Negocjacje w pracy i biznesie.ppt

Agenda

Podstawowe zasady efektywnych
negocjacji

Relacje mi

ędzy negocjującymi

stronami – obiektywne kryteria BATNA

Otoczenie i czas

Komunikowanie si

ę w procesie

negocjacji. J

ęzyk ciała

Komunikowanie si

ę w procesie

negocjacji. Komunikacja werbalna

Fazy procesu negocjacji –
przygotowanie

Fazy procesu negocjacji – faza
wyj

ściowa

Fazy procesu negocjacji – faza
otwarcia

Fazy procesu negocjacji – faza
środkowa

Fazy procesu negocjacji – faza
ko

ńcowa

Taktyki negocjacyjne

Podstawowe zasady efektywnych negocjacji

Strategie podzia

łu i poszukiwania

rozwi

ązań.

Strategia podzia

łu opiera się na relatywnej sile

i przewadze (im jestem silniejszy tym wi

ększą

pul

ę do podziału jestem w stanie zagarnąć).

łówne narzędzia: presja psychologiczna,

blef, emocje. Efekt: wygrany/przegrany
Strategia wspólnego poszukiwania rozwi

ązań

opiera si

ę na założeniu, że istnieje możliwość

zwi

ększenia zasobów (puli do podziału).

łówne narzędzia: zaufanie i wymiana

informacji. Efekt: wygrany/wygrany

Problem: w jakiej sytuacji nale

żałoby stosować

dan

ą strategię?

Relacje mi

ędzy negocjującymi stronami, obiektywne

kryteria, BATNA

Relacje to jeden z kluczowych elementów
udanych negocjacji. Sk

ładają się na nie:

wzajemny szacunek, zrozumienie, zaufanie,
przyzwolenie na zró

żnicowanie opinii i

stanowisk

Rola obiektywnych kryteriów – du

żo łatwiej

przekona

ć drugą stronę do akceptacji naszej

propozycji je

śli jest ona zbudowana na

obiektywnych kryteriach (np. Koszty,
precedensy, wzory itp.)

BATNA – to najlepsza alternatywa w
przypadku, gdyby negocjacje zako

ńczyły się

niepowodzeniem (Best Alternative To A
Negotiated Settlement)

Otoczenie i czas

Rola otoczenia: efekt „w

łasnego boiska”,

wystrój wn

ętrz – okrągły stół, oświetlenie,

kolor

ścian, dekoracje na ścianach;

organizacja przestrzeni,

nasz ubiór - „nie szata zdobi cz

łowieka”

Rola czasu: prawid

łowością negocjacji jest

to, i

ż 80% ustępstw ma miejsce w ciągu

ostatnich 20% czasu trwania negocjacji;
presja czasu, taktyki zwi

ązane z czasem

Komunikowanie si

ę w procesie negocjacji. Język

cia

ła

„ 7% odczu

ć i reakcji jest komunikowana

werbalnie, 38 % - przekazywana przez ton
g

łosu, a 55 % poprzez pozostałe sygnały

niewerbalne” (

prof. Albert Mehrabian, Uniwersytet

w Kalifornii

)

Jak odczytywa

ć stan emocjonalny drugiej

strony?

Dominacja i si

ła: przenikliwy wzrok, dłonie

łożone z tyłu głowy, dłonie oparte na talii,

nie wstawanie, gdy inni stoj

Podporz

ądkowanie się i nerwowość:

niecierpliwe ruchy, minimalny kontakt
wzrokowy, dotykanie ust, chrz

ąkanie

Niezgoda, z

łość, sceptyzm: wskazywanie

palcem, mru

żenie oczu, zimne spojrzenie,

odchylone cia

ło, skrzyżowane nogi i ramiona

Znudzenie: brak kontaktu wzrokowego, zabawa

przedmiotami na biurku, rozgl

ądanie się po

pomieszczeniu, uderzanie palcami w stó

ł,

spogl

ądanie na zegarek, drzwi, poprawianie

ubrania

Komunikowanie si

ę w procesie negocjacji. Język

cia

ła (2)

Niepewno

ść i niezdecydowanie: czyszczenie

okularów, zdziwiony wyraz twarzy, gryzienie
warg, poruszanie si

ę z miejsca na miejsce,

odchylanie g

łowy

Podejrzliwo

ść lub nieuczciwość: dotykanie

nosa podczas mówienia, zas

łanianie ust,

unikanie kontaktu wzrokowego, skrzy

żowanie

ąk i nóg, odchylenie ciała

Pewno

ść siebie, kooperacja i zaufanie:

pochylenie do przodu, otwarte ramiona i
d

łonie, stopy na podłodze, uśmiech

Komunikowanie si

ę w procesie negocjacji.

Komunikacja werbalna

Rola uwa

żnego słuchacza – słuchanie aktywne

potakiwanie( frazy paralingwistyczne: yhm,
tak, rozumiem, kiwanie g

łową, uśmiech)

patrzenie w oczy (ok. 40-60% czasu),

postawa (nachylenie w kierunku partnera,
otwarto

ść)

parafrazowanie (przekazywanie tego, co
powiedzia

ł partner, swoimi słowami)

Sztuka zadawania pyta

Osoba pytaj

ąca „panuje nad sytuacją”

W sytuacji patowej warto zada

ć partnerowi

pytanie „..nie rozumiem waszego stanowiska,
czy mo

żecie je sprecyzować, dlaczego zależy

wam na ....?”

Pytania zamkni

ęte i otwarte(szczególnie

żyteczne w uzyskiwaniu informacji na temat

celów, potrzeb i aspiracji drugiej strony)

Komunikowanie si

ę w procesie negocjacji.

Komunikacja werbalna 2

Umiej

ętnie zadane pytania pozwalają na:

Uzyskanie dodatkowych informacji

Weryfikacj

ę stopnia zrozumienia naszego

stanowiska przez drug

ą stronę (Czy nasza

propozycja dotycz

ąca..jest całkowicie jasna?)

Przekazanie dodatkowych informacji(Czy
wiedz

ą Państwo, że konkurencja ogłosiła

znaczna obni

żkę cen na..?)

Zwi

ększenie stopnia zaangażowania stron i

redukowania napi

ęcia (seria pytań, na którą

strona odpowiada”tak”)

Zmuszenie do refleksji (Czy orientuj

ą się

ństwo, że koszty materiałów, które

żywamy w produkcji wzrosły o 40% od

zesz

łego roku?)

Przyspieszenie porozumienia (Jak dobrze
rozumiem Pa

ństwa, nasze stanowiska są już

bardzo zbli

żone <wyliczenie uzgodnionych

punktów>pozostaje jedynie rozwi

ązać p.4

umowy, nieprawda

ż?)

Komunikowanie si

ę w procesie negocjacji.

Komunikacja werbalna 3

Nie udzielaj informacji za darmo – wymieniaj

informacje

Kilka technik odpowiedzi na pytania:

Odpowiadanie pytaniem na pytanie – a
dlaczego to Pa

ństwa interesuje?

Udzielanie cz

ęściowej informacji

Dwuznaczna odpowied

Gra na czas (nie zastanawia

łem się nad tym,

musz

ę to sobie przemyśleć)

Pro

śba o wyjaśnienie (nie bardzo rozumiem,

co chce Pani przez to powiedzie

ć)

Gniew (Pa

ńskie pytanie jest nie do przyjęcia!

Nasza gwarancja jest ca

łkowicie

wystarczaj

ąca)

Podwa

żenie przesłanek (Pańskie pytanie

opiera si

ę na fałszywych założeniach;

zgodnie z naszymi obliczeniami mo

żliwe jest

podniesienie jako

ści i obniżenie kosztów)

Obrócenie pytania w

żart (nie mówi Pan

serio!)

Milczenie/zignorowanie pytania

Fazy procesu negocjacji - przygotowanie

Zdefiniowanie przedmiotu negocjacji

Przygotowanie listy problemów i zagadnie

ń,

które mog

ą być podniesione przez każdą ze

stron

Podzia

ł problemów na logiczne grupy ( np. w

zale

żności od stopnia ich ważności, od

strategii, któr

ą zastosujemy)

Ocena problemów i zagadnie

ń w konkretnych

negocjacjach w ramach ca

łości stosunków z

druga stron

Okre

ślenie celów

Dla ka

żdego zagadnienia

Okre

ślenie celów maksymalnych i

minimalnych

Opracowanie BATNA (wyliczenie wszystkich
opcji, je

śli nie osiągniemy porozumienia,

opracowanie ró

żnych alternatyw, ocena

żdej z alternatyw – najlepsza będzie

stanowi

ła BATNA)

Fazy procesu negocjacji – przygotowanie2

Analiza sytuacji drugiej strony:

Okre

ślenie różnic w ocenie ważności

zagadnie

ń przez nas i drugą stronę pozwala

na wypracowanie korzystnej wymiany
ust

ępstw

Oszacowanie najbardziej prawdopodobnych
maksymalnych (idealny wynik) i minimalnych
(punkt oporu) celów drugiej strony

Oszacowanie BATNA partnera

Rola czasu: oszacowanie, czy druga strona
jest pod presj

ą czasu (jeśli tak, wzrasta

szansa na osi

ągnięcie większej liczby

ust

ępstw)

Zrozumienie pozycji drugiej strony powinno
by

ć kontynuowane w czasie całego procesu

negocjacji

Fazy procesu negocjacji – przygotowanie 3

Okre

ślenie obszaru negocjacji

Okre

ślenie przedziału, w którym porozumienie

jest najbardziej prawdopodobne analizuj

ąc

cele nasze i partnerów

Wybór strategii

Uzale

żniony jest od istoty przedmiotu

negocjacji oraz od najbardziej
prawdopodobnej strategii drugiej strony

Przygotowanie tylko jednej strategii w
negocjacjach jest powa

żnym błędem

Przygotowanie odpowiednich taktyk

Pozosta

łe elementy fazy przygotowań:

Lista pyta

ń i sposób ich zadawania

Pierwsza oferta – zgromadzenie
obiektywnych faktów i argumentów do jej
poparcia (eksperci, izby)

Wybór zespo

łu negocjacyjnego (skład i role)

Faza wyj

ściowa - otwarcie

Dystans i klimat

„Prze

łamanie pierwszych lodów” (ok. 5%

czasu)

Istota ró

żnic kulturowych

Ubiór

Miejsce

Okre

ślenie reguł gry

Przedmiot i forma – agenda

Przewodnicz

ący delegacji

łnomocnictwa do podejmowania decyzji

(pe

łne/ograniczone)

Protokolanci

Uzgodnienia cz

ąstkowe czy całościowe na

koniec

Faza wyj

ściowa – otwarcie 2

Wymiana pierwszych stanowisk
Koncentracja na poznaniu pozycji i celów

drugiej strony (pytania otwarte, czy zaczynamy
od pytania o kluczowe zagadnienia czy te

mniej istotne?)

Przygotowanie oferty (zawarto

ść i format);

przyj

ęcie roli obojętnego nabywcy jest

wyrazem naszej si

ły w negocjacjach;

odrzucenie pierwszej oferty bez wzgl

ędu na to

jak jest atrakcyjna (zwykle jest to tzw. balon
próbny)

Ponowna analiza za

łożeń i modyfikacja strategii

Klimat (jaki jest obecnie?, czy jest zgodny z
naszymi za

łożeniami?, czy należy go zmienić?)

Przedstawienie swojej oferty (czy zgodnie z
planem?, czy druga strona rozumie nasz

ofert

ę?, jeśli nie- co należy zrobić?)

Poznawanie pozycji drugiej strony (Jaka
jest?Jak uzyska

ć dodatkowe info?Główne

rozbie

żności?Jak zmodyfikować własną

ofert

ę?)

Faza

środkowa

Cel – zbli

żenie pozycji obu stron,

zdefiniowanych podczas fazy otwarcia

poprzez wzajemn

ą wymianę ustępstw

Skorygowanie b

łędów i niedociągnięć fazy

wyj

ściowej

Nadanie rozp

ędu negocjacjom

Sposoby przezwyci

ężenia wstępnej inercji:

Warunkowe ust

ępstwo

Porozumienie dotycz

ące zasad (ustalmy

sposób okre

ślenia ceny i warunków dostaw, a

szczegó

łami zajmiemy się później)

łe ustępstwa z naszej strony; oczekiwanie

na rewan

Zasada „call-girl”(warto

ść usługi czy

świadczenia gwałtownie spada zaraz po ich
wykonaniu) – oznacza to,

że wzajemna

wymiana ust

ępstw powinna być

natychmiastowa, bo z biegiem czasu warto

ść

ust

ępstwa maleje

W miar

ę postępu negocjacji ustępstwa

powinny posiada

ć coraz mniejszą wartość

Faza

środkowa – zasady utrzymania tempa

negocjacji

Podsumowywanie osi

ągnięć po

poszczególnych fazach

Dzi

ękowania za ustępstwa(nagroda)

Wyja

śnianie ustępstw przez odwoływanie się

do faktów

życie milczenia(presja psychologiczna na

dokonanie ust

ępstw, ale też ryzyko

pogorszenia klimatu)

życie przerw – na wypadek impasu

Inne sposoby przezwyci

ężenia impasu:

Podsumowanie

Wyliczanie korzy

ści z finalizacji negocjacji,

wyliczanie kosztów i strat w przypadku, gdy
negocjacje zostan

ą zerwane, dodatkowe

symboliczne ust

ępstwo, nawiązywanie do

dobrych relacji

łączących strony w

przesz

łości, zmiany w zespole negocjacyjnym,

zaproszenie niezale

żnych ekspertów,

stworzenie grupy roboczej do rozwi

ązania

problemu, zmiana miejsca, spotkanie
nieoficjalne, u

życie mediatora

Faza ko

ńcowa

Testowanie limitów lub granicy ust

ępstw drugiej

strony

Poinformowanie drugiej strony o absolutnej

granicy naszych ust

ępstw; aby nie stworzyć

klimatu konfrontacji nale

ży:

Wyliczy

ć zagadnienia, które już zostały

rozwi

ązane

Wyliczy

ć krótko- i długofalowe korzyści z

negocjowanego porozumienia

Sprawdzi

ć, czy druga strona dobrze rozumie

nasz

ą ofertę

życie presji czasu (wykorzystanie ostatecznego

terminu do uzyskania porozumienia)

Umo

żliwienie drugiej stronie zachowanie twarzy

Podpisanie umowy i jej realizacja (propozycja

przygotowania ostatecznej pisemnej wersji)

Taktyki negocjacyjne

Niepe

łne pełnomocnictwa; jak się

przeciwstawia

ć?: prosić o pełnomocnictwa na

pocz

ątku, „ ale czy mogę liczyć na to, że

zarekomendujesz nasze porozumienie?”,
pro

śba o włączenie się dodatkowego

decydenta do negocjacji, zagro

żenie

zerwaniem negocjacji

Spotkajmy si

ę w połowie drogi; u

świadczonych negocjatorów oferta

wyj

ściowa formułowana tak, aby spotkanie w

łowie drogi było korzystne; nie należy być

pierwszym, który zaproponuje takie
rozwi

ązanie; jak się przeciwstawiać? Poprosić

o przes

łanki i założenia tej propozycji, szukać

rozwi

ązania korzystnego w innych obszarach,

zawiesi

ć rokowania

Skubanie (jeszcze co

ś); stosowane w końcówce

negocjacji(wykorzystanie zm

ęczenia

psychicznego i sk

łonności do zgody); może

ż wywołać chęć rewanżu; jak się

przeciwstawi

ć? Obrócić w żart

Taktyki negocjacyjne

Dobry/z

ły policjant; odmiana –

jastrz

ąb(b.wygórowane żądania na początku) i

łąb(przejmuje prowadzenie w celu

ust

ępstw); jak przeciwdziałać? Imitacja

zachowa

ń, nazwanie taktyki po imieniu,

ultimatum

Śmieszne pieniądze – cel pomniejszenie różnicy,

która dzieli strony; jak przeciwdzia

łać?

Trzymasz si

ę stałej formy wyrażania wartości

(nie przelicza

ć na dzień czy godzinę)

Polityka czynów dokonanych(udawanie

naiwnego)- np. przes

łanie pod koniec

negocjacji gotowego kontraktu do podpisania
z warunkami, których si

ę nie spodziewaliśmy;

jak si

ę przeciwstawić? Zależy od fazy

negocjacji – protest, ust

ępstwo dodatkowe w

zamian za przyj

ęcie, przejęcie przygotowania

kontraktu na pocz

ątku

Taktyki negocjacyjne

Wycofanie oferty - nag

łe wycofanie uzgodnionej

oferty, aby otrzyma

ć większe ustępstwo; Jak

przeciwdzia

łać? Powrót do poprzedniej oferty

pod gro

źbą zerwania umów, zmiana własnej

oferty

Wilk w owczej skórze „taktyka inspektora

Columbo”- pod pozorem niekompetencji tzw.
niedo

świadczony negocjator łamie reguły

negocjacji aby uzyska

ć kolejne ustępstwa; Jak

przeciwdzia

łać? Koncentracja na własnych

celach, nie dopuszcza

ć do łamania reguł

Pusty portfel – sposób uzyskania ust

ępstwa

cenowego (ch

ęć dokonania zakupu, ale nie

przy obecnych cenach); „ubóstwo” jest
udokumentowane; jak przeciwdzia

łać?

Zweryfikowa

ć wiarygodność ograniczeń,

zaproponowanie ta

ńszej wersji produktu,

sprzeda

ż na raty lub na kredyt

Taktyki negocjacyjne

Sprzedaj tanio – zdob

ądź reputacje; obniż cenę

aby wej

ść na rynek i zwiększyć w przyszłości

swoj

ą wartość na rynku; jak przeciwdziałać?

śli sprzedający faktycznie wchodzi na rynek

nale

ży zbadać alternatywę dla kupującego,

inni dostawcy, ceny itp.

Szokuj

ąca oferta – absurdalnie nierealistyczna

oferta na pocz

ątku; jak przeciwdziałać?

Gro

źba przerwania negocjacji, żądanie

wyja

śnienia obiektywnych powodów

Przyjmij albo odrzu

ć („oto moja oferta, albo ją

zaakceptujecie, albo nie b

ędzie żadnego

porozumienia”); jak si

ę przeciwstawić?

Analiza BATNA,

żądanie obiektywnych

przes

łanek

Dokr

ęcanie śruby(„czy to wasza najlepsza

oferta?Musicie j

ą uatrakcyjnić”), stała presja

na drug

ą stronę; jak się przeciwstawić?

Żądanie sprecyzowania obiekcji

Taktyki negocjacyjne

łóżmy to na później- stosowana często w

przypadku impasu (zdecydowany brak zgody
co do danej kwestii); jak przeciwdzia

łać?

Skupi

ć się na naszych celach, obstawać przy

swojej pozycji, kompromis po analizie BATNA

Mój problem Twoim problemem – warunkowanie

zgody wspó

łuczestnictwem w rozwiązaniu

problemu; jak przeciwdzia

łać? Sprawdzić

prawdziwo

ść problemu, wyjaśnić istotę

problemu

Pozorne ust

ępstwa – za duże ustępstwo strony

oferowa

ć ustępstwo minimalne; jak

przeciwdzia

łać? Wyjaśnić, dlaczego te

ust

ępstwa nie są wystarczające;

przeanalizowa

ć wartość ustępstw

Próbny balon – zbadanie prawdziwych celów i

aspiracji drugiej strony; Jak
przeciwdzia

łać?Odpowiedzieć – to chyba żart;

poinformowa

ć o korzyściach naszej oferty

Taktyki negocjacyjne

Zdech

ła ryba – dodanie do negocjacji żądania,

które nie ma dla nas znaczenia, z którego
rezygnujemy pod warunkiem ust

ępstwa z

drugiej strony; jak przeciwdzia

łać?Dorzucić

łasną „zdechłą rybę”, z której rezygnujemy

pod warunkiem,

że druga strona zrobi to

samo, akceptacja

żądania za cenę

odpowiedniego ust

ępstwa

Nagroda w raju – je

śli zaspokoi nasze

oczekiwania, zostanie wynagrodzony w bli

żej

nieokre

ślonej przyszłości; jak przeciwdziałać?

Oddzieli

ć problem, który jest obecnie

rozpatrywany od przysz

łości, obiecanie bliżej

nieokre

ślonego ustępstwa w przyszłości

Rosyjski front – przedstawieniu dwu

nieprzyjemnych sytuacji i danie wyboru z tych
dwóch; jak przeciwdzia

łać?Ocena alternatyw

w stosunku do BATNA, ujawnienie taktyki
drugiej strony, zignorowanie alternatywy i
koncentracja na bardziej realnych opcjach

Taktyki negocjacyjne

Zasada konkurencji- obni

ża siłę negocjacyjną

;

jak przeciwdzia

łać? Sprawdzenie czy

informacja o konkurencji jest prawdziwe,
u

żywać innych kryteriów do obrony naszej

oferty

Udany szok – reakcja niewerbalna na ofert

ę; jak

przeciwdzia

łać? Wyjaśnić przesłanki naszej

oferty(obiektywne kryteria); od

łożyć na później

wyja

śnienie konkretnego elementu oferty,

przej

ść do innych

Optyk z Brooklynu – u

żywana, gdy nie znamy

minimalnych ani maksymalnych celów drugiej
strony; cel – znalezienie punktu oporu
partnera; jak przeciwdzia

łać? Sprzeciw przy

pierwszej pauzie.