Microsoft PowerPoint - Motywowanie przez ocenianie pracowników.ppt UG.ppt

ISTOTA OCENY

Należy przyjąć, że ocena ma powszechny

charakter, pozwala poznawać świat i żyć w

zdefiniowanym przez ocenę świecie.
Uświadamia to nam, że nie mamy szans na
wyeliminowanie ocen z naszego życia, w tym
również naszego życia zawodowego.

Oceny mają silny związek z poznaniem, są

źródłem wiedzy o ocenianym

Podporządkowanie ocen, racjonalnym, ściśle
sprecyzowanym celom, uświadamianym przez
wszystkich uczestników procesu oceny jest też

warunkiem użyteczności oceny.

ISTOTA OCENY

Oceny są ściśle związane z emocjami.

Mają utylitarny charakter, nie są

prawdziwe same z siebie, aby miały
wartość poznawczą i kierunkowały
zachowanie, wymagają uzasadnienia.

Oceny łączą w sobie prawdę i fałsz.
Prawdziwość lub fałsz oceny zależy od
punktu odniesienia, nastawienia
oceniającego, jakości procesu oceniania i
jakości narzędzi używanych w tym
procesie.

CECHY OCENY

CECHY OCEN;

są sądem wartościującym,

występują powszechnie, mają powszechny charakter,

silny jest ich związek z poznaniem – pozwalają

poznawać świat i wykorzystywać tę wiedzę do

kształtowania naszego zachowania,

są źródłem wiedzy o nas samych, o tym jak jesteśmy

postrzegani, jak wypadamy na tle innych,

mają utylitarny charakter, a więc wymagają

uzasadnienia, zestawienia z punktem odniesienia,

są ściśle związane z emocjami, mają swoje źródło w

emocjach, wywołują emocje,

samoistnie nie są ani prawdziwe, ani fałszywe,

decydują o tym warunki oceny i intencje oceniającego.

OCENY BIEŻĄCE

zwykle mają charakter niesformalizowany

Oceniamy pracowników, ich pracę oraz rezultaty pracy

często podstawą oceny jest dyscyplina pracy, wydajność i jakość pracy,
realizacja bieżących zadań (terminowość), współpraca

ocenia się na bieżąco, w sposób ciągły,

kryteria ulegają ciągłym zmianom, często mają charakter przypadkowy,
subiektywny, są nietrafne,

podstawą oceny mogą być sytuacje incydentalne, czasem związane z
osobistym nastawieniem kierownika do pracownika,

kierownik na bieżąco chwali lub krytykuje pracę i zachowanie swoich
podwładnych, często wypowiada opinie pod wpływem emocji, odbierane
przez podwładnych jako subiektywne,

oceny bieżące są efektywne w sytuacji bliskiego współdziałania
przełożonego z podwładnymi, narzuconymi przez proces pracy

Oceny okresowe

są związane ze sformalizowanymi narzędziami oceny (kryteria, skala, procedura
oceny, często procedura wykorzystania wyniku oceny),

oceny dokonywane są okresowo, cyklicznie, najczęściej co ½ roku, lub 1 raz w roku,

kryteria są trwałe, sformalizowane, często szczegółowo opisane, znane wcześniej nie
tylko oceniającemu kierownikowi, ale również poddawanemu ocenie pracownikowi,

wymagają obserwowania pracy i zachowań pracownika pod kątem oczekiwań
opisanych w systemie ocen,

w efektywnym systemie ocen stosuje się kryteria kombinowane, czyli odpowiednio
dobrane zestawy cech spośród, behawioralnych, efektywnościowych, uznanych za
priorytetowe w danej firmie,

elementem procedury ocen okresowych jest rozmowa oceniająca, wymagająca od
kierownika przemyślenia, przygotowania, przekazania i umotywowania oceny oraz
określenia kierunków zmiany,

oceny okresowe są efektywne jeżeli są oparte na sprawnym narzędziu w postaci

systemu ocen okresowych pracowników

Etapy procesu oceniania

Przygotowanie ogólnej koncepcji systemu
oceniania.

Określenie kryteriów i procedury oceny

Określenie konsekwencji oceniania

Tworzenie kwestionariuszy oceny

Przeprowadzenie oceny

Sformułowanie wyniku

Rozmowa oceniająca

Czy ocena jest potrzebna?

Dla kierownika dla pracownika

Wzrost informacji o

podwładnych,

Systematyczne

obserwowanie wyników,

postaw, zachowań

pozwala na wnikliwą

ocenę i znajomość

podwładnych,

Zobiektywizowanie

decyzji,

Łatwiejsze

komunikowanie się z

podwładnymi

Poczucie bezpieczeństwa

wynikające ze znajomości

kryteriów oceny,

Możliwość kształtowania

wyniku oceny

Możliwość uzyskania

informacji o ocenie

Zobiektywizowanie oceny

NEGATYWNE SKUTKI SOOP

dla kierownika, dla pracownika

Pracochłonność,

Konieczność doskonalenia

kwalifikacji

menedżerskich,

Konieczność uważnego

obserwowania

podwładnych

Konieczność traktowania

podwładnych jako

partnerów, konieczność

argumentowania oceny

Obawa przed ocenianiem,

oceną niesprawiedliwą,

przed niskim wynikiem,

Obawa przed sprostaniem

wymogom stawianym w

systemie ocen

Obawa przed obniżeniem

statusu organizacyjnego w

wyniku oceny,

Poczucie braku stabilizacji

Funkcje kierownicze

OCENIANIE

PRACOWNIKA

W FIRMIE

Obszar

pozyskiwania
pracowników

Obszar rozwoju

potencjału

zatrudnionej

kadry

Obszar

wynagradzania

Cele ocen okresowych ???

Ustalanie płac i premii

Awansowanie

Zwalnianie pracowników

Identyfikowanie potencjału pracowników

Planowanie przemieszczeń pracowników, rotacji na
stanowiskach, tworzenie kadr rezerwowych

Planowanie indywidualnych ścieżek karier

Planowanie personelu

Opracowywanie i ocena programów szkolenia

Poprawianie komunikacji wewnętrznej w firmie

Opracowywanie kryteriów selekcji pracowników

Posługiwanie się SOOP pozwala na

;

Kształtowanie zachowań pracowników

Kształtowanie zachowań kierowników

Kształtowanie norm i wartości funkcjonujących w
firmie

Skuteczną transformację celów firmy na
oczekiwania wobec pracowników, ułatwia proces
komunikacji.

Kształtowanie relacji między pracownikami

Zatem SOOP przede wszystkim;

Komunikuje pracownikom, jakie

zachowania w organizacji są pożądane, a

jakie będą oceniane negatywnie.

Zmienia zachowania pracowników w

pożądanym kierunku

Wzbogaca narzędzia kierowania

Ułatwia kierownikowi argumentowanie

oceny pracownika

Uświadamia ocenianym i oceniającym cele i

skutki oceniania

Warunki skuteczności SOOP

Celowość

–

powinien służyć jasno określonym, nielicznym celom.

Spójność

–

powinien tworzyć spójną całość z innymi podsystemami w firmie.

Użyteczność

–

dostosowany do specyfiki firmy, do zakładanych celów oceny

Powszechna znajomość

–

kryteria, zasady działania systemu,

konsekwencje powinny być znane zarówno ocenianym jak i oceniającym

Systematyczność, okresowość

–

nie jednostkowa akcja, ale systemowe i

systematyczne działanie

Jawność –

oceniający zna i akceptuje kryteria oceny, jest informowany o

wyniku oceny

Obiektywizm –

tę cechę zapewnia budowa systemu ocen, procedura

oceniania i jakość kadry kierowniczej

Porównywalność oceny –

ocena nie powinna zależeć od cech

oceniającego

Efekt oceny-

skutek oceny powinien kształtować pozycję zawodową

ocenianego

Cele i oczekiwania
wobec SOOP

wynikają ze;

******************
•Strategii firmy, w
tym strategii
personalnej,
•Zdiagnozowanej
•kultury
organizacyjnej
•Rozwiązań

organizacyjnych,

•Rozwiązań w
obszarze ZZL

Cele i oczekiwania
wobec SOOP

wynikają ze;

******************
•Strategii firmy, w
tym strategii
personalnej,
•Zdiagnozowanej
•kultury
organizacyjnej
•Rozwiązań

organizacyjnych,

•Rozwiązań w
obszarze ZZL

SOOP

**************

Zestaw kryteriów,
Zastosowana
skala ocen
Karta oceny
Procedura oceny
Procedura
transformacji
wyników oceny

SOOP

**************

Zestaw kryteriów,
Zastosowana
skala ocen
Karta oceny
Procedura oceny
Procedura
transformacji
wyników oceny

Posługiwanie się

SOOP i skutki.

****************

Przeprowadzenie oceny

i rozmowy oceniającej,

Wpływ oceny na

decyzje personalne,

Modelowanie

zachowań pracowników

Oddziaływanie na

kulturę organizacyjną

Posługiwanie się

SOOP i skutki.

****************

Przeprowadzenie oceny

i rozmowy oceniającej,

Wpływ oceny na

decyzje personalne,

Modelowanie

zachowań pracowników

Oddziaływanie na

kulturę organizacyjną

Kryteria oceny

kryteria e f e k t y w n o ś c i o w e
(dotyczące wyników pracy),

kryteria k w a l i f i k a c y j n e,

kryteria b e h a w i o r a l n e
(dotyczące zachowań),

kryteria o s o b o w o ś c i o w e

Kryteria efektywnościowe

Związane są z terminowością oraz z ilościowym, lub wartościowym

wynikiem pracy, uzyskanym indywidualnie przez osobę ocenianą

lub przez zespół.

Wśród kryteriów efektywnościowych możemy przykładowo wyróżnić;

osiągniętą przez danego pracownika lub zespół wartość sprzedaży,

utrzymanie się w limicie wydatków, kosztów, poczynione

oszczędności,

ilość rozwiązanych spraw, obsłużonych interesantów, zdobytych

nowych klientów ,

skrócenie czasu realizacji przedsięwzięcia,

wynegocjowanie korzystnej umowy itp.

Kryteria efektywnościowe są kryteriami bardzo trudnymi do

stosowania. Trudności wynikają z faktu, że często powstaje

problem jak ustalić mierniki tych kryteriów, jaka procedura

oceniania może być zastosowana.

Kryteria efektywnościowe

Mogą zależeć od czynników

zewnętrznych w stosunku do
ocenianego,

Są szczególnie wrażliwe na

prawidłowe określenie celu i jego
pomiaru,

Wymagają systemu monitorowania

efektów pracy,

Nie sprzyjają pracy zespołowej,

Efekty w mikroskali nie muszą

przekładać się na poziom makro

Bezpośrednio mogą przekładać się

na sukces firmy,

Łatwiej niż pozostałe kryteria dają

się zmierzyć,

Ich stosowanie nie wymaga

uzasadniania, są społecznie
akceptowane,

Powszechnie uważane za

sprawiedliwe,

Są łatwe w przekształcaniu na

zbiorcze wyniki, komórki, czy całej

firmy

zagrożenia

szanse

Kryteria kwalifikacyjne

Są związane z oceną przydatności pracownika na stanowisku

pracy. Należą do nich; wykształcenie, doświadczenie

zawodowe, znajomość języków obcych, znajomość

określonych programów komputerowych, obsługi

urządzeń, znajomość określonych metod i technik np.

negocjowania, rozwiązywania konfliktów, kierowania

ludźmi, organizowania pracy zespołowej itp.

Kryteria kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie w

procesie rekrutacji i selekcji pracowników, również w
procesie rotacji na stanowiskach, planowaniu karier.
Ocena czy pracownik spełnia kryteria warunkujące pracę
na danym stanowisku warunkuje, a przynajmniej powinna
warunkować zatrudnienie i powierzenie mu określonych
zadań, uprawnień i odpowiedzialności.

Kryteria kwalifikacyjne

trudność ustalenia spójnych z

rolą oczekiwań
kwalifikacyjnych,

trudność zmierzenia

kwalifikacji u kandydatów,

oceniamy tylko potencjalne

możliwości pracownika, które
nie muszą być wykorzystane z
przyczyn zależnych od

pracownika i od firmy

kreowanie wyniku pracy

przez dostosowanie
kwalifikacji do roli
organizacyjnej,

konieczność uświadomienia

sobie jakie oczekiwania
kwalifikacyjne stawiamy
pracownikom i zatrudnianie
odpowiednich ludzi

uświadomienie wartości

kwalifikacji

zagrożenia

szanse

Kryteria behawioralne

Dotyczące zachowań pracowników. Stosowanie

kryteriów behawioralnych ma swoich
zwolenników i przeciwników.

Istota stosowania kryteriów behawioralnych polega na

wskazywaniu pracownikom oczekiwanych przez
firmę postaw i zachowań na stanowisku pracy, w
stosunku do obowiązków, do współpracowników,
do kadry kierowniczej, do klientów, do rozwoju i
do zmian. Zwolennicy tej grupy kryteriów
zakładają, że oddziałując na postawy i zachowania
pracownika, pośrednio wpływamy na skuteczność
i efektywność pracy, przeciwnicy poddają w
wątpliwość tę zależność.

Kryteria behawioralne

Są łatwym polem do

manipulacji [ na pokaz],

Wymagają dużej wiedzy i

doświadczenia, aby
zaobserwować związki między
zachowaniami a sukcesem firmy
i precyzyjnie określić wzorce
oczekiwanych zachowań,

Zmiana zachowań jest

procesem trudnym i

długotrwałym

Zachowania pracownika w

istotny sposób przekładają
się na wyniki, a na pewno
na klimat organizacyjny,

Zachowania są widoczne i

łatwo poddają się procesowi
interpretacji,

Ludzie są bardzo wrażliwi

na zachowania innych

zagrożenia

szanse

Kryteria osobowościowe

Zapanowała moda na analizowanie cech osobowych

pracowników i kandydatów na pracowników. Udział

psychologów, wykorzystujących swoją wiedzę i narzędzia w

procesach zarządzania zasobami ludzkimi również w

polskich przedsiębiorstwach stał się faktem.

W zależności od stosowanych narzędzi możemy uzyskać

informację na temat poziomu ambicji, dominacji,

towarzyskości, swobody towarzyskiej, poczucia własnej

wartości, dobrego samopoczucia, odpowiedzialności,

uspołecznienia, opanowania, tolerancji, chęci podobania się,

typowości, powodzenia przez konformizm, powodzenia

przez niezależność, wydajności umysłowej, wnikliwości

psychologicznej, rzutkości, kobiecości, poczucia

umiejscowienia kontroli, poziomu samooceny, pragmatyzmu,

reaktywności.

Kryteria osobowościowe

Nie jest łatwe określenie zależności

między cechami osobowości, a
zachowaniami w organizacji,

Badanie cech osobowości wymaga

bardzo specjalistycznych narzędzi i
fachowców,

Dane uzyskane podczas badań

stanowią tajemnicę i muszą być
szczególnie chronione,

Łatwo można popełnić błąd,

Pojawia się wiele narzędzi, którymi

posługują się osoby bez przygotowania

zawodowego

Cechy osobowości decydują o

nas w wielu sferach naszego życia

Stanowią niezmienne nasze

wyposażenie, odróżniające nas od
innych,

Dane cechy osobowości mogą

szczególnie być przydatne do
pełnienia jednych ról
organizacyjnych, a

dyskwalifikować nas do innych

zagrożenia

szanse

Kryteria oceny pracowników – warunki,

które powinny spełniać

Stabilne

Zmienne ich wartość w czasie oceny

Jasno i zrozumiale sformułowane

Odpowiednio opisane

Dostosowane do roli stanowiska

Zależne od pracownika

Znane i akceptowane przez ocenianych i

oceniających

Skala oceny

Skala punktowa (liczbowa) - to pewien zbiór

kryteriów, oczekiwań wobec stanowiska, którym
przyporządkowano odpowiednie liczby punktów.
Punktowanie wyników ocenianego pracownika jest
przeprowadzane dla każdego kryterium oddzielnie.
Oceny różnych jakościowo cech są niezależne i
nie są sumowane

Np. Kwalifikacje kierownicze;

- potrafi egzekwować wykonanie zadań od

podwładnych; 1 2 3 4 5 6

Skala oceny

Skala przymiotnikowa - budową przypomina skalę

punktową, polega na ustaleniu przymiotnikowych
charakterystyk zachowań (wyników),
odpowiadających różnym stopniom skali, np.
jakość pracy - bardzo wysoka, średnia, bardzo
niska. Skala ta nie zapewnia wysokiej precyzji
oceny. Kryteria mogą być różnie interpretowane
przez oceniających. Niełatwo przy tym uniknąć
subiektywnego czynnika w ocenach

Zamiast określeń; bardzo dobra, dobra, średnia, słaba i

bardzo słaba mogą wystąpić inne na przykład;
bardzo często, często, rzadko, bardzo rzadko, nigdy,
lub jeszcze inaczej.

Procedura oceniania pracowników

KTO ma być oceniany?

KTO ma oceniać?

CO ma być przedmiotem oceny?

DLACZEGO oceniany?

KIEDY oceniamy?

Procedura oceniania pracowników –

procedura I

Procedura pierwsza zakłada prosty podział ról;

oceniającym

jest kierownik, a

ocenianym

podległy pracownik.

Tylko kierownik jest aktywny w procesie

oceniania;

Obserwuje pracę podwładnego

Dokonuje oceny przy wykorzystaniu SOOP

Formułuje wnioski

Komunikuje pracownikowi ocenę w
rozmowie oceniającej.

Oceniany pracownik

Podlega ocenie

Przyjmuje informację o wyniku oceny

KIEROWNIK

OCENIANY

PRACOWNIK

KIEROWNIK

OCENIANY

PRACOWNIK

Procedura oceniania pracowników –

procedura I

W niewielkim zakresie wpływa

na zmianę zachowań. Często
pracownik nie zna kryteriów
oceny i nie umie zauważyć
związku między zachowaniem, a
oceną.

Może być mało obiektywna;

duży wpływ na ocenę może mieć
nastawienie do pracownika oraz
ostatnie sukcesy lub porażki
pracownika

Jest prosta i łatwa w stosowaniu,

Nie wymaga szkolenia

pracowników w zakresie
posługiwania się SOOP.

Jest zgodna z tradycyjnym

podziałem ról; kierownik –
ocenia, podwładny jest
poddawany ocenie.

Formalizacja kryteriów skłania

kierowników do bardziej

wnikliwej oceny podwładnych.

wady

zalety

Procedura oceniania pracowników –

procedura II

Bardziej złożoną jest procedura, w

której zakłada się aktywny udział
ocenianego, w procesie oceny.
Zgodnie z założeniami tej
rozbudowanej procedury, kierownik
ocenia podwładnego, a podwładny
dokonuje samooceny, posługując się
sformalizowanym systemem ocen

KIEROWNIK

OCENIANY

PRACOWNIK

KIEROWNIK

OCENIANY

PRACOWNIK

Procedura oceniania pracowników –

procedura II

Jest bardziej pracochłonną procedurą,

zwłaszcza na etapie wdrażania jej do
praktyki firmy. Trzeba przeszkolić w
zakresie rozumienia kryteriów zawartych w
systemie ocen wszystkich pracowników.

Porównywanie oceny kierownika i

samooceny może spowodować, że
rozmowa oceniająca sprowadzi się do
dyskusji na temat ile punktów w
poszczególnych kryteriach uzyskał
pracownik, gubiąc sens rozmowy o
problemach, postawach, wynikach i
kierunkach zmian.

Często samoocena jest powodem stresu

wywołanego nie trudnością samooceny,
ale chęcią „wstrzelenia” się w ocenę szefa.

Nadal jest procedurą prostą i łatwą w

stosowaniu.

Powoduje powszechną znajomość kryteriów

oceny. Wymagania wobec pracowników są
jasne i zrozumiałe. Powoduje to zmiany w
postawach i zachowaniach pracowników,
zgodne i intencjami, zawartymi w systemie ocen
okresowych.

Pracownik dokonując samooceny ma czas na

refleksję; „jak pracuję”, „co jest moją mocną, a
co słabą stroną”.

Rozmowa oceniająca jest spotkaniem dwóch

osób, które biorąc pod uwagę te same kryteria,
mogą przywoływać inne fakty lub inaczej je
interpretować. Powoduje to konieczność
wzajemnego zrozumienia sądów i argumentów.

WADY

ZALETY

Procedura oceniania pracowników –

procedura 360°

Losowo wybrany kierownik

komórki blisko

Współpracującej z ocenianym

- ocena

Losowo wybrany kierownik

komórki blisko

Współpracującej z ocenianym

- ocena

Bezpośredni kierownik

ocenianego - ocena

Bezpośredni kierownik

ocenianego - ocena

Losowo wybrany

współpracownik –

ocena

Losowo wybrany

współpracownik –

ocena

Losowo wybrany

współpracownik –

ocena

Losowo wybrany

współpracownik –

ocena

OCENIANY –

samoocena

OCENIANY –

samoocena

Losowo wybrany

podwładny - ocena

Losowo wybrany

podwładny - ocena

Losowo wybrany

podwładny - ocena

Losowo wybrany

podwładny - ocena

Procedura oceniania pracowników –

procedura 360°

Duża pracochłonność, skomplikowany

sposób budowania oceny.

Konieczny duży wysiłek organizacyjny.

Wymaga przeszkolenia wszystkich

pracowników w zakresie rozumienia
kryteriów zawartych w systemie ocen.

Kierownicy szczególnie niechętnie

przyjmują do wiadomości fakt, że mogą
być poddawani ocenie przez
podwładnych

Obiektywizuje ocenę, która jest

pochodną sądów kilku osób.

Skłania do zmiany postaw i zachowań

nie tylko w stosunku do szefa.

Sprzyja otwarciu na współpracę.

Kierownik ma szersze spojrzenie na

ocenianego,

Każdy w firmie występuje jako

oceniany, oceniający, dokonujący
samooceny. Sprzyja to wnikliwemu
zapoznaniu się z kryteriami systemu ocen
i wnikliwej analizie pracy kolegów z
otoczenia, większemu rozumieniu ich
roli.

wady

zalety

Rozmowa oceniająca

Klasyczne formuły rozmów oceniających;

„tell and sell” –

powiedz i oczekuj

wykonania

–

Przełożony komunikuje pracownikowi wynik

oceny. Komunikacja jednostronna. Autokratyczny styl kierowania.

„tell and listen” –

powiedz i wysłuchaj –

Przełożony nie tylko przekazuje opinię ocenianemu, ale pozwala się do
nej ustosunkować. Cele i zadania są formułowane przez przełożonego.

„problem solving”-

rozwiązywanie

problemów

–

dwustronna komunikacja, oparta na dialogu.

Oceniany i oceniający wspólnie ustalają jakie kroki należy podjąć

Przebieg rozmowy oceniającej

Rozpoczęcie rozmowy –

stworzenie atmosfery do rozmowy,

Omówienie pozytywnych stron ocenianego,

Omówienie słabszych jego stron

Stanowisko oceniającego – sformułowanie oceny

Wspólne poszukiwanie możliwości poprawy.

Pozytywne zakończenie rozmowy.

Wyrażanie uznania - pochwała

Chwalić natychmiast,

Być konkretnym, mówić co spowodowało
pochwałę,

Mówić o swoich uczuciach – jak cieszy Cię
fakt, który zauważyłeś

Zachęć, aby dalej pracownik postępował tak
samo

Uściśnij mu dłoń.

Uwagi krytyczne

Oceniaj wyniki, a nie ludzi

Krytyka musi być rzeczowa

Prowadzona w „cztery oczy”

Ważny jest dobór słów [niedopuszczalne są
obraźliwe, poniżające pracownika]

Pamiętaj o celu. Chcesz zmiany, a nie
pognębienia pracownika

Pokaż że wierzysz w lepszy wynik.

Też uściśnij mu dłoń