KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

BUSINESS COACHING

1/2009

a kompetencję składają się za-
równo wiedza, jak i umiejętno-
ści oraz profi l osobowościowy

i temperamentalny (patrz diagram poni-
żej). Warunkiem niezbędnym i koniecz-
nym diagnozy kompetencji jest możli-
wość ich obserwacji podczas realizacji
codziennych obowiązków. Nie możemy
wnioskować o poziomie kompetencji, je-
śli ich nie widać w zachowaniach.

Firmy – liderzy zarządzania zasobami

ludzkimi – postawiły na systemy oparte
właśnie na kompetencjach. Model kom-
petencji jest wtedy podstawą wszyst-
kich systemów i gwarantem ich spójno-
ści. Praktyka rynkowa pokazuje, że mene-
dżerowie najczęściej wykorzystują mode-
le kompetencji do oceny okresowej pod-
władnych oraz w kolejnym etapie na po-
trzeby planowania ich rozwoju zawodo-
wego. Również w przypadku prowadze-
nia rekrutacji do swoich zespołów sięga-
ją do profi lu kompetencji konkretnego
stanowiska.

Jednocześnie wraz ze wzrostem świa-

domości kompetencji w organizacji, po-

szerza się wachlarz możliwości ich prak-
tycznego stosowania, np. do kształtowa-
nia kultury fi rmy w oparciu o kluczowe
kompetencje wynikające z wyznawanych
wartości czy też z wyzwań rynkowych.

K�� – ��

�� 

Nierzadko zdarza się, że terminy te stoso-
wane są zamiennie a przecież oznaczają
zupełnie co innego. Model kompetencji
to struktura dla całej organizacji. W klasycz-
nym modelu kompetencji znajdą się:

• kompetencje kluczowe, czyli odnoszą-

ce się do wszystkich jej pracowników,
wynikające z misji firmy, jej kultury
i wartości,

• kompetencje hierarchiczne (czasami

nazywane menedżerskimi), charakte-
ryzujące wymagania poszczególnych
szczebli zarządzania,

• kompetencje funkcyjne, czyli odzwier-

ciedlające specyfi kę wszystkich obsza-
rów funkcjonalnych (np. produkcja,
sprzedaż, marketing, IT, logistyka, itd.)

Na podstawie modelu kompetencji two-
rzone są profi le kompetencyjne dla sta-
nowisk lub też grup stanowisk. W profi lu
określone jest, które kompetencje z mo-
delu odnoszą się do danego stanowiska,
a także na którym poziomie spełnienia.

Niektóre organizacje wykorzystują

uproszczoną formę i tworzą profi le kom-
petencyjne dla wszystkich stanowisk dy-
rektorskich, kierowniczych, specjalistycz-
nych i wreszcie dla stanowisk wsparcia.
Ich mankamentem bywa zbytnia gene-
ralizacja.

W podejściu opartym na CAREER

MAPTM, autorskim narzędziu fi rmy To-
wers Perrin, zestawy kompetencji opraco-
wywane są odrębnie dla drabinek karie-
ry, a także dla poszczególnych szczebli.

Ten syntetyczny sposób zyskuje na po-

pularności na rynku polskim, łączy w so-
bie bowiem prostotę formy z bogactwem
treści, a przy tym łatwo integruje kwestie
związane z wartościowaniem stanowisk,
siatkami płac, systemami premiowymi,
a także ścieżkami kariery i rozwoju zawo-
dowego.

Jeszcze dekadę temu, oceniając kandydatów i pracowników,
zwracano uwagę na doświadczenie i wiedzę. Rozwój rynków
i rosnąca konkurencja spowodowały wzrost złożoności pracy
na niemal wszystkich stanowiskach. By być skutecznym,
niezbędne są umiejętności praktycznego i elastycznego
stosowania wiedzy oraz motywacja do ich ujawnienia
– czyli KOMPETENCJE.

Aneta Kopera

MODELE KOMPETENCJI

MODA CZY WYMÓG BIZNESOWY

14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd

2009-09-06, 16:41

BUSINESS COACHING

1/2009

K�� – ��

�� 

��

Odniesienie do teraźniejszości czy wy-
bieganie w przyszłość to jedna z waż-
niejszych decyzji podczas budowy mo-
delu kompetencji. Z jednej strony opisy-
wać możemy stan faktyczny kompeten-
cji pracowników w organizacji wraz z ich
mocnymi stronami ale jednocześnie rów-
nież z ich ograniczeniami.

Przykłady
Wśród kadry zarządzającej brakuje umie-
jętności strategicznego myślenia bizneso-
wego, tak więc przy odnoszeniu się do sta-
nu obecnego pominiemy tę ważną kompe-
tencję w modelu kompetencji. Tym samym
menedżerowie mogą pozostawać w nie-
świadomości, że jest to kompetencja pożą-
dana, nie będzie ona oceniana, ani też roz-
wijana w sposób systemowy.

Właśnie z tego względu warto zadać so-
bie pytanie, jakie cele i wyzwania stawia-
ne są przed organizacją i jej poszczegól-
nymi obszarami w perspektywie kilku naj-
bliższych lat, a następnie włączenie ich do
modelu kompetencji.

Firma produkcyjna nawiązała współ-

pracę z nowym klientem, który szczegól-

>>>

ną wagę przywiązuje do systematyczne-
go wprowadzania usprawnień w procesie
produkcyjnym. W modelu powinna zna-
leźć się kompetencje takie jak: Inicjatywa
i proaktywność – poszukiwanie nowych
rozwiązań i zaangażowanie w proces ich
wdrażania, wprowadzanie usprawnień
i innowacji, gotowość do podejmowania
wyzwań; Elastyczność – umiejętność ak-
tywnego dostosowywania się do zmienia-
jącej się sytuacji (priorytetów i kierunków
działania); Otwartość na zmiany – goto-
wość do uczenia się i wprowadzania no-
wych metod i sposobów działania.

W czasie spowolnienia gospodarczego

wszelkie inicjatywy ograniczania kosztów są

na wagę złota. Model kompetencji powinien
więc zostać zaktualizowany o kompetencję
Świadomość kosztowa, w której znajdą się
takie pożądane zachowania jak: Oszczęd-
nie „gospodaruje” środkami niezbędnymi
do realizacji zadań oraz wspólnym mieniem;
Przewiduje i komunikuje potencjalne skutki
kosztowe podejmowanych działań; Moni-
toruje rynek w celu pozyskania optymal-
nych zasobów lub usług; Wprowadza rozwią-
zania i promuje postawy sprzyjające ograni-
czeniu kosztów wśród pracowników fi rmy.

Budowanie modelu kompetencji to

trudna i co tu kryć – żmudna praca anality-
czna, stąd pojawiają się pokusy wykorzy-
stania gotowych bibliotek kompetencji

MODELE KOMPETENCJI

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

. Model kompetencji powinien zostać „uszyty na miarę” dla konkretnej firmy.

. Zaangażowanie menedżerów firmy w proces tworzenia modelu (najlepiej w formie

spotkań warsztatowych) to warunek jego adekwatności i skuteczności.

. Sama definicja nie wystarczy - opis kompetencji musi zawierać zestawy zachowań,

które można zaobserwować podczas realizacji codziennych obowiązków.

. Warto wzbogacać model o kompetencje niezbędne do realizacji wyzwań,

z którymi firma będzie musiała się zmierzyć w perspektywie najbliższych lat.

. Skuteczną metodą wdrożenia modelu kompetencji jest powiązanie go z systemem ocen

okresowych i planowaniem rozwoju pracowników.

MODA CZY WYMÓG BIZNESOWY

Rysunek 1.

Składowe kompetencji

14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd

2009-09-06, 16:41

albo czerpania z doświadczeń innych fi rm.
„Lepszy  rydz  niż  nic”,  ale  tylko  model
szyty  na  miarę  w  pełni  odpowiadać
będzie  potrzebom  pracowników.  Po
stworzeniu  oryginalnego  modelu  moż-
na zapoznać się z zestawem kompeten-
cji z biblioteki, by zweryfi kować, czy żadna
z ważnych kwestii nie została pominięta.
Nawet wcześniejsza lektura może spowo-
dować, że menedżerowie sugerować się
będą gotowymi rozwiązaniami, zamiast
wnikliwie  przeanalizować  kompetencje
specyfi czne dla własnej fi rmy.

M�� 

– �� 

Najbardziej efektywne modele kompe-
tencji to takie, które zostały wypracowane
w trakcie warsztatów z kadrą menedżer-
ską oraz przedstawicielami reprezenta-
tywnych grup pracowników. Istnieją na-
rzędzia i techniki, które sprowokują kadrę
menedżerską do podzielenia się swoimi
doświadczeniami, a także przemyśleniami
na temat fi rmy, jej kultury i wartości, pro-
fi lu idealnego menedżera a także specyfi -
ki reprezentowanego przez siebie działu.

J�� 

Dla zidentyfi kowania kompetencji kluczo-
wych, wspólnych dla wszystkich pracow-

KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

ników organizacji, warto zadać pytanie, co
stanowi przewagą konkurencyjną fi rmy,
co odróżnia ją od innych fi rm danej branży.
Te unikalne elementy powinny znaleźć się
w modelu kompetencji, bo dzięki nim pra-
cownicy „kupią” model i traktować go będą
jako własny. Jeśli w organizacji w komuni-
kacji funkcjonuje żargon lub specyficzne
słownictwo, powinny one znaleźć swoje
odzwierciedlenie w opisach zachowań.

Kolejny etap to opisanie kryteriów,

dzięki którym odróżnimy efektywnego

BUSINESS COACHING

1/2009

menedżera od tego, który sobie nie radzi.
Na hasło „skuteczny menedżer” każdemu
z nas pojawi się przed oczami mentor,
którego spotkaliśmy na swojej zawodo-
wej drodze i którego chcemy naśladować.
Postaraj się opisać jego styl zarządzania,
sposób osiągania celów, rozwiązywania
problemów i współpracy z innymi. Zasta-
nów się, w jaki sposób zbudował autorytet,
którym się cieszy wśród swoich pracowni-
ków. Otrzymasz w ten sposób gotowe sfor-
mułowania, które umieścić można w mo-
delu kompetencji.

I odwrotnie, możemy przywołać w pa-

mięci przykład wyjątkowo nieskuteczne-
go menedżera – prawdopodobnie już nie
pracuje z nami. W czym tkwi przyczyna je-
go niepowodzeń? Odpowiedz na to pyta-
nie i opisz pozytywne przejawy kompe-
tencji, których temu konkretnemu mene-
dżerowi zabrakło.

Pomocna będzie również analiza za-

dań w danym obszarze. Nikt lepiej niż
menedżerowie nie odpowie na pytania
dotyczące specyfiki pracy, najważniej-
szych i najtrudniejszych zadań realizowa-
nych codziennie. Działając zgodnie z po-
niżej przedstawionym schematem, łatwo
wyodrębnisz kompetencje funkcyjne.

Rysunek 2.

Obszary wykorzystywania Modelu Kompetencji

Rysunek 3.

Narzędzie CAREER MAP – zestawy kompetencji opracowywane odrębnie dla drabinek karie-

ty, a także dla poszczególnych szczebli

14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd

2009-09-06, 16:41

Do stworzenia efektywnego modelu

posłużyć może również metoda zwana
analizą incydentów krytycznych, które to
określenie odnosi się do sytuacji nietypo-
wych, trudnych ale jednocześnie ważnych
z punktu widzenia realizacji kluczowych
celów danego obszaru funkcjonalnego.
Metoda ta pozwoli Ci określić ekstremal-
ne wymagania stanowiska lub grupy sta-
nowisk.

Przykłady:
W fi rmie produkcyjnej taka sytuacja to na-
gła utrata pracowników – cała zmiana emi-
gruje do pracy zagranicą.
W Dziale IT incydentem krytycznym będzie
zalanie serwerowni – nie ma zapasowego
centrum danych, nie działa żaden serwer.
Trener/Szkoleniowiec spotkać się może z sy-
tuacją, kiedy na spotkaniu z dużym audy-
torium nie działa projektor multimedialny
i nie ma możliwości wyświetlenia prezenta-
cji oraz instrukcji do ćwiczeń.
Zadaj sobie pytanie, jakie umiejętno-
ści, cechy charakteru, jaki sposób pra-
cy pomocne będą w rozwiązaniu tego
rodzaju problemów.

U�� 

��

Jakich błędów możesz uniknąć w proce-
sie tworzenia modelu kompetencji i defi -
niowania profi li kompetencyjnych?

• Nie ograniczaj opisu kompetencji do

defi nicji – poszczególne poziomy kom-
petencji powinny posiadać własne de-
fi nicje, z których jasno wynikać będzie
czym różnią się one od siebie; każdy po-

ziom powinien być opisany poprzez ze-
staw zachowań, po których poznasz, że
pracownik posiada daną kompetencję;

• Zachowania powinieneś łatwo zaob-

serwować w codziennej pracy zawo-
dowej – zachowania w rodzaju: „wie”,
„rozumie”, „zna”, „ma świadomość” za-
stąp przez takie jak: „prezentuje”, „two-
rzy”, „przekazuje” czy „stosuje”;

• W opisach unikaj przymiotników – pod-

legają one interpretacji, a więc istnieje
realne ryzyko, że trzech różnych mene-
dżerów rozumieć będzie dane zacho-
wanie na trzy sposoby;

• Nie stosuj wyszukanego słownictwa,

prostota określeń pozwoli unikać nie-
porozumień przy ocenie okresowej;

• Tworząc profi l kompetencyjny dla pod-

ległych  sobie  stanowisk  nie  opiszesz
całej rzeczywistości zawodowej. Skon-
centruj się na najważniejszych kompe-
tencjach  –  maksymalna  liczba  kom-
petencji  podlegająca  ocenie  w  przy-

BUSINESS COACHING

1/2009

padku pojedynczego pracownika to 10,
optymalna 7-8;

• Nie twórz wymagań, których nie spełni

żaden z Twoich pracowników. Pomyśl
o rzeczywistych zadaniach z codziennej
pracy i zastanów się, jakie umiejętności
warunkują ich skuteczne wykonanie;

• Częstym błędem jest przywiązanie auto-

rów modelu do użytych w nim defi nicji
i sformułowań. Zrób pilotaż – poproś kil-
ka osób, które wcześniej nie miały do czy-
nienia z modelami kompetencji o lektu-
rę i podzielenie się swoimi uwagami: czy
wszystko jest na pewno zrozumiałe?

• Nie zakładaj, że model raz stworzony

jest na wieki. Po pierwszej ocenie kom-
petencji zbierz uwagi swoich podwład-
nych i zastanów się, czy nie będzie ko-
nieczna modyfi kacja modelu – dopre-
cyzowanie wątpliwych określeń lub też
usunięcie niektórych sformułowań.

A�� 

� ��

Stworzenie modelu kompetencji wymaga
sporego zaangażowania, warto więc wyko-
rzystać go w maksymalnym możliwym za-
kresie. Triumfalne ogłoszenie modelu, czy
też opracowanie narzędzi na jego podsta-
wie (np. arkuszy oceny kompetencji) nie
gwarantuje, że stanie się on powszechnie
znany i stosowany.

Dekoniunktura i groźba kryzysu prowokuje do redukcji etatów, a z tymi nieuchronnie wiąże się utra-

ta kompetencji ważnych z punktu widzenia organizacji. Jednym z pierwszych zadań menedżera

staje się więc inwentaryzacja kompetencji podległych pracowników (często tych dotychczas nie-

wykorzystywanych) i opisanie tych, które są niezbędne do uzyskania ciągłości pracy działu. W tym

zadaniu pomocny będzie kompleksowy model kompetencji.

W obecnych czasach wartością jest szybkość i elastyczność działania – menedżerowie w oparciu

o analizę modelu kompetencji zyskują wiedzę niezbędną do szybkiego formowania zespołów

zadaniowych i powierzania pracownikom ról adekwatnych do ich poziomu kompetencji.

NA CZASIE

Rysunek 4.

Kolejność działania

>>>

MODELE KOMPETENCJI

14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd

2009-09-06, 16:41

KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

BUSINESS COACHING

1/2009

Od menedżerów w głównej mierze

zależy, jakie będzie wykorzystanie mode-
lu w praktyce. Każdy może z jednej strony
samodzielnie budować swoją ścieżkę
kariery, a z drugiej rozwijać kompetencje
swoich podwładnych.

Sprawdź w jaki sposób możesz to uczy-

nić (patrz Plan działania).

M�� 

��

Model kompetencji zapewnia niezwykle
istotną efektywną komunikację. Dzięki
jednolitemu językowi defi niowania wy-
magań, wszyscy pracownicy mają poczu-
cie sprawiedliwego traktowania i równych
szans. Tego aspektu motywacyjnego nie
sposób przecenić.

Nie ulega też wątpliwości, że odpo-

wiednio sformułowany model kompe-
tencji wspiera pro-kliencką kulturę orga-
nizacyjną poprzez promowanie nie tylko
wyników, ale przede wszystkim właści-
wych zachowań, norm i postaw wobec
klienta zarówno zewnętrznego, jak i we-
wnętrznego.

Spójny system oceny kompetencji

i ich doskonalenia buduje kulturę orga-
nizacji zorientowanej na ciągły rozwój.
Identyfi kowane są kompetencje defi cy-
towe, skutkiem czego pozyskiwani są
i utrzymywani pracownicy o pożądanych
kluczowych kompetencjach, a jednocze-
śnie wypełniane są luki kompetencyjne
poprzez właściwie dobrane metody do-
skonalenia. Model kompetencji umoż-
liwia również zarządzanie wiedzą, m.in.
poprzez rozwój kompetencji związanych
z transferem wiedzy.

W zależności od tego, które kompe-

tencje znajdą się w modelu i które zosta-
ną zdefi niowane jako kluczowe, organi-
zacja ma szansę zidentyfi kować i nagra-
dzać pracowników o pożądanych kom-
petencjach.

Sfera kompetencyjna traktowana zwy-

kle jako „miękka” wspiera realizację twar-
dych, mierzalnych celów strategicznych.

O AUTORZE

Aneta Kopera

– Menedżer Zespołu Zarządzania Talentami

w HRM partners (dawniej HRK PARTNERS), fi rmie doradczej spe-

cjalizującej się w doradztwie organizacyjnymi płacowym, w za-

rządzaniu talentami i zmianą, oferującej badania dla fi rm i rapor-

ty rynkowe.

Ukończyłam Psychologię Organizacji i Pracy, a teorię od 12 lat

staram się testować w praktyce. Zajmuję się zagadnieniami zwią-

zanymi z kompetencjami oraz wszelkimi systemami zarządzania

na nich opartymi (m.in. systemy oceny, rozwoju zawodowego,

zarządzania talentami, ścieżek kariery, systemy rekrutacji). Pro-

wadzę projekty doradcze i szkolę menedżerów dla klientów

takich jak: ArcelorMittal, Bayer, Grupa ITI, TVN, Heel, Storck, Orlen,

Wincanton. Lubię poszerzać swoją wiedzę, czytać dobre krymi-

nały i poznawać kulturę Chin i Japonii.

Kontakt

Tel. 606 604 001

Mail: aneta.kopera@hrmpartners.pl

Rysunek 5.

Badanie kompetencji menedżerskich

14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd

2009-09-06, 16:41

PLAN DZIAŁANIA

1. Model kompetencji to niejednokrotnie stwierdzenia na dużym poziomie ogólności. Razem z me-

nedżerami w podległym Ci dziale i podwładnymi opracujcie zestawy zachowań specyfi czne dla wa-

szego obszaru, które świadczyć będą o występowaniu pożądanych kompetencji. Opiszcie, w jakich

sytuacjach dana kompetencja najczęściej ma szansę się ujawnić. W ten sposób pokażesz pracow-

nikom, jakie są pożądane zachowania, które doceniasz na co dzień. Tego rodzaju działania z jed-

nej strony zapewniają spójność oceny kompetencji, a z drugiej mają istotny walor motywacyjny.

2. Możesz przygotować katalog metod, które prowadzą do rozwoju kompetencji wymaganych

w Twoim dziale.

Skutecznym rozwiązaniem jest podzielenie metod rozwoju poszczególnych kompetencji na cztery

kategorie:

– szkolenia (uzupełniające konkretną wiedzę),

– warsztaty (pozwalające na praktyczny trening zdobytej wiedzy),

– działania podejmowane w codziennej pracy,

– metody samodoskonalenia.

Wspólnie z podwładnymi zastanówcie się, które kompetencje mogą wymagać uzupełnienia

wiedzy, a w których najlepszą metodą rozwoju będą zadania realizowane podczas pracy.

Wykorzystajcie „burzę mózgów”, by spisać wszystkie metody samodoskonalenia i źródła

pozyskania wiedzy. Spotykajcie się cyklicznie (np. raz na rok), by weryfi kować katalog metod

rozwojowych i aktualizować go.

3. Warto katalog metod rozwojowych udostępnić menedżerom/pracownikom współpracujących

działów – mogą pomóc w jego rozbudowywaniu. W gronie menedżerów stwórzcie listę takich

możliwości jak staże w działach, czy interdyscyplinarne zadania i projekty, by poszerzać

perspektywę, prowokować do wymiany doświadczeń i efektywnej współpracy.

4. Działaj etapami – zarówno w przypadku samodoskonalenia, jak też przy rozwijaniu kompetencji

podwładnym wybierz jedną kompetencję i na niej skoncentruj swoje działania. Możesz rozpocząć

od największego defi cytu – kompetencji, której brak zaburza bądź uniemożliwia skuteczną rea-

lizację zadań ważnych z punktu widzenia celów stanowiska. Inna metoda to wybór kompetencji,

w której luka jest najmniejsza – pierwszy sukces zmotywuje do dalszych działań doskonalących.

5. Opisz ścieżki kariery w podległym Ci obszarze – nikt lepiej niż Ty nie zna realnych możliwości awansu

i rozwoju pracowników. Awans pionowy jest naturalną, ale nie jedyną możliwością – możesz określić

alternatywy w postaci awansu poziomego, dodatkowej roli organizacyjnej oraz dodatkowego planu

rozwojowego (na przykład zaangażowanie w projekty wewnętrzne bądź prowadzenie ich). Zdefi niuj,

które kompetencje muszą być rozwinięte i na jakim poziomie, by taki awans był możliwy. Wykorzy-

stuj zalety pracy projektowej. Możesz docenić pracownika mianując go kierownikiem projektu/

podprojektu i pozwolić mu doskonalić swoje kompetencje zarządzania zespołem projektowym.

6. Stwórz ścieżki zastępstw na stanowiskach kluczowych w Twoim obszarze działania. Taka

diagnoza potencjału podległych Ci pracowników daje szansę na wcześniejsze przygotowanie

ewentualnych następców do awansu poprzez zaplanowanie dla nich ścieżek szkolenia i dobrania

adekwatnych metod rozwoju kompetencji i uzupełnienia niezbędnej wiedzy merytorycznej.

BUSINESS COACHING

1/2009

>>>

MODELE KOMPETENCJI

14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd

2009-09-06, 16:41