TEORIE NOWOCZESNYCH ORGANIZACJI
Max Weber, Etyka protestancka a duch kapitalizmu, (1994) oryg. (1905)
Organizacje służą koordynacji ludzkich działań.
Warunkiem rozwoju organizacji jest kontrola informacji.
są silnie zhierarchizowane i władza jest w nich z reguły skupiona na samej górze.
konflikt i współzależność – między nowoczesnymi organizacjami a demokracją.
I. Cechy organizacji biurokratycznej wg Webera:
1. Wyraźna hierarchia władzy. Biurokracja przypomina piramidę.
2. Skodyfikowane reguły postępowania.
3. Stałe wynagrodzenie.
4. Praca w w organizacji jest oddzielona od jego życia poza organizacją.
5. Korzystający ze środków materialnych organizacji nie są ich właścicielami.
II. Nieformalne stosunki w ramach organizacji - Peter Blau
1. Z każdym problemem urzędnicy powinni zwracać się do swoich bezpośrednich przełożonych.
2. Jednakże większość z nich nie chciała zwracać się bezpośrednio do przełożonych. Dlatego z pogwałceniem obowiązujących reguł
postępowania zazwyczaj nawzajem udzielali sobie pomocy – układ koleżeński.
3. W grupie mogły wykształcać się nieformalne procedury, zwiększające zakres inicjatywy i odpowiedzialności jednostek w stosunku
do formalnych reguł organizacyjnych.
III. Dysfunkcje biurokracji – Robert Merton (2002)
1. Sztywność może przeradzać się w rytualizm biurokratyczny.
2. Przestrzeganie biurokratycznych zasad ostatecznie weźmie górę nad realizacją właściwych celów organizacji – napięcia między
obywatelami a biurokracją.
IV. Systemy mechaniczne i organiczne - Burns i Stalker
1. Organizacje mechaniczne to systemy biurokratyczne z hierarchicznym łańcuchem zależności służbowych i jasno określonymi
pionowymi kanałami przepływu informacji.
2. Organizacje organiczne cechuje luźniejsza struktura, w której całościowe cele organizacji mają pierwszeństwo przed wąsko
zdefiniowanymi zakresami obowiązków.
V. Teoria organizacji: kontrola czasu i przestrzeni
1. Weber
Praca w określonych godzinach. Czynności pracowników muszą być konsekwentnie skoordynowane w czasie i przestrzeni.
Taką koordynację ma zapewniać układ przestrzeni oraz precyzyjnie zaplanowany w czasie rozkład czynności. Planowanie czasu,
„efektywnie rozmieszcza ciała” w obrębie instytucji.
2. Foucault - architektura organizacji odzwierciedla jej skład społeczny i system sprawowania władzy.
WIĘZIENIA JAKO INSTYTUCJE
VI. Biurokracja a demokracja
Weber przewidział możliwość konfliktu między zawodowymi biurokratami a politykami wybranymi w sposób demokratyczny.
Mimo że biurokraci są faktycznie urzędnikami państwowymi, stabilna pozycja i profesjonalna wiedza dają im znaczną władzę. Ci sami
politycy, których zadaniem w nowoczesnych systemach demokratycznych jest kontrola biurokracji, równocześnie muszą polegać na
informacjach i ekspertyzie tejże biurokracji. Weber podkreślał, że warunkiem otwartości i przejrzystości procedur biurokratycznych
jest szeroka kontrola polityczna biurokracji.
ŻELAZNE PRAWO OLIGARCHII
Roberto Michels (1967 pojęcie utraty władzy przez doły na rzecz góry hierarchii organizacji i ogólniej zdominowanego przez
struktury organizacyjne społeczeństwa: żelazne prawo oligarchii. Oligarchia to władza małej grupy.
VII. Kobiety na stanowiskach kierowniczych – Judy Wajcman Managing like a Man (1998)
wnioski:
Kobiety nie są one dopuszczane do władzy na szczeblu najwyższym
W większości pracują w działach kadr i marketingu
Kobietom trudno jest wejść w tradycyjny układ protekcji
Wciąż królują tradycyjne, autorytarne formy zarządzania
MOLESTOWANIE SEKSUALNE
Częstsze jest molestowanie kobiet przez mężczyzn, gdyż mężczyźni częściej zajmują wyższe stanowiska (Reskin, Padavic 1994).
W ciągu swojej pracy zawodowej siedem na dziesięć Brytyjek doświadczyło molestowania seksualnego.
Większość przypadków nigdy nie zostaje zgłoszona.
Wiele kobiet, które były molestowane - i przeżyty to jako traumę - nie uważa się za ofiary molestowania.
Wiele kobiet woli też nie skarżyć się w obawie, że nikt im nie uwierzy, ich zarzuty nie zostaną potraktowane poważnie lub że spotkają
się z potępieniem (Giuffre, Williams 1994).
CO ZAMIAST BIUROKRACJI?
VIII. Zmiana organizacyjna – model japoński
Proces decyzyjny przebiega od dołu do góry
