Wykład 3

Co dzisiaj????

• Gdzie jesteśmy - Faza 2 – przygotowanie projektu

• Diagram sieciowy
• Ścieżka krytyczna

Faza 1

Czy?

Faza 2

Jak?

Faza 3

Zrób!!!

Faza 4

Zakończ.

Wojciech Bujalski 2011©

Ogólne zasady przygotowania SPP

• Na początku jest cel projektu
• Metoda pod przedziałów - każdy poziom oddzielnie zawiera

całość przedsięwzięcia

• Numerowania lub znakowania
• Różne poziomy dokładności
• Integracja zadań z odpowiedzialnością jednostek za

poszczególne zadania

Rady praktyczne do SPP

• Oznaczenia powinny być spójne, logiczne i unikalne
• Układać strukturę według modułów dostawczych (deliverables)
• Zachować rozsądna ilość poziomów SPP

Wojciech Bujalski 2011©

Model struktury podziału pracy

Wojciech Bujalski 2011©

Zadanie 1

Zadanie 2

Zadanie 3

Zadanie

Zadanie 2.1

Zadanie 2.2

Zadanie 2.3

Zadanie 2.3.1

Zadanie 2.3.2

Zadanie 2.3.3

Projekt

Główne produkty częstkowe

Konta kontrolne

Pakiety robocze/planowane

Wiemy co robimy

– podział projektu na

podzadania

• Zadanie do wykonania

– Wykonać WBS
– Poziom WBS tak aby na końcu było 10 – 15 zadań

• Zasady wykonania WBS

– Istotne jest aby SPP identyfikował wszystkie czynności

jakie muszą być wykonane

– Nie jest istotne przy tworzenie SPP podział na które mają

odzwierciedlenie w czasie czy następstwie.

– Numeracja zadań
– Najlepszym sposobem jest rysowanie WBS w postaci

drzewa

• Czas wykonania zadania 15 min + prezentacja

wyników

Wojciech Bujalski 2011©

Podział pracowników

Głupi

Inteligentny

Leniwy

Pracowity

Dobry kompan

Np. na piwo

Na front

UWAGA!!!!

Zagrożenie!!!!

Do zarządzania

Wojciech Bujalski 2011©

Diagram sieciowy

Wojciech Bujalski 2011©

Określenia harmonogramu sieciowego

Kiedy zadanie może
najszybciej się
zacząć

Kiedy się skończy
jeżeli zacznie się w
najwcześniejszym
możliwym terminie

Kiedy zadanie może
najpóźniej się
skończyć

Kiedy zadanie musi się
zacząć aby mogło
zakończyć się w
możliwym
najpóźniejszym terminie

Zapas czasu

Wojciech Bujalski 2011©

Diagram sieciowy

9 9

Wojciech Bujalski 2011©

Harmonogram

• Diagram Gantta to graf stosowany głównie w zarządzaniu projektami.

Uwzględnia się w nim podział projektu na poszczególne zadania, oraz
rozplanowanie ich w czasie.

• Nazwa diagramów pochodzi od nazwiska ich twórcy, Henry'ego Gantta.

Na przełomie XIX i XX wieku opracował on dla fabryki Bethlehem Steel
System Zadań i Premii (The Task and Bonus System) i opublikował go
następnie w „Engineering Magazine”. System ten stworzył podstawy
nowoczesnego zarządzania projektami, wnosząc m.in. metodę tworzenia
diagramów Gantta, pozwalających na prezentacje wykresów
ukazujących harmonogram zadań w projekcie.

Wojciech Bujalski 2011©

Nazwa

Oznaczenie
graficzne

Przykład

Znaczenie

zadanie

krytyczne

dowolnie
zacieniowany
prostokąt

rys 1.

zadanie istotne, niepomijalne dla projektu, którego ukończenie warunkuje
dalsze

postępowanie,zadania krytyczne i niekrytyczne spinane są przez

podsumowanie

zadanie

niekrytycz

prostokąt bez
wypełnienia

rys 2.

zadanie mniej istotne dla projektu, nie warunkuje jego powodzenia, mogą
stanowić ułatwienia dla osiągnięcia celu

podsumo

wanie

prostokąt,
najczęściej
wypełnoiony,
z "ząbkami"
na końcach

rys 3.

jest to oznaczenie pewnego etapu projektu, który składa się z zadań,
zazwyczaj po podsumowaniu występuje

kamień milowy

, który pozwala na

zatwierdzenie danej fazy i pozwala na przejście dalej

kamień

milowy

kwadrat
obrócony o
45

°,

wypełniony

rys 4.

szczególny rodzaj zadania, sygnał zakończenia pewnej fazy, jednorazowe
zdarzenie, warunkuje przejście do następnego etapu

Bardziej popularne oznaczenia

Wojciech Bujalski 2011©

Możliwości skracania ścieżki krytycznej

• Wyeliminowanie zadań będących na ścieżce krytycznej
• Przeplanowanie szeregowe ścieżki w równoległą
• Zadania w ciągu szeregowym można zamienić na nachodzące na siebie
• Skracanie zadań na ścieżce krytycznej
• Nadgodziny
• Skracaj najwcześniejsze, najdłuższe i najłatwiejsze zadania
• Skracanie zadań, do których masz możliwość ściągnięcia zasobów
• Skracaj zadani, które kosztują najmniej by je przyspieszyć
• Skracaj zadania kontrolowane bezpośrednio prze ciebie/twoją firmę

Skracanie ścieżki

Zadanie 1

Zadanie 2

Zadanie 3

Bufor 1

Bufor 2

Klasyczna ścieżka

Bufory na koniec całego zadania

Zadanie 1

Zadanie 2

Zadanie 3

Bufor 3

Bufor 1

Bufor 3

Bufor 2

Skracanie bufora dla całego zadania

Zadanie 1

Zadanie 2

Zadanie 3

Bufor

Łańcuch krytyczny

• Kluczowe czynniki „Critical Chain Project Management”:

– Czasy zadań są redukowane od konserwatywnego do realistycznego

oszacowania,

– Konflikty zasobów są usuwane,
– Ścieżka krytyczna jest najdłuższa biorąc pod uwagę logistykę zadań i

konflikt zasobów,

– Bufor projektowy jest umieszczany na końcu ścieżki krytycznej,
– Bufory zasobów są wykorzystywane tak, aby zapewnić dostępność

zasobów we właściwym czasie i właściwej ilości,

– Bufory bezpieczeństwa są umieszczone na połączeniach ścieżki krytycznej i

ścieżek bocznych,

– Czynności związane z zadaniami rozpoczynają się najpóźniej jak tylko to

możliwe po wzięciu pod uwagę logistyki zadań, konfliktu zasobów, czasu

ukończenia projektu, etc.

– Bufory są przedmiotem kontroli przebiegu projektu.

Cechy dobrej specyfikacji

• KOMPLETNOŚĆ
• SPÓJNOŚĆ
• POPRAWNOŚĆ
• JEDNOZNACZNOŚĆ – jest tylko jedna interpretacja symantyczna
• WERYFIKOWALNOŚĆ
• NIE SUGERUJE ROZWIĄZAŃ

Co gdy brak specyfikacji

• Dlaczego przyjąłeś to zadanie
• Nie wiadomo co wchodzi w zakres a co nie wchodzi w zakres
• Nie wiadomo kiedy jest koniec

Dobra rada

– niech klient podpisze specyfikację

Ćwiczenie !!!!

• Każda z grup wybiera sobie jeden element

dostawy do projektu … lub nie koniecznie

• Następnie opisuje ten produkt tak szczegółowo

jak się tylko da – celem jest przesłanie

specyfikacji do dostawcy i zakup tego czego się

oczekuje 