plik

1. Wprowadzenie

Zarządzanie wiedzą od kilkunastu lat cieszy się ogromną popularnością, którą potwierdzić może znacząca
liczba publikacji i inicjatyw organizacyjnych. W styczniu 2007, katalog Biblioteki Narodowej wymieniał
39 polskich książek na temat zarządzania wiedzą, a aż 8166 książek oferowała amerykańska księgarnia
Amazon.com. Baza artykułów z magazynów naukowych i popularnych pism menedżerskich ProQuest
ABI Inform zawierała 7425 artykułów, podczas gdy baza Factiva obejmowała aż 59663 notatki prasowe
firm,   odwołujące   się   do   tego   podejścia.   Chociaż   jest   to   niezmiernie   popularne   zagadnienie,   brakuje
zgodności co do jego definicji i celów. Brakuje też jednej podstawowej lektury, niekwestionowanego
bestsellera dla menedżerów, który byłby punktem odniesienia dla badaczy i praktyków oraz stanowił
źródło   definicji   –   istnieje   wiele   znaczących   publikacji   i   kilka   odmiennych   podejść,   które   zostaną
omówione w tym rozdziale.
Przed laty w zarządzaniu wiedzą można było też zaobserwować dwa odmienne podejścia: orientację na
tworzenie wiedzy i innowacji, typową dla teoretyków i firm japońskich, oraz nacisk na gromadzenie,
udostępnianie   i   ochronę   zasobów   wiedzy,   kojarzony   ze   Stanami   Zjednoczonymi   i   krajami   Europy
Zachodniej. Obecnie te różnice ulegają rozmyciu,  a problematyka  wiedzy w organizacjach interesuje
większość działów przedsiębiorstw i grup zawodowych - jednak każda z nich kładzie nacisk na inne
zagadnienia. Tabela 1 prezentuje te zróżnicowane interpretacje zarządzania wiedzą, a w dalszej części
tego   rozdziału   określone   zostaną   wspólne   cele   różnych   inicjatyw,   opatrywanych   tą   coraz   bardziej
popularną nazwą.

Obszar zarządzania

Przedmiot i cel zarządzania wiedzą

Zarządzanie i strategia firmy

Rozwój zasobów wiedzy i kompetencji

Przedsiębiorczość

Tworzenie przedsięwzięć opartych na wiedzy

Zarządzanie ludźmi

Rozwój kultury organizacji wspierającej kreatywność i dzielenie się

wiedzą oraz rozwój kapitału intelektualnego

Zarządzanie procesami i jakością

Projektowanie struktur i procedur gwarantujących gromadzenie i

wykorzystywanie wiedzy

Marketing

Zdobywanie wiedzy z otoczenia rynkowego i wykorzystywanie jej do

rozwoju innowacyjności

Rachunkowość i finanse

Pomiar kapitału intelektualnego i podnoszenie wartości firmy przez

rozwój aktywów niematerialnych

Systemy informatyczne w

zarządzaniu

Kodyfikacja, gromadzenie i udostępnianie wiedzy przy wykorzystaniu

narzędzi informatycznych

Rozwój technologii informatycznych

Inżynieria wiedzy, sztuczna inteligencja i tworzenie systemów

eksperckich

Tabela 1: Odmienne interpretacje tematyki i celów zarządzania wiedzą przez specjalistów zajmujących się
poszczególnymi obszarami zarządzania. Źródło: opracowanie własne wg (Klincewicz, 2004).

Pierwsze publikacje używające określenia "zarządzanie wiedzą" pochodzą sprzed kilkunastu lat, ale już
wcześniej   używano   innych   pojęć,   opisujących   to   samo   zjawisko.   Zajmowali   się   nim   teoretycy
zarządzania   strategicznego   (szczególnie   tzw.   szkoła   zasobowa,   podkreślająca   znaczenie   kluczowych
kompetencji   firmy,   ang.  core   competences),   specjaliści   od   zarządzania   innowacjami   i   technologiami
(uzasadniający   konieczność   tworzenia   nowej   wartości   przez   innowacyjność),   badacze   obszaru
zarządzania   ludźmi   (interesujący   się   rozwojem   kapitału   ludzkiego)   oraz   informatycy   (rozwijający
systemy wspierające podejmowanie decyzji menedżerskich i badający zjawisko sztucznej inteligencji).

wiedza

ograniczenie

zasób

produkt

Tworzenie wiedzy

• Produkty oparte na wiedzy
• Gospodarka oparta na wiedzy
• Zarządzanie innowacjami

Gromadzenie i dzielenie wiedzy

• Pamięć organizacyjna
• Kapitał intelektualny

Budowa uczącej się organizacji

•

Błędy decyzyjne

• Myślenie systemowe

Rysunek 2: Trzy perspektywy zarządzania wiedzą. Źródło: opracowanie własne wg (Tuomi, 1999: 294).

Ilkka Tuomi, pracownik centrum badań fińskiej firmy Nokia, a później badacz centrum prognoz
technologicznych Komisji Europejskiej w Sewilli, podzielił literaturę związaną z zarządzaniem wiedzą na
trzy podstawowe grupy, odwołując się do trzech możliwych interpretacji samego pojęcia wiedzy w
organizacji (Tuomi, 1999: 294). Te trzy perspektywy to:

●

wiedza jako produkt (ang. product) - który jest innowacją, wynikiem działalności firmy, jest
tworzony a później sprzedawany,

●

wiedza jako zasób (ang. resource) - gromadzony, rozpowszechniany i chroniony przez
organizację jako element pamięci organizacyjnej,

●

wiedza jako ograniczenie (ang. constraint) - wpływające na działanie organizacji, stąd
skłaniające do uczenia się i dostosowywania do narzuconych warunków.

W kolejnych podrozdziałach omówiona zostanie każda z tych perspektyw i wyjaśnione odmienne cele
zarządzania wiedzą, które łączą się z wybranym przez menedżerów podejściem.

2. Wiedza jako produkt. Tworzenie wiedzy

2.1. Produkty oparte na wiedzy

Wiedza jako produkt jest tworzona przez pracowników, a później sprzedawana w postaci produktów i
usług firmy. Praktyka zarządzania pokazuje, że wiedza może stanowić źródło przewagi konkurencyjnej i
sposób   na   wyróżnienie   się   na   rynku.   Nie   powinno   więc   dziwić,   że   bezpośrednią   przyczyną
zainteresowania   koncepcją   zarządzania   wiedzą   była   właśnie   książka   o   "firmie   tworzącej   wiedzę"
autorstwa   japońskich   profesorów   Ikujiro   Nonaki   i   Hirotaki   Takeuchiego   z   tokijskiego   Uniwersytetu
Hitotsubashi (Nonaka i Takeuchi, 1995).
Firmy japońskie w latach 70-tych i 80-tych XX wieku mogły konkurować z amerykańskimi producentami
dzięki niższym kosztom pracy i lepszej organizacji procesów produkcyjnych, ale później produkcja w
Japonii stawała się coraz mniej opłacalna. Zachodni konkurenci zaczęli doceniać znaczenie zarządzania
jakością, pojawiły się tańsze lokalizacje dla działalności produkcyjnej takie jak Tajwan, a Japończycy

utracili   tradycyjne   źródło   przewagi   konkurencyjnej.   Od   tego   czasu   przedsiębiorstwa   i   rząd   Japonii
postawiły na tworzenie wiedzy rozumiejąc, że tylko oferowanie oryginalnych, innowacyjnych produktów
pozwoli im na udział w globalnym rynku. Podobną transformację przechodzą dziś firmy chińskie, które
jeszcze kilka lat temu zdobywały zagraniczne kontrakty dzięki najniższym cenom, a obecnie poszukują
innych   wyróżników,   rozwijając   kompetencje   i   doceniając   znaczenie   innowacji.   Również   polskie
przedsiębiorstwa z powodzeniem uczestniczą w takiej opartej na wiedzy konkurencji. Lokalne przemysły
meblowe i tekstylne aktywnie eksportują wytworzone w Polsce produkty do krajów Unii Europejskiej,
stawiając   na   nowoczesny   i   modny   design,   korzystając   z   doświadczeń   zagranicznych   projektantów   i
znajomości potrzeb zachodnich klientów, a nie tylko niższych kosztów produkcji w Polsce. Tworzenie
wiedzy jest jednocześnie imperatywem polityk rządowych, zwłaszcza związanych z wykorzystywaniem
środków unijnych.
Przykłady produktów i usług opartych na wiedzy obejmują:

●

urządzenie techniczne, którego stworzenie wymagało specjalistycznej wiedzy inżynierskiej

●

program komputerowy, napisany w oparciu o algorytmy i metody programistyczne,

●

gazetę, której napisanie i wydanie nie byłoby możliwe bez umiejętności dziennikarskich i
redakcyjnych,

●

reklamę telewizyjną, przygotowaną w wyniku badań preferencji odbiorców i skuteczności
przekazów reklamowych,

●

modne ubranie, uszyte w oparciu o projekt, opracowany dzięki znajomości aktualnych tendencji w
światowej modzie,

●

mieszankę przypraw kuchennych, stworzoną w oparciu o wiedzę na temat kombinacji smakowych
i źródeł zaopatrzenia w składniki,

●

proszek do prania, wykorzystujący wiedzę o reakcjach chemicznych dla obniżenia temperatury
prania i lepszego wywabiania plam,

●

prowadzenie ksiąg rachunkowych, do którego niezbędna jest znajomość przepisów prawnych i
praktyki gospodarczej.

Większość produktów możemy więc określić mianem produktów opartych na wiedzy. Znacząca część
pracowników, zaangażowanych w ich tworzenie, to pracownicy intelektualni lub "pracownicy wiedzy"
(ang. knowledge worker), a procesy tworzenia wiedzy są obecne w każdej firmie. Nie każda firma jest
jednak tego świadoma, dodatkowo niektóre organizacje celowo unikają stosowania określenia "wiedza",
gdyż wydaje im się, że jest ono nadużywane w świecie biznesu.

2.2. Tworzenie wiedzy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Zarządzanie wiedzą może być rozumiane jako tworzenie produktów opartych na wiedzy. Organizacje
chętnie nagradzają oryginalne pomysły i propozycje usprawnień. Obok materialnych produktów, procesy
tworzenia   wiedzy   mogą   też   przyczyniać   się   do   powstawania   w   firmie   specyficznego  know-how,
sposobów działania i procesów gospodarczych. Ten aspekt tworzenia wiedzy jest szczególnie istotny w
firmach   usługowych,   jak   również   w   pracy   działów   marketingu   i   sprzedaży.   Ponieważ   większość
dostępnych na rynku produktów jest obecnie oparta na wiedzy, sam fakt posiadania wiedzy nie stanowi
źródła przewagi konkurencyjnej. Dopiero porównanie własnej firmy z konkurentami pozwala na ocenę
wartości  tej   wiedzy  i  znalezienie   istotnych   wyróżników.  Należy  zadać  pytanie,   jakimi   wyjątkowymi
innowacjami  i  know-how  dysponujemy,   czy  może  wiemy   tyle   samo   ile   przeciętny   uczestnik   rynku?
Unikalna   wiedza   powinna   być   istotna   dla   klientów   firmy,   zwiększając   korzyści   ze   stosowania   jej
produktów   (Hamel   i   Prahalad,   1999:   171).   Szczególnie   cenna   jest   wytworzona   wiedza,   która   jest
niewidoczna dla postronnych podmiotów (przede wszystkim konkurentów), trudna do skopiowania, a
zarazem unikalna dla danej organizacji, obejmująca mieszankę organizacyjnych umiejętności, zasobów i

procesów (Tampoe, 1994: 68).
Firmy,   które   nie   zastanawiają   się   nad   źródłami   własnej   przewagi   konkurencyjnej   i   nie   chronią
najcenniejszych   elementów   wytworzonej   wiedzy,   mogą   niespodziewanie   stracić   pozycję   rynkową.
Umieszczony   na   końcu   rozdziału   przykład   tajwańskiej   firmy   BenQ   opisuje   scenariusz,   w   którym
mniejszy partner zawłaszczył sobie wiedzę i pozycję rynkową bardziej doświadczonego zleceniodawcy.
To bardzo częsty przypadek  w świecie biznesu - szansa dla małych  firm, ale jednocześnie poważne
zagrożenie   dla   niczego   nie   podejrzewających   gigantów   świata   biznesu.   Nagrodzony   Oskarem   film
Josepha Mankiewicza "Wszystko  o Ewie" (ang.  All About Eve) z 1950 roku opisywał  historię Ewy
Harrington,   ubogiej   dziewczyny   z   prowincji,   która   zaskarbiła   sobie   sympatię   gwiazdy   teatru   na
Broadwayu Margo Channing, rozpoczynając pracę jako jej asystentka i stając się jej "siostrą, prawnikiem,
matką, przyjaciółką i ochroniarzem" (Mankiewicz, 1950). Ambicje Ewy sięgały jednak dalej: chciała
zastąpić Margo na scenie i w życiu towarzyskim. Dzięki misternej sieci intryg i naiwności Margo, Ewie
częściowo   się   to   udało   -   została   gwiazdą   nowojorskiej   sceny,   detronizując   swoją   dotychczasową
protektorkę. Wiele firm nawiązuje współpracę z partnerami w oparciu o taki "scenariusz Ewy Harrington"
(Klincewicz, 2005: 251) - zdobywają ich zaufanie, uzależniają od siebie a później uzyskują niezależność.
Szczególnie łatwo można uzależnić się od partnera w wyniku projektu outsourcingowego, przekazania
wybranych działań i procesów gospodarczych do wykonywania przez inną firmę. Jeśli przekażemy w
outsourcing szczególnie istotne procesy,  a równocześnie oddamy wytworzoną wiedzę, na przykład w
postaci   specyfikacji   produktów   lub   specjalistycznego  know-how,   możemy   stracić   własne   kluczowe
kompetencje i wychować bezpośredniego konkurenta.

2.3. Zarządzanie innowacjami

Procesy   tworzenia   wiedzy   wiążą   się   z   pojęciami   kreatywności,   wynalazczości   i   innowacyjności.
Kreatywność  albo twórczość (ang.  creativity) to charakterystyka psychologiczna jednostki, a zarazem
określenie procesu tworzenia nowych rozwiązań (Nęcka, 2001: 17). Pojęcie wynalazku (ang. invention)
oznacza   z   kolei   oryginalny   pomysł   wdrożony   w   życie,   istniejące   rozwiązanie   powstałe   w   wyniku
procesów kreatywnego myślenia.  Innowacyjność  to wreszcie umiejętność wykorzystania pomysłów i
wprowadzania konkretnych wynalazków na rynek – a innowacja (ang. innovation) to skomercjalizowany
wynalazek,   na   przykład   produkt   dostosowany   do   potrzeb   określonej   grupy   klientów,   promowany   i
sprzedawany (por. szczegółowa dyskusja definicji innowacji w: Matusiak i in., 2005: 65-66 oraz w:
Jasiński, 2006: 9-10). Dopiero innowacje mogą więc stanowić źródło sukcesu gospodarczego firmy -
wiele interesujących wynalazków nie jest kierowanych do produkcji ze względu na jej nieopłacalność i
ograniczone  możliwości  sprzedaży,  a  indywidualna  kreatywność  może  być  marnowana  na tworzenie
pomysłów nieprzydatnych w praktyce. Zadaniem  zarządzania innowacjami  i tworzeniem wiedzy jest
więc   ukierunkowanie   kreatywności   indywidualnych   pracowników   i   zagwarantowanie   odpowiednich
warunków do rozwijania nowych, przydatnych firmie rozwiązań.

kreatywność

wynalazek

innowacja

pomysły
nieprzydatne

wynalazki
nie wdrażane

badania i rozwój

komercjalizacja

Rysunek 3: Cykl komercjalizacji pomysłów. Źródło: opracowanie własne.

Dział  Badań   i   Rozwoju  (B&R,   ang.  R&D,   Research   &   Development)   to   w   tradycyjnej   strukturze
organizacyjnej główne miejsce tworzenia wiedzy w firmie, a prace badawczo-rozwojowe mają na celu
opracowywanie wynalazków i innowacji. We współczesnych organizacjach taka specjalizacja nie jest już
oczywista. W firmach zorientowanych  na komercjalizację wyników  badań naukowych (ang.  science-
based firms), przykładowo w branżach farmaceutycznej, biotechnologicznej i elektronicznej, odkrycia
badawcze   są   przekształcane   w   produkty   i   oferowane   nabywcom.   Wiele   firm   nie   posiada   jednak
wyodrębnionego   działu   B&R,   a   zadania   badawczo-rozwojowe   są   realizowane   przez   pracowników
różnych działów.
Roy   Rothwell,   profesor   z   najważniejszego   brytyjskiego   ośrodka   badawczego,   zajmującego   się
innowacjami,  SPRU  (Science  Policy  Research Unit) na Uniwersytecie  Sussex ocenił  , że tradycyjne
rozróżnienie  pomiędzy innowacjami  napędzanymi  przez badania naukowe i rozwój  technologii  (ang.
technology push), generowanymi w odpowiedzi na potrzeby klientów (ang. market pull) jest archaiczne i
niedostosowane   do   współczesnej   rzeczywistości   (Rothwell,   1994:   7-9).   Obecnie   wszystkie   działy
przedsiębiorstwa   współpracują   przy   tworzeniu   wiedzy.   Przykładowo,   efektywny   rozwój   nowych
produktów   wymaga   zaangażowania   pracowników   marketingu,   sprzedaży,   produkcji   i   zaopatrzenia   -
każdy może przyczynić się do powstania nowej wiedzy. Do tych procesów coraz częściej włączane są
podmioty zewnętrzne: dostawcy, partnerzy, a nawet klienci. Każdy z nich może dostarczyć cennej wiedzy
i   wspierać   tworzenie   innowacji,   a   intensywna   konkurencja   motywuje   firmy   do   jak   najszybszego
wypracowywania nowych rozwiązań, bo w globalnym wyścigu zwykle wygrywa ten, kto pierwszy je
zaoferuje (ang. time-based strategy) (Rothwell, 1994: 15).
Innowacje   mogą   powstawać   dzięki   umiejętnemu   wykorzystywaniu   wiedzy   pochodzącej   z   otoczenia
firmy. Można ją uzyskać przy okazji kontaktów z klientami, dostawcami i dystrybutorami firmy. Pomaga
też kompleksowa obserwacja otoczenia, analizy rynku i wywiad gospodarczy. Cennym źródłem wiedzy
jest wreszcie angażowanie się pracowników firmy w inicjatywy innych organizacji - tacy „pracownicy
przekraczający granice organizacji” (ang. boundary spanning individuals) (Tushman i Scanlan, 1981)
biorą   aktywny   udział   w   konferencjach,   uczestniczą   w   pracach   stowarzyszeń   branżowych,   nawiązują
kontakty   z   interesującymi   ludźmi   przy   okazji   szkoleń   lub   studiów   podyplomowych   oraz   czytają
specjalistyczną prasę i strony internetowe. Ich wiedza może okazać się niezwykle cenna, poszerzając
możliwości tworzenia wiedzy o doświadczenia i informacje z otoczenia firmy.

Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy jest więc firmą, która aktywnie tworzy wiedzę i potrafi wykorzystać
ją w swojej codziennej działalności. Jeszcze kilka lat temu ta nazwa była stosowana głównie w
odniesieniu do firm zajmujących się nowoczesnymi technologiami - dziś jednak wiemy, że w analogiczny
sposób z tworzyć innowacje i korzystać z wiedzy może każdy uczestnik rynku. Tworzenie wiedzy nie jest
więc jedynie domeną firm, które sprzedają swoją własność intelektualną - może przejawiać się w
funkcjonowaniu każdego przedsiębiorstwa.

2.4. Gospodarka oparta na wiedzy

Ekonomiści i politycy omawiając zagadnienia tworzenia wiedzy stosują pojęcie gospodarki opartej na
wiedzy  (ang.  knowledge-based   economy),   zgodnie   z   definicją   OECD   opartej   na   tworzeniu,
rozpowszechnianiu i wykorzystywaniu wiedzy i informacji (OECD, 1996: 7). Teoria ekonomii od czasów
Josepha Schumpetera (1883-1950) uważa wiedzę i innowacje za źródła wzrostu gospodarczego. Noblista
z ekonomii Robert Solow oraz kontynuator jego badań, Paul M. Romer przedstawili dowody empiryczne
na to, że wzrost gospodarczy jest zależny od jakości kapitału ludzkiego (Romer, 1990), odpowiadającej
wiedzy podmiotów gospodarczych i umiejętności jej wykorzystania. Współczesna socjologia ogłosiła z
kolei  nadejście   nowej   ery  w   rozwoju  społeczeństw   dzięki   powszechnemu  wykorzystaniu   technologii
informacyjno-telekomunikacyjnych i łatwości dostępu do wiedzy (Castells, 1996). W gospodarce opartej
na wiedzy priorytetami dla państwa są inwestycje wspierające tworzenie wiedzy przez mieszkańców,
między innymi wydatki na edukację i naukę, upowszechnianie nowoczesnych technologii i stymulowanie
innowacyjności przedsiębiorstw. Przykładami  gospodarek opartych  na wiedzy są Finlandia, Irlandia i
Singapur   -   każda   z   nich   właśnie   za   sprawą   wiedzy   może   pochwalić   się   imponującym   wzrostem
gospodarczym. Analogiczne cele dla całej Unii Europejskiej wyznacza Strategia Lizbońska z 2000 roku,
a dla naszego kraju - Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013, opracowany przez
Ministerstwo Rozwoju Regionalnego w 2006 roku.
Teoretycy i politycy podkreślają konieczność współpracy między administracją publiczną i samorządową,
przedsiębiorstwami,   uczelniami,   instytutami   badawczymi   i   finansowymi,   które   wspólnie   tworzą
narodowe i regionalne systemy innowacji (ang. national and regional systems of innovation) (Matusiak
i in., 2005: 99-103). W gospodarce opartej na wiedzy innowacje powstają w sieciach współpracujących
podmiotów, a nie tylko w pojedynczych przedsiębiorstwach.

instytucje
rządowe

administracja
samorządowa

przedsiębiorstwa

lokalne

inwestorzy

zagraniczni

uczelnie

instytuty

badawcze

instytucje

finansowe

Rysunek 4: System innowacji jako sieć zależności między organizacjami. Źródło: opracowanie własne

Kontrowersyjny amerykański  socjolog Richard Florida wyjaśnił mechanizm powstawania gospodarek
opartych na wiedzy w poszczególnych regionach i krajach przez rozwój tzw.  klasy kreatywnej  (ang.
creative   class),   która   obejmuje   nie   tylko   badaczy,   ale   też   poetów,   pisarzy,   artystów,   architektów   i
reprezentantów innych zawodów, którzy w ramach wykonywanej pracy tworzą "coś nowego" (Florida,
2002). Florida znalazł statystyczne potwierdzenie związku między wygodami czasu wolnego, liberalną
obyczajowością, swobodami obywatelskimi i bogactwem oferty kulturalnej a innowacyjnością regionu.
Argumentował, że budowa gospodarki opartej na wiedzy nie może opierać się wyłącznie na zwiększaniu
wydatków edukacyjnych i badawczo-rozwojowych - potrzebny jest zrównoważony rozwój trzech "T":
technologii, talentu i tolerancji.
Podsumowując,   celem   zarządzania   wiedzą   w   świetle   podejścia   interpretującego   wiedzę   jako
produkt   jest   tworzenie   nowej   wiedzy,   rozwój   opartych   na   wiedzy   produktów   (innowacji)   i
uczynienie z wiedzy głównego źródła przewagi konkurencyjnej firmy.

3. Wiedza jako zasób. Gromadzenie i dzielenie się wiedzą

3.1. Zarządzanie zasobami wiedzy

Koncentracja   na   wiedzy   jako   zasobie   jest   podejściem   szczególnie   popularnym   wśród   polskich   i
zachodnich przedsiębiorstw. Działania związane z zarządzaniem wiedzą mają prowadzić do gromadzenia,
identyfikacji, ochrony, dzielenia się i wykorzystywania wiedzy w organizacji. Menedżerowie interesują
się   więc   efektywnym   wykorzystaniem   już   istniejących   zasobów,   a   nie   ich   tworzeniem   czy
stymulowaniem innowacyjności. Ta interpretacja wiedzy nawiązuje do tzw.  zasobowego podejścia do
zarządzania  strategicznego, spopularyzowanego  przez  bestseller  Gary'ego  Hamela  i C.K. Prahalada
"Przewaga   konkurencyjna   jutra"   argumentujący,   że   firmy   powinny   opierać   strategie   na   swoich
kluczowych kompetencjach oraz wskazujący, jak je zidentyfikować i nimi zarządzać (Hamel i Prahalad,
1999).
Jeden   z   najpopularniejszych   europejskich   podręczników   do   zarządzania   wiedzą   autorstwa
niemieckojęzycznych   badaczy   Gilberta   Probsta,   Steffena   Rauba   i   Kaia   Romhardta   proponuje  model
sześciu kluczowych procesów zarządzania wiedzą, które jednocześnie wyznaczają cele tych inicjatyw.
Te procesy to (Probst i in., 1999: 53-56):

●

identyfikacja wiedzy,

●

zdobywanie wiedzy,

●

rozwój wiedzy,

●

dzielenie się wiedzą,

●

wykorzystywanie wiedzy,

●

ochrona wiedzy.

zdobywanie

wiedzy

rozwój

wiedzy

dzielenie się

wiedzą

wykorzystywanie

wiedzy

identyfikacja

wiedzy

ochrona

wiedzy

Rysunek 5: Kluczowe procesy zarządzania wiedzą. Źródło: (Probst i in. 1999: 53)

Identyfikacja wiedzy to określenie źródeł i przedmiotu wiedzy w organizacji - świadomość posiadania
wiedzy jest niezbędnym warunkiem jej późniejszego wykorzystywania. Zdobywanie wiedzy odnosi się
do zaspokajania potrzeb informacyjnych i wypełnianie luk kompetencyjnych przez zasoby z otoczenia
organizacji,   np.   zatrudnianie   specjalistów,   akwizycje   firm,   zlecanie   projektów   doradczych,
licencjonowanie technologii, czy wykorzystywanie informacji pochodzących od klientów, dostawców i
partnerów.  Rozwój wiedzy  to poszerzanie istniejących zasobów wiedzy, analogiczne do opisanych w
poprzednim   podrozdziale   procesów   tworzenia   wiedzy.  Dzielenie   się   wiedzą  ma   zagwarantować,   że
uczestnicy   organizacji   mają   dostęp   do   wiedzy   potrzebnej   przy   wykonywaniu   zadań.   Dzięki   tym
działaniom pracownicy powinni potrafić wykorzystywać wiedzę w codziennej pracy, a firma - korzystać
z pojawiających się szans biznesowych. Ochrona wiedzy ma wreszcie ustrzec organizację przed utratą
tego   cennego   zasobu   oraz   nieuprawnionym   wykorzystaniem   jej   doświadczeń   i   informacji   przez
konkurentów.
Opisane powyżej działania mają na celu stworzenie tzw.  pamięci organizacyjnej  - zasobów wiedzy
dostępnych dla wszystkich pracowników, kontrolowanych przez całą organizację a nie pojedyncze osoby.
Te zasoby wiedzy w organizacji obejmują między innymi:

●

doświadczenia zawodowe pracowników,

●

sieć kontaktów z klientami i partnerami,

●

procedury wewnątrzorganizacyjne,

●

technologie produkcji,

●

wykorzystywane systemy informatyczne,

●

patenty, znaki towarowe i markę.

Wiedza jako zasób znajduje odpowiednik w pojęciu kapitału intelektualnego (ang. intellectual capital),
proponowanym   przez   specjalistów   od   wyceny   aktywów   niematerialnych   przedsiębiorstwa.   Kapitał
intelektualny   to   suma  kapitału   ludzkiego,   indywidualnej   wiedzy,   umiejętności   i   doświadczeń
pracowników przedsiębiorstwa - oraz  kapitału strukturalnego, "wspierającej infrastruktury"  kapitału
ludzkiego,   umożliwiającej   jego   wykorzystywanie   i   obejmującej   sposoby   pracy,   struktury   i   systemy
(Edvinsson i Malone, 2001: 34).

Menedżerowie   dobrze   funkcjonujących   firm   nie   uświadamiają   sobie   znaczenia   opisanych   powyżej
zasobów   do   czasu,   gdy   ich   nie   utracą   w   wyniku   nieprzewidzianych   zdarzeń   takich   jak   odejście
kluczowych pracowników lub kradzież wiedzy przez konkurenta. Wiedza może też zostać bezpowrotnie
utracona   w   wyniku   nieodpowiedzialnych,   krótkowzrocznych   decyzji   menedżerów.   Jedna   z   polskich
stoczni   zgodziła   się   w   latach   90-tych   na   odejście   doświadczonych   konstruktorów,   zastępując   ich
wykształconymi   za   granicą   młodymi   i   zdolnymi   pracownikami.   Chociaż   nowi   konstruktorzy   znali
najnowsze   technologie   materiałowe   i   potrafili   wykorzystywać   narzędzia   informatyczne   przy
projektowaniu, pracodawca szybko przekonał się, że brakuje im wiedzy ukrytej, którą nie podzielili się
przed odejściem z pracy konstruktorzy ze starszego pokolenia. Pojedynczy projekt wytwarzania statku
trwa wiele lat i angażuje znaczące zasoby, wiąże się też z potężnymi nakładami finansowymi. Przed
złożeniem   oferty   dla   potencjalnego   odbiorcy   statku,   konstruktorzy   przygotowują   kalkulację   kosztów
projektu. Nie wszystkie pozycje kosztowe można bezpośrednio sprawdzić, szczególnie gdy w projekcie
wykorzystywane są nowe dla stoczni materiały lub rozwiązania konstrukcyjne. Mimo usilnych starań
projektantów i finansistów, kalkulacja kosztów jest więc w dużej mierze  oparta na intuicji i wiedzy
ukrytej. W przypadku opisywanej stoczni okazało się, że młodym konstruktorom właśnie owej wiedzy
ukrytej   brakowało   –   a   pierwsze   statki   sprzedano   poniżej   rzeczywistych   kosztów   produkcji,   co
doprowadziło przedsiębiorstwo na skraj bankructwa. Doświadczeni konstruktorzy, nie znający wprawdzie
najnowszych technologii ale posiadający bogate doświadczenia w wycenie projektów, odchodząc z pracy
nie mieli okazji do przekazania wiedzy. Co gorsza, nikt spośród menedżerów stoczni nie zadbał o to, by
ta wiedza była gromadzona i dzielona między pracownikami.

3.2. Strategie budowy pamięci organizacyjnej

Opisany wcześniej przykład stoczni pokazuje jednoznaczne korzyści z zarządzania zasobami wiedzy.
Budowa pamięci organizacyjnej w oparciu o zasoby wiedzy ukrytej jest możliwa dzięki dwóm wzajemnie
uzupełniającym się strategiom: kodyfikacji i personalizacji wiedzy (Hansen i in., 1999).
Kodyfikacja  polega   na   spisywaniu   posiadanej   wiedzy   -   zamianie   wiedzy   ukrytej   na   jawną   i   jej
rejestrowaniu. Jest najbardziej oczywistym sposobem utrwalania zasobów wiedzy, ale często trudnym do
zrealizowania.   Wiedza   ukryta   jest   przecież   definiowana   jako   wiedza,   której   posiadania   nie   jesteśmy
świadomi.   Dążenie   do   jej   kodyfikacji   przypominać   może   proszenie   doskonałego   sportowca   o
wyjaśnienie, w czym tkwi źródło jego sukcesu. Sportowiec udzieli zapewne jakiejś odpowiedzi, ale czy
od   razu   będzie   świadomy   wszystkich   istotnych   czynników?   Gdyby   miał   odpowiednio   dużo   czasu,
mógłby spisać szczegółową odpowiedź jako wydane w formie książkowej wspomnienia - ten moment
nadejdzie jednak dopiero, gdy już skończy swoją sportową karierę, a lektura całej książki nie zaoferuje
nikomu   jednoznacznej   odpowiedzi,   a   jedynie   wskazówki   do   naśladowania.   Podobnie   pracownicy
organizacji mogą nie być świadomi posiadanej wiedzy, ze względu na bieżące obowiązki nie mieć czasu
na   jej   spisanie,   nie   chcieć   zdradzić   swoich   sekretów   lub   wreszcie   nie   potrafić   uporządkować
kodyfikowanych zasobów.
Organizacje   wymagają   od   pracowników   kodyfikacji   wiedzy   w   ramach   procedur,   przewidujących
tworzenie odpowiednich dokumentów takich jak raporty okresowe lub podsumowania zrealizowanych
projektów.   Chociaż   kodyfikacja   wiedzy   jest   postulowana   przez   firmy   doradcze   i   informatyczne,
zarabiające na sprzedaży odpowiednich narzędzi "do zarządzania wiedzą", powinna być uzupełniona o
drugi,   zwykle   bardziej   efektywny   mechanizm.   Strategia  personalizacji  wiedzy,   odwołująca   się   do
komunikacji   i   współpracy,   pozwala   na   dzielenie   się   wiedzą   nawet   wtedy,   gdy   pracownicy   nie   są
świadomi jej posiadania i wykorzystywania. Regularne zebrania, rozmowy podwładnych z przełożonymi,
szkolenia   wewnętrzne   i   wyjazdy   integracyjne   są   okazją   do   przekazywania   wiedzy   ukrytej   bez
dodatkowego wysiłku kodyfikacji. Nawet nieformalne dyskusje pracowników "przy automacie z kawą"
albo "na papierosach" mogą stać się cennym sposobem dzielenia się doświadczeniami.
Stosowanie technik kodyfikacji i personalizacji napotyka na istotne ograniczenia w wielu organizacjach.
Dzielenie się wiedzą wymaga  pozytywnej postawy wobec organizacji, akceptacji jej celów i braku
obaw, że przekazana wiedza będzie wykorzystana przez inne osoby wbrew interesom pracownika. Te

czynniki wiążą się z  kulturą organizacji  - przykładowo, oparta na agresywnej rywalizacji i "wyścigu
szczurów" kultura nie sprzyja spełnieniu celów zarządzania wiedzą. Równie trudno dzielić się wiedzą w
zbiurokratyzowanej   organizacji,   gdy   pracownicy   ograniczają   się   do   wykonywania   precyzyjnie
sformułowanych poleceń przełożonych, a poszczególne działy odgradzają się metaforycznymi "chińskimi
murami" (ang.  Chinese walls), które zapobiegają przepływom informacji. Istotne są też organizacyjne
procedury - przekazywanie wiedzy nie powinno być uzależnione wyłącznie od dobrej woli pracownika,
nie   może   też   być   działaniem   doraźnym.   Zasilanie   zasobów   pamięci   organizacyjnej   powinno   być
regularne,   traktowane   jako   typowy   składnik   pracy   w   ramach   różnych   projektów   i   procesów
gospodarczych. Cele organizacji i system motywacyjny muszą uwzględniać specyfikę zarządzania wiedzą
i nagradzać pożądane zachowania.

3.3. Zarządzanie wiedzą a sytuacje krytyczne w firmie

Wdrożenie   postulowanych   działań   w   obszarze   zarządzania   wiedzą   jest   zwykle   bardzo   kosztowne   i
czasochłonne, dlatego wymaga przekonującego uzasadnienia biznesowego. Można je odnaleźć w wyniku
wyceny korzyści z efektywnego zarządzania wiedzą, w tym łatwości dotarcia do potrzebnych informacji,
zwiększenia   szybkości   reagowania   i   oparcia   decyzji   menedżerskich   na   odpowiedniej   wiedzy.   Inne
uzasadnienie znaleźć można przez analizę sytuacji krytycznych i kosztów braku wiedzy albo jej nagłej
utraty.
Socjalizacja  nowych pracowników jest ważnym zadaniem związanym z zarządzaniem wiedzą. Firmy
wysyłają nowoprzyjęte osoby na szkolenia i zalecają lekturę wielostronicowych dokumentów-procedur.
Zwykle pracownicy oddawani są pod opiekę bardziej doświadczonego mentora, który nie tylko wdroży
ich   w   tajniki   pracy   na   określonym   stanowisku,   ale   też   podpowie,   skąd   wziąć   długopis   i   papier   do
drukarki, do kogo zgłosić problem z komputerem, jakie są zasady rozliczania delegacji, lub o czym nie
wypada mówić w trakcie zebrania działu. Jeszcze ważniejsza będzie wiedza o tym, jak postępować z
określonym dostawcą, jakie są priorytety decyzyjne danego klienta albo jakiego rodzaju zleceń firma woli
nie przyjmować. Mentoring i przekazywanie wiedzy ukrytej przez doświadczonych pracowników mogą
więc przyspieszyć wdrożenie do pracy i uzyskanie pełnej samodzielności na stanowisku.
"Amortyzacja" negatywnych skutków odejścia pracowników jest drugim istotnym obszarem zarządzania
wiedzą - utrata pamięci organizacyjnej może być równie tragiczna w skutkach, jak amnezja w życiu
prywatnym.   Unikalna   wiedza   jest   źródłem   władzy   i   argumentem   przetargowym   w   negocjacjach   z
pracodawcą, a jej wyniesienie z firmy - sposobem "zemsty" niezadowolonego pracownika. Nie powinno
nikogo zaskakiwać, że firmy headhunterskie świadomie wyszukują na wysokie stanowiska kandydatów,
którzy   posiadają   istotne   kompetencje   i   próbują   przekonać   ich   do   zmiany   pracy.   Tworzenie   pamięci
organizacyjnej powinno pomóc uniezależnić firmę od pojedynczych pracowników, umożliwić wszystkim
wykorzystywanie   zasobów   wiedzy   w   pracy.   Z   analogicznym   problemem   spotykają   się   również   całe
gospodarki - zjawisko drenażu mózgów (ang. brain drain) to emigracja specjalistów, którzy pozbawiają
gospodarkę   wiedzy   i   ograniczają   jej   możliwości   innowacyjne.   Po   wejściu   naszego   kraju   do   Unii
Europejskiej doszło do emigracji reprezentantów wielu branż, a skutki drenażu mózgów są szczególnie
widoczne w przypadku personelu medycznego (Kaczmarczyk, 2005: 2).
Świadomość   niedostosowania  posiadanej  wiedzy  do  potrzeb   skłania   firmy  do  jej  uzupełniania  przez
szkolenie   i   rekrutację   -   jest   to   typowe   wyzwanie   firm,   które   utraciły   kluczowych   pracowników   lub
zmieniają profil swojej działalności. Zarządzanie kompetencjami ma na celu przewidywanie przyszłych
potrzeb i zapobieganie takim brakom wiedzy przez konsekwentne utrzymywanie i rozwój kompetencji
pracowników. Jest ono tradycyjnym elementem procesów kierowania ludźmi w firmie, omawianym w
literaturze jeszcze przed powstaniem koncepcji zarządzania wiedzą, a współcześnie zdarza się zamienne
stosowanie obu określeń.
Czasami   organizacje   nieświadomie   pozbawiają   się   znaczących   zasobów   wiedzy   -   programy
restrukturyzacji i cięcia kosztów przez redukcję etatów (ang. downsizing) mogą przynieść długofalowe
negatywne efekty w postaci utraty istotnych  kompetencji, a doraźne oszczędności mogą wymagać w
przyszłości   o   wiele   większych   inwestycji   w   odbudowę   naruszonych   zasobów   intelektualnych.   Na

przełomie   lat   80-tych   i   90-tych   XX   wieku,   amerykańskie   firmy   szczególnie   chętnie   wprowadzały
programy  reinżynierii   procesów   gospodarczych  (ang.  business   process   reengineering,   BPR),
upraszczając sposoby działania i wykorzystując systemy informatyczne do automatyzacji powtarzalnych
czynności. Często popełniane błędy, w tym niewłaściwe zrozumienie istoty i celów reinżynierii, które nie
powinny   być   sprowadzane   do   masowych   zwolnień,   doprowadziły   wiele   firm   na   skraj   kryzysu.   Nie
powinna więc zaskakiwać ogromna popularność koncepcji zarządzania wiedzą w Stanach Zjednoczonych
w latach 90-tych - była  to bezpośrednia odpowiedź na tragiczne skutki ekonomiczne wcześniejszych
restrukturyzacji.
Istotnym   elementem   procesów   zarządzania   zasobami   wiedzy   jest  ochrona   własności   intelektualnej
firmy. Własność intelektualna jest powiązana z kapitałem strukturalnym, stanowi utrwaloną i specjalnie
zabezpieczoną wiedzę. Taka ochrona może dotyczyć między innymi:  patentów  na wynalazki, znaków
towarowych   i   programów   komputerowych.   Jej   celem   jest   zapobieganie   niekorzystnym   dla   firmy
rozlewom wiedzy (ang. knowledge spillover), gdy inni uczestnicy rynku osiągają korzyści ekonomiczne,
bezpłatnie   wykorzystując   wiedzę,   stanowiącą   własność   tej   firmy.   Odpowiednio   chronioną   własność
intelektualną   można  licencjonować  wybranym   firmom,   które   zapłacą   za   jej   wykorzystywanie   -
licencjonowanie patentów stanowi atrakcyjne źródło przychodów wielu przedsiębiorstw. Należy jednak
pamiętać o tym, jakiego rodzaju wiedza będzie stanowić najlepsze źródło przewagi konkurencyjnej -
będzie to wiedza niewidoczna dla innych i trudna do skopiowania, podczas gdy opatentowana wiedza
techniczna jest zaprzeczeniem tych kryteriów i gdy tylko wygaśnie przewidziany prawem okres ochrony
patentowej,   każdy  uczestnik   rynku   będzie   mógł   w   łatwy  sposób  skopiować   szczegółowo   opisane   w
aplikacji patentowej rozwiązania, a firma-wynalazca może stracić swoją rynkową pozycję.
Zarządzanie zasobami wiedzy nie powinno ograniczać się do ochrony własności intelektualnej, a strategie
kodyfikacji   i   personalizacji   dotyczą   przede   wszystkim   wiedzy   ukrytej.   Kolejnym   błędem   jest
utożsamianie   zarządzania   wiedzą   z  informatyzacją  firmy  (Klincewicz,   2006:   56-57).   Dostawcy
systemów informatycznych promują je często jako służące do zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie.
Sama nazwa technologii informatycznych sugeruje, że przetwarzają one informację a nie wiedzę - mogą
wspierać inicjatywy organizacyjne w obszarze zarządzania wiedzą, ale nigdy ich nie zastąpią. Mylą się
więc   ci,   którzy   myślą,   że   wystarczy   kupić   od   firmy   informatycznej   i   wdrożyć   "system   zarządzania
wiedzą" - potrzebne będą również odpowiednie procedury,  reguły kodyfikacji  wiedzy,  motywowanie
pracowników do dzielenia się wiedzą oraz okazje do komunikacji i współpracy. System informatyczny
może być miejscem przechowywania skodyfikowanej wiedzy i narzędziem wspierającym komunikację,
ale nigdy nie zrealizuje wszystkich celów zarządzania zasobami wiedzy.
Cele zarządzania wiedzą w podejściu, które wiedzę traktują jako zasób, sprowadzają się więc do jej
nabywania, przechowywania, udostępniania i ochrony, umożliwiających korzystanie z owej pamięci
organizacyjnej przez pracowników.

4. Wiedza jako ograniczenie. Budowa uczącej się organizacji

4.1. Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się

Trzecia interpretacja wiedzy traktuje ją jako ograniczenie, wpływające na funkcjonowanie organizacji i
skłaniające   pracowników,   a   także   całe   organizacje   do   uczenia   się   poprzez   wyciąganie   wniosków   z
dotychczasowych doświadczeń. Wcześniej zaprezentowane perspektywy koncentrowały się na tworzeniu
wiedzy, jej przechowywaniu i udostępnianiu - tym razem nacisk kładziony jest analizy, interpretacje,
wykorzystywanie wiedzy w praktyce i modyfikacje własnych działań.
Teoria zarządzania od dawna docenia korzyści stosowania metody prób i błędów - teoretyk zarządzania
strategicznego   James   Brian   Quinn   opisywał   tak   zwane   strategie   stopniowe,   przyrostowe   (ang.
incremental   strategies),   polegające   na   małych   krokach,   stawianych   przez   zarządzających   firmą   i
możliwości dostosowywania się do sytuacji zamiast realizacji ambitnych, ale sztywnych, wieloletnich
planów (Quinn i Foyer, 1998). Kanadyjski guru zarządzania Henry Mintzberg odważył się podsumować

to   podejście,   określając   samo   zarządzanie   mianem   procesu   "zbiorowego   uczenia   się   menedżerów"
(Mintzberg, 1998: 216).
Dobrzy   menedżerowie   potrafią   uczyć   się   na   własnych   błędach,   wykorzystywać   zdobytą   wiedzę   dla
doskonalenia samych siebie i organizacji. W lepszym wyjaśnieniu tego zjawiska pomaga psychologiczna
teoria uczenia się, posługująca się pojęciem  wglądu  (Włodarski, 1998: 65-66): przemyślenia sytuacji,
które pomaga znaleźć rozwiązania bardziej adekwatne niż uparte powtarzanie dotychczasowych działań.
Teoretycy organizacji Chris Argyris i David Schön zastosowali dorobek psychologii do analizy zjawisk
biznesowych, proponując w latach 70-tych model pojedynczej i podwójnej pętli uczenia się (Argyris,
2001: 151-152).  Pojedyncza pętla uczenia się  (ang.  single loop learning) opisuje sytuację, w której
negatywne konsekwencje działań prowadzą do powtórzenia tych działań z niewielkimi modyfikacjami,
które   mogą   być   dostosowane   do   specyficznych   warunków   danej   sytuacji.   Jeśli   wielkość   sprzedaży
naszego produktu jest o wiele niższa niż prognozy i oczekiwania, próbujemy wpłynąć na jej wzrost przez
redukcję ceny, poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji i intensywne działania promocyjne.

działanie

konsekwencje

ukryte

przyczyny

problemów

pojedyncza

pętla

uczenia się

podwójna

pętla

uczenia się

Rysunek 6: Podwójna i pojedyncza pętla uczenia się. Źródło: opracowanie własne wg (Argyris, 2001)

Podwójna   pętla   uczenia   się  (ang.  double   loop   learning)   oznacza   z   kolei   poszukiwanie   ukrytych
przyczyn tego stanu rzeczy, kompleksową analizę sytuacji, a nie tylko proste dostosowania. W przypadku
opisywanych problemów ze sprzedażą produktu, uczenie się przez podwójną pętlę polegać będzie na
identyfikacji rzeczywistych przyczyn tak niewielkiego zainteresowania klientów: może produkt nie jest
dostosowany   do   ich   potrzeb,   ma   swój   bezpośredni   odpowiednik   oferowany   przez   konkurenta,   jest
zacofany technologicznie, często psuje się, albo jest oferowany przez firmę o nie najlepszej renomie na
rynku...   Każda   z   tych   odpowiedzi   oznacza   konieczność   daleko   idących   zmian   organizacyjnych   oraz
produktowych.
Innym przykładem tych dwóch odmiennych sposobów myślenia jest reakcja zarządu firmy na masowe
odejścia   pracowników   z   jednego   z   lokalnych   oddziałów.   Pojedyncza   pętla   uczenia   się   prowadzi   do
decyzji takich jak podwyższenie pensji i zastosowanie motywacji poza-finansowej, podczas gdy uczenie
się   przez   podwójną   pętle   skłania   do   analizy   rzeczywistych   przyczyn   tego   zjawisk:   może   odejścia
wywołała   promująca   agresywną   rywalizację   kultura   firmy,   a   może   pracownicy   są   rozczarowani
porażkami strategicznymi swojego pracodawcy i woleliby pracować nawet za mniejsze pieniądze, ale dla
rynkowego lidera?
Kolejna   ilustracja   opisywanego   rozróżnienia   to   korzystanie   z   pomocy   firmy   doradczej   przy

wprowadzaniu   określonych   zmian   w   organizacji.   Jeśli   organizacja-zleceniodawca   ograniczy   się   do
pojedynczej pętli uczenia, konsultanci wykonają zleconą i zwykle dobrze płatną pracę, nie pozostawiając
klientowi żadnej dodatkowej wiedzy i tym samym uzależniając go. Gdy w przyszłości wystąpi podobny
problem, zleceniodawca ponownie będzie musiał zapłacić za wykonanie usługi - nie nauczył się przecież,
w   jaki   sposób   była   realizowana.   Z   kolei   podwójna   pętla   uczenia   wymagałaby   zaangażowania
pracowników   firmy   w   projekt   doradczy   wspólnie   z   konsultantami,   podpatrywania   ich   pracy   i
przygotowania organizacji do samodzielnej interwencji w przypadku wystąpienia podobnych problemów
w przyszłości.
Pojedynczej i podwójnej pętli uczenia się odpowiadają pojęcia działań korekcyjnych  i korygujących,
stosowane w zarządzaniu jakością (m.in. w systemach zgodnych z normą  ISO 9001:2000), a także w
obszarze audytu i kontroli organizacyjnej. Działania korekcyjne mają na celu usunięcie stwierdzonych
nieprawidłowości, są więc przejawem pojedynczej pętli uczenia się. Działania korygujące koncentrują
się z kolei na identyfikacji przyczyn  występowania niezgodności, opracowaniu metod ich usunięcia i
wdrożeniu tych udoskonaleń, pozwalając organizacjom na uczenie się w oparciu o podwójną pętlę. To
rozróżnienie stanowi też podstawę  ciągłego doskonalenia organizacji  (ang.  continuous improvement),
podejścia postulowanego przez praktyków zarządzania procesami gospodarczymi.

4.2. Uczenie się organizacji

Organizacje   uczą   się,   wykorzystując   w   praktyce   zgromadzone   zasoby   wiedzy   oraz   stwarzając
pracownikom  okazje  do  wyciągania   wniosków   z  przeprowadzonych  działań  i   ich  efektów.   Teoretyk
organizacji   Karl   Weick   określa   to   zjawisko   mianem   "nadawania   sensu"   (ang.  sense-making),
opracowywania   spójnych   interpretacji   przeszłych   zdarzeń   (Weick,   1979:   195),   które   potem   mogą
wpływać   na   zmianę   własnego   działania,   zrozumienie   zależności   i   dostosowanie   się   do   wymogów
sytuacji.  Przykładowo,  podsumowanie doświadczeń  z projektu  (ang.  lessons learned) to dokument
sporządzany po zakończeniu projektu, gromadzący wnioski z wykonanej pracy, które mogą przydać się w
przyszłości przy realizacji innych, podobnych przedsięwzięć. Opracowanie dokumentu jest okazją dla
członków zespołu projektowego do zastanowienia się i dyskusji nad tym, co zrobiono dobrze, a co nie
najlepiej, jak uniknąć w przyszłości podobnych niedociągnięć i co warto zmienić w dotychczasowych
sposobach   pracy.   Podobną   funkcję   może   spełniać   lektura   książek,   opisujących   doświadczenia   i
przemyślenia innych - wspomnienia Lee Iacocci, Billa Gatesa czy Jacka Welcha są cenną inspiracją dla
menedżerów, którzy dzięki wykorzystaniu cudzych doświadczeń mogą uniknąć wielu błędów i pułapek
zarządzania.
Typowe podręczniki zarządzania i poradniki menedżerskie opisują przykłady organizacji, które odniosły
spektakularne   sukcesy   i   wykorzystują   te   pozytywne   przykłady   jako   źródło   rekomendacji   działań.
Aspirujący autorzy poradników lub podręczników dla świata biznesu sięgają po sprawdzoną formułę
opisywania   organizacji,   które   osiągnęły   spektakularny   sukces   -   a   każdy   menedżer   chce   te   sukcesy
powtórzyć. Mówi się często o najlepszych praktykach organizacyjnych (ang. best practices), przyjętych
przez   renomowane   firmy   i   godnych   naśladowania.   Wypracowano   nawet   technikę   podpatrywania   i
imitacji najlepszych, zwaną  benchmarkingiem: polega ona na obserwacji sposobów działania liderów
rynku i skopiowanie ich we własnej firmie.
Pod   koniec   ubiegłego   wieku   zaczęto   bardziej   krytycznie   patrzeć   na   takie   zachwycanie   się   cudzymi
sukcesami   -   zwykle   więcej   można   nauczyć   się   przez   analizę   porażek   i   ich   przyczyn,   niż   próby
naśladowania   sprawdzonych   rozwiązań,   a   o   wyższości   myślenia   nad   kopiowaniem   nie   trzeba
przekonywać.  Coraz chętniej  menedżerowie  sięgają po opisy porażek przedsięwzięć gospodarczych  i
błędów   decyzyjnych.   Pomaga   im   w   tym   psychologia   błędów   w   procesach   podejmowania   decyzji
(Tyszka, 2000), czasem nazywana też stupidologią (od ang. stupid - głupi) (Koukolík i Drtilová, 2002),
pokazująca jak często absurdalne, niewłaściwe rozwiązania są przyjmowane przez decydentów. Okazuje
się, że nawet najbardziej kompetentni menedżerowie mogą paść ofiarą błędów - ale świadomość tego
pozwala na uniknięcie podobnych porażek przez kolejnych adeptów zarządzania (Finkelstein, 2003).
Teoretycy zarządzania podkreślają, że posiadana wiedza może być również przeszkodą w skutecznym

działaniu. Dorothy Leonard-Barton (1992) użyła określenia "kluczowe nieustępliwości" (ang. core
rigidities) dla określenia przeciwieństwa "kluczowych kompetencji": niektóre organizacje tak bardzo
przywiązane są do tradycyjnych obszarów działania, że nie potrafią dostosować się do wymagań rynku, a
wykorzystywanie posiadanych zasobów wiedzy ma wówczas efekt przeciwny do zamierzonego. Hamel i
Prahalad sugerują, że firmy powinny "nauczyć się zapominać" (Hamel i Prahalad, 1999: 41), odważyć się
świadomie odrzucić dawną wiedzę i tworzyć nową, zwłaszcza w sytuacji radykalnych zmian w otoczeniu
rynkowym.

4.3. Dynamika systemów i „Piąta Dyscyplina”

Opisane powyżej zagadnienia, związane z uczeniem się organizacji, stanowiły podstawę głośnej książki
Petera Senge "Piąta Dyscyplina" (1998). Tytułowa  piąta dyscyplina zarządzania  to zdaniem autora
właśnie budowa organizacji uczących  się, potrafiących  zrozumieć zależności wewnątrz firmy i w jej
otoczeniu tak, by doskonalić się przez sukcesy i porażki. Senge metaforycznie pisze o tym, że musimy
opanować "sztukę widzenia i całego lasu, i pojedynczych drzew" (Senge, 1998: 133), przytaczając słynny
przykład gotowanej żaby. Firmy często nie potrafią dostrzegać i reagować na zmiany w otoczeniu tak
samo, jak żaba, włożona do garnka z wodą o temperaturze pokojowej. Początkowo niewiele się dzieje, a
temperatura wody bardzo powoli wzrasta - żaba nie dostrzega tych stopniowych  zmian, aż w końcu
padnie   ofiarą   tego   makabrycznego   eksperymentu   i   ugotuje   się.   Jej   mechanizm   ostrzegania   pozwala
dostrzec wyłącznie gwałtowne, radykalne zmiany - nie reaguje więc na powolny wzrost temperatury w
garnku.   Tak   samo   amerykańscy   giganci   przemysłu   motoryzacyjnego   przez   kilka   dziesięcioleci   nie
dostrzegali stopniowo wzrastającego udziału firm japońskich w tym rynku, a kiedy zorientowali się, co
się stało, było już za późno na działania zapobiegawcze: musieli pogodzić się z nowym, niekorzystnym
dla   nich   układem   sił   (Senge,   1998:   34-35).   W   języku   polskim   opisujemy   tę   sytuację   dowcipnym
powiedzeniem   o   przebudzeniu   z   ręką   w   naczyniu   nocnym,   jak   również   bardziej   pesymistycznym
przysłowiem   "mądry   Polak   po   szkodzie"   -   ale   jak   widać   podobne   problemy   spotykają   też   najlepiej
zarządzane przedsiębiorstwa międzynarodowe.
Senge uważa, że "najwięcej uczymy się z doświadczenia, ale często nie doświadczamy bezpośrednio
konsekwencji wielu naszych najważniejszych decyzji" (Senge, 1998: 35-36). Komercyjne skutki decyzji
o rozpoczęciu rozwoju nowego produktu poznamy dopiero po wielu latach, gdy znajdzie się już na rynku
- co więcej, poziom jego sprzedaży nie będzie już wtedy interesować pracowników działu B&R a raczej
specjalistów   od   marketingu   i   sprzedaży.   Efekty   inwestycji   w   promocję   produktów   firmy,   szkolenia
pracowników lub przejęcie innej firmy są odroczone w czasie i związek między nakładami a efektami jest
trudny   do   wskazania   -   czy   nie   jest   to   przyczyną   niechęci   prezesów   wielu   mniejszych   firm   do
inwestowania w promocję, która w ich przekonaniu nie przynosi żadnych korzyści?
Podejmowane decyzje mogą też mieć dalekosiężne skutki, trudne do zaobserwowania przez jednostkę.
Matematyk i meteorolog Edward Lorenz z renomowanego Massachusetts Institute of Technology (MIT)
zaproponował w oparciu o symulacje komputerowe tzw. efekt motyla, w którym anegdotyczny trzepot
skrzydeł motyla  w określonym  miejscu ziemi może po kilku dniach spowodować burzę piaskową w
zupełnie   innej   lokalizacji.   Inny   profesor  MIT,   ekonomista   Jay   W.   Forrester,   zastosował   podobne
podejście do analizy złożonych zależności w systemach gospodarczych, tworząc dyscyplinę naukową
znaną dziś pod nazwą dynamiki systemów (ang. systems dynamics). Właśnie do tego sposobu prezentacji
zależności   i   analizy   skutków,   proponowanego   przez   Forrestera,   odwołał   się   w   "Piątej   Dyscyplinie"
Senge. Pokazał, jak często dobre chęci przynoszą zgoła odmienne skutki za sprawą współzależności
różnych   zjawisk   w   organizacji.   Przykładowo,   ambitni   menedżerowie   firmy   chcą   zwiększyć   jej
innowacyjność i liczbę nowych produktów, podnosząc wydatki na tworzenie wiedzy przez dział B&R.
Związek   między   zwiększeniem   wydatków   badawczo-rozwojowych   a   prawdopodobieństwem
wytworzenia nowych produktów i wzrostem sprzedaży wydaje się być oczywisty. Jednak Senge zwraca
uwagę na inne zależności w organizacji: wzrost wydatków na B&R oznacza też zatrudnienie nowych
pracowników   do   tego   działu,   a   zarazem   powiększenie   się   organizacji   i   złożoność   zarządzania.
Doświadczeni pracownicy B&R, którzy dotychczas koncentrowali się na badaniach i tworzeniu wiedzy,
teraz muszą coraz więcej czasu poświęcać na mniej ambitną pracę administracyjną, podczas gdy nowi

pracownicy nie są w stanie samodzielnie badać, a tym bardziej dbać o aspekty organizacyjne w dziale.
Ten nadmiar pracy doprowadzi do wydłużenia czasu, potrzebnego na rozwój nowych produktów - i
paradoksalnie, większe wydatki na rozwój produktów mogą doprowadzić do tego, że nowych produktów
będzie mniej niż oczekiwano (Senge, 1998: 105).

sprzedaż

firmy

wydatki na

tworzenie wiedzy

nowe

produkty

liczba pracowników

tworzących wiedzę

wielkość

organizacji

złożoność

zarządzania

obciążenie

doświadczonych

pracowników

czas rozwoju

nowych

produktów

Rysunek 7: Przykładowe ograniczenia rozwoju organizacji opisane w oparciu o dynamikę systemów. Źródło:

opracowanie własne wg (Senge, 1998: 105)

Analogicznych zależności jest w organizacjach bardzo wiele - często pozytywne działania mają sprzeczne
z intuicjami decydentów, negatywne konsekwencje. Dynamika systemów i "Piąta Dyscyplina" oferują
graficzny sposób opisu tych zależności, a także analizy i symulacji ich konsekwencji. Rysunek 6 ilustruje
efekty działań  w opisanym  powyżej  przypadku  zwiększenia inwestycji w tworzenie wiedzy – skutki
pojedynczego działania sięgają dalej, niż mogłoby się to wydawać, niektóre prowadzą do zwiększenia
poziomu   innych   zmiennych   (symbol   "+"   na   schemacie),   a   inne   do   jego   obniżenia   (symbol   "-").
Obserwacja   schematu   pozwala   na   przemyślenie   sposobu   funkcjonowania   organizacji,   znalezienie
krytycznych zmiennych zależności i oczywiście uczenie się przez podwójną pętlę.
Senge wprowadził też pojęcie archetypu systemowego dla określenia typowych zależności, które znamy
z   życia   codziennego,   ale   często   nie   potrafimy   dostrzec   we   własnej   organizacji,   choć   samo   ich
odnalezienie i nazwanie powinno od razu podpowiedzieć, jakie rozwiązanie zastosować. Chociaż Senge
przypisał   poszczególnym   archetypom   systemowym   skomplikowane   nazwy,   w   rzeczywistości
odpowiadają one zależnościom, które w mądrości ludowej przyjmują formę przysłów takich jak: "miłe
złego początki, a koniec żałosny", "ziarnko do ziarnka, a zbierze się miarka", "póty dzban wodę nosi, póki
się ucho nie urwie", lub "wyjdziesz na tym jak Zabłocki na mydle". Szczególnie przydatne jest graficzne
rozpisanie zależności każdego z archetypów jako swoista przestroga dla menedżerów, pomagająca im
dostrzec nadchodzące kłopoty (liczne praktyczne przykłady stosowania tego podejścia można znaleźć
także w: Zimniewicz, 1999: 104-214).
Perspektywa   wiedzy   jako   ograniczenia   postuluje   budowę   uczących   się   organizacji:
wykorzystywanie   doświadczeń   i   zastanawianie   się   nad   złożonością   podejmowanych   decyzji,
korzystanie z wiedzy o sukcesach ale też porażkach menedżerskich i ciągłe doskonalenie własnej
organizacji w oparciu o podwójną pętlę uczenia się.

Zadania do dyskusji

1. Partner czy konkurent

Firmy,   które   nie   zastanawiają   się   nad   źródłem   swojej   przewagi   konkurencyjnej,   a   zarazem
najcenniejszymi   elementami   wytworzonej   wiedzy,   mogą   niespodziewanie   stracić   pozycję   rynkową.
Ciekawym przykładem są doświadczenia amerykańskiego giganta na rynku sprzętu dla telekomunikacji,
firmy   Motorola.   Wraz   z   rozwojem   rynku   telefonii   komórkowej,   Motorola   skoncentrowała   się   na
projektowaniu   i   wytwarzaniu   nowoczesnych,   kosztownych   modeli   telefonów,   a   prace   nad   tańszymi
produktami pod marką Motoroli przekazała swojemu partnerowi outsourcingowemu z Tajwanu, firmie
BenQ. BenQ samodzielnie przygotowywało projekty telefonów, zlecało w Chinach produkcję urządzeń, a
na końcu tego procesu uzupełniało produkty o nadruki z nazwą Motoroli i wysyłało je do magazynów
amerykańskiego partnera. Motorola przekazywała BenQ potrzebną do realizacji kolejnych zleceń wiedzę,
jednocześnie   płacąc   za   projektowanie   i   produkcję.   Tajwańskie   telefony   były   o   wiele   tańsze   niż   ich
amerykańskie odpowiedniki, ale też miały być skierowane do uboższych, mniej wymagających klientów.
BenQ uczył się i tworzył wiedzę na koszt zagranicznego partnera, zwiększając swoją skalę działania i
podpisując   umowy   o   podobnej   współpracy   także   z   innymi   zachodnimi   i   japońskimi   producentami
telefonów komórkowych, konkurentami Motoroli. W 2004 roku firma podjęła przełomową decyzję o
rozpoczęciu sprzedaży w Azji telefonów pod własną marką BenQ. Motorola dopiero wtedy uświadomiła
sobie,   że   przez   lata   finansowała   rozwój   potencjalnego   konkurenta,   dodatkowo   przekazując   mu
szczegółową, specjalistyczną wiedzę. Firma zerwała kontrakt i rozpoczęła poszukiwania innych, mniej
ryzykownych dostawców... ale po kilku miesiącach poszukiwań powróciła do umowy z BenQ! Okazało
się, że Motorola była tak bardzo uzależniona od swojego tajwańskiego partnera, że bez jego wiedzy i
umiejętności technicznych nie potrafiła dalej działać. A to było dla BenQ potwierdzeniem jego siły - w
kolejnych miesiącach zdecydował się przejąć dział produkcji telefonów komórkowych niemieckiej firmy
Siemens,   wchodząc   z   marką   BenQ-Siemens   na   rynki   światowe   jako   poważny   konkurent   Motoroli   i
innych   producentów,   dla   których   równocześnie   przygotowywał   nadal   projekty   i   zlecał   produkcję
tańszych telefonów.
Pytania do dyskusji

●

Czy i w jaki sposób Motorola mogła uchronić się przed uzależnieniem od BenQ i
wypromowaniem własnego konkurenta?

●

Które obszary wiedzy Motoroli powinny podlegać szczególnej ochronie?

●

Jakie wnioski z doświadczeń BenQ mogą wyciągnąć polskie firmy, nawiązujące współpracę z
dużymi zagranicznymi partnerami?

2. Przejęcie wiedzy

Przez   pierwszą   połowę   2006   roku   czytelnicy   prasy  biznesowej   emocjonowali   się   wojną   o   przejęcie
europejskiego koncernu stalowego Arcelor z centralą w Luksemburgu. Rękawicę rzuciła indyjska firma
Mittal Steel ogłaszając, że chce przejąć Arcelora i nie przejmując się sprzeciwem zarządu europejskiej
firmy,   a   nawet   rządów   europejskich   krajów,   w   których   działał   Arcelor.   Kolejne   ruchy   obu   firm
doprowadziły do znaczącego podbicia ceny, którą początkowo chciał zaoferować Mittal - po miesiącach
sporów, zarząd Arcelora zaakceptował w lipcu 2006 ofertę sprzedaży firmy za kwotę 25,8 miliardów
euro.   Analitycy   branży   stalowej   wskazywali,   że   Mittal   Steel   nie   potrzebuje   europejskich   fabryk   -
produkcja stali w Indiach i innych miejscach w Azji jest zdecydowanie tańsza niż w Europie. Możliwe, że
zlokalizowane   we   Francji,   Niemczech   i   Wielkiej   Brytanii   zakłady   produkcyjne   będą   stopniowo
ograniczały produkcję, bo nie wytrzymają konkurencji z tańszą siłą roboczą. Zastanawiać więc może
wysoka cena, jaką za przejęcie Arcelora zapłacił jego indyjski konkurent.
Specjaliści wskazują, że nie chodziło tylko o zdobycie znaczącego, ponad 10% udziału w światowym
rynku   produkcji   stali,   ani   zasobów   surowcowych   Arcelora.   Miliardowa   inwestycja   Mittal   Steel   była

motywowana   dostępem   do   nowoczesnych   technologii   produkcji   stali,   które   wypracowała   europejska
firma. Są one niezwykle cenne ze względu na rosnące ceny surowców, z których wytwarzana jest stal i
jednoczesny wzrost światowego zapotrzebowania na stal. Arcelor aktywnie współpracował również z
innym   stalowym   gigantem,   japońską   firmą   Nippon   Steel,   wymieniając   się   technologiami   i   wspólnie
prowadząc   przedsięwzięcia   badawczo-rozwojowe   dla   branży   motoryzacyjnej.   Nawet   w   branżach
pozornie  opartych  na starych,  powszechnie  stosowanych  technologiach,  specjalistyczna  wiedza  może
więc okazać się źródłem przewagi konkurencyjnej, wysoko cenionej przez innych uczestników rynku.
Pytania do dyskusji

●

Które zasoby wiedzy mogą mieć szczególny wpływ na wartość firmy?

●

Co można zrobić, by zagwarantować unikalność tych zasobów i ograniczyć możliwość
skopiowania ich przez konkurentów?

●

W jaki sposób Mittal Steel przejmując Arcelora powinien zabezpieczyć się przed utratą
najcenniejszych intelektualnych zasobów zakupionej firmy?

3. Zarządzanie wiedzą w strategii firmy

W raporcie dla akcjonariuszy za rok 2004 prezes zarządu firmy Budimex S.A. pisał: "W chwili obecnej
Budimex buduje Grupę, której jednym z najważniejszych atutów jest wiedza. Dzięki doświadczeniom
setek   naszych   inżynierów   zdobytym   na   ponad   100   rokrocznie   realizowanych   budowach   oraz
odpowiednio   kształtowanej   kulturze   korporacyjnej   i   narzędziom   informatycznym   zmierzamy   do
osiągnięcia   przewagi   konkurencyjnej   poprzez   wykorzystanie   ogromnych   zasobów   naszej   wiedzy.
Podobnie jak wszystkie realizowane procesy również zarządzanie wiedzą opieramy na fundamentalnej
zasadzie, zgodnie z którą każdy w Grupie pracuje na rzecz budów. Grupa Budimex zatrudnia wysokiej
klasy specjalistów, których dodatkowym atutem jest świadomość własnego wkładu w tworzenie wartości
firmy. W trosce o poprawę naszych wyników finansowych, satysfakcję inwestorów i klientów w roku
ubiegłym zainwestowaliśmy w starannie dobrane szkolenia pracowników blisko 2 mln zł. W roku 2004 z
myślą o długofalowym rozwoju Grupy zatrudniliśmy też ponad 130 młodych inżynierów."
Pytania do dyskusji

●

Jakie obszary wiedzy są szczególnie istotne dla firmy z branży budowlanej?

●

Jakie korzyści Budimex może odnieść z zarządzania wiedzą?

●

Jak informacja o roli zarządzania wiedzą w strategii firmy może zostać odebrana przez
akcjonariuszy firmy?

4. Redukcja zatrudnienia

Firma Producent S.A. przechodzi trudny okres - spadła sprzedaż produkowanych  przez nią rowerów
górskich, brakuje środków na nowe inwestycje,  a bezpośrednie wpływy nie wystarczają na pokrycie
narastającego zadłużenia. Zarząd firmy zdecydował się na jednorazową redukcję zatrudnienia o 30% i
ambitny program cięcia kosztów w innych obszarach działalności. Decydenci są jednak świadomi, że
wraz z utratą określonych pracowników mogą bezpowrotnie stracić także ich unikalną wiedzę, która
może  być  szczególnie  potrzebna  w przyszłości,  gdy firma  ponownie "rozwinie skrzydła".  Decyzja  o
zwolnieniach   musi   być   pilnie   wdrożona,   ale   zarząd   nadal   zastanawia   się   nad   kryteriami   zwolnień   i
sposobami zagwarantowania, że odchodzący pracownicy pozostawią w firmie ów cenny zasób.
Pytania do dyskusji

●

Jakie specyficzne obszary wiedzy w firmie Producent S.A. będą kluczowe dla jej przyszłego
rozwoju?

●

Zaproponuj sposób wyboru zwalnianych osób, który zapobiegnie utracie najcenniejszej wiedzy.

●

Jak zachęcić pracowników, których objęła redukcja zatrudnienia, do dzielenia się swoją wiedzą?

5. Kosmetyki oparte na wiedzy

Firma Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris S.A. to należy do najbardziej innowacyjnych polskich
firm   kosmetycznych.   W   roku   2001   firma   podjęła   decyzję   o   znaczącej   inwestycji   w   rozwój
specjalistycznej wiedzy kosmetologicznej i otwarciu własnego Centrum Naukowo-Badawczego. Centrum
jest ulokowane w pałacyku w Henrykowie pod Warszawą i składa się z wyposażonych w najnowszą
aparaturę   badawczą   laboratoriów.   Jego   pracownicy   zajmują   się   rozwojem   nowych   kosmetyków,
prezentacją wyników badań w polskich i zagranicznych periodykach naukowych oraz na konferencjach, a
także   opracowywaniem   zgłoszeń   patentowych   własnych   wynalazków.   Unikalne   osiągnięcia   firmy
dotyczą m.in. zapobiegania starzeniu się skóry (seria kosmetyków ReACT!), dostosowania pielęgnacji do
specyfiki   cyklu   miesięcznego   kobiet   (seria  Skin   Mood)   i   wykorzystania   dorobku   nanotechnologii
(rozwiązania  Nano   Entrée).   Badacze   aktywnie   współpracują   z   licznymi   polskimi   placówkami
akademickimi, w tym z: Wydziałem Biologii Uniwersytetu Warszawskiego, Wydziałem Biotechnologii
Uniwersytetu   Jagiellońskiego,   Akademią   Medyczną   w   Warszawie   i   warszawską   Szkołą   Główną
Gospodarstwa Wiejskiego.
Dorobek badawczy Centrum znajduje zastosowanie w liniach kosmetyków, produkowanych pod marką
Dr Irena Eris, gabinetach zabiegowych Kosmetycznego Instytutu Dr Irena Eris, a także sieci firmowych
Hoteli-SPA. Firma szczyci się tym, że wszystkie jej kosmetyki są oparte na oryginalnych recepturach i
samodzielnych   badaniach.   Klienci   dostrzegają   jednocześnie,   że   od   czasu   inwestycji   w   Centrum
Badawczo-Rozwojowe   i   doskonalenie   produktów   kosmetycznych,   stopniowo   wzrastały   ceny
oferowanych przez Laboratorium Kosmetyczne środków pielęgnacyjnych.
Pytania do dyskusji

1. Na czym polegała przemiana Laboratorium Kosmetycznego Dr Irena Eris S.A. w

przedsiębiorstwo oparte na wiedzy?

2. Jak sądzisz, dlaczego dr Irena Eris, założyciel i właściciel firmy, podjęła decyzję o tej

transformacji?

3. Jakie są zalety i wady oparcia strategii firmy na tworzeniu i wykorzystywaniu wiedzy?

6. Drużyna Pierścienia

Bohaterowie powieści J.R.R. Tolkiena "Władca Pierścieni" wspólnie wyruszyli w podróż, mającą na celu
dotarcie do Góry Przeznaczenia i wrzucenie do jej czeluści Pierścienia. Owa Drużyna Pierścienia składała
się   z   hobbitów   Frodo,   Sama,   Pippina   i   Merry'ego,   elfa   Legolasa,   krasnoluda   Gimliego,   potomka
królewskiego   rodu   ludzi   Aragorna   oraz   syna   obecnego   namiestnika   krainy   Gondor,   Boromira.   Ich
przewodnikiem   został   czarodziej   Gandalf.   Doświadczenie,   znajomość   tajemnych   ksiąg   i   zaklęć   oraz
zrozumienie   celu   i   ograniczeń   wyprawy   uczyniły   z   Gandalfa   naturalnego   przywódcę   tego
dziewięcioosobowego   zespołu   i   pozwoliły   uniknąć   wielu   niebezpieczeństw,   które   czyhały   na
wędrowców.
Wyczulił ich na wszechobecnych szpiegów - czarne wrony, ocalił przed zagładą podczas nieudanej próby
przejścia   oblodzonej   przełęczy   Caradhras.   Pomagał   podjąć   właściwe   decyzje,   racjonował   magiczny
kordiał z Imladris, podtrzymujący marznących przy życiu i magiczną różdżką rozpalił ognisko z mokrych
drew. Ostrzegał przed niebezpieczeństwami podziemnej krainy Morii, a potem wybrał właściwą drogę w
osnutą ciemnościami podziemiach.
Gandalf zginął w walce z demonem Balgogiem, gdy pomagał Drużynie przejść Most Khazad-dum. Po
śmierci   Gandalfa,   Drużyna   Pierścienia   nie   radziła   już   sobie   z   napotykanymi   przeciwnościami   losu,
błądząc w ciemnościach, nie będąc pewna dalszych zadań, ulegając czarom królowej Galadrieli, tracąc
kolejnego członka - Boromira i rozpadając się w wyniku niespodziewanego ataku Orków.

Pytania do dyskusji

●

Jakie znaczenie ma wykorzystanie wiedzy w efektywnym zarządzaniu pracą zespołu?

●

Jakie mogą być konsekwencje utraty kluczowego członka zespołu?

●

Jak Drużyna Pierścienia mogła zapobiec tym problemom?

Studium przypadku

Ofiary czy zombie?

Softbank   S.A.   to   jedna   z   największych   polskich   firm   informatycznych,   zajmująca   się   produktami   i
usługami dla sektora bankowego. W ostatnich latach jednym z najpopularniejszych obszarów rozwiązań
jest zarządzanie ryzykiem bankowym, zwłaszcza realizacja wymogów kapitałowych stawianych bankom
przez   międzynarodowe   standardy,   określone   przez   Komitet   Bazylejski   ds.   Nadzoru   Bankowego.
Szczegółowe   regulacje   dotyczą   m.in.   ciągłej   kontroli   poziomu   wypłacalności   i   płynności   finansowej
banku, którą ułatwia wdrożenie odpowiednich systemów informatycznych. Softbank był pierwszą polską
firmą,   która   aktywnie   rozwijała   kompetencje   w   tym   obszarze,   mimo   początkowo   ograniczonego
zainteresowania rodzimych klientów.
Przełomem dla firmy było podpisanie w marcu 2005 r. spektakularnej umowy na wdrożenie systemu dla
austriackiego   banku   Raiffeisen.   Proponowane   koszty   realizacji   projektu   i   kompetencje   pracowników
Softbanku   okazały   się   dla   zagranicznego   klienta   atrakcyjniejsze   niż   porównywalne   oferty   firm
austriackich.   21-osobowy   zespół   pracowników,   zajmujący   się   systemami   zarządzania   ryzykiem
bankowym,   rozpoczął   pracę   dla   klienta   w   Wiedniu.   W   międzyczasie   firma   aktywnie   oferowała   te
rozwiązania   także   innym   klientom,   prowadząc   negocjacje   sprzedażowe   i   podpierając   się   w   nich
spektakularnym sukcesem za granicą. 30 stycznia 2006 r. niespodziewanie 18 członków tego zespołu
jednego dnia złożyła wypowiedzenia umowy o pracę ze skutkiem natychmiastowym z winy pracodawcy.
Po kilku tygodniach plotek, wątpliwości i przecieków prasowych, 2 marca 2006 roku Softbank przekazał
oficjalny komunikat giełdowy, w którym poinformował akcjonariuszy: "W odpowiedzi na doniesienia na
temat utraty przez Softbank SA całego zespołu konsultantów z Departamentu Systemów Zarządzania
Ryzykiem, Zarząd Softbank SA oświadcza iż jedynie część zatrudnionych w w/w Departamencie złożyło
oświadczenie o rozwiązaniu umowy o pracę. Okoliczności tego rozwiązania wydają się wskazywać na
zorganizowane   działania   mające   na   celu   między   innymi   przejęcie   przez   tę   grupę   pracowników
kontraktów zawartych przez Spółkę.  (...) Softbank SA nadal prowadzi rozmowy z Raiffeisen Zentralbank
Österreich AG ("RZB") na temat obszarów, w których Softbank SA mógłby kontynuować współpracę z
RZB. Kontrakt z RZB oparty był na dostarczaniu zasobów na żądanie Banku. Ze względu na odejście
części zespołu konsultantów, dalsza realizacja kontraktu w istniejącej formie nie jest możliwa" (Softbank,
2006).
Następnego   dnia   magazyn   branżowy   „Computerworld”   opublikował   artykuł,   w   którym   wiceprezes
Softbanku   wyjaśnił   sytuację:   "Odejście   pracowników   nie   powoduje   dla   Softbanku   poważniejszych
konsekwencji   w   obszarze   posiadanych   kompetencji.   Szczególnie,   że   mówimy   o   kilkunastoosobowej
grupie.   Grupa   Softbank   zatrudnia   ponad   600   osób   w   obszarze   produkcji   i   konsultingu.   (...)   Zespół
Departamentu   Systemów   Zarządzania   Ryzykiem   został   już   uzupełniony   poprzez   zatrudnienie
specjalistów, którzy byli szkoleni do realizacji kolejnych spodziewanych umów z tego zakresu" (Jadczak,
2006).
We   wrześniu   2006   r.,   wybuchła   "medialna   bomba",   gdy   dziennikarze   "Pulsu   Biznesu"   uzyskali
dodatkowe informacje o kulisach odejścia pracowników. "Spółka dysponuje dowodami potwierdzającymi
zarzuty, iż pracownicy na kilka tygodni przed odejściem z Softbanku rozpoczęli rozkręcanie własnego
biznesu.   Dowody   to   odzyskane   z   dysków   komputerowych   dane,   głównie   korespondencja   e-mailowa
między pracownikami, konkurentami i partnerami Softbanku. Korespondencja została odzyskana mimo
oczyszczenia dysków przez pracowników za pomocą specjalistycznego oprogramowania. (...) Okazało

się, że na kilka tygodni przed złożeniem wypowiedzeń pracownicy negocjowali z co najmniej dwoma
firmami   informatycznymi   konkurującymi   z   Softbankiem   przejęcie   biznesu   zarządzania   ryzykiem.
Planowano podebranie kontraktu z Raiffeisen oraz dwoma innymi bankami, a także rozwijanie sprzedaży
kompetencji grupy w sektorze. "Grupa austriacka" stworzyła biznesplany, przesyłała do potencjalnych
kontrahentów   wzory   umów   Softbanku   (z   wykreśleniem   nazwy   tej   firmy   i   wstawieniem   innych
podmiotów), negocjowała umowy z dostawcami oprogramowania. Grupa namawiała firmy IT (...) do
stworzenia   z   nimi   odrębnej   spółki,   w   której   część   udziałów   (nawet   do   49   proc.)   mieli   objąć   byli
pracownicy Softbanku, a pozostałe inwestor, a zarazem konkurent tej firmy. Jedna z takich spółek miała
nosić dość niecodzienną nazwę Brain Zombies. (...) Potencjalny inwestor miał zapewnić jej kapitał, a
także   zagwarantować   spłatę   ewentualnych   kar   umownych   na   rzecz   Softbanku.   Od   jednej   z   firm   IT
pracownicy chcieli uzyskać gwarancje na 2,5 mln zł" (Zielke, 2006).
Trzy dni później "Gazeta Wyborcza" opublikowała wersję zdarzeń opartą na rozmowach z pracownikami,
którzy opuścili firmę. "Byli pracownicy twierdzą, że Softbank przez wiele miesięcy nie uzyskał dla nich
ani zezwoleń na pracę, ani tzw. unijnego potwierdzenia oddelegowania - dokumentów wymaganych do
legalnego zatrudnienia na terenie Austrii. (...) Byli pracownicy zarzucają firmie jeszcze inne nadużycia.
Podpisując kontrakt z Raiffeisenem, miała np. zgodzić się, by jej pracownicy pracowali po 9 godzin
dziennie,  mimo   że  zarówno polskie,  jak  i austriackie   prawo  ustala  maksymalny   wymiar  pracy na  8
godzin.   Wśród   zarzutów   jest   też   zaniżanie   wynagrodzeń.   Prawo   austriackie   zabrania   zatrudniać
obcokrajowców za wynagrodzenie niższe od minimalnego obowiązującego w danej branży (w przypadku
informatyki   równowartość   ok.   10   tys.   zł   brutto).   Nasi   informatorzy   twierdzą,   że   pensje   niektórych
członków zespołu nie przekraczały 6-7 tys. zł. Softbank miał im też nie wypłacać premii" (Samcik i
Wróblewski, 2006). Zgodnie z informacjami "Pulsu Biznesu", średnie wynagrodzenie członków zespołu
wynosiło 11,5 tys. zł (Zielke, 2006), więc płace delegowanych do Austrii pracowników musiały być
istotnie zróżnicowane.
Dziennikarze   "Gazety"   cytują   również   mail   odzyskany   z   komputera   jednego   z   pracowników,   który
jeszcze   przed  rozstaniem  z   firmą   zapewniał,   że:   "Nasz   obecny  pracodawca  nie   będzie   w  stanie  nas
zastąpić   innymi   osobami,   ponieważ   nie   dysponuje   zasobami   o   naszych   kompetencjach..."   (Samcik   i
Wróblewski, 2006). Po odejściu zespołu z Softbanku, austriacki Raiffeisen zdecydował o przerwaniu
współpracy z dostawcą i rozpisał nowy przetarg, który wygrała polska firma, bezpośredni konkurent
Softbanku, zatrudniająca jako podwykonawcę... firmę zatrudniającą ten sam zespół, który kontynuował
prace prowadzone od marca 2005 r. z ramienia poprzedniego pracodawcy.

Uwaga:   Studium   przypadku   opracowane   wyłącznie   w   oparciu   o   dane   wtórne   z   ogólnodostępnych   źródeł.   Nie   zawiera
informacji poufnych, ani  udostępnianych specjalnie do niniejszej publikacji  przez opisywaną firmę. Opis działań firmy i
pracowników jest wykorzystywany do celów dydaktycznych.  Nie jest formą promocji ani krytyki  firmy, nie powinien być
również traktowany jako opis rekomendowanych lub dyskredytowanych sposobów zarządzania.

Pytania do dyskusji

●

Na czym polegał problem Softbanku?

●

W jaki sposób Softbank mógł zapobiec utracie kompetencji i wiedzy w obszarze systemów
zarządzania ryzykiem bankowym?

●

Jak zorganizować system pracy i motywowania w firmie, by uniknąć podobnych problemów w
przyszłości?

●

Zaproponuj cele w obszarze zarządzania wiedzą - tworzenia wiedzy, gromadzenia i dzielenia się
wiedzą oraz budowy uczącej się organizacji - które mogą być realizowane przez Softbank.

Źródła: Softbank (2006) Komunikat giełdowy Softbank S.A.: Kompetencje w obszarze zarządzania ryzykiem, 2 marca 2006.

Jadczak, Adam (2006) Softbank: odejście pracowników z klientem, Computerworld, 3 marca 2006.

Zielke, Mariusz (2006) Kontraktowi Zombi. Byłymi pracownikami Softbanku zajął się prokurator, Puls Biznesu, 18 września
2006.

Samcik, Maciej i Wróblewski, Bogdan (2006) Softbank walczy z byłymi pracownikami, Gazeta Wyborcza, 21 września 2006.

Literatura

Argyris, Chris (2001), On Organizational Learning, Blackwell, Oxford.
Castells, Manuel (1996), The Rise of the Network Society, Blackwell, Oxford.
Edvinsson, Lei i Malone, Michael S. (2001), Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa.
Finkelstein, Sydney (2003), Why Smart Executives Fail and What Can You Learn From Their Mistakes,
Portfolio - Penguin Group, New York.
Florida, Richard (2002) The Rise of Creative Class. Basic Books, New York.
Hamel, Gary i Prahalad, C.K. (1999),  Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli
nad branżą i tworzenie rynków przyszłości, Business Press, Warszawa.
Hansen,   Morten   T.,   Nohria,   Nitin,   Tierney,   Thomas   (1999),   „What's   Your   Strategy   for   Managing
Knowledge”, Harvard Business Review, March-April, str. 106-116.
Jasiński, Andrzej H. (2006), Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin, Warszawa.
Kaczmarczyk,   Paweł   (2005),   „Czy   Polsce   zagraża   drenaż   mózgów?”,  Biuletyn   Migracyjny   Ośrodka
Badania nad Migracjami Uniwersytetu Warszawskiego, Nr 3, str. 2.
Klincewicz,   Krzysztof   (2004)  Knowledge   Management.   Development,   Diffusion   and   Rejection.
Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa.
Klincewicz, Krzysztof (2005), Strategic alliances in the high-tech industry. Logos Verlag, Berlin.
Klincewicz,   Krzysztof   (2006),  Management   Fashions.   Turning   Best-Selling   Ideas   Into   Objects   and
Institutions, Transaction Publishers, New Brunswick.
Koukolík, Franiek i Drtilová, Jana (2002),  Základy Stupidologie. Život s Deprivanty II, Makropulos -
Galén, Praga.
Leonard-Barton, Dorothy (1992), „Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New
Product Development”, Strategic Management Journal, Nr 13, str. 111-125.
Mankiewicz,   Joseph   (1950),

All About Eve. Movie script.

Dostępny pod:

http://www.dailyscript.com/scripts/all_about_eve.html
Matusiak, Krzysztof B. (red.) (2005),  Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, Polska Agencja
Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa.
Mintzberg,   Henry,  Ahlstrand,  Bruce  i  Lampel,   Joseph  (1998),  Strategy   Safari. The  Complete  Guide
Through the Wilds of Strategic Management, Prentice Hall, New York
Nęcka, Edward (2001), Psychologia twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.
Nonaka,   Ikujiro   i   Takeuchi,   Hirotaka   (1995),  The   Knowledge-Creating   Company.   How   Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York-Oxford.
OECD (1996), The Knowledge-Based Economy, OECD GD(96)102, Paris.
Dostępny pod: http://www.oecd.org/dataoecd/51/8/1913021.pdf
Probst,   Gilbert,   Raub,   Steffen   i   Romhardt,   Kai   (1999),  Wissen   Managen.   Wie   Unternehmen   Ihre
Wertvollste Ressource Optimal Nutzen, Gabler, Frankfurt.
Quinn, James Brian i Voyer, John (1998), „Logical Incrementalism: Managing Strategy Formation”, w
Mintzberg, H., Quinn, J. B. i Ghoshal, S. (red.) The Strategy Process. Revised European Edition. Prentice
Hall Europe, Hemel Hempstead, str. 103-110.
Romer, Paul M. (1990), „Endogenous Technological Change”, Journal of Political Economy, Nr 98, 5,
str. 71-102.

Rothwell,   Roy   (1994),   „Towards   the   Fifth-generation   Innovation   Process”,  International   Marketing
Review, Nr 11, 1, str. 7-31.
Senge, Peter M. (1998), Piąta Dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy
ABC, Warszawa.
Tampoe,   Maheri   (1994),   „Exploiting   the   Core   Competences   of   Your   Organization”,  Long   Range
Planning, Nr 27, 4, str. 66-77 .
Tuomi, Ilkka (1999), Corporate Knowledge. Theory and Practice of Intelligent Organizations, Metaxis,
Helsinki.
Tushman,   Michael   L.   i   Scanlan,   Thomas   J.   (1981),   Boundary   Spanning   Individuals:   Their   Role   In
Information Transfer and Their Antecedents, Academy of Management Journal, Nr 24, 2, str. 289-305.
Tyszka,   Tadeusz   (2000),  Psychologiczne   pułapki   oceniania   i   podejmowania   decyzji,   Gdańskie
Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.
Weick, Karl E. (1979), The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.
Zimniewicz, Kazimierz (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.