R
R
A
A
P
P
O
O
R
R
T
T
P
P
R
R
T
T
L
L
.
.
p
p
l
l
W
W
y
y
n
n
i
i
k
k
i
i
f
f
i
i
n
n
a
a
n
n
s
s
o
o
w
w
e
e
i
i
p
p
r
r
z
z
e
e
w
w
o
o
z
z
o
o
w
w
e
e
g
g
ł
ł
ó
ó
w
w
n
n
y
y
c
c
h
h
e
e
u
u
r
r
o
o
p
p
e
e
j
j
s
s
k
k
i
i
c
c
h
h
l
l
i
i
n
n
i
i
i
i
l
l
o
o
t
t
n
n
i
i
c
c
z
z
y
y
c
c
h
h
.
.
K
K
r
r
a
a
j
j
o
o
b
b
r
r
a
a
z
z
w
w
t
t
r
r
a
a
k
k
c
c
i
i
e
e
b
b
i
i
t
t
w
w
y
y
o
o
r
r
o
o
z
z
w
w
ó
ó
j
j
l
l
u
u
b
b
p
p
r
r
z
z
e
e
t
t
r
r
w
w
a
a
n
n
i
i
e
e
.
.
O
O
p
p
r
r
a
a
c
c
o
o
w
w
a
a
n
n
i
i
e
e
:
:
M
M
a
a
r
r
e
e
k
k
S
S
e
e
r
r
a
a
f
f
i
i
n
n
Raport www.prtl.pl
2
Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych
1
8
c
z
e
r
w
c
a
2
0
1
0
Raport „Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych. Krajobraz
w trakcie bitwy o rozwój lub przetrwanie”.
Kilka dni temu IATA ogłosiła nowe, znacznie bardziej optymistyczny prognozy finansowe dla
towarzystw lotniczych. Na lotniczej mapie świata jedyną czarną plamą – regionem gdzie wyniki
finansowe będą ujemne – pozostaje Europa. Warto przyjrzeć się nieco bliżej sytuacji finansowej
towarzystw europejskich – ich wynikom finansowym za 2009 rok oraz – nieco szerzej - ich pozycji
strategicznej. Tym bardziej, że kilkanaście dni temu LOT ogłosił swoje wyniki finansowe.
Naszym głównym celem będzie przedstawienie strategicznej pozycji najważniejszych europejskich
linii lotniczych a wyniki finansowe pomogą ocenić ich sytuację oraz kierunki mniej lub bardziej
radykalnych zmian, jakie już przechodzą bądź dopiero planują.
Proponujemy podzielić linie lotnicze na trzy kategorie:
- przewoźnicy tworzący grupy o znaczeniu globalnym – Grupa Lufthansy, Grupa Air France/KLM i
Grupa British Airways/Iberia. Ich problemy i wyzwania są zupełnie inne niż pozostałych linii.
- przewoźnicy, których pozycja rynkowa i strategia działania wydają się być ustalone a głównym
wyzwaniem pozostaje optymalizacja wyników na poziomie taktycznym.
- przewoźnicy na różnych etapach transformacji – od bardzo wczesnej jej fazy polegającej na
potwierdzeniu konieczności dokonania głębokich zmian (restrukturyzacji, zmiany modelu
biznesowego) do fazy bardzo zaawansowanej – przystąpienia do realizacji przyjętego już planu.
Wyniki finansowe przesądzają zazwyczaj o pilności i radykalności dokonywanych zmian.
1/ Przewoźnicy globalni.
Grupa Lufthansy.
Odnotowała za rok 2009 zysk operacyjny 130mln EUR. Jest to pogorszenie o 1mld EUR w porównaniu
z rokiem 2008.
Część „lotnicza„ Grupy – strata na poziomie operacyjnym 8mln EUR.
Łączne przychody Grupy 22, 3mld EUR – spadek o 10,3 %
Przychody z działalności lotniczej 17, 6mld EUR – spadek o 11,8%.
Wyniki finansowe linii wchodzących w skład Grupy:
Lufthansa – strata operacyjna 107mln EUR,
Swiss – zysk 93mln EUR,
BMI – strata 78mln EUR,
Austrian Airlines – strata 31mln EUR ( od momentu przejęcia),
Germanwings – zysk 24mln EUR.
Zarząd Grupy postawił za cel poprawę wyniku w roku 2011, na poziomie operacyjnym, o 1mld EUR.
Grupa LH, w porównaniu z konkurentami, dość łagodnie przeszła okres głębokiego kryzysu
rynkowego.
Ze względu na znaczenie Austrian Airlines w naszym regionie warto podać nieco więcej informacji o
wynikach tej linii.
Strata netto Austrian Airlines w roku 2009 wyniosła 325, 9 mln EUR z tego 145, 1mln to rezerwy
restrukturyzacyjne a 78, 8 mln to działania finansowe dotyczące floty. Wynik netto w 2008 roku to
strata 429, 5mln EUR
Raport www.prtl.pl
3
Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych
1
8
c
z
e
r
w
c
a
2
0
1
0
Wynik operacyjny (skorygowany – „adjusted”) to strata 93, 8mlnEUR. W roku 2008 strata wyniosła
35, 2mln EUR.
Oferowanie w roku 2009 zmniejszone o 11,2%.
Wpływy – spadek o 18,6%.
Przewozy mierzone w RPK – spadek o 12,3%.
Koszty operacyjne – spadek o 17,2%.
Austrian Airlines podkreśla pozytywne trendy w drugiej połowie 2009 oraz w pierwszym kwartale
2010. Stawia sobie, jako zadania uzyskanie pozytywnego cash flow w roku 2010 i pozytywny wynik
operacyjny w 2011.
OS pozostanie przewoźnikiem sieciowym traktującym Europę Środkowo-wschodnią, jako swój
główny obszar zasilania, dostosowując poziom oferowania do realnych potrzeb rynku, uwzględniający
również silną pozycję Lufthansy w regionie. Główne wyzwania to maksymalne wykorzystanie – po
stronie przychodowej i kosztowej synergii z Lufthansą.
Austrian Airlines zmniejszy zatrudnienie o około 10% do 6000 pracowników.
Pozycja strategiczna grupy Lufthansy jest ustabilizowana. Głównym konkurentem pozostaje Grupa
AF/KLM a w dalszej przyszłości, po bardzo prawdopodobnym przezwyciężeniu problemów
wewnętrznych, również Grupa BA/IB.
Główne wyzwania to skuteczna absorpcja Austrian Airlines i BMI, które wzorem Swiss muszą
zdecydowanie poprawić swoje wyniki finansowe. W odróżnieniu od pozostałych grup, Grupa LH jest
bardzo liczna i dodatkowym wyzwaniem jest skuteczne zarządzanie nią – m.in. równoważenie
elementów współpracy z wewnętrzną konkurencją.
Grupa Air France/KLM.
Wynik za okres 1.04.2009 – 31.03.2010 – Strata operacyjna 1, 285mld EUR.
Strata operacyjna bez efektów hedgingu paliwa dokonanego w okresach wcześniejszych – 648mln
EUR, wynik netto – 1, 554mld EUR, łączne przychody – 21mld EUR (spadek o 15%).
Oceniając sytuację bieżącą Grupa podkreśla dobre wyniki ostatniego kwartału (styczeń – marzec
2010) – utrzymanie przychodów prawie na tym samym poziomie (-0, 8%) pomimo spadku oferowania
o 3, 4%, wzrost yieldu (średniego wpływu jednostkowego) o 3, 5%, znaczny wzrost współczynnika
wykorzystania miejsc – z 75, 5% do 78,8%.
Na lato 2010 AF/KL planują minimalny wzrost oferowania na Dalekim Dystansie (+0, 8%) i spadek
oferowania na Średnim Dystansie o 4%.
Wśród atutów handlowych wymieniane są nowe joint venture z Deltą na połączeniach atlantyckich
oraz pozycja lidera, jeżeli chodzi o oferowanie do Chin, Japonii oraz Azji Południowo-Wschodniej. Jest
tu rzeczą charakterystyczną, że licząc swoje oferowanie uwzględniają również rejsy Alitalii. Grupa ma
obecnie 25% udziałów w tym przewoźniku.
Pozycja strategiczna Grupy jest ustabilizowana. Głównym obecnie zadaniem wydaje się być
optymalizacja uzyskiwanych wyników finansowych. W nieco dalszej przyszłości czeka ją trudna chyba
decyzja, dotycząca przejęcia Alitalii. Najprawdopodobniej zadecydują tu wyniki włoskiego
przewoźnika – jego zdolność do samodzielnego funkcjonowania w trudnym otoczeniu rynkowym i
bez zewnętrznego wsparcia finansowego.
Raport www.prtl.pl
4
Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych
1
8
c
z
e
r
w
c
a
2
0
1
0
Grupa British Airways/ Iberia.
British Airways.
Obie linie podają oczywiście wyniki oddzielnie, gdyż ich połączenie jest dopiero na bardzo wstępnym
etapie.
Po siedmiu latach zysków BA miało stratę netto w roku 2009 358mln funtów a w 2010 – 425mln
funtów.
Strata operacyjna w 2010 wyniosła 231mln (rok rozliczeniowy w BA – to okres 1.04-31.03).
Wpływy w roku 2009/2010 wyniosły niecałe 8mld i były niższe o 11% w porównaniu z rokiem
wcześniejszym.
BA podkreśla dobre wyniki ostatniego kwartału (styczeń – marzec 2010) – strata operacyjna wyniosła
145mln (poprawa o 164mln), wzrost yieldu o 5,8%.
British Airways utrzymuje mocną pozycję rynkową, choć pozostało dość znacznie w tyle za swoimi
dużo obecnie większymi konkurentami europejskimi – Grupą Lufthansy i Grupą Air France/KLM.
Główne wyzwania to wykorzystanie wszystkich szans – po stronie przychodowej i kosztowej, jakie
stwarza połączenie z Iberią i bliskie już ostateczne zatwierdzenie przez władze amerykańskie
współpracy z American Airlines oraz rozwiązanie problemów wewnętrznych – strajki personelu
pokładowego, problemy z systemem emerytalnym. Efektywnie przeprowadzone połączenie z Iberią i
bliska współpraca grupy z American Airlines da szanse znacznego nadrobienia utraconego dystansu.
Sprawa otwartą i ważną dla pozycji konkurencyjnej British Airways pozostaje przyszłość Virgin
Atlantic. Nawet właściciel tej linii Richard Bronson przyznaje, że po zatwierdzeniu współpracy BA-AA,
będzie najprawdopodobniej musiał szukać silniejszego partnera. Oznaczałoby to przejęcie Virgin
Atlantic przez jedną z linii globalnych. Analitycy na pierwszym miejscu wymieniają tu Lufthansę.
Niemiecki przewoźnik nigdy jednak nie wyraził, nawet wstępnego, zainteresowania Virgin Atlantic.
Iberia.
Strata netto w roku 2009 wyniosła273mln EUR.
Spadek przychodów o 19,1%.
Spadek ilości przewiezionych pasażerów o 4,2%.
Spadek przewozów pasażerskich mierzonych w RPK o 6,2%.
Spadek yieldu (średniego wpływu jednostkowego) o 14,1 (!!).
Iberii recepta na przetrwanie głębokiego kryzysu rynkowego była nieco inna niż przewoźników
globalnych (LH, AF/KLM i BA). Walcząc o utrzymanie pozycji na rynku silnie penetrowanym przez
przewoźników nisko-kosztowych Iberia radykalnie zmieniła politykę cenową - na dużo bardziej
agresywną. Było to spowodowane olbrzymią presją konkurencyjną na rynku, zdominowanym przez
ruch nie-biznesowy i chęcią dodatkowego stymulowania popytu w sytuacji głębokiego kryzysu. Iberia
ogłosiła też, że w przyszłym roku rozpocznie przekazywanie swoich połączeń na średnim dystansie do
nowo-powołanej spółki córki. Nie chodzi tu o przekształcenie części Iberii w tania linię – jest to
niemożliwe, chociaż by ze względu na połączenie jej z BA, ale o zdobycie lepszej pozycji
konkurencyjnej w przewozach średniego zasięgu oraz obniżenie kosztów zasilania rejsów długo-
dystansowych Iberii.
Głównym wyzwaniem dla Iberii będzie maksymalnie efektywne połączenie jej z British Airways
Raport www.prtl.pl
5
Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych
1
8
c
z
e
r
w
c
a
2
0
1
0
2/ Przewoźnicy – kontynuatorzy.
Do grupy tej zaliczamy nie tylko linie, które ze względu na dobre wyniki finansowe i mocną pozycję
rynkową nie muszą wchodzić na ścieżkę restrukturyzacyjną /transformacyjną, ale również
przewoźników starających się radykalnie poprawiać wyniki, optymalizując obecny model biznesu
gdyż nie mają realnych alternatyw (patrz Finnair).
Ryanair.
Zysk netto 319mln EUR ( w roku 2008 wyniósł 105mln EUR).
Przewozy – 67mln pasażerów - wzrost o 14%.
Wzrost przychodów o 2% (!!).
Czy dane finansowe i dominująca pozycja rynkowa wszędzie tam, gdzie Ryanair operuje oznacza, że
unikalny model biznesowy tej linii jest niezagrożony?
Analitycy zwracają uwagę na dwa potencjalne problemy.
Pierwszy to uzależnienie Ryanaira od subsydiów uzyskiwanych od lotnisk i władz regionalnych.
Według estymacji dokonanych przez francuskie media łączna wartość tych subsydiów uzyskiwanych
w bardzo różnych formach takich jak zniżki lub nawet zwolnienie od niektórych opłat, bezpłatne
usługi, bezpośrednie płatności z tak zwanych funduszy marketingowych wyniosły w roku 2009, w
całej Europie, astronomiczna kwotę 660mln EUR. W samych tylko francuskich portach regionalnych
było to 35mln EUR.
Drugi problem to spadające przychody na oferowany fotel/pasażera. W roku 2009 Ryanair przewiózł
o 14% więcej pasażerów a przychody wzrosły tylko o 2%. A model tej linii oparty jest, w znacznym
stopniu, na stałym wzroście oferowania i ilości przewożonych pasażerów.
Czy zagrożenia te są realne w średnio-terminowym horyzoncie czasowym? Chyba jednak nie.
Po wygraniu przez Ryanair sprawy przed Komisją Europejską dotyczącej dopłat od lotniska w
Charleroi nie widać zagrożeń jeżeli chodzi aspekt prawny systemu subsydiów, które przewoźnik
otrzymuje. Lotniska i władze regionalne nie zaczną też, przynajmniej na większą skalę, wycofywać się
z nich, gdyż patrząc z punktu widzenia lokalnego, operacje Ryanaira przynoszą szereg korzyści. Często
los tych lotnisk uzależniony jest od wielkości operacji tej jednej linii, w sytuacji, gdy poniesione
zostały znaczne nakłady na inwestycje infrastrukturalne.
Drugi problem też nie wydaje się być „zagrożeniem strukturalnym”. Ryanair obniżył znacznie średnie
ceny biletów w roku, 2009 ale dzięki temu utrzymał trend wzrostu przewozów w sytuacji bardzo
głębokiego kryzysu ekonomicznego. Obecnie, gdy europejski rynek lotniczy wrócił na ścieżkę
wzrostową przewoźnik irlandzki będzie najprawdopodobniej w stanie podnieść nieco swoje wpływy
jednostkowe.
Decydujące znaczenie dla trwałości i efektywności modelu biznesowego Ryanaira ma olbrzymia
przewaga kosztowa tej linii nad konkurentami. Według nieoficjalnych danych koszt na ASK, bez
kosztów paliwa w Ryanair to 1, 72 euro centy, podczas gdy w Easyjecie wynosi 3, 08 w Air Berlin 3, 95
a w Iberii 5, 97 euro centa.
Easyjet.
Wynik brutto (przed opodatkowaniem) – za rok rozliczeniowy do 30.09.2009 - +54,7mln funtów. W
roku 2008 – zysk 110mln funtów.
Łączne przychody wyniosły– 2, 667mld funtów
Przewozy wyniosły 45, 2mln pasażerów – wzrost o 3,4%
Raport www.prtl.pl
6
Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych
1
8
c
z
e
r
w
c
a
2
0
1
0
Współczynnik wykorzystania miejsc wyniósł 85, 5% - wzrost o 1, 4 punktów procentowych
Wzrost przychodów na fotel oferowany ( po uwzględnieniu różnic kursowych) – 4,1%.
Easyjet jako jeden z niewielu dużych przewoźników europejskich osiągnął w roku 2009 dodatni
wynik finansowy – wybierając jednak odmienną niż Ryanair strategię rynkową. W sposób minimalny
zwiększył oferowanie równocześnie podnosząc średni wpływ jednostkowy i współczynnik
wykorzystania miejsc.
Ma bardzo stabilną sytuację rynkową pozycjonując się, na kluczowych rynkach, pomiędzy
przewoźnikami tradycyjnymi a Ryanairem. Nie unika latania na lotniska gdzie ograniczony jest dostęp
do slotów, natomiast unika konfrontacji z Ryanairem, konkurując z tradycyjnymi liniami o część ruchu
biznesowego i typu „leisure”. W najbliższej przyszłości koncentrować się będzie na obniżce kosztów
nie zmieniając swojej strategii handlowej.
Air Berlin.
Wynik operacyjny za2009 – strata 51mln EUR (poprawa o 29%).
Wynik netto (po opodatkowaniu) – strata 9, 5mlnEUR, w roku 2008 strata wyniosła 83, 5mln EUR.
Przychody w 2009 wyniosły 3, 24mld EUR – spadek o 4,4%.
Koszty - spadek o 6,2%.
Przewozy w 2009 –27, 9mln pasażerów (spadek o 2, 5%) z tego 1, 2mln na dalekim dystansie, 19, 6 na
średnim dystansie i 7, 1mln na połączeniach krajowych.
W roku 2008 przewieziono 28, 6mln pasażerów, w tym 1, 6mln daleki dystans, 19, 9mln średni
dystans i 7, 1mln połączenia krajowe.
W latach 2006-2009 Air Berlin rozwijał się poprzez przejmowanie kolejnych linii – Deutsche BA, LTU,
Bel Air (linia szwajcarska) i Tuifly.
W roku 2010 planują przewiezienie 30mln pasażerów i poprawę wyniku operacyjnego w porównaniu
z 2009.
Air Berlin jest przewoźnikiem hybrydowym operującym również na dalekim dystansie do destynacji
wakacyjno/charterowych. Ma program lojalnościowy – frequent flyer.
Pozycjonując się na rynku unika konkurencji z Lufthansą a połączenia dalekiego-zasięgu oferuje z
trzech mini hubów – Berlina, Dusseldorfu i Monachium. Rozwija ruch tranzytowy niezbędny do
wypełniania rejsów dalekiego i średniego zasięgu.
Jego recepta na kryzys to ograniczenie oferowania –głównie na dalekim zasięgu i program obniżki
kosztów.
Air Berlin ma silną i stabilną pozycję rynkową i nie widać powodów, dla których miałby dokonywać
istotnych zmian w strategii biznesowej i handlowej. Kluczowe czynniki sukcesu to stałe kontrolowanie
kosztów – utrzymywanie znacznej przewagi nad głównym konkurentem Lufthansą i dostosowywanie
oferowania do potencjału rynkowego. Znaczna część problemów finansowych w latach 2008 i 2009
wzięła się ze zbyt ambitnego rozwoju połączeń dalekiego-zasięgu.
Norwegian.
Wynik na działalności operacyjnej w 2009 - zysk 623 tys. NOK, w roku 2008 – zysk 5000NOK.
Przewozy wyniosły 10, 7mln pasażerów (wzrost o 17,7%).
Norwegian odnotował znaczny wzrost przewozów, mimo kryzysu ekonomicznego w Europie, głównie
dzięki bardzo znacznym redukcjom oferowania jego głównego konkurenta – SAS (dane patrz poniżej).
Raport www.prtl.pl
7
Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych
1
8
c
z
e
r
w
c
a
2
0
1
0
Oferuje rozbudowaną sieć połączeń krajowych w trzech krajach nordyckich oraz połączenia średniego
zasięgu wewnątrz Europy i do Afryki Północnej (destynacje wakacyjne).
W pewnym stopniu jego model biznesowy jest zbliżony do Air Berlin.
Jego główny atut to bardzo znaczna przewaga w kosztach jednostkowych nad SAS.
Pozycja rynkowa i główne czynniki sukcesu Norwegian są bardzo zbliżone do Air Berlin.
O znacznym ograniczeniu oferowania z Polski zadecydowały, najprawdopodobniej, słabe wyniki
finansowe połączeń nie-skandynawskich. W tym przypadku Norwegian znajdował się pod presją
konkurencyjną innych przewoźników nisko-kosztowych, głównie Wizz Air-u, podczas gdy źródłem
jego sukcesów w Skandynawii była olbrzymia przewaga kosztowa nad SAS.
Turkish Airlines.
Zysk netto w roku 2009 wyniósł około 372mln $ i był niższy o 51% od zysku w roku 2008.
Wynik operacyjny w roku 2009 to zysk 553, 7mln $ - o 12% większy niż rok wcześniej.
Przychody wyniosły 4, 6mld $. Był to wzrost o 15% w porównaniu z 2008 r.
Oferowanie mierzone w ASK wzrosło w 2009 roku o 22% (!!).
Przewozy w roku 2009 – 25, 099mln pasażerów (wzrost o 11%).
Przewozy frachtu i poczty wzrosły w roku 2009 o 20%.
Współczynnik wykorzystania miejsc pasażerskich w roku 2009 wyniósł 70, 9% i spadł o 3, 1 punktów
procentowych.
W sytuacji głębokiego, światowego kryzysu ekonomicznego Turkish Airlines w odróżnieniu od
większości swoich konkurentów zdecydował się na wejście na ścieżkę szybkiego rozwoju. Sądząc po
wynikach dwóch ostatnich lat była to decyzja słuszna.
Jakie są główne czynniki sukcesu tej linii?
Obok niewątpliwej sprawności i efektywności biznesowej warto tu wymienić:
- znaczną przewagę kosztową nad głównymi konkurentami, europejskimi przewoźnikami sieciowymi.
Wynika ona ze zdecydowanie niższych kosztów pracy, niższego poziomu opłat za korzystanie z
infrastruktury lotniskowej w Turcji, w porównaniu z lotniskami w Europie Zachodniej. Być może
Turkish Airlines korzysta również z pośredniego wsparcia finansowego ze strony władz tureckich. Jest
to możliwe, gdyż Turcja nie jest członkiem UE.
- korzystne położenie geograficzne – znaczne oddalenie kraju od głównych hub-ów europejskich.
- duży i szybko rosnący rynek rodzimy oraz olbrzymia diaspora turecka w Europie Zachodniej. Według
danych podawanych przez Turkish Airlines aż 21% ich wpływów pochodzi z połączeń krajowych.
- możliwość kontrolowania oferowania konkurentów a szczególnie przewoźników nisko-kosztowych.
W przypadku Turcji, podobnie jak Rosji, umowy dwustronne z najważniejszymi partnerami
handlowymi przewidują konieczność uzgadniania oferowania pomiędzy Turkish Airlines a
narodowymi przewoźnikami tych państw.
Główne czynniki sukcesu tureckiego przewoźnika wydają się mieć charakter trwały. Główne
wyzwanie strategiczne jest podobne do tego, jakie stoi przed Aeroflotem. Jak rozszerzyć swoją bazę
rynkową i jak skorzystać z wolności ekonomicznej panującej w Unii Europejskiej?
Próba, nieudana, wzięcia udziału w prywatyzacji Austrian Airlines oraz zgłaszane, na razie
nieoficjalnie, zainteresowanie udziałem w prywatyzacji PLL LOT wskazują, że Zarząd Turkish Airlines
zna odpowiedź na to pytanie.
Raport www.prtl.pl
8
Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych
1
8
c
z
e
r
w
c
a
2
0
1
0
Aeroflot.
Wynik finansowy Grupy za 2009 rok wyniósł 86mln $ (3, 5 razy więcej niż w 2008).
Wynik linii lotniczej Aeroflot zysk operacyjny 359mln $ ( spadek o 24% w porównaniu z rokiem 2008),
wynik netto to zysk 122mln $ - spadek o 20%.
Przychody łączne Aeroflotu – 2, 89mld $ ( spadek o 28%!!).
Aeroflot nie jest poddany presji konkurencyjnej, gdyż umowy o komunikacji lotniczej pomiędzy Rosja
a innymi krajami szczegółowo regulują proces ustalania oferowania. Oznacza to również brak silnej
konkurencji ze strony tanich linii.
Olbrzymim atutem Aeroflotu jest położenie geograficzne Moskwy – możliwość zasilania siatki
azjatyckiej przez całą siatkę europejską. Ograniczenia w przelotach trasą trans-syberyjską dla
konkurentów Aeroflotu stawiają go nie tylko w uprzywilejowanej pozycji rynkowej, ale są źródłem
olbrzymich dochodów – opłaty za te przeloty trafiają do kasy Grupy.
Nie widać powodów, dla których Aeroflot miałby dokonywać istotnych zmian swojej strategii
biznesowej. Jego główny problem strategiczny to znaczne rozszerzenie bazy rynkowej i „wejście do
Unii Europejskiej tylnymi drzwiami”. W roku 2007 i 2008 Aeroflot zgłaszał zainteresowanie udziałem
w prywatyzacji CSA ale ostatecznie nie wziął w niej udziału.
TAP.
Wynik netto linii TAP w 2009 – zysk 56, 1mln EUR.
Wynik netto TAP w roku 2008 – strata 209mln EUR.
Wynik Grupy TAP w roku 2008 – strata 285, 5mln EUR.
Wpływy brutto Grupy TAP w roku 2008 – 2, 37mld EUR.
Wpływy linii TAP w roku 2008 – 2, 16mld EUR – wzrost o 12,6%.
Wpływy linii TAP w roku 2009 – 1, 92mld EUR – spadek o 11,1% (!!).
Przewozy w roku 2009 wyniosły 8, 4mln pasażerów – spadek o 3,4%.
Dobre wyniki TAP to przede wszystkim efekt wykorzystania niszy geograficznej w przewozach do
Ameryki Południowej i Afryki Zachodniej ( kraje, byłe kolonie portugalskie).
Po bankructwie brazylijskich linii Varig, TAP nie ma żadnego praktycznie konkurenta w przewozach
pomiędzy Brazylią i Portugalią. Cała siatka europejska przewoźnika portugalskiego może zasilać jego
rejsy do Ameryki Południowej, które mają wyjątkowe znaczenie dla tej linii. Świadczy o tym fakt, że
oferowanie południowo-atlantyckie TAP, mierzone w ASK, jest większe od oferowania wewnątrz-
europejskiego.
Jedynie 15% pasażerów TAP pochodzi z rejsów tranzytowych. Pomaga to w uzyskiwaniu relatywnie
wyższych wpływów jednostkowych, szczególnie w rejsach dalekiego-zasięgu.
Pasażerowie tranzytowi pomagają natomiast wypełnić klasę biznes w rejsach południowo-
atlantyckich.
TAP nie widzi obecnie żadnych istotnych korzyści z połączenia się z inną linią lotniczą. Jest, bowiem w
stanie samodzielnie wykorzystać swoje atuty, szczególnie w rejsach daleko-dystansowych. Natomiast
na rejsach średniego zasięgu jego głównym konkurentem są linie nisko-kosztowe. Do skutecznego z
nimi konkurowania potrzebny jest przede wszystkim niski poziom kosztów a nie partner/inwestor
strategiczny. Według nieoficjalnych danych poziom kosztów TAP plasuje się pomiędzy Iberią (poniżej)
i Turkish (powyżej).
Raport www.prtl.pl
9
Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych
1
8
c
z
e
r
w
c
a
2
0
1
0
Finnair.
Wynik operacyjny Grupy Finnair 2009 rok to strata 180mln EUR.W roku 2008 – zysk 1mln EUR.
Wynik operacyjny na działalności lotniczej to strata 170, 5mln EUR.
Wynik netto Grupy w 2009 (przed opodatkowaniem) – strata 134mln EUR (w roku 2008 - strata
62mlnEUR).
Przychody Grupy w 2009 – 1, 838mld EUR – spadek o 18,5%.
Przychody z działalności lotniczej – 1, 538mld EUR – spadek o 19, 9mld EUR.
Oferowanie mierzone w ASK – spadek o 9,8%.
Przewozy mierzone w RPK – spadek o 9%.
Ilość przewiezionych pasażerów – 7, 433mln (spadek o 10,2%).Wpływ jednostkowy na pasażera
(spadek o 10,4%).
Wpływ jednostkowy na RPK – spadek o 14,1% (!!).
Ilość zatrudnionych pracowników – 8800 (zmniejszona o 8, 3% w porównaniu z 2008).
Sytuację strategiczną Finnairu można porównywać z TAP. Chodzi tu o znaczenie połączeń dalekiego-
zasięgu – w tym przypadku do Azji oraz położenie w niszy geograficznej. Helsinki są jedynym portem
w Europie, z którego można wykonywać rejsy do odległych punktów w Azji (Tokio, Osaka, Pekin, Seul
a nawet Bangkok) w tzw. rotacji 24-godzinnej. Daje to Finnair-owi znaczną przewagę kosztową nad
konkurentami. Istotna różnica pomiędzy tym przewoźnikiem i TAP leży w strukturze ruchu i sytuacji
konkurencyjnej. Większość pasażerów TAP korzysta z jego rejsów bezpośrednich nie mając
praktycznie alternatywy konkurencyjnej. Większość pasażerów Finnair-u przesiada się w Helsinkach
z/na rejsy europejskie tej linii mając do wyboru wielu innych przewoźników (Lufthansa, Austrian
Airlines, Swiss, KLM/Air France czy Aeroflot).
Jednak Finnair nie sygnalizuje zmiany swojej strategii, która mogłaby polegać na połączeniu się z
jednym z globalnych przewoźników europejskich. Wynika to prawdopodobnie z chęci obrony obecnej
pozycji linii na rynku przewozów Europa – Azja. Potencjalni partnerzy ( w swoich grupach) mają
bardzo rozbudowane siatki połączeń azjatyckich i mało interesuje ich linia, której rynek własny jest
bardzo ograniczony a większość pasażerów pochodzi z rynków trzecich.
Czy Finnair ma szansę utrzymać swoja pozycję niezależnej linii średniej wielkości z rozbudowana
siatką połączeń azjatyckich? Nie można przesądzać obecnie odpowiedzi na to pytanie. Szanse
Finnair-u zależą od kilku najistotniejszych czynników: utrzymania a nawet zwiększenia przewagi
kosztowej nad głównymi konkurentami, optymalizacji oferowania na połączeniach dalekiego zasięgu i
europejskiego systemu ich zasilania i maksymalizacji korzyści wynikających z członkostwa w aliansie
Oneworld.
Aer Lingus.
Wynik operacyjny w 2009 – strata 81mln EUR. W roku 2008 strata wyniosła 20mln EUR.
Łączne przychody w 2009 wyniosły 1, 205mld EUR ( spadek o 11%).
Spadek oferowania w 2009 wyniósł 5,1%.
Przewozy pasażerskie – 9, 3mln – wzrost o 6,5%(!!) – W tym na połączeniach dalekiego-zasięgu –
spadek o 14,8% (!!).
Średnia cena biletu – spadek o 17% (!!).
Gospodarka irlandzka jest w głębokim kryzysie, spadek GDP w 2009 roku wyniósł 7,1%. Spadek
oferowania wszystkich linii lotniczych z/do Dublina był największy ze wszystkich dużych lotnisk w UE.
Pomimo tego, Aer Lingus zdecydował się na „agresywna drogę wyjścia z kryzysu”. Zdecydowanie
obniżył ceny i zmniejszając oferowanie dużo mniej niż konkurenci –zwiększył w ten sposób swój
Raport www.prtl.pl
10
Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych
1
8
c
z
e
r
w
c
a
2
0
1
0
udział w rynku w roku 2009 z 34, 1 do 36,1%. Równocześnie przystąpił do realizacji kolejnego
programu redukcji kosztów tak, aby ich poziom jeszcze bardziej zbliżył się do przewoźników nisko-
kosztowych, jego głównych konkurentów. Koszty jednostkowe Aer Ligusa są zdecydowanie niższe niż
koszty typowych przewoźników sieciowych. Linia ta kilka lat temu przeszła proces głębokiej
transformacji i jej model biznesowy jest bliższy LCC niż tradycyjnych linii lotniczych.
Aer Lingus zdecydował się kontynuować przyjętą kilka lat temu strategię, koncentrując się z jednej
strony na ciągłej walce o redukcję kosztów a z drugiej na maksymalnie elastycznym kształtowaniu
oferowania, w zależności od sytuacji rynkowej. Jedyną istotną modyfikacją wydaje się być zmiana
nastawienia do członkostwa w globalnym aliansie. Kilka lat wcześniej Aer Lingus wystąpił z aliansu
Oneworld uważając, że nie przystaje to do jego nowego modelu biznesowego. Kilka dni temu
przewoźnik ogłosił, że ma zamiar wstąpić do jednego z trzech aliansów podkreślając, że obecnie nie
ma żadnych wstępnych preferencji, gdyż jego trzy najważniejsze umowy code-share zawarte są z
przewoźnika z trzech różnych aliansów – British Airways (Oneworld), KLM (Sky Team) i United (Star
Alliance).
W najbliższym okresie głównym wyzwaniem dla Aer Lingusa pozostaną połączenia atlantyckie.
Pomimo dogodnego położenia geograficznego, które powoduje, że ma bardzo ograniczoną
konkurencję to straty na połączeniach dalekiego-zasięgu zdecydowały o wyniku finansowym linii.
Wraz z poprawa sytuacji ekonomicznej w USA Aer Lingus może liczyć na lepsze wyniki finansowe,
jeżeli będzie kontynuował bardzo ścisłą kontrolę oferowania na rejsach atlantyckich.
Air Baltic.
Wynik finansowy za rok 2009 (dane nieoficjalne podawane przez media) – zysk 20mln $. Według
mediów w roku 2008 Air Baltic zanotował stratę.
Linia ta nie podaje oficjalnych danych finansowych – jej większościowym właścicielem, po odkupieniu
pakietu akcji od SAS jest łotewski Skarb Państwa.
Przewozy pasażerskie w 2009 roku wyniosły 2, 8mln, wzrost o 6%.
Ilość rejsów w 2009 spadła w porównaniu z 2008 o 4%.
Współczynnik wykorzystania miejsc pasażerskich (cabin factor – wynik dzielenia ilości przewiezionych
pasażerów przez ilość oferowanych foteli) – poprawa w roku 2009 o 6 punktów procentowych.
Ten niewielki przewoźnik łotewski stworzył swój własny, unikalny model biznesowy, który można
nazwać: tania linia do przewozów tranzytowych. Według informacji podawanych przez ATW aż 60%
pasażerów Air Baltic to pasażerowie tranzytowi. Jego główna baza to Ryga, z której lata do 60
punktów w Europie, Azji Środkowej, Zatoce Perskiej i Afryce Północnej. Flota Air Baltic składa się z
„wysłużonych” Fokkerów 50, Boeing-ów B737/500 oraz B757. Od tego roku samoloty turbośmigłowe
nowej generacji Q400 zaczęły stopniowo zastępować B737. W przyszłości Q400 mogą stać się
podstawowymi samolotami Air Baltic, zastępując zarówno B737 jak i Fokker-y 50.
Najważniejsze czynniki sukcesu tej linii to:
- bardzo konkurencyjna struktura kosztów
- świetna współpraca z lotniskiem w Rydze, na którym obowiązuje system opłat zdecydowanie
preferujący Air Baltic
- dobre położenie geograficzne Rygi – większość punktów, do których lata ten przewoźnik, jest
oddalona nie więcej niż 90 minut lotu od Rygi. Oznacza to, że w przyszłości większość z tych punktów
będzie mogła być obsługiwana przez Q400 a jest to samolot zdecydowanie tańszy na fotel od
regionalnych odrzutowców czy też B737/500. „Atrakcyjność” kosztowa Q400 będzie rosła wraz ze
wzrostem cen paliwa.
Raport www.prtl.pl
11
Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych
1
8
c
z
e
r
w
c
a
2
0
1
0
- wysoka wydajność i jakość pracy załogi,
- brak konkurencji tanich linii na większości obsługiwanych tras (włączając połączenia tranzytowe),
Air Baltic zdecydował się na gwałtowny wzrost oferowania w roku, 2008 czyli w okresie, kiedy
gospodarki krajów bałtyckich weszły w fazę głębokiej recesji. W tym roku zwiększył ilość rejsów, o
30% ale pozyskując nowy ruch tranzytowy jego przewozy pasażerskie wzrosły o 29 % a współczynnik
wykorzystania miejsc spadł tylko o jeden punkt procentowy.
Jak pokazują podane powyżej wyniki rok 2009 był rokiem optymalizacji wykorzystania znacznie
zwiększonego -w porównaniu z rokiem 2007- oferowania i poprawy wyniku finansowego. Według
informacji prasowych w ubiegłym roku udało się Air Baltic nie tylko poprawić współczynnik
wykorzystania miejsc pasażerskich, ale również średni wpływ jednostkowy.
Specjalność Air Baltic – jego nisza rynkowa – to ruch tranzytowy pomiędzy mniejszymi portami w
Rosji, w krajach bałtyckich byłych republikach radzieckich w Azji Środkowej i na Kaukazie oraz
portami w Skandynawii i Europie Zachodniej.
Czy sukces Air Baltic może mieć charakter trwały? Jest to bardzo prawdopodobne, szczególnie, jeżeli
uda się tej linii wykorzystać atuty handlowe i kosztowe, jakie da jej wprowadzenie Q400. Będzie to
„moment prawdy”, gdyż finansowanie wymiany floty mocno zwiększy koszty Air Baltic – latanie
zamortyzowanymi całkowicie Fokkerami 50 w znacznym stopniu przyczyniało się do obniżki kosztów
jednostkowych
3/Linie Lotnicze w trakcie transformacji.
SAS – Scandinavian Airlines.
Wynik Grupy SAS na działalności operacyjnej w 2009 – strata 1, 754mld SEK (w 2008 – strata 339mln
SEK).
Wynik netto Grupy w 2009 – strata 2, 94mld SEK.
Przychody Grupy 44, 918mld SEK ( spadek o 15%).
Zatrudnienie w Grupie w 2009 – 18800 (spadek o 23,8%!!).
Wynik operacyjny Linii Lotniczej w 2009– strata 1, 522mld SEK w roku 2008 – strata 188mln SEK.
Przychody Linii Lotniczej w 2009 – 39, 696mld SEK (spadek o 16,5%).
Przewozy pasażerskie 29, 4mln (spadek o 14,1%).
Oferowanie mierzone w ASK – spadek w 2009 o 15,3%.
Zatrudnienie w Linii Lotniczej – 14440 ( spadek o 11,4%).
SAS przechodzi kolejną transformację. Kilka lat temu utworzył cztery, prawie niezależne jednostki
biznesowe – dla każdego kraju nordyckiego oraz SAS Long Haul (zarządzający połączeniami dalekiego-
zasięgu). Ponieważ efekty tamtej transformacji zostały uznane za niezadawalające, realizowana jest
obecnie nowa strategia. SAS znowu jest jedną, scentralizowaną spółką. Koncentruje się na biznesie
lotniczym sprzedając firmy „około-lotnicze” oraz udziały w obcych liniach lotniczych (Air Baltic, BMI,
Estonian Air). Nowa strategia handlowa to koncentrowanie się na rynku macierzystym oraz ruchu
biznesowym i bardziej „wymagającym” ruchu leisure. Tak duże ograniczenie oferowania w roku 2009,
związane również z zawieszenie 57 (!!) niedochodowych połączeń, jest spowodowane nie tylko
głębokim kryzysem gospodarczym i spadkiem popytu na przewozy, ale właśnie ze zmianą strategii
rynkowej. SAS z dużą determinacją dąży do znacznej redukcji kosztów ograniczając zatrudnienie,
zmieniając zapisy porozumień zbiorowych, upraszczając strukturę organizacyjną.
Raport www.prtl.pl
12
Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych
1
8
c
z
e
r
w
c
a
2
0
1
0
Jedynym pytaniem dotyczącym strategii SAS, które pozostaje bez odpowiedzi jest kwestia połączenia
z inną linią lotniczą – inwestorem strategicznym. Olbrzymim atutem przewoźnika skandynawskiego
jest wielkość i wartość jego rynku macierzystego. Sam SAS ocenia go na 8, 3-10, 4mld EUR ( 83mln
pasażerów w roku 2009). Zrestrukturyzowany SAS, o niższej bazie kosztowej będzie
najprawdopodobniej obiektem zainteresowania niektórych globalnych linii lotniczych. Czy jego
właściciele – państwa nordyckie- oraz Zarząd uznają, że jest to najlepsza droga do zapewnienia
przewoźnikowi mocnej i stabilnej pozycji rynkowej, pozostaje na razie pytaniem otwartym. Można
tylko przypomnieć, że kiedy SAS wstępował do Aliansu STAR to uzasadnieniem decyzji była chęć
przekształcenia jego głównego konkurenta – Lufthansy – w partnera strategicznego. Wartość
współpracy handlowej z Lufthansą jest obecnie znacznie mniejsza a nacisk konkurencyjny ze strony
zarówno przewoźników sieciowych jak i nisko-kosztowych coraz większy. Jeżeli więc właściciele SAS
otrzymają satysfakcjonującą ich ofertę to znając skandynawski pragmatyzm, raczej jej nie odrzucą.
CSA.
Wynik operacyjny w 2009 roku – strata 3, 7mld koron – około 190mln USD.
Przewozy w 2009 roku – 4, 651mln pasażerów – spadek o 2,5%.
Przewozy mierzone w RPK – 5755mln – spadek o 3.7%.
Oferowanie mierzone w ASK – 8800mln – spadek o 4,5%.
Współczynnik wykorzystania miejsc pasażerskich (RPK dzielone przez ASK) – 65, 4% (poprawa w
porównaniu z 2008 o 0, 8 punktów procentowych).
Zatrudnienie – 4000 pracowników.
Głównym powodem radykalnej zmiany strategii CSA była nieudana prywatyzacja linii w latach 2008-
2009. Właściciel (Skarb Państwa) i Zarząd CSA liczyły, że inwestorem branżowym będzie partner z
aliansu Sky Team: Grupa Air France/KLM. Niestety po wyrażeniu wstępnego zainteresowania
inwestor ten wycofał się z przetargu. Pod koniec 2008 inny partner aliansowy – Aeroflot wyraził chęć
udziału w prywatyzacji, ale ostatecznie nie złożył oferty. W tej sytuacji, pod presją fatalnych wyników
finansowych, nowy zarząd CSA i przedstawiciele właściciela ogłosili niektóre założenia nowej strategii
biznesowej. Przewoźnik ma w sposób radykalny zmniejszyć oferowanie – w ciągu 3 lat o około 30%
(!!). Zamknięte zostały połączenia dalekiego-zasięgu. Z floty CSA odejdą samoloty B737 i pozostaną
jedynie Airbusy z rodziny A320 oraz ATR-y. Zmniejszenie ilości typów samolotów powinno w sposób
istotny zmniejszyć bazę kosztową linii. Znaczna redukcja oferowania oznacza odejście od poprzedniej
strategii handlowej, w której istotną rolę odgrywało budowanie węzła przesiadkowego w Pradze dla
tanich przewozów tranzytowych północ-południe i wschód- zachód. Powinno to oznaczać
skoncentrowanie się w znacznie większym stopniu na przewozach z/do Czech, co umożliwi CSA
podniesienie średniego wpływu jednostkowego. Zatrudnienie ma być zmniejszone o około 10%.
CSA planuje osiągnięcie pozytywnego wyniku operacyjnego w 2012 roku.
Właściciel ogłosił też, że zadłużenie CSA zostanie przekształcone w kapitał (debt relief and
conversion). Według niektórych analityków może zostać to uznane przez Komisję Europejską za
nielegalna pomoc rządową. Najprawdopodobniej CSA będzie pozycjonowało się rynkowo pomiędzy
przewoźnikami LCC i tradycyjnymi sieciowymi, w większym jednak stopniu niż dotychczas,
koncentrując się na walce o ruch wyżej płatny.
Raport www.prtl.pl
13
Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych
1
8
c
z
e
r
w
c
a
2
0
1
0
Malev.
Wynik finansowy za 2009 – brutto przed opodatkowaniem – strata około 127mln USD.
Przewozy w 2009 roku – 3, 2mln pasażerów (rozkładowych) – wzrost o 2,8%.
Oferowanie mierzone w ASK – 5147mln – spadek o 16,5%.
Praca przewozowa mierzona w RPK – spadek o 13,9%.
Współczynnik wykorzystania miejsc pasażerskich (RPK podzielone przez ASK) – 68% poprawa o 2, 1
punktów procentowych.
Kilka lat temu, z powodu braku zainteresowania wśród inwestorów unijnych, Malev przeszedł w ręce
„rosyjskie”. Obecnie nastąpiła renacjonalizacja przewoźnika, który stanął ponownie na krawędzi
bankructwa. Podobnie jak w przypadku, CSA nowy właściciel zdecydował się dokapitalizować spółkę
– m.in. poprzez zamianę długu na akcje.
Zarząd Malevu ogłosił zamiar kontynuowania strategii przyjętej w ubiegłym roku. Jej główne
elementy to zdecydowanie bardziej agresywna polityka cenowa i walka zarówno o pasażerów point-
to-point jak i tranzytowych. W odróżnieniu od CSA Malev nie ma, przynajmniej na razie, zamiaru
dalszego ograniczania oferowania i prawdopodobnie będzie próbował przejąć część taniego ruchu
tranzytowego, który latał dotychczas czeskimi liniami.
Struktura siatki i floty Malevu i CSA będą bardzo podobne – brak połączeń dalekiego-zasięgu i dwa
typy samolotów do obsługi krótszych rejsów. W przypadku węgierskiego przewoźnika będą to Q400 i
Boeingi 737 nowej generacji - wersje 700 i 800. Q400 są samolotami turbośmigłowymi nowej
generacji, które mogą bardziej skutecznie od ATR-ów używanych przez CSA, konkurować z
odrzutowcami na krótkich trasach europejskich.
Zarząd Malevu chce obniżyć jednostkowe koszty operacyjne o 5 do 8% i uzyskać pozytywny wynik na
działalności podstawowej w roku 2012.
Czy ma szanse przetrwania i rozwoju przewoźnik usytuowany w środku Europy, pozycjonujący się
rynkowo pomiędzy dużymi liniami sieciowym i tanimi liniami? Trudno obecnie odpowiedzieć na to
pytania, choć wiele czynników skłania do dużego sceptycyzmu. Malev próbować będzie osiągnąć to,
co nie udało się CSA – rozwinąć Budapeszt w tani port przesiadkowy, równocześnie konkurując
skutecznie zarówno o ruch wyżej płatny – z liniami tradycyjnymi (znacznie większymi od niego) jak i o
ruch leisure – z przewoźnikami LCC.
Jedno już jednak wiemy – ta ryzykowna gra ma się odbyć za pieniądze podatników węgierskich.
PLL LOT.
Wynik operacyjny w 2009 – strata 335, 3mln PLN. W roku 2008 – 231, 9mln PLN.
Wynik netto w 2009 – strata 168mln PLN. W roku 2008 – 732mln PLN.
Uwaga:
Olbrzymia strata netto w 2008 wynika przede wszystkim z zawarcia w tym roku „nieudanych
paliwowych umów hedgingowych”, które dotyczyły również dwóch kolejnych lat.
Przewozy w 2009 – 3, 739mln pasażerów rozkładowych – spadek o 5,7%.
Oferowanie mierzone w ASK – 8378mln – spadek o 9%.
Praca przewozowa mierzona w RPK – 6057mln spadek o 9,8%.
Współczynnik wykorzystania miejsc pasażerskich (RPK dzielone przez ASK) –72, 3% - spadek o 0, 6
punktu procentowego.
Nie dysponujemy wystarczającym zestawem danych, aby ocenić rzetelnie wyniki finansowe LOT-u w
roku 2009. Najważniejsze brakujące informacje to: wynik na sprzedaży za rok 2009. W roku 2008 była
to strata 109mln PLN. Bardzo przydatne byłoby też podanie najważniejszych pozycji, które składają
Raport www.prtl.pl
14
Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych
1
8
c
z
e
r
w
c
a
2
0
1
0
się w obu latach, na różnicę pomiędzy wynikiem na sprzedaży i wynikiem operacyjny: wpływy z
działalności podstawowej – a w tym wpływy z przewozów pasażerskich i zmiana w kosztach paliwa
lotniczego.
Wiemy jednak, że wynik operacyjny w istotny sposób pogorszył się, pomimo zdecydowanie niższych
cen za paliwo – różnica w łącznych kosztach powinna wynieść kilkaset milionów złotych oraz niższych
o 40mln złotych kosztów zatrudnienia. Najbardziej prawdopodobnym wytłumaczeniem tej sytuacji
jest radykalna zmiana polityki cenowej, która spowodowała znaczny spadek wpływu jednostkowego.
Potwierdzają to niektóre fragmentaryczne informacje przekazywane przez Spółkę mówiące np., że
wpływy pasażerskie w pierwszym kwartale 2010 obniżyły się pomimo kilkunastoprocentowego
wzrostu ilości przewiezionych pasażerów. Polityka cenowa na początku roku 2010 była kontynuacją
działań podjętych od drugiego kwartału roku 2009.
LOT nie ogłosił swojej nowej strategii handlowej, ale jednym z istotnych jej elementów wydaje się być
agresywna polityka cenowa, która ma służyć zarówno do generowania nowego popytu jak i
zwiększaniu udziału (ilościowego) w rynku poprzez skuteczniejszą walkę konkurencyjną zarówno z
liniami tradycyjnymi jak i nisko-kosztowymi.
Taka polityka handlowa i nowe pozycjonowanie na rynku wymaga zdecydowanej obniżki kosztów
jednostkowych. LOT podjął już tego rodzaju działania – m.in. redukcja zatrudnienia, restrukturyzacja
spółek zależnych zajmujących się m.in. handlingiem, – ale trudno obecnie przesądzić czy przyniosą
one wystarczające efekty. Wnioskując z doświadczeń międzynarodowych konieczna byłaby głębsza
transformacja modelu biznesowego – podobna do tej, jaką kilka lat temu przeszedł Aer Lingus.
LOT rozpoczął realizacje nowej strategii zbliżonej w swych założeniach do strategii Malevu i w
pewnym stopniu Aer Lingusa. Występują tu jednak bardzo istotne różnice:
- Malev (i Aer Lingus) nie utrzymuje połączeń krajowych. Dla LOT-u odgrywają one istotną role w
zasilaniu połączeń międzynarodowych. Utrudnia to uproszczenie struktury floty.
- LOT, dzięki B787 i dużemu potencjałowi ruchu (m.in. atlantyckiego), ma szansę rozwinąć połączenia
dalekiego-zasięgu (w tym charterowe). Malev musiał z nich zrezygnować, natomiast Aer Lingus
podobnie jak Finnair i TAP operuje w niszy geograficznej. LOT ma wielu konkurentów w walce o ruch
atlantycki a jeżeli zdecyduje się rozwijać połączenia azjatyckie to jego sytuacja konkurencyjna będzie
jeszcze trudniejsza.
Najważniejsza jednak różnica to równocześnie podstawowy dylemat strategiczny, przed którym stoi
LOT. W jaki sposób zmienić relacje handlowe z Lufthansą? Jeszcze kilka lat temu były one
jednoznacznie korzystne dla LOT-u a połączenia pomiędzy RP i Niemcami należały do najbardziej
rentownych. Połączenia te to ponad 30% całej średnio-dystansowej siatki LOT-u. Od dwóch lat
Lufthansa zmieniła swoje nastawienie do polskiego przewoźnika, rozwijając sieć własnych połączeń –
szczególnie do polskich portów regionalnych. Tylko w sezonie lato 2008 wzrost oferowania Lufthansy
przekraczał 40%. Oznaczało to dramatyczny spadek rentowności połączeń niemieckich LOT-u oraz
osłabienie pozycji konkurencyjnej w polskich portach regionalnych, w odniesieniu do ruchu
tranzytowego: wewnątrz-europejskiego i atlantyckiego. W relacjach z Lufthansą element konkurencji
zaczął zdecydowanie przeważać nad elementami współpracy.
Na koniec warto stwierdzić, że odpowiedzi na kluczowe pytania dotyczące strategii LOT-u nie mogą
mieć charakteru definitywnego dopóki nie wiemy czy i w jaki sposób Spółka będzie prywatyzowana.
Właściciele Malevu i CSA próbowali znaleźć dla tych linii inwestorów branżowych. Zakończyło się to
niepowodzeniami i teraz zarządy tych przewoźników próbują dokonać takiej ich transformacji, aby
były w stanie przetrwać, jako niezależne linie lotnicze w wyjątkowo trudnym otoczeniu
konkurencyjnym. Według informacji płynących z Ministerstwa Skarbu w przyszłym roku planowana
Raport www.prtl.pl
15
Wyniki finansowe i przewozowe głównych europejskich linii lotniczych
1
8
c
z
e
r
w
c
a
2
0
1
0
jest prywatyzacja LOT-u. Nie wiemy jednak czy preferowany będzie inwestor branżowy czy
finansowy. Dopiero po wyjaśnieniu najistotniejszych kwestii związanych z prywatyzacją możliwe
będzie analizowanie podstawowych dylematów strategicznych LOT-u dotyczących jego przyszłego
modelu biznesowego i pozycjonowania na rynku.
Krótkie podsumowanie.
Większość analityków od kilku lat utrzymuje, że mali i średniej wielkości przewoźnicy sieciowi nie
mają przyszłości, jeżeli nie znajdą inwestora branżowego – jednej z globalnych linii lotniczych.
Nasz krótki przegląd pokazuje, że mogą być od tej zasady wyjątki.
Linie takie jak TAP, Finnair czy Aer Lingus mają szansę na przetrwanie wykorzystując swoje położenie
w niszy geograficznej. Muszą jednak stale walczyć o utrzymywanie konkurencyjności kosztowej,
kontrolować oferowanie i współpracować z „właściwymi partnerami na korzystnych warunkach”.
Interesujące jest też, że od niedawna kilka linii lotniczych – CSA, Malev i LOT, utrzymując sieciowy
model biznesu, próbuje znaleźć sobie nowe miejsce na rynku pozycjonując się pomiędzy znacznie
większymi linia tradycyjnymi i liniami tanimi.
Jako cechy wspólne tego nowego modelu biznesowego można uznać:
- bardzo agresywną politykę cenową, która ma generować dodatkowy ruch jak również umożliwić
skuteczną konkurencje z przewoźnikami tradycyjnymi i z tanimi liniami,
- utrzymywanie oferty rozkładowej skierowanej do ruchu biznesowego na trasach gdzie tego rodzaju
popyt ma istotne znaczenie ( 2, 3 a nawet 4 rejsy dziennie),
- strukturę kosztów maksymalnie zbliżoną do tanich linii,
- walkę konkurencyjną (głównie cenową o pasażerów tranzytowych).
Pomiędzy wymienionymi liniami występują też istotne różnice dotyczące przede wszystkim struktury
siatki i floty. LOT operuje na trasach dalekiego-zasięgu i krajowych. Połączenia Malevu i CSA
ograniczają się do rejsów średniego zasięgu.
Czy może to być recepta na sukces? Jest zdecydowanie za wcześnie, aby móc udzielić na to pytanie
jednoznacznej odpowiedzi. W znacznym stopniu trzy linie z Europy Środkowej zaczynają wzorować
się na irlandzkim przewoźniku – Aer Lingus. Przeszedł on już jednak pełny proces transformacji
biznesowej a jego koszty są bardzo zbliżone do tanich linii. LOT Malev i CSA są dopiero na początku
drogi.