Struktury Organizacyjne
Struktura organizacyjna
układ elementów org. oraz więzi łączących je w zorganizowaną
całość
zestaw wszystkich sposobów, przy których rozdziela się zadania
pomiędzy różnorodne elementy, a następnie doprowadza do ich
skoordynowania, by zapewnić sprawne funkcjonowanie
organizacji.
Schemat organizacyjny
Radca prawny
Stanowisko wykonawcze
Stanowisko wykonawcze
Stanowisko wykonawcze
Stanowisko wykonawcze
Kier sekcji
Kier. sekcji
Dyr. wydziału;
Stanowisko wykonawcze
Stanowisko wykonawcze
Stanowisko wykonawcze
Dyr. wydziału;
Stanowisko wykonawcze
Stanowisko wykonawcze
Stanowisko wykonawcze
Dyr. wydziału;
Dyrektor - Stanowisko
kierownicze
stanowiska
kierownicze
stanowisko
sztabowe
}
Rozpiętość
kier. = 3
stanowiska
wykonawcze
}
Pion organizacyjny
Podstawowe typologie struktur
organizacyjnych
Kryterium podziału
Struktury
Więzi organizacyjne
Struktura liniowa, funkcjonalna, liniowo-
sztabowa
Jedność rozkazodawstwa i
grupowanie
Struktura funkcjonalna, dywizjonalna,
macierzowa, sieciowa
Konfiguracja parametrów
(Mintzberg)
Struktura prosta, biurokracja maszynowa,
biurokracja profesjonalna, dywizjonalna,
adhokracja
Stopień centralizacji
Struktura scentralizowana, zdecentralizowana
Rozpiętość kierowania, liczba
szczebli
Struktura smukła, płaska
Typy idealne struktur wg H. Mintzberga
5 głównych części organizacji;
5 mechanizmów koordynacji;
9 parametrów struktury organizacyjnej;
4 grupy uwarunkowań
5 głównych części organizacji;
Personel
pomocniczy
Techno-
struktura
Wierzchołek
strategiczny
Linia
Średnia
Rdzeń
operacyjny
5 mechanizmów koordynacji
wzajemne dostosowanie;
bezpośredni nadzór kierowniczy;
standaryzacja przebiegu procesu;
standaryzacja wyników;
standaryzacja kwalifikacji;
+ standaryzacja norm
9 parametrów projektowych
specjalizacja;
formalizacja;
szkolenie i indoktrynacja;
departamentalizacja (grupowanie);
wielkość jednostek organizacyjnych;
planowanie i system kontroli;
mechanizmy spajające;
pionowa decentralizacja;
pozioma decentralizacja;
Centralizacja/decentralizacja:
(jak znaleźć „złoty środek”?)
Kto zna fakty na których powinni opierać się decydenci?
Kto najłatwiej może uzyskać te informacje?
Kto ma wiedzę i umiejętności pozwalające na podejmowanie rozsądnych
decyzji?
Czy musi się podejmować szybkie decyzje w celu sprostania lokalnym
warunkom?
Czy decyzje lokalne wymagają starannej koordynacji z innymi działaniami, czy
też jedn. lokalne są stosunkowo niezależne?
Jak duże jest obciążenie pracą kier. najwyższego szczebla?
Czy inicjatywa i morale wzrosną w wyniku decentralizacji?
Delegowanie uprawnień:
proszę wejrzeć w ten problem. proszę mi podać wszystkie fakty - ja zadecyduję;
proszę mi przedstawić wszystkie argumenty za i przeciw - ja zadecyduję;
proszę przedstawić do mojej aprobaty jakiś kierunek działania;
proszę mi powiedzieć, co Pan/i zamierza robić. Proszę się wstrzymać z działaniem do
uzyskania mojej zgody;
proszę mi powiedzieć, co Pan/i zamierza robić. proszę to robić, chyba, że tego zakażę;
proszę działać i zawiadomić mnie o wynikach;
proszę działać i porozumieć się za mną jedynie wtedy gdy Pańskie/Pani działanie będzie
nieskuteczne;
proszę działać, nie ma potrzeby porozumiewania się ze mną
4 grupy uwarunkowań:
wiek i wielkość organizacji;
system techniczny;
otoczenie;
strategia
Fazy cyklu życia organizacji - L.E.Greiner
faza
KREATYWNOŚCI
faza
UKIERUNKOWANIA
faza
WSPÓŁPRACY
faza
KOORDYNACJI
faza
DECENTRALIZACJI
kryzys
?
kryzys
ZŁOŻONOŚCI
kryzys
STEROWANIA
kryzys
AUTONOMII
kryzys
PRZYWÓDZTWA
wi
el
kość
organi
zacji
wiek organizacji
narodziny
dojrzałość
mała
wielka
Zależności między otoczeniem, strukturą
a technologią:
Stabilne
Zmienne
Burzliwe
S
truk
tu
ra
B. sformalizowana,
scentralizowana
przestrzegane zasady
statyczne,
system mechanistyczny;
Otocz
enie
Umiarkowanie sformalizowana,
zdecentralizowana, przestrzega
się kombinacji zasad statycznych
i dynamicznych
Nieformalna i
niejednoznaczna,
podejście dynamiczne,
struktury macierzowe,
struktury
heterarchiczne
Produkcja masowa i
wielkoseryjna, długie
łańcuchy proc. wyk.,
zaprogramowana, nieliczne
odstępstwa od przewidywań
Procesy ciągłe, nieliczne
odstępstwa od przewidywań,
wysoki stopień
zaprogramowania
Projekty na
zamówienie, mniejszy
stopień
zaprogramowania,
wiele odstępstw od
przewidywań
T
ec
h
n
ologia
Struktura prosta:
wierzchołek org.
bezpośredni nadzór;
scentralizowanie;
niski stopień: specjalizacji i formalizacji, mały zakres szkoleń,
formalnych planów i procedur, brak mechanizmów
spajających;
młoda, niewielka (przedsiębiorcza) org., proste technolog.,
wrogie i/lub dynamiczne otoczenie;
np. piekarnia osiedlowa, mały hotel itp.
Biurokracja maszynowa
technostruktura;
standaryzacja przebiegu procesów;
wysoki stopień specjalizacji i formalizacji, duże rozmiary
jedn. org., grupowanie wg funkcji, nieliczne mech. spajające,
centralizacja pionowa;
zaawansowany wiek, duże rozmiary, stabilne otoczenie,
regulowany system techniczny, potrzeba władzy specjalistów
w technostrukturze;
np. instytucje: poczta, urząd skarbowy, z-dy przemysłowe,
restauracje typu fast-food;
Biurokracja profesjonalna:
rdzeń operacyjny;
standaryzacja umiejętności;
wysoki stopień specjalizacji, niski poziom formalizacji, duży
zakres szkoleń i indoktrynacji, niewielki zakres
wykorzystywania planów i kontroli, grupowanie na zasadzie
funkcji;
złożone lecz stabilne otoczenie, złożony system techniczny;
np.: szpitale, szkoły, uniwersytety, biura projektowe, itp.
Forma dywizjonalna
linia średnia;
standaryzacja wyników;
grupowanie wg kryteriów rynku, szerokie stosowanie
systemów planowania i kontroli, decentralizacja, duży zakres
szkolenia linii średniej;
zróżnicowanie produktów i rynków, duże rozmiary org. i
zaawansowany wiek, silna potrzeba władzy;
np.: IBM, wiele innych firm globalnych
Adhokracja:
personel pomocniczy + rdzeń operacyjny;
wzajemne uzgodnienia;
grupowanie na zasadzie rynku i funkcji, liczne mechanizmy
spajające, niski stopień formalizacji, duży zakres szkoleń;
złożone, dynamiczne otoczenie, skomplikowana technologia,
młode, niewielkie organizacje;
np. firmy doradcze, instytuty naukowo-badawcze, redakcja
gazety itp.