1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
1
INTEGRATION PROCESSES IN THE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT BASED
ON THE RESEARCH OUTCOMES
PROCESY INTEGRACYJNE W ZARZ¥DZANIU £AÑCUCHEM DOSTAW W
ÚWIETLE WYNIKÓW BADAÑ
Tadeusz Pokusa, dr
Uniwersytet Opolski
Wy
¿sza Szkoùa Zarz¹dzania i Administracji
w Opolu
tapok@wszia.opole.pl
ABSTRACT
Modern delivery chain is a fast and flexible system related to and directed by customer choice
mechanism which aims at meeting the biggest customer satisfaction and, at profits of enterprises
creating that chain. Hence, the main task of co-operation among different parts of a delivery chain are
both, reaching, due to integration and co-ordination of effectiveness of given enterprises and their chains
in whole, and added value operation researches done by all chain parts up to the expected by customers
products. The point of the idea, which has been developing since 1980'of XX century and based on co-
operation of enterprises in a delivery chain, is making the decisions and actions which are taken to
integrate and co-ordinate the processes of the product flow, information, and financial measures from
raw materials places to the consumption ones. Additionally, in the new conditions of competition
appears the necessity of paying an utmost attention to high quality service, which requires the
synchronization of the demand and delivery management. The decisions made and the actions done by
all delivery chains begin at the very first stage of product creation and demand planning, and end at the
realization of customer order and service one. All the decisions and actions mentioned concern different
areas; mainly logistics, marketing, information, research and development works, and finally, the
production management. The given article deals with just having been characterized issue, in reference
to the results of investigations.
ABSTRAKT
Wsp
óùczesny ùañcuch dostaw to szybki i elastyczny system powi¹zany i kierowany przez mechanizm
wyboru klient
ów, którego celem jest realizowanie najwy¿szego ich zadowolenia
i zysku przedsi
êbiorstw
tworz
¹cych ten ùañcuch. Gùównym wiêc zadaniem wspóùpracy ogniw ùañcucha dostaw jest , zarówno
osi
¹ganie dziêki integracji i koordynacji, wysokiej efektywnoœci poszczególnych przedsiêbiorstw i ich
sieci jako ca
ùoœci, jak i optymal
izacja warto
œci dodanej przez wszystkie ogniwa ùañcucha do
oczekiwanego przez klienta produktu. Istot
¹ rozwijanej od pocz¹tku lat osiemdziesi¹tych XX wieku idei
wsp
óùdziaùania przedsiêbiorstw w ùañcuchach dostaw jest podejmowanie decyzji i dziaùañ sùu¿¹cyc
h ich
integracji oraz koordynowaniu proces
ów przepùywu produktów, informacji i œrodków finansowych od
miejsc pozyskania surowc
ów do miejsc konsumpcji. Ponadto w nowych warunkach konkurowania
pojawia si
ê koniecznoœã szczegó1nej dbaùoœci o wysok¹ jakoœã obsùugi klientów, co wymaga
synchronizacji zarz
¹dzania strumieniami popytu i poda¿y. Wspólnie podejmowane decyzje i dziaùania w
ùañcuchach dostaw rozpoczynaj¹ siê juz na etapie powstawania produktów i planowania popytu, a
ko
ñcz¹ na realizacji zamówieñ i obsùu
dze klient
ów po dokonanej transakcji, mog¹ wiec dotyczyã ró¿nych
obszar
ów, a zwùaszcza logistyki i marketingu ,informacji, prac badawczo
-rozwojowych, , zarz
¹dzania
produkcj
¹. Prezentowany artykuù dotyczy wùaœnie scharakteryzowanej wy¿ej problematyki w odni
esieniu
do wynik
ów badañ.
id16933546 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
2
Artyku
ù niniejszy stanowi próbê prezentacji wyników badañ w zakresie realizacji koncepcji
zarz
¹dzania ùañcuchem dostaw, szczególnie w odniesieniu do procesów integracyjnych w nim
zachodz
¹cych. Studia literaturowe
1
dotycz
¹ce tej pr
oblematyki, pozwalaj
¹ stwierdziã, i¿ nadal
w pracach
badawczych po
œwieconych zarz¹dzaniu ùañcuchem dostaw, proces dostarczania produktów
rozumiany jest
dos
ùownie, czyli polega na fizycz
nym ich przep
ùywie przez fazy zaopatrzenia, pro
dukcji i dystrybucji. Na
szcz
êœcie we wskazywanej literaturze przedmiotu, po
jawiaj
¹ siê tak¿e coraz czêœciej prace traktuj¹ce
szerzej interpretacj
ê
wsp
óùpracy w tych ùañcuchach. P
ojawia si
ê te¿ teza i¿, „zarz¹dzanie ùañcuchem
dostaw jest najtrafniejszym odzwierciedleniem zintegrowanej formy zarz¹dzania” i jest
identyfikowane jako
„podstawa zarz¹dzania kluczowymi procesami w organizacjach które stanowi¹
ùañcuchy dostaw”
2
Dodaje si
ê przy tym w¹tpliwoœã wynikaj¹c¹ z faktu mo¿liwoœci osi¹gania integracji
w
ùañcuchu dostaw, gdy c
z
êsto nie ma zwykùego zrozumienia kluczowych procesów przedsiêbiorstwa
3
Globalne Forum
£añcucha Dostaw okreœla osiem podstawowych procesów, które tworz¹ strukturê
zarz
¹dzania ùañcuchem dostaw tj. zarz¹dzanie relacjami z klientem, zarz¹dzanie procesem dosta
w,
zarz
¹dzanie obsùug¹ klienta, zarz¹dzanie popytem, uzupeùnianie zamówieñ, zarz¹dzanie przepùywem
produkcji, zarz
¹dzanie zwrotami oraz rozwój i komercjalizacja produktu. Struktura ta wyraênie zakreœla
obszar badawczy SCM, gdzie –
jak wida
ã - priorytetowego znaczenia nabieraj¹ zintegrowane
procesy logistyczne i marketingowe.
St
¹d te¿ istotne jest w odniesieniu do zarz¹dzania dostrzeganie
1
M.C. Cooper, D. M. Lambert, J.D. Pagh,
Supply Chain Management : More Than a New Name for Logistics,
International Journal of Logistics Management, 1997, vol 8, No.1, s. 1-14, J. Stock,
Marketing myopia revisited:
lessons for logistics , ,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2002, vol. 32, No 1,
s.12-21, R. Oliver-Keith M. Webber,
Supply Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy,
Outlook
1982, K. L. Croxton, S. J. Garcia-Dastugue, D. M. Lambert, D. Rogers
, The
Supply Chain Management:
Processes,
International Journal of Logistics Management, 2001, vol. 12, No.2, s. 12-36, K.Rutkowski [red.],
Zintegrowany ùañcuch dostaw. Doœwiadczenia polskie i globalne
, SGH, Warszawa 2000 s.12, M.Christpopher,
Logistyka-zarz¹dzanie ùañcuchem poda¿y
, Wydawnictwo profesjonalnej Szko
ùy Biznesu, Kraków 1992, s.23,
E.Go
ùembska, Logistyka jako zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw
, AE Pozna
ñ 1994, s.7, M. Soùtysik, Zarz¹dzanie
logistyczne,
Akademia Ekonomiczna, Katowice 2000,, s.30, J. Witkowski,
Zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw,
PWE,
Warszawa 2003, s.17, K.Witkowski,
Koordynacja ùañcucha dostaw wielozakùadowym przedsiêbiorstwie
przemysùowym
, Gospodarka Materia
ùowa i Logistyka, 9/1998, s.189, R. Lummus, K. Albert, 1997, Supply Chain
Management: Balancing the Supply Chain with Costome rDemand,
The Educational and Resource Foundation of
APICS , Falls Church, VA, T. L. Thoung .,
Logistics Strategies and Competitive Advantage.
„Journal of Business
Management
” 1995, nr 5, s.15, W. Copacino, Supply Chain Management: The basics and Beyond,
The St. Lucie
Press/APICS Series on Resource Management, 1997,
1
L. Croxton, S. J. Garcia-Dastugue, D. M. Lambert, D.
Rogers
, The
Supply Chain Management: Processes,
International Journal of Logistics Management, 2001, vol. 12,
No.2, s.13, R. Monczka, J.Morgan, "
What's Wrong with Supply Chain Management
?," Purchasing, Vol. 122, No. 1
1997, s. 69-72, M. Helms, L.P.Ettkin, S.Chapman, "
Supply Chain Forecasting - Collaborative Forecasting Supports
Supply Chain Management
," Business Process Management journal, Vol. 6,No. 5 2000, s. 392. D.Lambert, T.
Pohlen, "
Supply Chain Metrics
," The International journal of Logistics Management.. 12, No. 1 2001,s. 1-19,
H.Stadtler, Ch. Kilger,
Supply Chain Management and Advanced Planning Concepts Models ,Software and Case
Studies,
Springer-Verlag, Berlin, Haidelberg, New York 2000, s.40-44, W.E. Hoover, Jr., E. Eloranta,, J.
Holmstrom, K. Huttunen,
Managing the Demand-Supply Chain. Value Innovations for Customer Satisfaction,
John
Wiley & Sons, New York 2001, s. 13-32,
1
R. Lummus, D. Krumwiede, R.Vokurka,
The relationship of logistics to
supply management : developing a common industry definition,
Industrial Management & Data Systems, vol.101,
No.8, 2001, s.426-432, Ch. Chandra , S. Kumar,
Supply chain management In theory and practice: a passing fad
or a fundamental change,
Industrial Management & Data Systems, vol.100, No.3 2000, s.100-114, S. Fawcett, G.
Magnan,
The rhetoric and reality supply chain integration,
International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, vol.32, No.5 2002, s.339-361, A. Cox,
Power, value and supply chain management,
Supply Chain
Management: An International Journal, vol. 4, No. 4 1999, s.167-175
2
L. Croxton, S. J. Garcia-Dastugue, D. M. Lambert, D. Rogers
, The
Supply Chain Management: Processes,
International Journal of Logistics Management, 2001, vol. 12, No.2, s.13, M.C. Cooper, D. M. Lambert, J.D. Pagh,
Supply Chain Management : More Than a New Name for Logistics,
International Journal of Logistics Management,
1997, vol 8, No.1, s.9
3
R. Monczka, J.Morgan, "
What's Wrong with Supply Chain Management
?," Purchasing, Vol. 122, No. 1 1997, s.
69-72, M. Helms, L.P.Ettkin, S.Chapman, "
Supply Chain Forecasting - Collaborative Forecasting Supports Supply
Chain Management
," Business Process Management journal, Vol. 6,No. 5 2000, s. 392. D.Lambert, T. Pohlen,
"
Supply Chain Metrics
," The International journal of Logistics Management.. 12, No. 1 2001,s. 1-19. S.Graves,
S. Willems, "
Optimizing Strategic Safety Stock Placement in Supply Chains
," Manufacturing and Service
Operations Management, Vol. 2, No. 1 2000, s. 68-83.
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
3
szczeg
ólnie, po pierwsze
potrzeby integracji problematyki logistyki i marketingu oraz
po drugie
ujmowanie marketingu /a nie tylko logistyki/ jako obszaru zainteresowa
ñ w ramach zarz¹dzania
ùañcuchem dostaw. Podejœcie autora wykracza poza tradycyjne prezentowanie zwi¹zków miêdzy SCM
a logistyk
¹,
4
i cho
ã w ¿adnej mierze nie traktuje ich jako synonimów, to równie¿ wskazywa
nie szerszego
zakresu zarz
¹dzania ùañcuchem dostaw w porównaniu z logistyk¹, bez podkreœlania wa¿nej –
w tym
uj
êciu –
roli marketingu, wydaje si
ê byã podejœciem ograniczonym. Oto wybrane pogl¹dy badaczy na
analizowany problem.
W kultowym artykule
„Zarz¹dz
anie
ùañcuchem dostaw to wiêcej ni¿ nowa nazwa dla logistyki”,
5
sam tytu
ù sugeruje zakres merytoryczny badañ, bowiem zdaniem jego autorów „istnieje zdecydowana
potrzeba
ù¹czenia procesów biznesowych w ùañcuchy dostaw, co wychodzi poza logistykê” Dodaj¹ p
rzy
tym, i
¿ rozwój nowego produktu i badañ marketingowych w tym zakresie jest prawdopodobnie
najwyra
êniejszym tego przykùadem. R. Novack, L. Rinehart i M. Wells pisz¹ z kolei o koniecznoœci
„integracji funkcji logistycznych w caùej firmie i ùañcuchu dostaw
a tak
¿e, poù¹czenia sfery produkcji,
magazynowania, transportu, dystrybucji fizycznej jak r
ównie¿ marketingu i zaopatrzenia”
6
. W literaturze
przedmiotu, mo
¿na te¿ zauwa¿yã pogl¹dy mówi¹ce, ¿e „zdominowane dot¹d przez myœlenie logistyczne
zarz
¹dzanie ùañcu
chem dostaw, ograniczone do zarz
¹dzania strumieniami poda¿y produktów i
towarzysz
¹cych im informacji, powinno byã w wiêkszym ni¿ dotychczas stopniu zsynchronizowane z
marketingow
¹ koncepcj¹ zarz¹dzania strumieniami popytu”
7
L.Giunipero i R. Brand twierdz
¹, i¿ SCM
jest narz
êdziem strategicznego zarz¹dzania procesami biznesowymi jako wynik postêpu logistycznego i
rozwoju produktu z obszaru marketingu i obs
ùugi klienta. Procesy te oczywiœcie wymagaj¹ wùaœciwej
integracji
8
tym bardziej, ze jak sugeruje M. Christopher
„prawdziwa konkurencja to nie walka firm miêdzy
sob
¹ , ale raczej ùañcuch dostaw przeciw ùañcuchowi dostaw”
9
Inni autorzy
10
podnosz
¹, ¿e zarz¹dzanie
ùañcuchem dostaw to nie kolejne okreœlenie dla logistyki lecz szersze ujêcie procesów zawieraj¹ce
tak
¿e zintegrowany system informacyjny i skoordynowane dziaùania zwi¹zane z oferowaniem produktów
stanowi
¹cych wartoœã dla klienta, Ch. Chandra i S. Kumar dodaj¹ ¿e, istot¹ integracji w ramach SCM
jest stworzenie
ùañcucha wartoœci w zakresie umiejêtnoœci
prognozowania popytu ; natomiast J. Johnson
i D. F. Wood pisz
¹ po prostu, i¿ „zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw to trochê wiêcej ni¿ logistyka”
Bardzo interesuj
¹cy pogl¹d na badany problem zawarù w swoim artykule J. Stock
11
.Nawi
¹zuje on
bowiem do historycznej pracy T. Levitta zatytu
ùowanej „Krótkowzrocznoœã marketingu”, która wywarùa
ogromny wp
ùyw na teoriê i praktykê biznesu. Filozofia i punkt widzenia zaprezentowany przez Levitta ,
jak si
ê wydaje, rzutowaù i ci¹gle rzutuje równie¿ na logistykê, mimo tego,
i
¿ zostaù napisany ponad 40 lat
temu. My
œl¹ przewodni¹ pracy Stocka jest teza, ¿e „w niektórych przypadkach badacze obrali
kr
ótkowzroczny punkt widzenia jeœli chodzi o postrzeganie logistyki, polegaj¹ce na tym, ¿e mimo i¿
skupia si
ê ona obsùudze klienta,
jej faktyczne pole jest wci
¹¿ za bardzo zorientowane na produkt”. Autor
proponuje tzw.
„dalekowzroczny punkt widzenia logistyki” jako wa¿nego procesu w ramach zarz¹dzania
4
Jedn
¹ z pierwszych definicji SCM w tzw. kontekœcie logistycznym byùo sformuùowanie G. C. Stevensa, Integration
of the Supply Chain,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 1989, vol. 19, No. 8,
rozwini
êciem zaœ m.in.model re
ferencyjny SCOR: H.Stadtler, Ch. Kilger,
Supply Chain Management and Advanced
Planning Concepts Models ,Software and Case Studies,
Springer-Verlag, Berlin, Haidelberg, New York 2000, s.40-
44
5
M.C. Cooper, D. M. Lambert, J.D. Pagh,
Supply Chain Management : More Than a New Name for Logistics,
International Journal of Logistics Management, 1997, vol 8, No.1, s.1
6
R. Novack, L. Rinehart i M. Wells,
Rethinking Concept Foundations in Logistics Management,
Journal of
Business Logistics, vol. 13, No.2, 1992, s.233-267
7
W.E. Hoover, Jr., E. Eloranta,, J. Holmstrom, K. Huttunen,
Managing the Demand-Supply Chain. Value
Innovations for Customer Satisfaction,
John Wiley & Sons, New York 2001, s. 13-32
8
L.Giunipero , R. Brand,
Purchasing’s Role in
Supply Chain Management, ,
International Journal of Logistics
Management, vol. 7, No.1, 1996, s. 29 -37
9
M. Christopher,
Logistics and Supply Chain Management,
London; Pitman Publishing, 1992
10
R. Lummus, D. Krumwiede, R.Vokurka,
The relationship of logistics to supply management : developing a
common industry definition,
Industrial Management & Data Systems, vol.101, No.8, 2001, s.426-432, Ch. Chandra
, S. Kumar,
Supply chain management In theory and practice: a passing fad or a fundamental change,
Industrial
Management & Data Systems, vol.100, No.3 2000, s.100-114
11
Stock,
Marketing myopia revisited: lessons for logistics , ,
International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, 2002, vol. 32, No 1, s.12-21, T. Levitt,
Marketing myopia,
Harvard Business Review, 1960,
vol.38, No.4 s.45-56
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
4
ùañcuchem dostaw, który miêdzy innymi obok procesów marketingowych, mo¿e przynieœã o
szcz
êdnoœci
w kosztach i przewag
ê nad konkurencj¹. Dodaje przy tym, i¿ logistyka i inne obszary funkcjonalne firmy /
tez marketing/ powinny by
ã „strategicznym sojusznikiem” zarz¹dzania ùañcuchem/sieci¹ dostaw. Pisze
te
¿, ¿e „zwi¹zek logistyki i marketingu w ramach ùañcucha dostaw mo¿e i powinien byã, poprzez
procesy integracyjne w nim zachodz¹ce, znacznie gùêbszy a obecny stan w tym zakresie stwarza
znaczne mo¿liwoœci dla badaczy”,
bowiem wi
êkszoœã prac ogranicza siê do konkretnych dziaùów
logistyki takich jak np. transport, lub element
ów marketingu
-mix jak dystrybucja. W konkluzji stwierdza
natomiast, i
¿ zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw obejmuj¹ce szerokie spektrum procesów, m.in.
logistycznych, marketingowych, produkcyjnych czy finansowo-ksi
êgowych, koncentr
uj
¹c siê na
dostarczaniu najwy
¿szej wartoœci dla klienta i zachêcaj¹c do spojrzenia z perspektywy kosztu
globalnego na przep
ùyw produktu z jego êródùa do finalnego odbiorcy. Tak wiêc integracja procesów i
informacji w obrêbie i miêdzy ogniwami ùañcucha dostaw, pozwala zwiêkszyã oferowan¹
wartoœã dla firm i klientów. Jest to klucz do poprawy efektywnoœci zarz¹dzania ùañcuchem
dostaw i procesów logistyczno-marketingowych w nim zachodz¹cych. Obsùuga klienta okazuje
siê wiêc byã fundamentalna w tym zakresie.
Powy
¿sz¹ tezê potwierdza stanowisko S. Fawcetta oraz
G. Magnana,
12
kt
órzy pisz¹, i¿ „istniej¹ dwie krytyczne sytuacje wpùywaj¹ce na sukces SCM tj. wùaœciwy
projekt proces
ów logistycznych i marketingowych oraz ich integracja w ramach ùañcucha dostaw”. St¹d
te
¿ wspóùczeœni naukowcy i praktycy maj¹ szanse staã siê pionierami na drodze pokonywania barier
mi
êdzy nowoczesnym, zintegrowanym a tradycyjnym, rozproszonym wizerunkiem logistyki czy
marketingu w ramach SCM. W
ùaœnie podejœcie J. Stock’a w odniesieniu do
istoty logistyczno-
marketingowych proces
ów obsùugi klienta w zarz¹dzaniu ùañcuchem dostaw jest autorowi tego artykuùu
najbli
¿sze.
Wyniki bada
ñ ankietowych
13
przeprowadzanych przez mi
êdzynarodowe firmy konsultin
gowe w
przedsi
êbiorstwach caùego œwiata pozw
alaj
¹ na wskazanie celów, sposobów i œrodków realizacji koncepcji
zarz
¹dzania ùañcuchami dostaw. Na tym tle stan wiedzy na temat
, procedur, efekt
ów i stopnia
upowszechnienia koncepcji zintegrowanego zarz
¹dzania ùañcu
chami dostaw w Polsce nale
¿y uznaã
za wci
¹¿
niewystarczaj
¹cy.
14
D
¹¿enie do rozpoznania podstawo
wych problem
ów zwi¹zanych z implementacj¹
koncepcji zarz
¹dzania ùañcuchami dostaw w naszym kraju, staùo siê wiêc impulsem do podjêcia badañ
ankietowych, do kt
órych wù¹czyù siê równie¿ autor.
Od pa
êdziernika 2003r. do poùowy maja 2005 r. przebada
no 153 przedsi
êbiorstwa zlokalizowane na
terenie wojew
ództw opolskiego, dolnoœl¹skiego, œl¹skiego
i wielkopolskiego. Zdecydowan
¹ wiêkszoœã
w
badanej pr
óbie przedsiêbiorstw (76%) stanowiùy
firmy prywatne. Udzia
ù przedsiêbiorstw pañstwo
wych, i
komunalnych by
ù maùy i wynosiù odpowiednio 13, i 11%.
Najwi
êksza liczba przedsiêbiorstw deklarowaùa
dzia
ùalnoœã produkcyjn¹ (44%) oraz handlow¹
(35%).
Reszt
ê stanowiùy firmy œwiadcz¹ce ró¿nego
rodzaju us
ùugi (10%)
, firmy transportowe (6%), budowlane
(5%). W
œród badanych przedsiêbiorstw dominowaùy firmy maùe, w których zatrudnienie nie przekra
cza
ùo 50
os
ób (48%). Firmy œrednie (do 250 za
trudnionych) oraz firmy du
¿e (ponad 250 pracow
nik
ów) miaùy zbli¿ony
odsetek w pr
óbie, wynosz¹
cy odpowiednio 27 i 25%. Wymian
ê m
i
êdzynarodow¹ prowadziùa ponad poùowa
ankietowanych przedsi
êbiorstw (61%).Drug¹
co do wielko
œci grupê stanowiùy firmy o za
si
êgu krajowym
(32%). Zdecydowanie mniej przedsi
êbiorstw deklarowaùo ogranicze
nie dzia
ùalnoœci
do rynk
ów lokalnych oraz
regionalnych (7%).
Zasadnicze pytanie dotyczy
ùo znajomoœci koncepcji zintegrowane
go zarz
¹dzania ùañcuchami
dostaw. Ponad po
ùowa respondentów (54%) deklarowaùa dobr¹ jej znajo
mo
ϋ, 35%
- powierzchown
¹,
natomiast 11% przyzna
ùo siê do braku znajomoœci tego zagadnienia.
Najwi
êksz¹ wiedzê maj¹
przedstawiciele firm du
¿ych, zatrudniaj¹cych powy¿ej 250 osób (78%),
oraz firm prowadz
¹cych
dzia
ùalnoœã gospodarcz¹
o mi
êdzynarodowym zasiêgu(74%).
Z perspektywy cel
ów koncepcj
i zarz
¹dzania
ùañ
cuchami dostaw istotnym problemem jest podj
êcie wspólnych dziaùañ przedsiêbiorstw na rzecz iden
-
tyfikacji i spe
ùniania oczekiwañ wszystkich ogniw ùañcucha dotycz¹cych poziomu obsùugi do
staw zgodnie z
oczekiwaniami klient
ów
.
Dlatego kolejne pytanie dotyczy
ùo
znaczenia kryteri
ów decyduj¹cych o wyborze
12
S. Fawcett, G. Magnan,
The rhetoric and realisty supply chain integration,
International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, vol.32, No.5 2002, s.339-361
13
Achieving Breakthrough Performance via Effective Supply Chain Integration.
A.T. Kearney: European
Logistics Association „Logistics Study”,
1998, s.16.
14
Ciekawe wyniki bada
ñ prezentuje H. Burdelak, Satysfakcja klientów w bran¿y TSL,
Rzeczpospolita, 23 marzec
2006
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
5
dostawcy. Rozk
ùad odpowiedzi
wskazuje, i
¿ najistotniejsze znaczenie dla
badanych firm mia
ùy: wysoka
jako
ϋ produktu
(30%) oraz niska cena zakupu (28%). Wbrew tendencjom wyst
êpuj¹cym w krajac
h o
rozwini
êtej go
spodarce rynkowej, mniejsz
¹ wagê respondenci
przywi
¹zywali do wysokiej jakoœci obsùugi
dostaw (13%) oraz tradycji wsp
óùpracy (10%).
Warto zauwa
¿yã, ¿e wra¿liwoœã na jakoœã dostar
czanych
produkt
ów byùa proporcjonalna do roz
miar
ów przeds
i
êbiorstwa, mierzonych wielkoœci¹ zatrudnienia. Dla
firm ma
ùych, zatrudnia
j
¹cych do 50 osób, wa¿niejsza jest niska cena pro
duktu. Im wi
êksze przedsiêbiorstwo,
tym jako
ϋ
produktu oraz obs
ùugi dostaw staj¹ siê coraz wa¿
niejsze. Kryteria wyboru dostawc
ów
wg
wybranych rodzaj
ów dziaùalnoœci
zosta
ùy przedstawione w tabeli 1
Tabela 1
Kryteria wyboru dostawc
ów wg wybranych rodzajów dziaùalnoœci
Odsetek odpowiedzi
Kryterium
firmy produkcyjne
firmy handlowe
firmy us
ùugowe
Wysoka jako
ϋ produktu
Niska cena zakupu
Wysoka jako
œã obsùugi dostaw
Tradycja wsp
óùpracy
36
25
18
12
27
27
12
9
32
29
14
10
•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie:
Witkowski J.,
Uwarunkowania i kierunki rozwoju logistyki
przedsiêbiorstw europejskich
.
„Eurologistics” 2000, nr1.
Wdro
¿enie strategii zarz¹dzania ùañcuchami do
staw wymaga podejmowania wsp
ólnych dziaùañ
opartych na partnerskich stosunkach i wzajemnym zaufaniu, kt
óre roœnie w miarê wydùu¿ania siê
okresu
wsp
óùpracy. Dlatego kol
ejne pytanie dotyczy
ùo trwaùoœci zwi¹zków z dostawcami. Zdecydo
wana wi
êkszoœã
badanych przedsi
êbiorstw (84%) okreœliùa te relacje jako wieloletnie.
Wsp
óùpraca z partnerami
strategicznymi nie wyklucza zwi
¹zków opartych na porozumieniach
kr
ótkookresowych o
raz wyst
êpowania
incydentalnych transakcji. Porozumienia roczne deklarowa
ùo 4
3% ankietowanych, natomiast incydentalne
transakcje - zaledwie 11%. Podobnie kszta
ùtowaù siê rozkùad odpowiedzi na
pytanie dotycz
¹ce relacji z
odbiorcami. Tutaj r
ów
nie
¿ wyniki w
skazuj
¹, i¿ wiêkszoœã ankietowanych
(77%) zawiera wieloletnie zwi
¹zki z
odbiorcami, natomiast roczne i incydentalne
–
odpowiednio 39%.i 17%.
Nawi
¹zywanie œcisùych stosunków z dostawca
mi, kt
óre nale¿y oceniã pozytywnie, jest zgodne
z
tendencjami panuj
¹cym
i w Europie Zachodniej. Zwi
¹zki strategiczne z dostawcami i odbiorcami
umo
¿liwiaj¹ podejmowanie wspólnych dziaùañ zmierzaj¹cych do integracji ùañcucha dostaw
, optymalizacji
koszt
ów przepùywu produktów
i wy
¿szej jakoœci obsùugi dostaw.
W nast
êpnej kolejnoœc
i zapytano respondent
ów o dziaùania podejmowane na rzecz in
tegracji
ùañcuchów
dostaw (tab.2).
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
6
Tabela2
Dzia
ùania podejmowane na rzecz integracji ùañcuchów dostaw
Dzia
ùania
Odsetek
odpowiedzi
firmy
produkcyjne
Odsetek
odpowiedzi
firmy handlowe i
us
ùugowe
Przewozy zbiorcze
Wsp
ólne
planowanie
i
realizacja
procesów
logistyczno
-
marketingowych
Monitorowanie i optymalizacja poziomu zapas
ów wzdùu¿ caùego
ùañcucha dostaw
Udost
êpnianie danych o prognozach sprzeda¿y, harmonogramach
produkcji, dostaw itp.
Redukcja liczby dostawc
ów
Mo
¿liwoœci korzystania z informacji partnerów
Korzystanie przedsi
êbiorstw ze wspólnych êródeù surowcowo
-
materia
ùowych
Uzgadnianie zasad podzia
ùu
ryzyka i ewentualnych korzy
œci ze
wsp
ólnych dziaùañ
logistyczno-marketingowych
Ustalenie centralnego koordynatora przep
ùywu
24
22
18
17
15
19
17
18
12
21
17
19
14
14
12
11
7
6
•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie:
J. Witkowski,
Uwarunkowania i kierunki rozwoju logistyki
przedsiêbiorstw europejskich
.
„Eurologistics” 2000, nr1.
Jak wynika z danych proces integracji w
ùañcuchu dostaw w odniesieniu do charakteru firm,
wydaje si
ê byã bardziej zaawansowany w przedsiêbiorstwach produ
kcyjnych ni
¿ handlowych i
us
ùugowych. Zbli¿ony odsetek uzyskaùo kilka przesùanek, natomiast
interesuj
¹cy jest fakt, i¿ zaledwie 7%
respondent
ów nie stosuje ¿adnych dziaùañ na rzecz
integracji
ùañcucha dostaw, podczas gdy –
jak
zaznaczono - 11% przyzna
ùo
si
ê do braku znajomoœci koncepcji zintegro
wanego zarz
¹dzania ùañcuchem
dostaw. A wi
êc w ogniwach ùañcucha podejmowane s¹ dziaùania integracyjne, które nie wynikaj¹ ze
œwiadomoœci koncepcji SCM.
Praktyka wskazuje,
¿e szansê na uzyskanie
przewagi konkurencyjnej przez grup
ê przedsiê
biorstw
realizuj
¹cych koncepcjê zarz¹dzania ùañcu
chem dostaw zwi
êkszaj¹ siê w przypadku wystêpo
wania lidera
pe
ùni¹cego rolê inicjatora i koordyna
tora podejmowanych dzia
ùañ. W pocz¹tkowym sta
dium integrowania
ùañcuchów dostaw w
krajach europejskich i w Japonii rola ta przypada
ùa najczêœciej firmom produkcyjnym o
silnej i ustabilizowanej pozycji w danym
ùañcuchu. W ostatnich latach
wzmacnia si
ê jednak pozycja firm
handlu detalicznego, firm logistycznych oraz wyspecjalizowanych firm brokerskich, kt
óre dziêki automatycznej
identyfikacji produkt
ów, sieci Internetu oraz innym na
rz
êdziom gospodarki elektronicznej maj¹ wiêksze
mo
¿liwoœci komunikacyjne oraz bezpoœredni do
st
êp do informacji o zachowaniach klientów i zapa
sach.
Pytanie, kt
óre miaùo sùu¿yã ustaleniu cen
tralnych koordynator
ów przepùywu produktów
i informacji w
warunkach polskich, by
ùo niezbyt zro
zumia
ùe, poniewa¿ nie udzieliùo na nie odpowiedzi
22 respondent
ów.
Mo
¿na wiec wnioskowaã, i¿ ùañcuchy dostaw, których ogniw
ami s
¹ te przedsiê
biorstwa, nie maj
¹ takiego
centralnego koordynatora przep
ùywu dóbr i informacji.
Brak koordynatora deklarowa
ùy gùównie firmy
ma
ùe,
zatrudniaj
¹ce do 50 osób (32% odpowiedzi).
W przypadku wi
êkszych firm rolê koordynatora
w
ùañcuchach
dostaw spe
ùniaù najczêœciej produ
cent (dotyczy to 43% przedsi
êbiorstw do 250 osób i 38% przedsiêbiorstw
powy
¿ej 250), co wskazuje
na charakterystyczn
¹ dla pierwszego etapu inte
growania
ùañcuchów dostaw
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
7
ma
ù¹ aktywnoœã w tym zakresie firm logistycznych i firm
handlu detalicznego
15
.
Proces formu
ùowania i realizacji strategii za
rz
¹dzania ùañcuchem dostaw wymaga czêstych
kontakt
ów miêdzy pracownikami z ró¿nych sfer
funkcjonalnych firm partnerskich, reprezentuj
¹
cych r
ó¿ne
pozycje w hierarchii organizacyjnej. Dlatego w kolejnym problemie zapytano respondent
ów o uczestników
roboczych spotka
ñ z kontra
hentami. W znacznej cz
êœci przedsiêbiorstw
(58%) ich uczestnikami s
¹
pracownicy r
ó¿nych
obszar
ów funkcjonalnych z ró¿nych szczebli za
rz
¹dzania. Niewiele mniej, bo 49%
,
deklaruje uczestnictwo jedynie pracownik
ów zaopatrzenia
i sprzeda
¿y. Natomiast 8% ankietowanych przy
-
znaje si
ê do braku bezpoœrednich kontaktów
z partnerami. W firmach produkcyjnych, transportowych oraz
us
ùugowych w zdecydowanej wiêkszoœci
przypadk
ów ucz
estnikami spotka
ñ z kontrahen
tami s
¹ pracownicy
r
ó¿nych obszarów funkcjonal
nych, natomiast przedsi
êbiorstwa handlowe, ze
wzgl
êdu na specyfikê
dzia
ùalnoœci, desygnuj¹
g
ùównie pracowników zaopatrzenia i sprzeda¿y
(76%).
Warto r
ównie¿ zwróciã
uwag
ê na zale¿n
o
ϋ wy
st
êpuj¹c¹ miêdzy struktur¹ odpowiedzi na analizo
wane pytanie a wielko
œci¹
badanych przedsi
ê
biorstw. W organizacjach ma
ùych i œrednich,
wsp
óùpracê .z partnera
mi w ramach
ùañcuchów dostaw; ksztaùtuj¹ gùównie
pracownicy dzia
ùów sprzeda¿y i zaopatrze
nia. Natomiast w firmach
zatrudniaj
¹cych powy¿ej 250 osób w kontaktach z kontrahentami uczestnicz¹
w wi
êkszoœci przypadków
pracownicy z r
ó¿nych
obszar
ów firmy.
Koncepcja zarz
¹dzania ùañcuchem dostaw
wymaga odpowiedniej
informatyzacji proces
ów
lo
gistyczno-marketingowych. Wi
êkszoœã
badanych
przedsiêbiorstw
(92%)
wykorzystuje poczt
ê elektroniczn¹. Niewie
le mniej (85%) korzysta z sieci Internetu. Natomiast stosowanie
EDI (elektronicznej wymiany dokument
ów) zadeklarowaùo 35% ankietowanych,
katalog
ów elektr
onicznych
- 31%, a u
¿ytkowanie
systemu monitorowania pojazd
ów GPS
- zaledwie 17% przedsi
êbiorstw. Wœród
innych narz
êdzi infor
matycznych stosowanych w dzia
ùalnoœci logistycz
no-marketingowej wskazywano na
zintegrowane systemy wspomagaj
¹ce zarz¹dzanie prze
dsi
êbiorstwami. Tylko 8
% ankietowanych
przedsi
êbiorstw nie wykorzy
stuje
¿adnych z wy¿ej wymienionych rozwi¹zañ in
formatycznych. Najlepiej w
narz
êdzia informa
tyczne wyposa
¿one s¹ firmy usùugowe, produkcyj
ne oraz handlowe (tab.3).
Istnieje wyra
êna zale¿n
o
œã miêdzy wielkoœci¹ badanych firm a wykorzystywan¹ w nich infra
struktur
¹
informatyczn
¹. Firmy maùe s¹ znacznie
gorzej wyposa
¿one w analizowane narzêdzia go
spodarki
elektronicznej ni
¿ du¿e, zatrudniaj¹ce po
wy
¿ej 250 osób.
Zaawansowanie w stosowaniu informatyki w logistyce zale
¿y równie¿ od zasiêgu prowadzonej
przez firm
ê
dzia
ùalnoœci. Firmy dziaùaj¹ce na ryn
kach lokalnych s
¹ zdecydowanie najsùabiej wypo
sa
¿one w narzêdzia
informatyczne. Najbardziej zaawansowane w stosowaniu narz
êdzi informatycz
nych s
¹ przedsiêbiorstwa o
mi
êdzynarodowym za
si
êgu dziaùania.
Tabela 3
Narz
êdzia informatyczne wykorzystywane w procesach
logistyczno-marketingowych
Wykorzystanie narz
êdzi informatycznych
wg
wybranych rodzaj
ów dziaùalnoœci (w %)
Narz
êdzia
produkcja
handel
us
ùugi
E-mail
Internet
EDI
Katalogi elektroniczne
GPS
94
89
35
31
17
88
82
35
31
17
95
91
39
46
18
•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie :
Witkowski J.,
Uwarunkowania i kierunki rozwoju logistyki
przedsiêbiorstw
europejskich.
„Eurologistics” 20
00, nr1.
15
Podobne wnioski sformu
ùowaù,
Witkowski J.,
Logistyka w organizacjach sieciowych
,
„Gospodar
ka Materia
ùowa i
Logistyka" 2000, nr 7-8, s.14.
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
8
Najbardziej zaawansowane w stosowaniu narz
êdzi informatycz
nych s
¹ przedsiêbiorstwa o miêdzynarodowym
zasi
êgu dziaùania.
Okre
œleniu
najwa¿niejszych
problemów
ograni
czaj
¹cych
zakres
wspóùdziaùania
logistyczno
-
marketingowego s
ùu¿yùo kolejne pyta
nie dotycz
¹ce barier wdra¿ania zintegrowanego zarz¹dzania
ùañcuchami dostaw
(rys. 1). Do podstawowych ogranicze
ñ respondenci zaliczyli brak wiedzy i doœwiadczenia
(28% odpowiedzi). Kolejn
¹ barier¹ byù niedorozwój infra
struktury informatycznej (21%). W kontek
œcie po
-
przedniego pytania nale
¿y stwierdziã, i¿ chodzi tu
zapewne o niski poziom wyposa
¿enia w zintegro
wane
systemy informatyczne wspomagaj
¹ce zarz¹
dzanie oraz s
ùabo rozwiniêt¹ infrastrukturê tele
komunikacyjn
¹,
kt
órej stan uniemo¿liwia sprawne
przesy
ùanie danych przez Internet wykorzystywa
ny przez wi
êkszoœã firm.
Pozosta
ùe ograniczenia wprowadzania koncepcji
zintegrowanego zarz
¹dzania ùañcuchem dostaw to
dysproporcje w sile przetargowej kontrahent
ów,
s
ùaba sytuacja finansowa oraz niedorozwój infra
struktury
transportowo-magazynowej.
Rysunek1.
Bariery wdra
¿ania koncepcji zintegrowanego zarz¹dzania ùañcuchami dostaw
28%
15%
7%
15%
14%
21%
brak wiedzy i do
œwiadczenia
dysproporcje w sile przetargowej
kontrahent
ów
brak zaufania do kontrahent
ów
sytuacja finansowa
niedorozw
ój infrastruktury
transportowo-magazynowej
niedorozw
ój struktury
informatycznej
•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie
Witkowski J.,
Uwarunkowania i kierunki rozwoju logistyki
przedsiêbiorstw europejskich
.
„E
urologistics
” 2000, nr1.
Kolejne pytanie dotyczy
ùo efektów integrowa
nia
ùañcuchów dostaw.
Najcz
êœciej respondenci
deklarowali obni
¿enie
poziomu zapas
ów (28%), poprawê jakoœci obsùugi
dostaw oraz redukcj
ê kosztów
magazynowania (odpowiednio 37% i 26%). Niewiele mniej, bo 23% odpowiedzi, dotyczy
ùo redukcji
koszt
ów transportu. Zaledwie 14%
ankietowanych nie osi
¹gnêùo ¿adnych efektów,
przy czym wi
êkszoœã
z nich nie posiada wiedzy na temat zintegrowanego zarz
¹dzania ùañcuchami
dostaw. Wyniki
prezentowanych do tej pory bada
ñ w zakresie procesu integracji w ùañcuchu dostaw opieraùy siê na pewnym
trendzie problem
ów badawczych zwi¹zanych z t¹ problematyk¹., podejmowanych przez ró¿ne œrodowiska
akademickie Polski. Autor w swoich badaniach poszed
ù jednak nieco dalej
, poniewa
¿ staraù siê odpowiedzieã na
pytanie, na jakim etapie procesu integracji z punktu widzenia propozycji trzech poziom
ów integracji
Kerney
’a A.
T., znajduj
¹ siê firmy polskie i jak na tym tle wygl¹da doskonalenie zarz¹dzania logistyczno
-
marketingowego. Pami
êtaj¹c o tym, i¿ poziomy te zostaùy okreœlone w dwóch ujêciach
prowadzone
badania odnosi
ùy siê zarówno do ujêcia klasycznego jak i nowoczesnego. Wyniki prowadzonych prac zostaùy
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
9
zaprezentowane w spos
ób syntetyczny w tableli 4.
Tabela 4
Poziomy
integracji
ùañcucha
dostaw
jako
etapy
doskonalenia
zarz¹dzania
logistyczno
-
marketingowego w firmach polskich
Poziomy integracji w zarz
¹dzaniu ùañcuchem dostaw w %
Uj
êcie klasyczne
Produkcja Handel
Us
ùugi
Uj
êcie nowoczesne
Produkcja Handel
Us
ùugi
Poziom I
43
51
42
Poziom I
59
68
58
Poziom
II
45
39
47
Poziom
II
36
29
38
Poziom
III
12
10
11
Poziom
III
5
3
4
•ródùo: Opracowanie wùasne
Jak wynika z bada
ñ, poziom zwi¹zany z doskonaùoœci¹ zarz¹dzania logistyczno
-marketingowego wynikaj
¹cy z III
stopnia integracji
ùañcucha dostaw osi¹gnêùo w Polsce w 2003 r. co 10
-te przedsi
êbiorstwo w odniesieniu do
klasycznych kryteri
ów ich oceny. Stan ten jest zbli¿ony do sytuacji która miaùa miejsce w pañstwach zachodnich
w 1998r. Wyra
ênie gorzej sytuacja ta wygl¹da w odniesieniu do nowoczesnych kryteriów oceny integracji
ùañcu
cha dostaw. W tym uj
êciu zaledwie 4% badanych firm mo¿e mówiã o osi¹gniêciu poziomu III zwi¹zanego z
rozwi
¹zywaniem problemów opartych na wiedzy. Korzystaj¹c z dotychczasowych doœwiadczeñ , podczas badañ
starano si
ê równie¿ odpowiedzieã na pytanie dotycz¹ce wpùywu poszczególnych kryteriów na osi¹gniecie
najwy
¿szego poziomu integracji w ùañcuchu dostaw, w przekroju na poszczególne sfery dziaùalnoœci / por. tab. 5 /
Tabela 5
Wp
ùyw poszczególnych kryteriów na najwy¿szy poziom integracji w ùañcuchu dostaw
Udzia
ù kryteriów w III poziomie integracji ùañcucha dostaw
Kryteria integracji
produkcja
handel
us
ùugi
Orientacja na klienta
22
28
34
Zintegrowane planowanie d
ùugoterminowe
19
25 27
Partnerstwo z dostawcami
37
32
41
Planowanie operacyjne
38
42
48
Ustawiczne doskonalenie proces
ów
68
61
76
Kompetencje personelu
26
37
43
Zintegrowany system IT
53
44
42
Monitorowanie
35
31
33
•ródùo: Opracowanie wùasne
Dane zawarte w tabeli pozwalaj
¹ stwierdziã i¿ zasadniczymi przesùankami decyduj¹cymi o osi¹gniêciu
najwy
¿szego stopnia integracji przez firmy polskie jest ustawiczne doskonalenie procesów, zintegrowany system
IT, planowanie operacyjne oraz partnerstwo z dostawcami. Ciekawa wydaje si
ê byã tak¿e klasyfikacja badanych
firm uwzgl
êdniaj¹ca propozycjê autora dotycz¹c¹ punktacji doskonalenia zarz¹dzania logistyczno
-
marketingowego PNJ w
ùañcuchu dostaw, w przekroju na IV umowne klasy /
por tab. 6/
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
10
Tabela 6
Podzia
ù przedsiêbiorstw wedùug punktacji doskonalenia zarz¹dzania logistyczno
-marketingowego PNJ w
ùañcuchu
dostaw
Udzia
ù przedsiêbiorstw w poszczególnych klasach oceny punktowej
doskonalenia zarz
¹dzania logistyczno
-marketingowego
Wielko
œã uzyskanych punktów
Odsetek przedsi
êbiorstw
801 do 1000
601 do 800
401 do 600
400 i poni
¿ej
7
22
37
34
•ródùo : Opracowanie wùasne
Z prowadzonych prac badawczych wynika, i
¿ jedynie 7% ankietowanych przedsiêbiorst
w spe
ùnia wymogi
doskona
ùoœci zarz¹dzania logistyczno
-marketingowego jako efekt procesu integracji w
ùañcuchu dostaw. Dobra
sytuacja w tym zakresie wyst
êpuje tak¿e wœród 22% respondentów. W pozostaùych firmach stan ten jest raczej
niezadowalaj
¹cy b¹dê ni
ew
ùaœciwy
Ostatecznie analiza wynik
ów badañ ankie
towych pozwala na wyci
¹gniêcie nastêpuj¹cych
wniosk
ów:
Znajomo
ϋ istoty koncepcji zintegrowanego za
rz
¹dzania ùañcuchem dostaw nale¿y oceniã jako do
br
¹.
Jedynie 11% ankietowanych zadeklarowa
ùo brak
wiedzy w tym zakresie. Wy
¿szy poziom œwiadomoœci
logistyczno-
marketingowej osi
¹gnêùy firmy du¿e oraz prowadz¹ce
dzia
ùalnoœã miêdzynarodow¹. Pozostaje jednak nie
-
wiadom
¹, jak wielu z ankietowanych pracowników
wskazywa
ùo na dobr¹ znajomoœã omawianej
koncepcji
zarz
¹dzania w trosce o wizerunek wùasny
oraz reprezentowanej firmy. Sygnalizowana w
¹tpli
wo
ϋ jest
szczeg
ólnie zasadna wobec zidentyfikowa
nych barier wdra
¿ania strategii zintegrowanego za
rz
¹dzania
ùañcuchami dostaw, wœród których wska
zano na zbyt ma
ù¹ wied
z
ê i doœwiadczenie oraz na
niedorozw
ój
infrastruktury informatycznej.
Wi
êkszoœã badanych przedsiêbiorstw nawi¹zu
je d
ùugookresowe (strategiczne) kontakty ze swo
imi
kooperantami, co sprzyja utrzymywaniu stosunk
ów opartych na partnerstwie i wzajemnym
zaufaniu.
Najcz
êœciej podejmowanymi dziaùaniami na
rzecz integracji
ùañcuchów dostaw s¹: wspólne pla
nowanie i
realizacja strategii logistycznej, przewozy zbiorcze, udost
êpnianie danych o prognozach
sprzeda
¿y,
harmonogramach produkcji, dostaw itp., monitorowanie i optymalizacja poziomu zapas
ów wzdùu¿ caùego
ùañcucha dostaw.
Wiele
ùañcuchów dostaw, w których dziaùaj¹ fir
my, nie ma centralnego koordynatora
przep
ùywu
d
óbr i informacji. Natomiast w przypadku wystêpo
wania centralnego koordynatora jest nim najcz
ê
-
œciej producent, rzadziej przedsiêbiorstwo logistycz
ne lub transportowe, co charakteryzuje pierwszy etap
wdra
¿ania badanej strategii zarz¹dzania.
Informatyzacja logistyki zale
¿y od wielkoœci
przedsi
êbiorstwa oraz
od zakresu prowadzonej dzia
ùalnoœci. Najl
epiej s
¹ wyposa¿one firmy du¿e oraz
prowadz
¹ce dziaùalnoœã o
zasi
êgu miêdzynarodo
wym. Najcz
êœciej wykorzystywane w logistyce narzê
dzia informatyczne to: e-mail
oraz
Internet. Znacznie rzadziej stosuje si
ê inne narzêdzia, takie jak: EDI,
GPS czy katalogi elektroniczne.
Przedsi
êbiorstwa s¹ natomiast sùabo wyposa¿one w zintegrowane syste
my informatyczne wspomagaj
¹ce
zarz
¹dzanie.
Najcz
êœciej spotykanymi efektami strategii in
tegrowania
ùañcuchów dostaw s¹: redukcja poziomu
zapas
ów, poprawa jakoœci obsùugi d
ostaw, redukcja koszt
ów magazynowania oraz kosztów transportu.
Mo
¿na wiêc stwierdziã, ¿e œwiadomoœci korzyœci pùyn¹cych z partnerskiej wspóùpracy w sferze logi
styki i
marketingu oraz powszechno
œci integrowania ùañcuchów
dostaw w przedsi
êbiorstwach, towarz
ysz
¹ opóênie
-
nia polegaj
¹ce na braku inicjatorów i centralnych koordynatorów podejmowanych dziaùañ, ograni
czonej
informatyzacji i niedocenianiu jako
œci ob
s
ùugi dostaw jako kluczowego czynnika sukcesu
wszystkich ogniw
ùañcucha.
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
11
Dla bli
¿szego porównania i
oceny stanu w zakresie kszta
ùtowania siê procesów w zarz¹dzaniu
ùañcuchem dostaw przywoùam jeszcze badania które zostaùy przeprowadzone przez Deloitte & Touche
w 2000 roku
16
.
Respondentami by
ùy firmy z caùego œwiata:
Ameryka P
óùnocna
146 firm
Europa
144 firmy
Rejon Azji i Pacyfiku
109 firm
Ameryka Po
ùudniowa
25 firm
£¹cznie:
424 firmy
Badania dotyczy
ùy nastêpuj¹cych obszarów:
–
strategia
ùañcucha dostaw;
–
integracja
ùañcucha dostaw;
–
technologie informatyczne wspieraj
¹ce ùañcuch dostaw;
–
zastosowanie rozwi
¹zañ e
-biznesowych w
ùañcuchu dostaw
Najliczniej reprezentowan
¹ w badaniu byùa bran¿a produktów konsumpcyjnych (30% badanych
firm). Respondentami by
ùy firmy ró¿nej wielkoœci
- od firm z obrotami poni
¿ej 250 mln $ (30%) po firmy,
kt
órych obroty prz
ekraczaj
¹ 2 mld $ (31%). Je¿eli chodzi o obszar strategii ùañcucha dostaw, to ma on w
decyduj
¹cy sposób przyczyniã siê do realizacji planów firm. Firmy zamierzaj¹ osi¹gn¹ã swoje cele
finansowe poprzez poszerzenie bazy klient
ów, wprowadzenie nowych produktów oraz redukcjê
zapas
ów. Ýadne z tych dziaùañ nie mo¿e byã skuteczne bez szczególnej koncentracji na zarz¹dzaniu
ùañcuchem dostaw. Efektywne zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw przyczynia siê zasadniczo do
kszta
ùtowania wartoœci firmy, poniewa¿
:
wspiera wzrost przychod
ów ze sprzeda¿y;
wp
ùywa na wielkoœã kosztów operacyjnych;
okre
œla wielkoœã inwestycji w kapitaù obrotowy oraz kapitaù trwaùy.
Uznaj
¹c znaczenie zarz¹dzania ùañcuchem dostaw, respondenci przewiduj¹, ¿e bêdzie ono wci¹¿ rosùo
(rys.2).
Rysunek 2.
Ocena znaczenia zarz
¹dzania ùañcuchem dostaw dla sukcesu firmy.
•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie Zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw
. Materia
ùy konferencyjne
Logistics
’2000, Prezentacja Deloitte &
Touche, Pozna
ñ 1
-2 czerwca 2002.
16
Zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw
. Materia
ùy konferencyjne Logistics’2000, Prezentacja Deloitte & Touche,
Pozna
ñ 1
-2 czerwca 2002.
nieistotne
krytyczne
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
historycznie (1995-1999)
obecnie (2000)
w przysz
ùoœci (2001-2005)
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
12
Niezb
êdne jest jeszcze wiele wysiùku dla podniesienia jakoœci ùañcucha dostaw. Jedynie 3%
respondent
ów ocenia, ¿e ùañcuch dostaw w ich firmie funkcjonuje na poziomie œwiatowym. Ka¿da z
badanych bran
¿ napotyka specyficzne d
la siebie problemy. Dlatego o
¿adnej nie mo¿na powiedzieã, ¿e
wypracowa
ùa „idealny” model ùañcucha dostaw. Wiele firm podejmuje dziaùania usprawniaj¹ce ùañcuch
dostaw. W znacznej cz
êœci badanych firm (47%) trwa realizacja du¿ych projektów usprawnienia
ùañc
ucha dostaw. W kolejnych 16% firm taki projekt rozpocznie si
ê w ci¹gu roku. Osi¹gniêcie
prze
ùomowych efektów przeprowadzanych zmian jest bardzo trudne. Brak satysfakcji z funkcjonowania
ùañcucha dostaw idzie w parze z wysokimi oczekiwaniami: 44% respondentów nie jest zadowolonych z
efekt
ów podejmowanych dot¹d inicjatyw usprawniaj¹cych ùañcuch dostaw.
Zdecydowana wi
êkszoœã badanych firm ocenia integracjê w ramach ùañcucha dostaw jako podstawowy
warunek podniesienia jako
œci realizowanych procesów. Czynniki
integruj
¹ce ùañcuch dostaw uznawane
s
¹ za priorytety optymalizacyjne. Wiêkszoœã respondentów traktuje planowanie jako gùówny obszar
wymagaj
¹cy poprawy. Za priorytet uznawane jest zarówno planowanie i prognozowanie popytu, jak te¿
planowanie proces
ów logis
tyczno-marketingowych w ramach zintegrowanego
ùañcucha dostaw w celu
zwi
êkszenia jego efektywnoœci/rys.3/
Rysunek 3
Priorytety optymalizacji w ramach
ùañcucha dostaw
•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie Zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw
. Materia
ùy konferen
cyjne
Logistics
’2000, Prezentacja Deloitte & Touche, Poznañ 1
-2 czerwca 2002.
Realizacja wymaga
ñ konsumenta jest obszarem najwiêkszej gotowoœci do wspóùpracy. Badane firmy
wyra
¿aj¹ najwiêksz¹ chêã wspóùpracy w dziaùaniach zwiêkszaj¹cych nastawienie na kon
sumenta oraz w
d
¹¿eniu do poprawy wyników osi¹ganych przez ùañcuch dostaw (rys.4). Systemy IT obsùuguj¹ce
zintegrowany
ùañcuch dostaw uznawane s¹ za jedn¹ z najwiêkszych barier integracji ùañcucha dostaw.
Wi
êkszoœã badanych firm nie jest zadowolona ze wspa
rcia system
ów IT dla ùañcucha dostaw.
Respondenci uznaj
¹ integracjê systemów dziaùaj¹cych w ich firmach za podstawowy obszar
wymagaj
¹cy usprawnieñ.
nie wymaga poprawy wymaga znacznej poprawy
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
zakupy
zarz
¹dzanie sieci¹
dystrybucji
obs
ùuga klientów
zarz
¹dzanie
zam
ówieniami
administrowanie systemami
gospodarka zapasami
planowanie i optymalizacja
ùañcucha dostaw
planowanie i prognozowanie popytu
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
zakupy
zarz
¹dzanie sieci¹
dystrybucji
obs
ùuga klientów
zarz
¹dzanie
zam
ówieniami
administrowanie systemami
gospodarka zapasami
planowanie i optymalizacja
ùañcucha dostaw
planowanie i prognozowanie popytu
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
13
Rysunek 4
Gotowo
œã partnerów do wspóùpracy w ramach ùañcucha dostaw
•ródùo: Opracowanie wùasne na
podstawie
Zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw
. Materia
ùy konferencyjne
Logistics
’2000, Prezentacja Deloitte & Touche, Poznañ 1
-2 czerwca 2002.
Ciekawe jest r
ównie¿ to, w jaki sposób firmy zamierzaj¹ wydaã swoje bud¿ety IT. Firmy zamierzaj¹
najwi
êcej inwestowaã
w zaawansowane systemy planowania oraz systemy zarz
¹dzania popytem.
Wysoko na li
œcie priorytetów plasuj¹ siê równie¿ systemy zarz¹dzania kontaktami z klientem (CRM).
Wszystkie te systemy s
¹ czynnikami technologicznymi umo¿liwiaj¹cymi integracjê ùañcucha do
staw
(rys.5).
Firmy oczekuj
¹ licznych korzyœci po wprowadzeniu systemów IT wspieraj¹cych logistykê.
Najwa
¿niejsze z nich to podniesienie poziomu obsùugi klienta oraz redukcja zapasów. Pomimo caùej
uwagi po
œwiêconej systemom IT wspieraj¹cym ùañcuch dostaw o
raz wielko
œci planowanych
inwestycji, jedynie co trzecia badana firma deklaruje posiadanie strategicznego planu informatyzacji.
Zdaniem respondent
ów e
-biznes b
êdzie w najwiêkszym stopniu wpùywaù na relacje z partnerami
handlowymi w ramach zintegrowanego
ùañcucha dostaw.
brak chêci wspóùpracy
chêã wspóùpracy
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
ch
êã
do wsp
ólnego ponoszenia ryzyka
wykorzystanie narz
êdzi decyzyjnych
systemy wspieraj
¹ce
wykorzystanie umiej
êtnoœci wùasnych kadr
zaanga
¿owanie
w handel elektroniczny
ch
êã dzielenia siê
wiedz
¹
d
¹¿enie
do poprawy wynik
ów
nastawienie na konsumenta
dostawcy
odbiorcy
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
14
Rysunek 5
Priorytety inwestycyjne w ramach integracji
ùañcucha dostaw
•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie Zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw
. Materia
ùy konferencyjne
Logistics
’2000, Prezentacja Deloitt
e & Touche, Pozna
ñ 1
-2 czerwca 2002.
Zdaniem respondent
ów w ci¹gu najbli¿szych dwóch lat znacznie wzroœnie wykorzystanie Internetu.
Wykroczy ono poza obecne funkcje komunikacji wewn
êtrznej i marketingu, obejmuj¹c obsùugê
zintegrowanego
ùañcucha dostaw (r
ys.6).
Reasumuj
¹c nale¿y uznaã, i¿ wyniki badañ potwierdzaj¹ poni¿sze twierdzenia:
Jako
œã ùañcucha dostaw decyduje o wzroœcie wartoœci firmy;
Wysoka jako
œã jest osi¹gana dziêki integracji ùañcucha dostaw w oparciu o zastosowanie systemów
IT, w tym rozwi
¹zañ e
-biznesowych.
Uzasadnione s
¹ równie¿ poni¿sze stwierdzenia:
D
¹¿enie do usprawnienia funkcjonowania ùañcucha dostaw jest celem strategicznym wiêkszoœci firm;
Osi
¹gniêcie wyników o przeùomowym znaczeniu jest trudne i wymaga wiele wysiùku;
Integracja
ùañ
cucha dostaw jest czynnikiem o krytycznym znaczeniu dla realizacji wymaga
ñ
konsument
ów;
Wdro
¿enie systemów IT wspieraj¹cych ùañcuch dostaw oraz ich integracja z obecnym œrodowiskiem
informatycznym jest podstawowym warunkiem wzrostu efektywno
œci ùañcucha do
staw.
Procent respondentów*
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%
system zarz
¹dzania
magazynem
system zarz
¹dzania
transportem
elektroniczny system zakup
ów
system komunikacyjny
ERP
system CRM
system zarz
¹dzania
popytem
zaawansowany system planowania
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%
system zarz
¹dzania
magazynem
system zarz
¹dzania
transportem
elektroniczny system zakup
ów
system komunikacyjny
ERP
system CRM
system zarz
¹dzania
popytem
zaawansowany system planowania
*ka¿dy
respondent
wskazywaù trzy
1st INTERNATIONAL CONFERENCE OF LOGISTICS
INTLOG 2006
„LOGISTICS IN GLOBAL ECONOMY – Challenges and trends”
15
Rysunek 6
Spos
ób oddziaùywania e
-biznesu na
ùañcuch dostaw
•ródùo: Opracowanie wùasne na podstawie Zarz¹dzanie ùañcuchem dostaw
. Materia
ùy konferencyjne
Logistics
’2000, Prezentacja Deloitte & Touche, Poznañ 1
-2 czerwca 2002.
Zmiany jakie zachodzi
ùy i nadal zachodz¹ w organizacjach, s¹ wyrazem reakcji przedsiêbiorstw
na zmieniaj
¹c¹ siê sytuacjê rynkow¹, postêp technologiczny oraz powstawanie nowych globalnych
rynk
ów zbytu. Dlatego te¿ postêp procesów integracyjnych zachodz¹
cych w zarz
¹dzaniu ùañcuchem
dostaw wydaje si
ê byã zjawiskiem staùym oraz nieuchronnym.
0 %
1 0 %
2 0 %
3 0 %
4 0 %
5 0 %
6 0 %
7 0 %
8 0 %
9 0 % 1 0 0 %
e le k tro n ic z n y tra n s fe r fu n d u s z y
w s p
ó ln e p la n o w a n i
z o d b io rc a m i
z a k u p y
m o n ito ro w a n ie z a m
ó w ie ñ
p rz y jm o w a n ie z a m
ó w ie ñ
o b s
ùu g a k lie n tó w
m a rk e tin g
k o m u n ik a c ja w e w n
ê tr z n a
ju
¿ k o r z y s ta
b
ê d z ie k o r z y s ta ã
w c i
¹ g u
d w
ó c h
la t
0 %
1 0 %
2 0 %
3 0 %
4 0 %
5 0 %
6 0 %
7 0 %
8 0 %
9 0 % 1 0 0 %
e le k tro n ic z n y tra n s fe r fu n d u s z y
w s p
ó ln e p la n o w a n i
z o d b io rc a m i
z a k u p y
m o n ito ro w a n ie z a m
ó w ie ñ
p rz y jm o w a n ie z a m
ó w ie ñ
o b s
ùu g a k lie n tó w
m a rk e tin g
k o m u n ik a c ja w e w n
ê tr z n a
ju
¿ k o r z y s ta
b
ê d z ie k o r z y s ta ã
w c i
¹ g u
d w
ó c h
la t