicze pośrednio
produkcyjne na wydziałach P1, P2 i P3;
70%
30%
PP = 95%
I
D
mistrzowie produkcji na wydziale P1;
WF = 95%
II
w
a
ru
n
e
k
u
ru
c
h
o
m
ie
n
ia
K
R
Z
Y
W
A
P
R
E
M
IO
W
A
stanowiska objęte odrębnymi regulacjami - instrukcja dla P1
80%
20%
80%
20%
stanowiska objęte odrębnymi regulacjami - instrukcja dla P1
ZPC
jako przykład elementu mechanizmu
premiowego
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
18
PRZYKŁADOWE ELEMENTY MECHANIZMU PREMIOWEGO
E
mistrzowie produkcji na wydziałach P2 i
P3;
50%
25%
PP = 95%
II
F
kierownicy wydziałów produkcyjnych
40%
40%
PP = 95%
II
G
stanowiska wykonawcze oraz
specjalistyczne w narzędziowni oraz
kontroli jakości;
30%
PP = 95%
I
H
kierownicy w narzędziowni oraz kontroli
jakości
60%
PP = 95%
II
I
inne stanowiska wykonawcze oraz
specjalistyczne za wyjątkiem tych
wyszczególnionych w Załączniku 1.
70%
30%
WF = 95%
I
J
inne stanowiska kierownicze oraz
stanowiska specjalistyczne
wyszczególnione w Załączniku 1.
50%
50%
WF = 95%
II
60%
40%
80%
20%
80%
20%
20%
40%
40%
60%
40%
60%
40%
•
Wynagrodzenie, którego wysokość zależy od:
stopnia realizacji (uzgodnionych przed okresem rozliczeniowym) zadań /
celów premiowych,
lub
oceny stopnia realizacji celów,
oceny jakości pracy.
•
Liczne formy:
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
19
•
Liczne formy:
Premie:
(regulaminowe / zadaniowe motywacyjne / uznaniowe / odroczone w
czasie / …)
Prowizje:
(uzgodniony % „urobku” – honoraria, akord, … są formą prowizji)
Nagrody:
(na podstawie uznania przełożonego – nie podlegają roszczeniom)
•
Po co wprowadza się płace zmienne?
poprawa wyników indywidualnych / zespołowych / ogólnofirmowych,
uwidocznienie pracowników osiągających słabe wyniki,
retencja kluczowych pracowników,
wspieranie znaczących zmian,
nagradzanie dodatkowego,
wysiłku,
komunikacja,
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
20
komunikacja,
…
•
Pomieszanie pojęć w
dziedzinie płac zmiennych:
Premie „uznaniowe”
Premie „motywacyjne”
Premie „regulaminowe”
Nagrody jubileuszowe
Nagroda roczna z zysku
•
O tym co jest nagrodą, premią,
czy prowizją decyduje:
praktyka wypłacania,
a NIE:
NAZWA,
a czasem nawet NIE REGULAMIN.
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
21
…
a czasem nawet NIE REGULAMIN.
•
Czym jest PREMIA???
jest dodatkową zapłatą za efekty pracy,
jej wysokość powinna być
proporcjonalna do efektów pracy,
powiązanie z efektami pracy sprawia, że
stanowi ona zachętę ich poprawy,
ma szczególny charakter motywacyjny;
nawet niewysoka może mieć większy
wpływ na motywację niż płaca
zasadnicza,
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
22
zasadnicza,
zawiera element oceny wyników pracy,
czyli pośrednio wyraża opinię o
pracowniku, dzięki temu jej uzyskanie
lub też utrata może mieć wymiar
prestiżowy*.
*Borkowska S., (2001): Strategie wynagrodze
ń
, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
PRAKTYKI RYNKOWE
•
Analiza najlepszych praktyk rynkowych
dotyczących systemów premiowych
wskazuje na popularność zastosowania:
ograniczonej liczby wspólnych dla
firmy/obszaru biznesowego mierników
efektywności (na przykład w oparciu o
metodę ZPC lub BSC),
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
23
metodę ZPC lub BSC),
podejścia zorientowanego na wynik
zespołu,
ścisłego powiązania zarządzania
efektywnością i wynagrodzenia zmiennego,
koncentracji na osiąganiu mierzalnych
wyników biznesowych,
zastosowania programów
samofinansujących lub częściowo
samofinansujących*.
*Urban B., Kustra M., Bojaronus Z., (2003): Systemy premiowe. Aktualne trendy i praktyka rynkowa, materiały szkoleniowe, Mercer Human Resource Consulting.
PRAKTYKI RYNKOWE c.d.
•
W zakresie praktyk stosowanych na rynku polskim badania
przeprowadzone przez Mercer Human Resource Consulting wskazują na:
stopniowe odchodzenie od planów z krótkimi cyklami
i gwarantowanymi wypłatami,
stosunkowo zaawansowane programy dla kadry kierowniczej
i sprzedaży,
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
24
i sprzedaży,
wzrastające zainteresowanie programami dla pracowników wykonawczych,
znaczący komponent uznaniowy (choć często nie wykorzystywany)*.
*Urban B., Kustra M., Bojaronus Z., (2003): Systemy premiowe. Aktualne trendy i praktyka rynkowa, materiały szkoleniowe, Mercer Human Resource Consulting.
•
System premiowy powinien:
być prosty, zapewniający niskie koszty obsługi,
być spójny w skali całej organizacji, ale jednocześnie
dopasowany do specyfiki działalności poszczególnych jednostek
organizacyjnych,
być elastyczny, tak aby adaptacja celów premiowych w
zmieniającej się sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej była łatwa,
ZALECENIA W ZAKRESIE BUDOWY SYSTEMU
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
25
zmieniającej się sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej była łatwa,
zawierać elementy motywowania grupowego,
różnicować wysokości premii,
uwzględniać możliwość przypisywania zadań o charakterze
jakościowym.
•
Uczestnicy systemu premiowego (grupy premiowe):
obszary funkcjonalne / uczestnicy procesów / wyższa kadra kierownicza
•
Charakter premii:
Indywidualny / zespołowy / ogólnofirmowy
•
Mix płacy zmiennej do zasadniczej
PARAMETRY PREMIOWE
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
26
•
Mix płacy zmiennej do zasadniczej
•
Okresy rozliczeniowe:
Miesiąc / kwartał / półrocze / rok / inne
Mechanizmy odroczone w czasie / Systemy zaliczkowe
•
Mierniki premiowe:
Proste / złożone
Finansowe, „twarde” (w tym ZPC) / jakościowe - „miękkie”
•
Mechanizmy i krzywe premiowe (poziom rozkładu motywacji):
Liniowe / schodkowe / progresywne / degresywne
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
PARAMETRY PREMIOWE c.d.
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
27
•
Forma wynagrodzeń zmiennych:
Premia / prowizja / nagroda / honorarium / mieszana / …
Profit sharing
…i wiele,
innych
UCZESTNICY systemu premiowego
•
Jak wyodrębniać grupy premiowe? Przykładowe kryteria:
Wpływ poszczególnych grup pracowników na wyniki (pośredni, bezpośredni).
Miejsce w strukturze organizacyjnej (miejsce w hierarchii, obszary funkcjonalne i
projektowe).
Możliwość pomiaru wyników.
Możliwość oceny realizacji celów.
Charakter pracy (zespołowy, indywidualny).
Charakter celów (ilościowy, jakościowy).
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
28
Charakter celów (ilościowy, jakościowy).
Perspektywa czasowa oceny (krótka, długa).
•
Najczęściej wyodrębniane grupy premiowe:
sprzedaż,
wyższa kadra kierownicza,
produkcja dyskretna (podział ze względu na wyróżniające się jednostki wyrobów
gotowych) / usługi profesjonalne,
wsparcie.
CHARAKTER premii – praktyki rynkowe
indywidualny;
52%
indywidualny;
68%
grupowy; 47%
grupowy; 30%
kierownicy
dyrektorzy
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
29
indywidualny;
34%
indywidualny;
55%
grupowy; 64%
grupowy; 43%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pracownicy
s pecjaliści
Praktyki rynkowe w zakresie charakteru premii
(element indywidualny vs. grupowy lub mieszany).
MIX płacy zmiennej do zasadniczej – praktyki rynkowe
Rynek-3Q
Rynek-3Q
Rynek-3Q
Rynek-3Q
ś
rednia
ś
rednia
ś
rednia
20%
25%
30%
35%
40%
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
30
Stosunek elementów płacy zmiennej do płacy stałej – dane rynkowe (premie realnie wypłacane)
Rynek-1Q
Rynek-1Q
Rynek-1Q
Rynek-1Q
ś
rednia
ś
rednia
0%
5%
10%
15%
20%
pracownicy
specjaliści
kierownicy
dyrektorzy
MIX płacy zmiennej do zasadniczej
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
31
OKRES ROZLICZENIOWY
•
Czynniki wpływające na określanie okresów rozliczeniowych:
pracochłonność pomiarów mierników premiowych,
koszty administrowania systemem,
miejsce stanowiska w strukturze,
charakter retencyjny premii,
dotychczasowe praktyki,
praktyki rynkowe.
I kwartał
ocena
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
32
praktyki rynkowe.
I kwartał
II kwartał
Wypłata premii
PRZYKŁAD
MECHANIZMY PREMIOWE I ICH ELEMENTY
•
Różnorodność stosowanych mechanizmów
i sposobów obliczania premii:
sumy proste i sumy ważone wartości elementów,
iloczyny wartości elementów (bardziej agresywny mechanizm),
przełożenie wyników na tak zwane krzywe premiowe.
•
Najczęściej wykorzystywane elementy w mechanizmach
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
33
•
Najczęściej wykorzystywane elementy w mechanizmach
premiowych:
wynik firmy,
wynik zespołu / grupy premiowej (mierniki finansowe
i pozafinansowe),
indywidualne wyniki pracy (w tym ich ocena bazująca na ZPC),
ocena jakości pracy.
KRZYWE PREMIOWE
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
91
94
97
100 103 106 109 112 115 118 121
% płacy
zasadniczej
Liniowa
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
91
94
97
100 103 106 109 112 115 118 121
% płacy
zasadniczej
Schodkowa
W zale
ż
no
ś
ci od specyfiki zada
ń
i charakteru pracy poszczególnych grup pracowników w celu okre
ś
lenia progresji premii
mo
ż
liwe jest zastosowanie ró
ż
nych krzywych premiowych.
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
34
91
94
97
100 103 106 109 112 115 118 121
[% planu]
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
91
94
97
100 103 106 109 112 115 118 121
[% planu]
% płacy
zasadniczej
Jako
ś
ci
91
94
97
100 103 106 109 112 115 118 121
[%planu]
10
15
20
25
30
35
40
45
91
94
97
100 103 106 109 112 115 118 121
[% planu]
% płacy
zasadniczej
Handlowa
OCENA pracy indywidualnej jako przykład elementu mechanizmu premiowego
•
Ogólne zasady:
•
Niektóre praktyki w zakresie konstrukcji arkuszy oceny:
Stosowanie skali symetrycznej Likerta (bez tendencji centralnej) w
ocenie pracownika z perspektywy poszczególnych kryteriów.
Przełożenie uzyskanej oceny na wartości procentowe (w przypadku
mechanizmów bardziej zaawansowanych), lub bezpośrednio na %
premii
(w przypadku mechanizmów opieranych jedynie na ocenie pracy).
140%
ś
ć
o
c
e
n
y
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
35
•
Ogólne zasady:
Jasne zasady i kryteria dokonywania
oceny.
Kryteria adekwatne do pracy
wykonywanej na stanowisku.
Ocena jakości pracy dokonywana
przez bezpośredniego przełożonego.
Dobrą praktyką jest dokonywanie
oceny wspólnie z podwładnym.
Ocena powinna być dokonana w
sposób obiektywny.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
1
2
3
4
ocena
w
a
rt
o
ś
ć
o
c
e
n
y
•
Ogólne wskazówki:
Prowizje - sprzedaż / wczesna faza rozwoju firmy / agenci
Premie – stabilny wzrost:
agresywne – sprzedaż / indywidualny charakter pracy / wynik obarczony
ryzykiem,
zespołowe – trudny pomiar wkładu indywidualnego /złożone procesy/,
za kompetencje – ważny element know-kow,
krótkoterminowe – krótki cykl obrotu / wychodzenie z sytuacji kryzysowych,
DOBÓR wynagrodzeń zmiennych
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
36
krótkoterminowe – krótki cykl obrotu / wychodzenie z sytuacji kryzysowych,
długoterminowe – retencja kluczowych ludzi / sezonowość / długi cykl obrotu,
…
Nagrody:
za wysiłek, nie wynik.
Nie ma systemów, których się nie da oszukać !!!
Potrzeba dorocznych przeglądów / „uszczelnień”
Przykład systemu pozbawionego wad…
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
37
•
Geneza:
Jednoznaczne określenie twórców i momentu powstania metody zarządzania
przez delegowanie uprawnień jest trudne. Elementy tej metody (choć nie były tak
nazywane) występowały już w dziełach przedstawicieli klasycznej szkoły
zarządzania, miedzy innymi Taylora i Fayola, którzy akcentowali konieczność
odpowiedniego rozmieszczenia władzy i uprawnień decyzyjnych z niej
wynikających na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej.
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
38
•
Główne założenia:
przekazywanie przez wyższe szczeble zarządzania zadań, uprawnień
decyzyjnych i odpowiedzialności na niższe szczeble w hierarchii organizacyjnej,
dobór odpowiednich uprawnień do delegowania konkretnym podmiotom, z
założeniem koncentracji na elementach kluczowych. Skuteczne stosowanie ZPD
wymaga rozważenia kwestii zakresu uprawnień do delegowania, doboru
podmiotów którym będą przekazane i rozdzielenia odpowiedzialności.
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
39
Krok 1:
Przydzielenie obowiązków
Krok 2:
Przyznanie uprawnień
Menedżer
Krok 3:
Stworzenie odpowiedzialności
za wyniki
Menedżer
Menedżer
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
40
Podwładny
Podwładny
Podwładny
Kroki w procesie delegowania.
Źródło: R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 348.
•
W praktyce można wyróżnić kilka zasadniczych stopni delegowania
uprawnień, mogących stanowić rozwiązania docelowe, jak również
przejściowe w procesie delegowania
Samodzielność decyzyjna
podwładnych
Wpływ przełożonych na
procesy decyzyjne
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
41
pełna swoboda działania, brak
konieczności kontaktu
z przełożonym
powiadomienie przełożonego o
zamierzeniach i ich realizacja przy
braku sprzeciwu
samodzielne podjęcie decyzji
przez przełożonego (bez
konsultacji)
pełna swoboda działania,
konieczność poinformowania
przełożonego o działaniu
powiadomienie przełożonego
o zamierzeniach i realizacja po
uzyskaniu akceptacji
przedstawienie propozycji
rozwiązania problemu
przełożonemu ze wskazaniem
preferowanego wyboru
Stopnie delegowania uprawnień
•
Podstawowe zalety:
odciąża przełożonych od rutynowych i powtarzalnych oraz mniej istotnych
problemów, umożliwiając tym samym koncentrację na problemach
strategicznych,
poprawia szybkość i jakość podejmowanych decyzji z uwagi na przybliżenie
decydenta do problemu,
umożliwia wzbogacenie pracy pracowników niższych szczebli, umożliwienie im
rozwoju zawodowego i doskonalenia,
pozwala na stworzenie bardziej racjonalnego i równomiernego rozkładu
kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach hierarchii
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
42
kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach hierarchii
organizacyjnej.
•
Główne wady i słabości:
wymaga większego stopnia zbiurokratyzowania organizacji, z uwagi na
konieczność precyzowania zakresu delegowanych uprawnień i
odpowiedzialności na piśmie,
wymaga wiedzy, kwalifikacji i chęci, zarówno do delegowania uprawnień przez
przełożonych, jak również ich przyjmowania ze strony podwładnych,
•
Geneza:
Zaczątków tej metody również doszukać możemy
się w dziełach Taylora, gdzie akcentowano,
iż kierownictwo powinno aktywizować swoje
działania jedynie w przypadkach gdy jest to
konieczne, gdy problemy nie mogą być
rozwiązane na niższym poziomie. Idea działania
metody ZPW funkcjonuje w przyrodzie i technice.
Zarządzanie przez wyjątki
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
43
•
Główne założenia:
w trakcie przebiegu procesów wykonawczych i zarządczych identyfikowane są
odchylenia od przyjętych norm i standardów,
na określony szczebel zarządzania trafiać powinny jedynie informacje o takich
odchyleniach, które nie mogą być rozwiązane na niższych szczeblach,
problemy mieszczące się w granicach tolerancji rozwiązywane są w miejscu ich
powstawania, a dopiero gdy ich rozwiązanie nie jest możliwe na danym szczeblu
następuje ingerencja wyższych szczebli.
granice tolerancji
ingerencja kierownictwa
korygowanie we
własnym zakresie
Zarządzanie przez wyjątki
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
44
granice tolerancji
normy
standardy
wzorce
plany
ingerencja kierownictwa
własnym zakresie
Idea metody ZPW
•
Podstawowe zalety:
odciąża przełożonych od mniej istotnych problemów, mieszczących się w
granicach tolerancji umożliwiając tym samym koncentrację na problemach
strategicznych,
oszczędza czas pracy kierownictwa na wyższych szczeblach kierowniczych,
wyzwala samodzielność i odpowiedzialność wśród pracowników niższych
szczebli,
pozwala na stworzenie bardziej racjonalnego i równomiernego rozkładu
kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach hierarchii
organizacyjnej,
Zarządzanie przez wyjątki
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
45
organizacyjnej,
•
Główne wady i słabości:
grozi osłabieniem wrażliwości i „uśpieniem” kierownictwa gdy w dłuższym
okresie nie ma konieczności interwencji z ich strony,
powoduje nadmierne skupienie na odchyleniach ujemnych i tym samym
możliwość zaprzepaszczenia licznych szans i okazji,
powoduje zmniejszenie elastyczności przedsiębiorstwa (usztywnienie) przez
wprowadzenie systemu określonych standardów i norm, granic tolerancji, itp.
•
Definiowanie problemów i rozwiązywanie ich
•
Podejście zarządcze:
Etap 1.
Rozpoznanie problemu i jego jasne określenie
Etap 2.
Zbieranie danych i informacji odnośnie warunków związanych z problemem.
Etap 3.
Identyfikowanie możliwych przyczyn wystąpienia problemu oraz wybór najbardziej
prawdopodobnych.
Techniki organizatorskie
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
46
Etap 4.
Tworzenie wariantów rozwiązań lub możliwych sposobów usunięcia czy złagodzenia
prawdopodobnych przyczyn.
Etap 5.
Ocena alternatywnych rozwiązań.
Etap 6.
Dokonanie wyboru spośród alternatyw i podjęcie decyzji.
Etap 7.
Implementacja decyzji i ocena jej rezultatów.
TECHNIKI IDENTYFIKACJI
PROBLEMÓW
TECHNIKI GROMADZENIA
INFORMACJI
TECHNIKI BADANIA PRZYCZYN
WYSTĄPIENIA PROBLEMÓW
Techniki organizatorskie
•
Rodzaje technik organizatorskich:
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
47
WYSTĄPIENIA PROBLEMÓW
TECHNIKI AKTYWIZUJĄCE TWÓRCZE
MYŚLENIE
TECHNIKI OCENY ROZWIĄZAŃ I
PODEJMOWANIA DECYZJI
TECHNIKI PROJEKTOWANIA
WSPÓŁDZIAŁANIA W ORGANIZACJI
•
Arkusze badawcze
są bardzo prostym i pomocnym narzędziem w identyfikacji problemu. Służą do
zbudowania faktografii problemu, czyli obiektywnej odpowiedzi na nurtujące
nas pytania dotyczące problemu. Taki arkusz badawczy pokazuje jak kształtuje
się negatywne zjawisko w ciągu jakiegoś okresu czasu np. ile razy w ciągu
ostatniego roku firma „Z” nie wywiązała się ze swoich zobowiązań.
Techniki identyfikacji problemów
Miesiąc
liczba zleceń
liczba opóźnień
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
48
styczeń
luty
marzec
kwiecień
...
grudzień
200
250
100
130
...
180
50
63
25
34
...
45
•
Arkusze badawcze
Z arkusza danych wynika, że około 25% zleceń nie jest realizowanych w
terminie, co świadczy o tym, że problem jest poważny. Następnie należy
wyodrębnić przyczyny opóźnień. W związku z tym grupujemy opóźnienia
według głównych przyczyn ich powstania. Sposób zapisu ilustruje poniższy
arkusz danych.
Techniki identyfikacji problemów
Miesiąc
awaria
brak
brak
inne
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
49
maszyny
pracownika
materiałów
styczeń
luty
marzec
kwiecień
...
grudzień
20
30
10
20
...
20
10
10
5
6
...
10
15
20
5
6
...
13
5
3
5
2
...
2
•
Karta kontrolna służy do bieżącej analizy procesów,
przede wszystkim produkcyjnych.
Pozwala ona ocenić:
stopień stabilności procesów
typ występujących odchyleń.
•
K. Obłój wymienia dwa rodzaje odchyleń:
Jeden typ odchyleń, tzn. odchylenia zwyczajne, wynikają z samej logiki procesu,
Techniki identyfikacji problemów
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
50
Jeden typ odchyleń, tzn. odchylenia zwyczajne, wynikają z samej logiki procesu,
z tego jak był on zaprojektowany i są przewidziane jako dopuszczalne przez
projektantów procesu (technologów). Dotyczą one: materiałów (np. niewielkie
odchylenia, ich jakości), maszyn (np. tolerancja narzędzi), metod działania (np.
dopuszczalna zmiana technologii), ludzi (np. różni operatorzy tej samej
maszyny) i otoczenia procesu. Tego typu odchylenia mają najczęściej charakter
losowy.
Drugi typ odchyleń, tzw. odchylenia nadzwyczajne, których projektant procesu
nie przewidział, są zakłóceniem logiki procesu działania (np. złe ustawienie
maszyny, brak kwalifikacji pracownika, zła jakość dostaw).
•
Karta kontrolna pozwala rozróżnić
odchylenia zwyczajne i nadzwyczajne
oraz rozpoznać, czy dany proces jest
stabilny, czyli wykazuje tylko
odchylenia zwyczajne
(przewidywalne), czy jest niestabilny,
bowiem wykazuje odchylenia
nadzwyczajne.
Techniki identyfikacji problemów
•
Jeżeli dominują losowe odchylenia zwyczajne proces przebiega normalnie i nie należy
interweniować. Wyjątkiem jest sytuacja trwałego odchylenia w obrębie jednego limitu
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
51
interweniować. Wyjątkiem jest sytuacja trwałego odchylenia w obrębie jednego limitu
tolerancji, bowiem oznacza to występowanie (w sposób systematyczny) przyczyny
zmieniającej średnią wartość procesu. Jeżeli stwierdzamy występowanie odchyleń
nadzwyczajnych, wówczas identyfikujemy ich przyczyny (np. wykorzystując burzę
mózgów lub diagramu ryby i następnie diagramu Pareto) i eliminujemy je, przywracając
długookresową stabilność procesu. Kluczem do skuteczności wykorzystania kart
kontrolnych w praktyce jest:
właściwe określenie górnego i dolnego limitu tolerancji,
systematyczne zbieranie danych na bieżąco, aby stale kontrolować proces
•
Histogramy podobnie jak arkusze danych pozwalają nam przeanalizować
dane o problemie. Służą one zwykle do wizualnej prezentacji
rozmieszczenia lub zróżnicowania danych. Znane są również pod nazwą
„wzorca zmienności odchyleń”.
Techniki identyfikacji problemów
•
Histogram jest graficznym przedstawieniem
zmienności (odchyleń), które występują w
interesującym nas zjawisku organizacyjnym. Jego
zasadnicze znaczenie polega na tym, że dzięki
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
52
zasadnicze znaczenie polega na tym, że dzięki
swojej specyficznej formie pozwala nam dostrzec
wzorzec zmienności, swoiste uporządkowanie,
które występuje w danych pozornie losowych.
Techniki identyfikacji problemów
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
Ś
rednia = 42,83
Tendencja ogólna
Mediana 49,2
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
53
0,0
5,0
10,0
Liczba klientów
•
Istota użyteczności histogramu wynika z trzech przyczyn:
w obrębie każdego zestawu danych, który zbieramy w firmie lub jej otoczeniu,
obojętnie czego by nie dotyczyły, zaobserwujemy zmienność wartości danych.
zmienność wykazuje pewien wzorzec, uporządkowania, które może nam
powiedzieć bardzo dużo o przyczynach problemu. Po prostu pewne wartości
będą występowały częściej niż inne i zwykle na nich należy się skoncentrować.
aby dostrzec taki wzorzec w danych, należy je przedstawić w postaci
histogramu, który pokaże nam, jak często wystąpiły określone wartości
zmiennej, interesującej nas z punktu widzenia problemu.
Techniki identyfikacji problemów
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
54
•
Podstawą diagnozy problemu są właściwie zebrane i zestawione
Podstawą diagnozy problemu są właściwie zebrane i zestawione
Podstawą diagnozy problemu są właściwie zebrane i zestawione
Podstawą diagnozy problemu są właściwie zebrane i zestawione
informacje.
informacje.
informacje.
informacje.
•
Można wyróżnić trzy podstawowe źródła uzyskiwania informacji:
Dokumentację (analiza dokumentacji),
Proces pracy (analiza procesów),
Człowieka (techniki badań społecznych).
Techniki gromadzenia informacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
55
•
Analiza procesów
Zrozumienie procesów jest bardzo ważne dla
podejmowania dobrych decyzji. Większość procesów
organizacyjnych nie jest prosta, lecz skomplikowana i
składa się ze zbyt wielu czynności. Powszechne w
procesach organizacyjnych jest dublowanie czynności,
pętle i brak zrozumienia, w jaki sposób czynności
składają się na cały proces.
Techniki gromadzenia informacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
56
Aby w sposób jasny zobrazować proces należy
sporządzić kartę procesu. Służy ona do opisu i
zrozumienia procesu, który chcemy usprawnić,
uprościć, skontrolować. Przy budowie karty procesu
należy przestrzegać trzech podstawowych reguł.
•
Reguły budowy karty procesów:
Reguła 1: w budowanie karty procesu trzeba zaangażować tych, którzy
faktycznie biorą w nim udział.
Reguła 2: budowanie karty skomplikowanego procesu jest czasochłonne i
należy się z tym pogodzić. Diagnoza np. przebiegu procesu technicznego
przygotowania produkcji może trwać miesiąc i dłużej, jeśli chcemy to zrobić
dokładnie i odtworzyć wszystkie czynności, rozjazdy i pętle, z których się
składa. Proces budowania karty to stałe stawianie sobie przez zespół ludzi całej
Techniki gromadzenia informacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
57
składa. Proces budowania karty to stałe stawianie sobie przez zespół ludzi całej
serii niemal tych samych pytań:
jaka jest czynność (czynności) poprzedzająca?
co dokładnie dzieje się w trakcie wykonywania danej czynności (ruch fizyczny, przekazanie informacji,
archiwizowanie dokumentu itd.)?
czy są podejmowane decyzje? Jeśli tak to jakie są konsekwencje możliwych decyzji?
co następuje po danej czynności?
Reguła 3: budowanie karty procesu musi być przejrzyste dla uczestników.
•
Do podstawowych technik badań społecznych należą:
wywiad
badania ankietowe
kwestionariusze.
•
Wywiad jest to rozmowa prowadzona w ściśle określonym
celu, tzw. rozmowa kierowana. W wywiadzie uczestniczą
dwie osoby: osoba prowadząca wywiad i rozmówca. Są oni w
bezpośrednim kontakcie i prowadzą rozmowę na temat, który jest
Techniki gromadzenia informacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
58
bezpośrednim kontakcie i prowadzą rozmowę na temat, który jest
przedmiotem wywiadu.
•
W badaniach diagnostycznych przed przystąpieniem do wywiadu należy
określić: cel, osoby, czas, miejsce prowadzenia wywiadu, jego formę czyli
sposób przygotowania, prowadzenia, analizowania i przygotowania
wniosków.
•
Celem wywiadu może być:
zapoznanie z ogólnym stanem przedsiębiorstwa, poznanie jego mocnych i
słabych stron,
ustalenie charakteru dysfunkcji, określenie ich rangi i wpływu na stan i kondycję
przedsiębiorstwa (rozmówcy mogą nie umieć ich dokładnie określić, ale pokażą
kierunek w jakim należy prowadzić badania np. zła atmosfera w pracy, brak
popytu na rynku, duże straty czasu itd.).
ustalenie opinii co do przyczyn istniejących dysfunkcji.
•
Przy prowadzeniu wywiadu należy przestrzegać następujących zasad:
Techniki gromadzenia informacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
59
•
Przy prowadzeniu wywiadu należy przestrzegać następujących zasad:
Prowadzić rozmowę na ten sam temat przynajmniej z dwoma osobami,
Równocześnie prowadzić wywiad i gromadzić informacje z dokumentacji,
Zdywersyfikować poziom rozmówców: robotników, pracowników biur, majstrów,
kierowników, dyrekcji, przedstawicieli związków zawodowych,
Systematycznie określać wartość informacji niezbędnych do
ustalenia wymiernych konsekwencji dysfunkcji,
Oddzielić w rozmowach informacje pewne od prawdopodobnych.
•
Ankieta jest techniką zbierania informacji przez zadanie pytań za
pośrednictwem formularza. Pytania mogą mieć charakter pytań
zamkniętych poprzez przygotowanie przez ankietera gotowych zestawów
odpowiedzi (jedna rubryka może być na odpowiedź ankietera), lub
charakter pytań otwartych, wówczas ankieter ma swobodę odpowiedzi.
•
Opracowując ankietę musimy wiedzieć jakiego typu informacje w jakim
celu chcemy uzyskać. Przy konstruowaniu pytań ankiety obowiązują
następujące zasady:
zadawanie pytań od prostych do bardziej skomplikowanych,
Techniki gromadzenia informacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
60
zadawanie pytań od prostych do bardziej skomplikowanych,
zadawanie pytań od łatwych do trudnych,
logiczne przechodzenie od jednych pytań do drugich,
zadawanie pytań od ogólnych do szczegółowych,
tworzenie spójnych bloków dotyczących określonych grup
zagadnień,
unikanie pytań sugerujących określony typ odpowiedzi,
unikanie pytań zagrażających respondentowi,
zrozumiałość i poprawność języka,
formułowanie pojedynczych pytań,
ograniczenie liczby pytań,
nie należy jednocześnie pytać o 2 sprawy.
…..
•
Podstawowym instrumentem w badaniach ankietowych jest kwestionariusz
ankietowy składający się z:
informacji o instytucji firmującej badania,
zwięzłej informacji o celu ankiety,
instrukcji dotyczących sposobu udzielania odpowiedzi,
pytań merytorycznych wynikających z celu badań i dotyczących przedmiotu
badania,
metryczki, pozwalającej uzyskać niezbędne informacje o cechach
indywidualnych respondenta,
dodatkowych wyjaśnień dotyczących sposobu zwrotu wypełnianej ankiety,
Techniki gromadzenia informacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
61
dodatkowych wyjaśnień dotyczących sposobu zwrotu wypełnianej ankiety,
podziękowania za uczestnictwo w badaniach.
•
Diagram Ishikawy:
Znany jest również pod nazwą wykresu przyczynowo-skutkowego
lub diagramu ryby (rybich ości).
Za jego twórcę uważa się dr. Kaoru Ischikawę, który po raz pierwszy
zastosował go w latach 40- tych w trakcie realizacji programu
jakości w jednej z japońskich fabryk. Od tego czasu wykres
przyczynowo-skutkowy stał się w Japonii - obok wykresu Pareto –
najpopularniejszym narzędziem kontroli jakości. Znacznie później przeniesiono go wraz z
programami poprawy jakości do USA i Europy.
Swoje upowszechnienie diagram Ishikawy zawdzięcza przede wszystkim dużej prostocie,
która sprawia, że jego stosowanie nie wymaga specjalnej wiedzy teoretycznej.
Techniki badania przyczyn wystąpienia problemów
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
62
która sprawia, że jego stosowanie nie wymaga specjalnej wiedzy teoretycznej.
•
Diagram ryby jest wykorzystywany do analizy złożonych problemów organizacyjnych
przedstawiając w sposób graficzny wzajemnie ze sobą powiązane przyczyny
niepowodzeń. Diagram ilustruje związki przyczynowo-skutkowe poprzez
uszeregowanie przyczyn i pokazanie ich wzajemnych więzi. Jest on stosowany
przede wszystkim do rozwiązywania problemów o charakterze jakościowym, gdzie
zwykle występuje cały łańcuch przyczyn.
•
Graficzny układ przyczyn ma wygląd szkieletu ryby. Na końcu osi poziomej,
po prawej stronie zapisuje się zwięźle zidentyfikowany problem, zaś na
osiach pochylonych, dochodzących do osi głównej - poszczególne obszary
w których poszukuje się przyczyn wywołujących ów niepożądany stan. W
zależności od charakteru problemu mogą to być kolejne fazy procesu lub
typowe czynniki uczestniczące w procesie produkcyjnym, zwane „6 M” od
nazw angielskich:
LUDZIE (Man),
Techniki badania przyczyn wystąpienia problemów
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
63
LUDZIE (Man),
MASZYNY (Machines),
METODY (Methods),
MATERIAŁY (Materials),
ZARZĄDZANIE (Management) oraz
ŚRODOWISKO (Mileu).
Techniki badania przyczyn wystąpienia problemów
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
64
•
Diagram Pareto:
jest znany w literaturze jako prawo nierównomierności
rozkładów, zasada 80/20 lub krzywa Lorenza.
za twórcę tej techniki uważa się włoskiego ekonomistę i
socjologa Wilfredo Pareto (1848-1923). Na podstawie danych
statystycznych analizował on rozkład dochodów ludności w
wyznaczonych przedziałach, dochodząc do znamiennego
wniosku, że niskie dochody uzyskuje bardzo duża liczba osób,
średnie - znacznie mniejsza, zaś wysokie - bardzo nieliczna.
Techniki badania przyczyn wystąpienia problemów
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
65
średnie - znacznie mniejsza, zaś wysokie - bardzo nieliczna.
Zaobserwowane zależności Pareto ujął w postaci wykresu.
Podobne wykresy zastosował M. Lorenz do przedstawienia
nierównomiernego rozkładu cech. Krzywe Pareto i Lorenza
uzupełniają się wzajemnie
Techniki badania przyczyn wystąpienia problemów
Krzywa Lorenca
Za znaczną skalę danego zjawiska (problemu) jest
odpowiedzialnych zaledwie kilka czynników, gdyż
zależność między przyczynami a skutkami ( bądź
między kosztami a efektami) jest odwrotnie
proporcjonalna - 20% przyczyn wywołuje 80%
skutków. Wielkości 80 i 20% są oczywiście umowne,
chodzi tu o określone proporcje, które dla różnych
sytuacji mogą wynosić 70/20 lub 90/30. Co ciekawe
Zasada 80/20 mówi, że stosunkowo nieliczna liczba zdarzeń - około 20% - wywołuje znaczną wielkość
efektów - około 80%. Pozostałe 80% zdarzeń decyduje zaledwie o 20% efektów
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
66
przedziały zmienności cech
Wykres Pareto
43%
35%
9%
6%
4%
3%
% wad
A
B
C
D
E
F
sytuacji mogą wynosić 70/20 lub 90/30. Co ciekawe
reguła Pareto wydaje się uniwersalna i sprawdza się z
niemal żelazną konsekwencją.
•
Burza mózgów
Twórcą tej metody jest Alex Osborn. Do zaproponowanych przez niego
podstawowych założeń dodano z czasem wiele nowych aspektów, tworząc
kolejne modyfikacje tej metody.
Dzięki „burzy mózgów” realizowane są dwa cele:
tworzenie bogactwa pomysłów na temat rozpatrywanego problemu
poprawa umiejętności współpracy w grupie
W przebiegu procesu „burzy mózgów” można wyróżnić następujące etapy:
wybór tematu - należy zdecydować jaki jest cel spotkania, np. czy ustalamy przyczyny problemu, czy
szukamy możliwości rozwiązania itp.
Techniki aktywizujące twórcze myślenie
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
67
szukamy możliwości rozwiązania itp.
skompletowanie zespołu - powinni to być fachowcy reprezentujący różne dziedziny wiedzy i o różnym
doświadczeniu zawodowym, a także życiowym ,
wybór kierownika zespołu - osoby posiadającej doświadczenie w kierowaniu ludźmi i prowadzeniu sesji
„burzy mózgów” akceptowanej przez pozostałych członków zespołu,
właściwa „ burza mózgów” - prowadzący zachęca, by każdy uczestnik przedstawił swoje pomysły,
pozostali członkowie grupy powinni powstrzymywać się od wszelkich uwag, wszystkie pomysły powinny
być notowane w widocznych miejscach,
zakończenie - prowadzący zamyka sesję w momencie gdy uczestnicy tracą inwencję i zabiera mu bardzo
dużo czasu formułowanie kolejnych pomysłów
podsumowanie - po zakończonej prezentacji autorzy wyjaśniają swoje propozycje i odpowiedzi na
pytania, tak by wszystkie pomysły były zrozumiałe
weryfikacja pomysłów- wybór najlepszych pomysłów
•
Burza mózgów
Stosując metodę „burzy mózgów” należy bezwzględnie przestrzegać
zasady „odroczonego sądu”.
Zasada ta oznacza, iż żadna z propozycji nie może być komentowana
(chwalona lub krytykowana).
Liczebność grupy nie powinna przekraczać piętnastu osób.
Ważne jest, by w zespole pracowały osoby nieskonfliktowane, zajmujące
podobne miejsce w hierarchii organizacji. Udział osób o wyższej pozycji z
reguły wpływa dezorganizująco na pracę grupy.
Osoba pełniąca funkcję kierownika zespołu odpowiedzialna jest za
prawidłowy przebieg procesu. Powinna to być osoba lubiana i akceptowana
Techniki aktywizujące twórcze myślenie
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
68
prawidłowy przebieg procesu. Powinna to być osoba lubiana i akceptowana
przez cały zespół pracujących razem osób.
Wszyscy członkowie zespołu powinni mieć zagwarantowany jednakowy
udział w procesie „burzy mózgów”.
Uczestnicy podają po jednej propozycji w ustalonej z góry kolejności. Jeśli
w danym momencie ktoś nie ma pomysłu, powinien to jasno sygnalizować.
Kierownik zespołu przekazuje wówczas głos następnej osobie.
Ważne jest utrzymywanie szybkiego tempa całego procesu. Sprzyja ono
wypowiadaniu pomysłów bez ich uprzedniego analizowania.
Wszystkie pomysły powinny być notowane przez sekretarza.
W praktyce wykorzystuje się ok. 8-10% zgłoszonych propozycji.
•
Wskazówki dla kierownika zespołu:
Należy upewnić się, że wszyscy członkowie zespołu są
zorientowani co do tematu i celu jaki ma być zrealizowany
podczas sesji „burzy mózgów”
Należy utrzymywać szybkie tempo przedstawiania propozycji
Należy przyjmować wszystkie nowe pomysły.
Warto pamiętać, że dany pomysł choćby mało wartościowy,
może być inspiracją do nowego, bardziej trafnego,
Kierownik nadaje ton sesji. Powinien stwarzać atmosferę pełnego zaangażowania
wszystkich uczestników
Nie należy w czasie sesji dopuszczać do krytyki ani pochwał zgłaszanych propozycji
Techniki aktywizujące twórcze myślenie
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
69
Nie należy w czasie sesji dopuszczać do krytyki ani pochwał zgłaszanych propozycji
Należy unikać dobierania członków zespołu z zewnątrz, mogą oni działać hamująco na
pracę zespołu,
Prowadzący kieruje pracą grupy, swój udział ogranicza do minimum, wydobywając pomysły
od innych. Wszelkie jego wypowiedzi powinny służyć jedynie zaktywizowaniu grupy.
Prowadzący ustala granice czasowe, zależnie od analizowanego tematu i liczebności grupy.
Jedynym sygnałem do zakończenia jest wyczerpanie się pomysłów
Po utworzeniu listy pomysłów kieruje dyskusją i wyjaśnianiem pomysłów.
•
Reguły dla członków zespołu
Przedstawiaj swój pomysł tylko wtedy, gdy jest twoja kolej
Każdy twój pomysł zostanie zarejestrowany nawet wtedy, gdy wydaje ci się
niefortunny lub podobny do innych - być może posłuży on komuś innemu do
wymyślenia czegoś doskonałego
Formułuj swoje pomysły zwięźle i jasno
Powiedz „nie mam pomysłu”, kiedy przychodzi twoja kolej, a nic nie przychodzi
ci do głowy,
Wstrzymuj się od wszelkich komentarzy, zarówno krytyki jak i aprobaty, w fazie
Techniki aktywizujące twórcze myślenie
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
70
Wstrzymuj się od wszelkich komentarzy, zarówno krytyki jak i aprobaty, w fazie
kreowania pomysłów
•
Macierz oceny skutków rozwiązań
•
Macierz porównania kosztów rozwiązań
Techniki oceny rozwiązań i podejmowania decyzji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
71
•
Tablice kompetencyjne
Technika tablic kompetencyjnych polega na zastosowaniu tablic krzyżowych do
ustalenia i prezentacji zakresów działania oraz związków kompetencyjnych
między komórkami i stanowiskami. Kolumny tablic odpowiadają podmiotom
działania tj. stanowiskom i komórkom, zaś w wierszach wpisuje się funkcje
(grupy czynności) realizowane w rozpatrywanej instytucji. Wewnątrz opisanej w
ten sposób tablicy zaznacza się rolę poszczególnych stanowisk i komórek w
realizowanej funkcji.
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
72
Wewnątrz opisywanej tablicy zaznacza się role poszczególnych
stanowisk w realizowanej funkcji. W klasycznej metodzie role te
określone są jako:
W - wykonywanie,
D - decydowanie,
N - nadzorowanie,
Ip oraz Io - przekazywanie i otrzymywanie informacji.
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
73
Ip oraz Io - przekazywanie i otrzymywanie informacji.
Wykonanie (W) można rozwinąć w następujący zbiór:
Wg - wykonanie główne (wykonanie; decydowanie oraz nadzorowanie prac
wykonawców pomocniczych; przekazywanie i otrzymywanie informacji);
Ww - współwykonanie (wykonanie równorzędne z innym współwykonawcą,
decydowanie oraz nadzorowanie prac wykonawców pomocniczych);
Wp - wykonanie czynności pomocniczych.
W roli "nadzór" N można wyrazić:
Nb - nadzór bieżący;
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
74
Nb - nadzór bieżący;
No - nadzór ogólny;
Ni - nadzór instruktażowy.
Rola "przekazywania informacji" Ip może wystąpić w postaci:
Ip1 - przekazywanie informacji na życzenie odbiorcy;
Ip2 - przekazywanie informacji z własnej inicjatywy;
Ip3 - udostępnianie własnych zbiorów informacji.
D
y
re
k
to
r
O
k
rę
g
u
Z
-
c
a
D
y
re
k
to
ra
d
s.
T
e
ch
n
ik
i
K
ie
ro
w
n
ic
tw
o
D
zi
a
łu
In
w
e
st
y
cj
i
D
zi
a
ł
In
w
e
st
y
cj
i
K
ie
ro
w
n
ic
tw
o
D
zi
a
łu
T
e
ch
n
ik
i
D
zi
a
ł
T
e
ch
n
ik
i
K
ie
ro
w
n
ic
tw
o
D
zi
a
łu
In
fo
rm
a
ty
k
i
D
zi
a
ł
In
fo
rm
a
ty
k
i
S
ta
n
o
w
is
k
o
P
ra
cy
d
s.
.
P
-P
o
ż
i
B
H
P
Z
-
c
a
D
y
re
k
to
ra
d
s.
U
sł
u
g
i
M
a
rk
e
ti
n
g
u
K
ie
ro
w
n
ic
tw
o
D
zi
a
łu
A
n
a
liz
R
y
n
k
o
w
y
ch
i
P
ro
m
o
cj
i
D
zi
a
ł
A
n
a
liz
R
e
a
liz
a
cj
i
i
P
ro
m
o
cj
i
K
ie
ro
w
n
ic
tw
o
D
zi
a
łu
U
sł
u
g
i
O
b
sł
u
g
i
K
lie
n
ta
D
zi
a
ł
U
sł
u
g
i
O
b
sł
u
g
i
K
lie
n
ta
K
ie
ro
w
n
ic
tw
o
D
zi
a
łu
A
d
m
in
is
tr
a
cy
jn
o
-
G
o
sp
o
d
a
rc
ze
g
o
D
zi
a
ł
A
d
m
in
is
tr
a
cy
jn
o
-
G
o
sp
o
d
a
rc
zy
1. Polityka kadrowa
1.1. Opracowywanie i koordynowanie realizacji programów i planów zatrudnienia
N, Df
1.2. Analiza potrzeb kadrowych
Io
1.3. Przyjmowanie i zwalnianie pracowników
N, Df
1.4. Wewnętrzne przemieszczanie pracowników, planowanie indywidualnych ścieżek karier
N
L
egenda:
Wg - wykonastwo główne
Ww - wspólwykonastwo
N - nadzór
Df - decydowanie formalne
Dm - decydowanie merytoryczne
Ip - przyjmowanie informacji
Io - otrzymywanie informacji
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
75
75
1.4. Wewnętrzne przemieszczanie pracowników, planowanie indywidualnych ścieżek karier
N
1.5. Przeprowadzanie ocen pracowniczych
N,Io
1.6. Ewidencjonowanie pracowników i prowadzenie akt osobowych
1.7. Opracowywanie systemu motywowania
N,Ip
1.8. Prowadzenie zagadnień dotyczących dyscypliny i czasu pracy
Io
1.9. Prowadzenie spraw socjalno – bytowych
1.10. Prowadzenie spraw związanych ze szkoleniem zawodowym
Io
Ip
Ip
Ip
Ip
Ip
Ip
2. Polityka płacowa
2.1. Planowanie wielkości środków na wynagrodzenia
N,Df
2.2. Gospodarowanie funduszem wynagrodzeń
N
2.3. Kontrolowanie zaszeregowania pracowników zgodnie z obowiązującym taryfikatorem
3. Organizacja i zarządzanie
3.1. Systematyzacja działań wewnątrzorganizacyjnych
Io
3.2. Działania w zakresie rozwoju organizacyjnego
Df
3.3. Koordynacja działań dotyczących systemu informacyjnego
3.4. Wspomaganie działań Dyrektora Okręgu
N,Df
3.5. Opracowywanie strategii rozwoju
D,Ww
4. Działalność administracyjno – gospodarcza
4.1. Prowadzenie gospodarki materiałowej
N
Df
D
Wg
4.2. Gospodarka nieruchomościami TP S.A.
Df
N
Dm
Ww
4.3. Gospodarka środkami transportu
D,N
Wg
4.4. Prowadzenie kancelarii i sekretariatu
Io
D,N
Wg
4.5. Obsługa administracyjno – gospodarcza spotkań i narad
Io
D,N
Wg
4.6. Prowadzenie archiwum
D,N
Wg
•
Zasady projektowania tablic kompetencyjnych
Pierwszą zasadą projektowania i odczytywania tablic jest korespondowanie
wszystkich innych ról z rolą wykonanie (W) ponieważ jest ona rolą wiodącą. Stąd
też, iż przypisanie danemu podmiotowi roli Ip rozumiemy jako przekazanie
informacji wykonawcy tej czynności (w przypadku zapisu rozwiniętego -
wykonawcy głównemu). W przypadku, gdy zachodzi inna korespondencja ról
zaznacza się to zapisem R1/R2 (R1 - rola realizowana przez daną komórkę; R2
- rola do której R1 się odnosi np.: Ip/D - przekazanie informacji podmiotowi
podejmującemu decyzję o wykonaniu opisywanej czynności).
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
76
Drugą zasadą przy projektowaniu tablicy jest przypisywanie tylko jednej roli
jednemu podmiotowi przy realizacji jednej funkcji. Jeżeli zachodzi potrzeba
przypisania danemu podmiotowi więcej niż jednej roli , to mamy do czynienia z
błędnie skonstruowanym klasyfikatorem. Oznacza to, że funkcja ta została
zdezagregowana zbyt ogólnie i należy ją rozłożyć na elementy składowe.
Kolejną zasadą przy budowie tablicy kompetencyjnej jest fakt, iż rolę
przypisuje się tylko czynności na najniższym stopniu rozbicia.
•
Klasyfikator funkcji
Jest to wykaz czynności realizowanych w przedsiębiorstwie. Musi on być
uporządkowany i hierarchiczny, co otrzymuje się dzięki stopniowej
dezagregacji zasadniczych kierunków działalności przedsiębiorstwa na zadania
cząstkowe.
Budowę klasyfikatora rozpoczyna się od uświadomienia sobie zadań końcowych
badanej instytucji a następnie dezagregacji tych funkcji na zadania cząstkowe
coraz niższego szczebla aż do otrzymania zadań elementarnych.
Aby zapobiec bałaganowi należy wykorzystać symbolikę dziesiętną do
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
77
Aby zapobiec bałaganowi należy wykorzystać symbolikę dziesiętną do
przypisywania cyfr poszczególnym zadaniom otrzymywanym w kolejnych
etapach dezagregacji Każda cyfra takiego symbolu oznacza stopień
dezagregacji zadania umieszczonego w strukturze całość.
•
Zasady budowy klasyfikatora funkcji
Zasada kompletności
Zasada rozłączności zadań
Zasada ograniczonej szerokości podziału zadań.
Zasada odpowiedniej "głębokości" podziału zadań.
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
78
•
Mapy procesów
•
Dlaczego mapujemy (opisujemy) procesy?
mapowanie procesu umożliwia szerszą perspektywę analizy wykonywanej
pracy,
mapowanie procesów umożliwia analizę dysfunkcji procesu,
mapa procesu stanowi schemat postępowania (procedurę działania).
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
79
•
Sporządzenie mapy procesu pozwala
na przeanalizowanie:
zasadności istnienia poszczególnych
działań,
uczestnictwa w procesie
poszczególnych osób lub komórek
organizacyjnych,
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
80
organizacyjnych,
poziomu jakości, czasu trwania
procesu,
koordynacji niezbędnych dla procesu
działań, które muszą być realizowane
równolegle,
umiejscowienia decyzji, kontroli
dotyczących poszczególnych
elementów procesu.
Analiza procesu
Zalecane kierunki usprawniania procesu:
•
Personalizacja procesu
wyznaczenie menadżera „prowadzącego sprawę” odpowiedzialnego za
realizację procesu, pełni on również funkcję kontaktu z klientem.
•
Zarządzanie procesem
wyznaczenie właściciela procesu odpowiedzialnego za zarządzanie procesem
(zapewnienie sprawnej realizacji procesu jak również projektowanie i
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
81
(zapewnienie sprawnej realizacji procesu jak również projektowanie i
modelowanie procesu).
•
Lokalizacja decyzji
podejście opiera się na założeniu, że każde działanie jest realizowane
sprawniej jeżeli podejmowanie decyzji nie jest oddzielone od wykonywania
pracy, a stanowi jego integralną część.
Zalecane kierunki usprawniania procesu c.d.:
•
Koordynacja działań
takie zaplanowaniem procesu aby poszczególne etapy nie były porozdzielane
długimi czasami oczekiwania, ażeby realizację poszczególnych działań
rozpoczynać tak szybko, jak to możliwe (np., działania równoległe),
przerwy pomiędzy kolejnymi etapami procesu wynikają często z braku
Analiza procesu
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
82
przerwy pomiędzy kolejnymi etapami procesu wynikają często z braku
koordynacji procesu przez jedną odpowiedzialną za niego osobę.
•
Wielowariantowość
dążenie do określenia wszelkich możliwych wariantów realizacji danego
procesu (możliwe jest na przykład określenie wariantu uproszczonego, kiedy
proces przebiega według najprostszego scenariusza).
•
Uproszczenie kontroli
często nadmierna kontrola powoduje znaczne wydłużenie i nadmierne
skomplikowanie procesu.
Podmioty uczestniczące w procedurze
Koordynator
Rejestru Pomysłów
N
Dyrektor ds.
Personalnych GK
Prezes Zarządu
Dyrektor ds.
Innowacji
Autor pomysłu
Wykaz czynności
Zgłoszenie innowacji w
systemie komputerowym CI
Preselekcja zgłaszanych
pomysłów innowacji
Przygotowanie karty
zgłoszeniowej projektu
Przekazanie karty
zgłoszeniowej projektu do KRP
Kontrola merytoryczna i
formalna dokumentów
Podjęcie decyzji o dalszym
trybie postępowania
konsutacje
MF
Koniec
Procedura uruchamiania projektu
Przykładowa
mapa procesu
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
83
Podjecie decyzji o przyznaniu
lub nie budżetu na potrzeby
realizacji projektu
Przekazanie karty
zgłoszeniowej do P
Przekazanie karty zgłoszenowej
projektu do DI
Decyzja o przekazaniu lub nie
zgłoszenia projektu do P
Ustalenie składu zespołu
projektowego
Ustalenie terminu spotkania z
Autorem pomysłu oraz PV
Przekazanie dokumentu do DI
Realizacja projektu
N
N
Koniec
Koniec
B.1. – S
CHEMAT REALIZACJI PROCESU GŁÓWNEGO W
P
RO
M
EDIA
A
CCOUNT
M
ANAGER
- D
EMO
(AM)
D
YREKTOR
H
ANDLOWY
(DH)
M
EDIA
P
LANER
/
B
UYER
M
EDIA
P
LANER
/
B
UYER
M
ANAGER
(MPBM)
D
YREKTOR
S
PRZEDAŻY
(DS)
S
PECJALISTA DS
.
SPRZEDAŻY
(PH)
Przekazanie briefu
medialnego do DS
n
t
Otrzymanie briefu
medialnego (BM)
Koniec
Przekazanie
informacji o
akceptacji do PH
Poinformowanie
klienta o odmowie
realizacji zlecenia,
archiwizacja
informacji
Akceptacja BM
Przekazanie
dokumentacji do
MPBM
Przykładowa
mapa procesu
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
84
MPBM
Przydzielenie BM
do MPB,
przekazanie
dokumentacji
Pozyskanie
informacji o
kliencie od PH lub
AM
Opracowanie i
rekomendacja
zestawu mediów
dla klienta (RM)
Negocjacja cen
(rabatów) z
dostawcami
mediów
Opracowanie
kosztorysu
mediowego (KM)
Przekazanie
dokumentacji (BM,
RM, KM) do DH
Przekazanie
informacji o
kliencie
Przekazanie
informacji o
kliencie
Negocjacja cen
(rabatów) z
dostawcami
mediów
Przekazanie
informacji co do
ustaleń z
dostawcami do
MPB
Doprecyzowanie/
zmiana RM
Strategia
Ludzie
Struktura
W ładza
Kierunek działania
Um iej
ę
tno
ś
ci
i sposoby m y
ś
lenia
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
85
System nagród
Procesy
M otywacja
Przepływ inform acji
Zachowania
Efektywno
ść
Kultura
Dziękuję za uwagę!
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
86