Wzorzec artykułu do PiM WZ UG

Ewelina Młodzik

Audyt wewnętrzny a proces zarządzania ryzykiem

Wstęp

W obecnych realiach gospodarczych zarządzanie ryzykiem stanowi

kluczowy element warunkujący efektywne funkcjonowanie każdej or-
ganizacji. Zasadniczym celem zarządzania ryzykiem jest z jednej strony
poprawa wyników finansowych organizacji, a z drugiej strony zapew-
nienie takich warunków, aby instytucja nie poniosła strat większych niż
założono [Tarczyński, Mojsiewicz, 2001, s. 35].

Jednym z narzędzi znajdujących zastosowanie w ocenie efektywno-

ści  zarządzania  ryzykiem  w  organizacji  jest  instytucja  audytu  we-
wnętrznego. Celem artykułu jest przedstawienie roli audytu wewnętrz-
nego w procesie zarządzania ryzykiem  w organizacji. W artykule omó-
wiono istotę i cele audytu wewnętrznego oraz przybliżono podstawowe
zagadnienia dotyczące zarządzania ryzykiem. Szczególną uwagę zwró-
cono  na  wyeksponowanie  znaczenia  procesu  zarządzania  ryzykiem
w czynnościach audytowych.

1. Istota i zadania audytu wewnętrznego

Termin „audyt” wywodzi się z łacińskiego słowa audire, co ozna-

cza: słuchać, przesłuchiwać, badać. Pierwotna forma audytu ograniczała
rolę audytora do sprawdzania poprawności zapisów księgowych i iden-
tyfikacji prób oszustwa. Obecnie audyt wewnętrzny jest odpowiedzial-
ny za ocenę sposobu funkcjonowania całych zintegrowanych systemów
kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem, w tym także za ocenę me-
chanizmów kontrolnych, związanych z ładem organizacyjnym, bądź
wartościami etycznymi promowanymi w instytucji [Mazurek, Piołuno-
wicz, 2008, s. 7-8].

Najbardziej znana definicja audytu wewnętrznego została sformu-

łowana przez Instytut Audytorów Wewnętrznych – IIA (ang. The Insti-
tute of Internal Auditors), zgodnie z którą „audyt wewnętrzny jest dzia-
łalnością niezależną i obiektywną, której celem jest przysporzenie war-
tości i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji. Polega na sys-

Mgr, Instytut Rachunkowości, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Uniwer-

sytet Szczeciński, ewelina.mlo@wp.pl, 71-101 Szczecin, ul. Mickiewicza 64

Ewelina Młodzik

200

tematycznej i dokonywanej w uporządkowany sposób ocenie procesów:
zarządzania ryzykiem, kontroli i ładu organizacyjnego, a także przyczy-
nia się do poprawy ich działania. Pomaga organizacji osiągnąć cele do-
starczając zapewnienia o skuteczności tych procesów” [Instytut Audyto-
rów Wewnętrznych, 2009, s. 3].

Dla ujednolicenia prac audytorskich, Instytut Audytorów We-

wnętrznych  opracował  Międzynarodowe  Standardy  Praktyki  Zawodo-
wej  Audytu  Wewnętrznego,  które  traktowane  są  w  wielu  krajach  jako
wzorzec  przy  tworzeniu  własnych  regulacji  prawnych  w  tym  zakresie.
Standardy IIA zostały podzielone na trzy główne grupy [Instytut Audy-
torów Wewnętrznych, 2009, s. 10-11]:
1.  Standardy  atrybutów  – określają cechy organizacji i osób świadczą-

cych usługi audytu wewnętrznego.

2. Standardy działania – opisują charakter działań audytu wewnętrz-

nego oraz precyzują kryteria jakościowe służące ich ocenie.

3. Dla niektórych standardów atrybutów i standardów działania zosta-

ły opracowane także standardy wdrożenia, które stanowią ich roz-
winięcie.

Międzynarodowe Standardy Praktyki Zawodowej Audytu We-

wnętrznego  wskazują  na  obowiązek  formalnego  określenia  w  doku-
mencie zwanym kartą audytu, celu, uprawnień i zakresu odpowiedzial-
ności  audytu  wewnętrznego.  Dokument  ten  ustala  miejsce  audytu
w  strukturze  organizacji,  charakter  podległości  funkcjonalnej  między
audytorem a organem zarządzającym organizacją, uprawnia do dostępu
do danych, personelu i majątku rzeczowego w zakresie wymaganym do
realizacji  zadań  audytowych  oraz  precyzuje  zakres  działania  audytu
wewnętrznego.

W standardach opracowanych przez Instytut Audytorów We-

wnętrznych zostały dokładnie scharakteryzowane atrybuty działalności
instytucji audytu wewnętrznego w organizacji. Standardy wskazują
między innymi, że [Instytut Audytorów Wewnętrznych, 2009, s. 14-20]:
— audytorzy wewnętrzni powinni być niezależni, zarówno w sferze

organizacyjnej  (podlegać  bezpośrednio  organowi  zarządzającemu
organizacją)  oraz  operacyjnej  (nie  powinni  być  narażeni  na  próby
narzucenia im obszarów audytu, sposobu jego wykonywania),

— audytorzy wewnętrzni muszą zachować obiektywizm podczas wy-

konywania pracy,

Audyt wewnętrzny a proces zarządzania ryzykiem

201

— istotnym atrybutem zawodu audytora wewnętrznego jest bezstron-

ność i wolność od uprzedzeń oraz unikanie jakichkolwiek konflik-
tów interesów,

— zawód audytora powinien być wykonywany z zachowaniem należy-

tej staranności i rzetelności,

— audytorzy wewnętrzni muszą posiadać wiedzę, umiejętności oraz

kwalifikacje potrzebne do wywiązania się z ich indywidualnych
obowiązków (biegłość zawodowa),

— dla zapewnienia profesjonalizmu, każdy audytor zobowiązany jest

do poszerzania swojej wiedzy i umiejętności drogą stałego szkolenia
zawodowego.

Zadaniem instytucji audytu wewnętrznego jest świadczenie usług

zapewniających i doradczych na rzecz organizacji. Czynności zapewnia-
jące obejmują obiektywne badanie dowodów, w celu dostarczenia nieza-
leżnej  opinii  lub  wniosków  na  temat  jednostki,  realizowanych  w  niej
operacji,  funkcji  i  procesów.  Celem  usług  doradczych  jest  natomiast
przysporzenie wartości i usprawnienie procesów ładu organizacyjnego,
zarządzania ryzykiem i kontroli  z zachowaniem zasady, że audytor nie
przejmuje obowiązków kierownictwa. Przykładem takich usług są kon-
sultacje,  doradztwo,  szkolenia  [Instytut  Audytorów  Wewnętrznych,
2009, s. 48].

2. Podstawy procesu zarządzania ryzykiem

Niezależnie od celów istnienia danej organizacji, realizowanie jej

szczegółowych zamierzeń otoczone jest aurą niepewności, która zagraża
powodzeniu wykonywanych zadań, jak i stwarza możliwość osiągnięcia
lepszych  wyników  [Ministerstwo  Skarbu…,  2004,  s.  9].  Pojawiające  się
zagrożenia  w  znacznym  stopniu  wynikają  z  dokonywanych  wyborów
oraz podejmowanych decyzji przez właścicieli i kadrę kierowniczą, za-
równo  w  wymiarze  operacyjnym,  jak  i  strategicznym.  Sprostanie  licz-
nym  wyzwaniom  wymaga od organizacji odpowiedniego podejścia  do
procesów zarządzania ryzykiem.

W literaturze przedmiotu można odnaleźć wiele definicji i opisów

tego, co obejmuje zarządzanie ryzykiem, jakie formy powinno przyjąć
i czemu ma służyć. Prezentację wybranych definicji procesu zarządzania
ryzykiem zawiera tablica 1.

Ewelina Młodzik

202

Tablica 1. Definicje zarządzania ryzykiem

Źródło: [Federation of European Risk Management Associations, 2003, s. 3],
[Ministerstwo Skarbu…, 2004, s. 49], [Makarowski, 2008, s. 131], [Pickett, 2003, s. 132],
[Kaczmarek, 2002, s. 60].

Jak wynika z przytoczonych definicji, zarządzanie ryzykiem to pro-

ces bilansowania wielu powiązanych ze sobą elementów, które wzajem-
nie na siebie oddziałują i które muszą pozostawać w stanie równowagi
[Ministerstwo Skarbu…, 2004, s. 13].

Zgodnie z obowiązującymi i uznanymi standardami proces zarzą-

dzania ryzykiem obejmuje następujące czynności:
1. Zrozumienie wykonywanej działalności.
2. Identyfikacja ryzyka.

Źródło

Definicja

Standard Zarządza-
nia Ryzykiem

Zarządzanie ryzykiem to proces, w ramach którego
organizacja w sposób metodyczny rozwiązuje problemy
związane z ryzykiem, które towarzyszą jej działalności,
w taki sposób, aby ta działalność – zarówno w poszcze-
gólnych dziedzinach, jak i traktowana jako całość –
przyniosła trwałe korzyści.

Pomarańczowa
Księga– Zarządzanie
ryzykiem – zasady
i kompetencje

Zarządzanie ryzykiem stanowi zespół procesów wyko-
rzystywanych do identyfikacji, oceny i osądu ryzyka,
przypisywania własności, podejmowania działań
w celu zmniejszenia lub przewidzenia ryzyka oraz mo-
nitorowania i przeglądu osiąganych postępów.

R. Makarowski
„Granice ryzyka”

Zarządzanie ryzykiem jest procesem polegający na
identyfikacji ryzyka, dokładnym jego opisie, szacowa-
niu jego skutków oraz podjęciu ewentualnych działań
zaradczych.

K.H.S. Pickett „The
Internal Auditing
Handbook”

Zarządzanie ryzykiem to dynamiczny proces podej-
mowania uzasadnionych kroków w celu wykrycia
i radzenia sobie z ryzykiem, które wpływa na cele insty-
tucji.

T.T. Kaczmarek
„Zarządzanie ryzy-
kiem handlowym,
finansowym i pro-
dukcyjnym”

Zarządzanie ryzykiem można scharakteryzować w na-
stępujący sposób: ryzykiem w organizacji zarządza
osoba, która bada i analizuje możliwość oraz prawdo-
podobieństwo wystąpienia przypadkowej szkody, która
może dotknąć daną organizację. Równocześnie ta osoba
opracowuje system, który pozwala rozpoznać dane
ryzyko i w płaszczyźnie ekonomicznej możliwie sku-
tecznie je zminimalizować.

Audyt wewnętrzny a proces zarządzania ryzykiem

203

3. Ocena i hierarchizacja ryzyka.
4. Reakcja na ryzyko, zapewnienie skuteczności działających mechani-

zmów kontrolnych oraz monitoring i raportowanie ryzyka.

Wstępnym i zarazem najistotniejszym warunkiem efektywnego za-

rządzania  ryzykiem  jest  sprecyzowanie  jasnych  i  spójnych  celów  jed-
nostki  oraz określenie  na ich  podstawie  zadań szczegółowych.  Wyzna-
czenie priorytetów pozwala na identyfikację ryzyk, które mogą zagrozić
realizacji  ustalonych  zamierzeń.  Następnie  każde  rozpoznane  ryzyko
powinno  zostać  poddane  analizie  pod  kątem  możliwych  skutków
i prawdopodobieństwa wystąpienia [Szemraj, 2007]. Po uszeregowaniu
rodzajów ryzyk według przyznanych ocen, należy rozważyć w jaki spo-
sób  zareagować  na  każde  z  nich.  Organizacja  może  podjąć  działania
zmierzające do redukcji ryzyka do akceptowalnego poziomu, zaprzestać
ryzykownych  działań  (likwidacja  ryzyka),  nie  podejmować  żadnych
czynności,  tolerując  określony  poziom  ryzyka  lub  dokonać  transferu
ryzyka  [Ministerstwo  Finansów  Rzeczypospolitej  Polskiej,  2004/2005,
s. 46-47].

Proces zarządzania ryzykiem powinien być odpowiednio udoku-

mentowany.  Pozwoli  to  na  ujednolicenie  procedur  w  całej  jednostce,
redukcję  subiektywizmu  oceny  oraz  na  poprawne  wykonanie  analiz
[Olejniczak,  2009,  s.  21].  Dokumentacja  ta  powinna  obejmować  [Mini-
sterstwo Finansów Rzeczypospolitej Polskiej, 2004/2005, s. 13-15]:
1.  Politykę zarządzania ryzykiem – określa główne cele i strukturę pro-

cesu zarządzania ryzykiem wraz ze wskazaniem roli i zadań pra-
cowników oraz kierownictwa w zakresie zarządzania ryzykiem.

2. Procedury zarządzania ryzykiem – stanowią rozwinięcie polityki na

konkretne działania; opisują praktyczne sposoby zarządzania ryzy-
kiem.

3. Roczny raport z zarządzania ryzykiem – dotyczy weryfikacji metod

zarządzania ryzykiem.

Procedury zarządzania ryzykiem powinny określać przebieg proce-

su zarządzania ryzykiem, przyjętą metodykę identyfikacji i oceny ryzy-
ka oraz zakres uprawnień, zadań i odpowiedzialności wszystkich pod-
miotów zaangażowanych w proces zarządzania ryzykiem w organizacji.

Nie należy zapominać, że proces zarządzania ryzykiem jest własno-

ścią całej organizacji. Organ zarządzający organizacją odpowiada za
skuteczne wdrożenie i utrzymywanie systemu zarządzania ryzykiem.
Jednakże nie jest on w stanie przewidzieć wszystkich potencjalnych za-

Ewelina Młodzik

204

grożeń.  Dlatego  też  dobrą  praktykę  stanowi  zaangażowanie  w  proces
zarządzania ryzykiem  kadry kierowniczej, która powinna zadbać o ak-
tywny  udział  swoich  podwładnych  w  tym  procesie  [Olejniczak,  2009,
s. 22].

Role poszczególnych szczebli organizacji w procesie zarządzania

ryzykiem według A. Majchrzaka i S. Kałużnego przedstawia tablica 2.

Tablica 2. Role poszczególnych szczebli organizacji w procesie zarządzania
ryzykiem

Szczebel organizacji Zadania w zakresie zarządzania ryzykiem
Zarząd

Zarząd powinien:

—

znać najistotniejsze dla organizacji ryzyka,

—

wiedzieć jakie skutki mogą wywoływać poszczegól-
ne ryzyka dla wartości organizacji,

—

zapewnić odpowiedni poziom wiedzy na temat ry-
zyk i zarządzania ryzykiem w organizacji,

—

wiedzieć jakie są plany postępowania w sytuacjach
ryzykownych (kryzysowych).

Komórki organiza-
cyjne

Komórki organizacyjne powinny:

—

być świadome ryzyk w zakresie ich odpowiedzialno-
ści i ryzyk z innych zakresów, mogących mieć wpływ
na ich cele,

—

monitorować rozbieżności aktualnych wyników
w stosunku do założeń,

—

informować kierownictwo o wszelkich nowych ryzy-
kach związanych z ich działalnością.

Pracownicy

Pracownicy powinni:

—

mieć świadomość, które ryzyka znajdują się pod ich
kontrolą,

—

rozumieć, jak mogą usprawniać mechanizmy zarzą-
dzania ryzykiem,

—

systematycznie raportować wszelkie nowe ryzyka
i ewentualną nieefektywność procedur kontrolnych.

Źródło: [Majchrzak, Kałużny, 2007, s. 172-173].

Istotne jest zatem, aby z jednej strony zachować naturalną dla jed-

nostki strukturę organizacyjną i wkomponować w nią funkcje związane
z zarządzaniem ryzykiem, a z drugiej strony nadać funkcjom monitoru-
jącym  odpowiednio  wysoką  rangę  i  zapewnić  osobom  je  realizującym
właściwy  dostęp  do  zarządzających  organizacją  [Majchrzak,  Kałużny,
2007,  s.  172].  W  procesie  corocznego  raportowania  nie  można  zatem

Audyt wewnętrzny a proces zarządzania ryzykiem

205

pominąć roli audytu wewnętrznego i jego opinii dotyczącej skuteczności
i efektywności procesu zarządzania ryzykiem w organizacji.

3. Rola audytu wewnętrznego w procesie zarządzania ryzykiem

Ciągłe zmiany w rozwoju organizacyjnym i technologicznym to

czynniki,  które  spowodowały  konieczność  nieco  innego  spojrzenia  nie
tylko  na  zarządzanie,  ale  także  na  audyt  wewnętrzny.  Dotychczasowy
model  uznawał  prymat  systemu  kontroli  wewnętrznej  jako  głównego
obszaru zainteresowania audytu [Knedler, Stasik, 2005, s. 16].

Według K. Winiarskiej „żaden system kontroli wewnętrznej, nawet

najbardziej szczegółowo zaplanowany, nie gwarantuje sprawnego funk-
cjonowania organizacji. Kontrola jest zawsze wtórna do stanów i faktów
realnych, trudno zatem wymagać od niej mocy przewidywania. Wraz
z rozszerzaniem działalności organizacji, kierownictwo oczekuje pomo-
cy w wyprzedzaniu zdarzeń negatywnych i przeciwdziałaniu ich skut-
kom. Doradcą kierownika jednostki w zmiennych warunkach otoczenia
wewnętrznego i zewnętrznego może okazać się audytor wewnętrzny”
[Winiarska, 2005, s. 9].

Od kilkunastu lat można zauważyć istotną zmianę interpretacji au-

dytu  wewnętrznego,  podkreślającego  znaczenie  ryzyka  i  procesu  jego
zarządzania.  Zmiana  roli  audytora  wewnętrznego  z  kontrolera,  nasta-
wionego  na  weryfikację  przeszłości  i  wychwycenie  nieprawidłowości
już  popełnionych,  w  kierunku  doradcy,  nastawionego  na  zapewnienie
poprawy  efektywności  prac  w  przyszłości  oraz  aktywne  zapobieganie
materializacji  ryzyka  [Mazurek,  Piołunowicz,  2008,  s.  8],  została  od-
zwierciedlona w Międzynarodowych Standardach Praktyki Zawodowej
Audytu  Wewnętrznego.  Zmiana  ukierunkowania  audytu  wewnętrzne-
go  została  uwzględniona  nie  tylko  na  etapie  planowania  działalności
audytu,  ale  również  w  obszarze  usprawniania  zarządzania  ryzkiem
w organizacji.

Instytut Audytorów Wewnętrznych, definiując już samo pojęcie

audytu wewnętrznego, podkreślił jego istotne znaczenie w procesie  za-
rządzania  ryzykiem.  Zgodnie  z  przyjętą  przez  IIA  terminologią,  audyt
wewnętrzny  wspiera  organizację  w  osiąganiu  wytyczonych  celów  po-
przez  systematyczne  i  konsekwentne  działania  służące  ocenie  i  popra-
wie  efektywności  zarządzania  ryzykiem,  systemu  kontroli  oraz  ładu
organizacyjnego.

Ewelina Młodzik

206

Jedna z grup standardów – standardy działania (2120), nakładają na

instytucję audytu wewnętrznego szereg obowiązków w zakresie zarzą-
dzania ryzykiem, a mianowicie [Instytut Audytorów Wewnętrznych,
2009, s. 29-30]:
1. Audyt wewnętrzny w swoich działaniach musi oceniać skuteczność

i przyczyniać się do usprawniania procesów zarządzania ryzykiem.
Audytor wewnętrzny uznaje procesy zarządzania ryzykiem za sku-
teczne, jeżeli z jego oceny wynika, że:

—  cele organizacji wspierają misję organizacji i są z nią zgodne,
—  istotne ryzyka zostały zidentyfikowane i ocenione,
—  wybrano odpowiedni  sposób  reakcji  na  ryzyko, zgodny  z  pozio-

mem ryzyka, który organizacja jest skłonna zaakceptować,

— istotne informacje o ryzyku są gromadzone i we właściwym czasie

komunikowane wewnątrz organizacji, umożliwiając pracowni-
kom, kierownictwu oraz organowi zarządzającemu organizacją
wykonywanie obowiązków.

2. Audyt wewnętrzny musi oceniać, w jakim stopniu ład organizacyj-

ny, działalność operacyjna oraz systemy informatyczne organizacji
są narażone na ryzyko związane z:

— wiarygodnością i rzetelnością informacji finansowych i operacyj-

nych,

—  skutecznością i wydajnością działalności operacyjnej,
—  ochroną aktywów,
—  zgodnością  z  prawem,  przepisami,  zasadami,  procedurami

i umowami.

3. Zadaniem audytu wewnętrznego jest ocena możliwości wystąpienia

oszustwa i sposobu zarządzania ryzykiem oszustwa w organizacji.

4. W trakcie wykonywania zadań doradczych audytorzy wewnętrzni

muszą odnieść się do ryzyk powiązanych z celami zadania. Powinni
być również wyczuleni na możliwość istnienia innych znaczących ry-
zyk.

5. Audytorzy wewnętrzni powinni wykorzystywać wiedzę o ryzykach

uzyskaną w trakcie świadczenia usług doradczych, do oceny proce-
sów zarządzania ryzykiem w organizacji.

6. Przy wspieraniu kierownictwa w procesie tworzenia lub usprawnie-

nia procesów zarządzania ryzykiem, audytorzy muszą powstrzy-
mywać się od przejmowania jakichkolwiek obowiązków zarząd-
czych i faktycznego zarządzania ryzykiem.

Audyt wewnętrzny a proces zarządzania ryzykiem

207

Zadania audytu wewnętrznego w zakresie zarządzania ryzykiem

w organizacji, z podziałem na zadania kluczowe, zadania możliwe do
realizacji oraz zadania zabronione prezentuje rysunek 1.

Rysunek 1. Zadania audytu wewnętrznego w procesie zarządzania ryzykiem

Zadania audytu wewnętrznego w zakresie zarządzania ryzykiem

Źródło: [Ministerstwo Finansów, 2012, s. 29].

W przypadku zadań możliwych do wykonania w zakresie zarzą-

dzania ryzykiem, audytor wewnętrzny powinien zastosować określone
zabezpieczenia np. traktując takie zadanie jako usługi doradcze. W ten

KLUCZOWE
ZADANIA

1. Usługi zapewniające na temat procesu zarządzania

ryzykiem.

2. Usługi zapewniające na temat poprawności anali-

zy ryzyk.

3. Przegląd zarządzania kluczowymi ryzykami.
4. Przegląd procesu raportowania o kluczowych ry-

zykach.

ZADANIA
MOŻLIWE DO
WYKONANIA

1.  Wspieranie identyfikacji i oceny ryzyk.
2.  Szkolenia.
3.  Wsparcie  organu  zarządzającego  organizacją  przy

ustalaniu reakcji na ryzyko.

4. Skonsolidowane raportowanie na temat ryzyk.
5. Utrzymanie i rozwijanie koncepcji zarządzania

ryzykiem.

6. Rozwijanie procedur zarządzania ryzykiem, która

zostanie zatwierdzona przez organ zarządzający
organizacją.

ZADANIA
ZABRONIONE

1.  Określanie akceptowanego poziomu ryzyka.
2.  Podejmowanie decyzji odnośnie reakcji na ryzyko.
3.  Wdrażanie reakcji na ryzyko.
4.  Odpowiedzialność za proces zarządzania

ryzykiem.

Ewelina Młodzik

208

sposób zapewni niezależność i obiektywność swoich działań o charakte-
rze zapewniającym [Ministerstwo Finansów, 2012, s. 30].

Audytorzy wewnętrzni powinni wykorzystywać informacje po-

chodzące z systemu zarządzania ryzykiem zarówno na etapie sporzą-
dzania rocznego planu audytu wewnętrznego, jak i w trakcie przygoto-
wywania i przeprowadzania zadań audytowych [Ministerstwo Finan-
sów, 2012, s. 30]. W myśl standardów opracowanych przez IIA, audytor
jest odpowiedzialny za stworzenie planów opartych na analizie ryzyka,
ujmujących adekwatne do celów organizacji, priorytety działań audytu.
Plan działalności audytu powinien bazować na udokumentowanej oce-
nie ryzyka, przeprowadzonej dla okresu co najmniej rocznego [Instytut
Audytorów Wewnętrznych, 2009, s. 25].

Warto zaznaczyć, że audytorzy dokonują własnej i niezależnej ana-

lizy ryzyka na potrzeby planowania rocznego, której nie można utożsa-
miać z analizą ryzyka przeprowadzaną w ramach systemu zarządzania
ryzykiem w organizacji.

Zakończenie

Ryzyko działalności jednostki jest podyktowane faktem, że trudno

przewidzieć  niebezpieczeństwa,  które  mogą  zagrozić  realizacji  wyzna-
czonych  celów.  Ten  zakres  niewiedzy  powinien  rozjaśnić  dobrze  wy-
kwalifikowany  audytor,  nacechowany  wysoką  moralnością,  z  należytą
dbałością  podchodzący  do  wykonywania  czynności  audytowych,  jak
również posiadający intuicję – znakomitego sojusznika w procesie oceny
ryzyka.

W ostatnich latach znacząco wzrasta rola doradcza audytu, wyraża-

jąca się w szczególnym nastawieniu na generowanie wartości dodanej
dla organizacji i wsparcie kierownictwa w bieżącym zarządzaniu.

Audytor wewnętrzny, ze swoją uprzywilejowaną pozycją niezależ-

nego wewnętrznego obserwatora, spełnia bardzo ważną rolę w procesie
zarządzania ryzykiem. Nie oznacza to jednak, że jest on odpowiedzialny
za zarządzanie ryzykiem w organizacji. Należyte wywiązanie się z tego
zadania leży bowiem w gestii organu zarządzającego organizacją. Rola
audytu wewnętrznego sprowadza się do przedstawienia niezależnej
oceny i wsparcia organizacji w skutecznym zarządzaniu ryzykiem po-
przez dostarczenie opinii o efektywności działań podjętych w celu ogra-
niczenia ryzyka.

Audyt wewnętrzny a proces zarządzania ryzykiem

209

Literatura

1. Federation of European Risk Management Associations (2003),

Standard Zarządzania Ryzykiem, http://www.theirm.org/publications/
documents/rm_standard_polish_15_11_04.pdf, dostęp dnia
29.12.2012.

2. Instytut Audytorów Wewnętrznych (2011), Międzynarodowe standar-

dy praktyki zawodowej audytu wewnętrznego, http://www.iia.org.pl/
imges/stories/MD_WWW/definicja_kodeks_standardy_pl_en_2011_f
inal.pdf, dostęp dnia 29.12.2012.

3. Kaczmarek T.T. (2002), Zarządzanie ryzykiem handlowym, finansowym

i produkcyjnym, ODDK, Gdańsk.

4. Knedler K., Stasik M. (2005), Audyt wewnętrzny w praktyce. Audyt ope-

racyjny i finansowy, Polska Akademia Rachunkowości, Łódź.

5. Majchrzak A., Kałużny S. (2007), Kontrola ryzyka menedżerskiego,

w: Zarządzanie ryzykiem – wyzwania XXI wieku, Kuc B.R. (red.), Wyż-
sza Szkoła Zarządzania i Prawa im. Heleny Chodkowskiej w War-
szawie, Warszawa.

6. Makarowski R. (2008), Granice ryzyka. Paradygmat psychologiczny, Ofi-

cyna Wydawnicza „Impuls”, Kraków.

7. Mazurek A., Piołunowicz M. (2008), Audyt wewnętrzny w sektorze pu-

blicznym w Polsce – Diagnoza i propozycje zmian, Wydawnictwo Fun-
dacja FOR, Warszawa.

8. Ministerstwo Finansów Rzeczypospolitej Polskiej (2004/2005), Zarzą-

dzanie ryzykiem w sektorze publicznym. Podręcznik wdrożenia systemu za-
rządzania ryzykiem w administracji publicznej w Polsce, Warszawa.

9. Ministerstwo Skarbu Jej Królewskiej Mości (2004), Pomarańczowa

księga. Zarządzanie ryzykiem – zasady i koncepcje, Londyn.

10. Olejniczak A. (2009), Zarządzanie ryzykiem w jednostkach sektora finan-

sów publicznych – podstawy prawne, standardy i sposób efektywnego prze-
prowadzenia, „Skarbik i Finanse Publiczne” nr 5.

11. Pickett K.H.S. (2003), The Internal Auditing Handbook, John Wiley &

Sons, Hoboken, NJ.

12. Szemraj M. (2007), Zarządzanie ryzykiem w jednostce sektora finansów

publicznych, „Biuletyn Finanse Publiczne” nr 10.

13. Tarczyński W., Mojsiewicz M. (2001), Zarządzanie ryzykiem. Podsta-

wowe zagadnienia, PWE, Warszawa.

14. Winiarska K. (2005), Teoretyczne i praktyczne aspekty audytu wewnętrz-

nego, Difin, Warszawa.

Ewelina Młodzik

210

15. Załącznik do komunikatu Nr 6 Ministra Finansów z dnia 6 grudnia

2012 r. w sprawie szczegółowych wytycznych dla sektora finansów
publicznych w zakresie planowania i zarządzania ryzykiem, Dz.
Urz. Min. Fin. z 2012, poz. 56.

Streszczenie

Audyt wewnętrzny spełnia bardzo ważną misję w procesie zarządzania

ryzykiem. Rola audytu wewnętrznego sprowadza się do przedstawienia nieza-
leżnej oceny i wsparcia zarządzających organizacją w skutecznym zarządzaniu
ryzykiem.

Celem artykułu jest zaprezentowanie roli audytu wewnętrznego w proce-

sie zarządzania ryzykiem w organizacji. W artykule scharakteryzowano istotę
i zadania audytu wewnętrznego oraz omówiono podstawowe zagadnienia do-
tyczące zarządzania ryzykiem. Szczególną uwagę zwrócono na wyeksponowa-
nie znaczenia procesu zarządzania ryzykiem w działalności audytu wewnętrz-
nego.

Słowa kluczowe

audyt, zarządzanie ryzykiem

The internal audit and process of risk management (Summary)

The internal audit has a key mission in the risk management process. The

role of internal audit is to present an independent assessment and to support
the organization management in effective risk management.

The aim of this article is to present the role of internal audit in process of

risk  management  in  the  organization.  The  article  characterizes  the  being  and
tasks of internal audit. It also discusses the basic concept of  risk management.
The  special  attention  is paid to  emphasize  the  importance  of the  risk manage-
ment process in the internal audit activity.

Keywords

audit, risk management