Listopad-Grudzień 2010 nr 6/2010 (61) / www.eurologistics.pl
38
Lo
g
is
ty
k
a
p
r
o
d
u
k
cj
i
Dlaczego tak duży odsetek małych firm upa-
da? Dlaczego tak mało z nich przekształca
się w duże przedsiębiorstwa? Jedną z głów-
nych przyczyn jest short-termism, czyli sku-
pienie wszystkich sił na działaniach bieżących,
a zaniedbanie tych aktywności, które mogłyby
zapewnić firmie sukces w długim okresie.
Sytuacja w Polsce nie jest znacząco różna
od sytuacji innych krajów Unii Europejskiej.
Mając na uwadze, że 75 proc. PKB w krajach
Unii pochodzi z branży produkcyjnej, a z kolei
99 proc. europejskich producentów to MŚP,
śmiało można stwierdzić, że konkurencyj-
ność gospodarki europejskiej w dużej mierze
zależy od konkurencyjności MŚP przedsię-
biorstw. Dlatego właśnie Komisja Europej-
ska dofinansowała warty 8 mln EUR projekt
badawczy FutureSME, którego celem jest
przyspieszenie rozwoju małych i średnich
producentów europejskich. Głównymi wyko-
nawcami projektu są brytyjski University of
Strathclyde, irlandzki Galway-Mayo Institute
of Technology (GMIT) oraz Lean Enterprise
Institute Polska. W trakcie realizowanych
badań wśród najważniejszych barier rozwoju
MŚP sektora produkcyjnego w UE zidentyfi-
kowano m.in. brak długoterminowej strategii
rozwoju i brak konsekwencji we wdrażaniu
zmian. Mali producenci również w niewiel-
kim stopniu wykorzystują możliwości współ-
pracy pomiędzy sobą w celu wykorzystania
efektu skali w obszarze zaopatrzenia, logi-
styki czy prac badawczo-rozwojowych, mają
także problem z wchodzeniem na rynki za-
graniczne
Podróż bez celu i maPy
Pojęcie strategia to wśród wielu właścicieli
i menedżerów niedużych firm słowo egzo-
tyczne. Skupiają się oni na zdobyciu zleceń
na następne kilka miesięcy. Rzadko poświę-
cają czas na rzetelną analizę tego, co zmieni
się w ich otoczeniu biznesowym za rok czy
dwa lata, a tym bardziej nie myślą o tym,
jak się do ewentualnych zmian zawczasu
przygotować albo je nawet wykorzystać.
W rezultacie reagują na wszelkie zmiany
w otoczeniu z dużym opóźnieniem. A zmia-
ny na współczesnym rynku zachodzą bardzo
szybko. Pojawiają się nowe technologie pro-
dukcji, których szybkie wdrożenie decyduje
o być albo nie być na rynku. Pojawiają się
nowe regulacje prawne, np. w obszarze
ochrony środowiska, które w najbliższych
latach mogą doprowadzić do wzrostu kosz-
tów energii zużywanej do produkcji. Ilu ma-
łych producentów już teraz myśli o uspraw-
nianiu swego parku maszynowego tak, aby
był mniej energochłonny? Badania jasno po-
kazują, że znakomita większość MŚP nie po-
siada sformułowanej strategii, co gorsza nie
ma nawet świadomości o konieczności jej
posiadania lub bagatelizuje jej znaczenie. Wg
badań Grant Thornton, 54 proc. badanych
przedsiębiorstw prezentuje niski poziom dłu-
gookresowego planowania, a 30 proc. firm
w ogóle nie posiada biznes planów.
Brak strategii to jak udanie się na wyciecz-
kę bez jasno określonego celu i trasy. Wie-
my, że chcemy dojechać z Wrocławia nad
morze, ale nie wiemy dokładnie, do jakiej
miejscowości i w dodatku nie wzięliśmy
mapy. Wyjeżdżamy więc drogą na Poznań
(bo to w końcu na północ), a dalej się zoba-
czy. Dobry pomysł dla szalonego nastolatka,
ale nie dla ojca, głowy rodziny, który jedzie
z żoną i dwójką małych dzieci.
Niestety, podejście takie, zwane po angiel-
sku short-termismem, jest swego rodzaju
grzechem pierworodnym MŚP. Dlaczego?
Ponieważ właściciele i twórcy nowych firm
to zwykle innowatorzy, a nie menedżerowie.
Mają świetny pomysł, często w postaci no-
wego, innowacyjnego na danym rynku pro-
duktu, technologii czy usługi. To pozwala im
odnieść sukces w krótkim okresie. Nieba-
wem jednak pojawiają się konkurenci, którzy
również przyswoili sobie nową technologię
(lub opracowali podobny produkt) i wtedy
do sukcesu potrzeba następnych pomysłów
i innowacji. W związku z tym należy efek-
tywniej zarządzać firmą, szukać nowych,
obiecujących rynków, a przede wszystkim
zbudować dobrą strategię rozwoju firmy
w perspektywie wielu lat. Pierwszym kro-
kiem jest opracowanie tzw. wizji.
Wizja - cel Podróży
Wizja firmy odpowiada na pytanie, jak dana
firma ma wyglądać za kilka lat. Odpowiedź
typu – ma działać mniej więcej tak jak dzi-
siaj, tylko więcej zarabiać – to pierwszy krok
w kierunku katastrofy. Wprawdzie trudno
prognozować, co będzie za 2–3 lata, ale
jedno można powiedzieć z całą pewnością –
wiele rzeczy się zmieni. Zmiany w otoczeniu
biznesowym zachodzą coraz częściej i szyb-
ciej i ten trend będzie się nasilał w kolejnych
dekadach. A więc i każda firma za kilka lat
będzie musiała działać inaczej niż dzisiaj.
Sprawy bieżące zabijają rozwój
dr Remigiusz Horbal, Małgorzata Góral,
Lean Enterprise Institute Polska
Grzech pierworodny
zarządzania firmą
Spośród firm, które powstały w Polsce w 2002 roku, tylko 24 proc.
utrzymało się na rynku do 2009 roku. Wyzwaniem dla małych i średnich
przedsiębiorstw (mŚP) jest przetrwanie w dłuższym okresie i rozwinięcie
się w duże przedsiębiorstwa.
From among companies established
in 2002 only 24% still continue their
activities in 2009. The challenge for
small and medium enterprises is survival in
the long term and transformation into big
enterprise.
KluczoWa oKazuje
Się umiejętnoŚć
zarządzania
zmianami
Fot. Fotolia
