EKONOMIA I ZARZĄDZANIE

Literatura



Begg D., Fisher S., Dornbush R., Ekonomia t.1, 2, 3, PWE, Warszawa
1993 z późniejszymi zmianami;



Elementy makro- i mikroekonomii dla inżynierów, pod red. Marciniaka
S., PWN, Warszawa 1994;



Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa
1996.



Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, Wyd.
Naukowe PWN, Warszawa 1997;



Milewski R., Podstawy ekonomii, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002.



Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1995;



Rummler G.A., Brache A. P., Podnoszenie efektywności organizacji.
PWE, Warszawa 2000.



Samuelson P. A., Nordhaus W. D., Ekonomia, t.1 i 2, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa 1997 z późniejszymi zmianami;



Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 2000.

Oikos - dom

Ekonomia

Nomos - nauka



Nauka o gospodarowaniu ograniczonymi zasobami w celu
zaspokajania nieograniczonych potrzeb;



Nauka

badająca, w jaki sposób społeczeństwo gospodarujące

decyduje co, jak i dla kogo wytwarzać;



Nauka o procesach gospodarczych;



MIKROEKONOMIA

– bada poszczególne elementy tworzące

gospodarkę, działania i zachowania producentów i konsumentów,

sprzedawców, czynniki kształtujące popyt i podaż poszczególnych

produktów i usług, rozmiarów popytu na nie i wysokości ich cen;



MAKROEKONOMIA

– zajmuje się analizą gospodarki jako całości,

w tym m.in. czynnikami wpływającymi na poziom i zmiany globalnej

produkcji i konsumpcji, łącznej podaży produktów i usług oraz

łącznego popytu na nie, ogólnym poziomem cen, globalnym

zatrudnieniem i inwestycjami, dochodami i wydatkami państwa,

obiegiem pieniądza w gospodarce, handlem zagranicznym, cyklami
koniunkturalnymi.

FUNKCJE MAKROEKONOMI



Teoriopoznawcza - zadaniem makroekonomii jest
poznać, opisać, wyjaśnić i przewidzieć prawidłowości w
występowaniu zjawisk i procesów gospodarczych.



Aplikacyjna -

makroekonomia dostarcza wskazówek w

zakresie kształtowania procesów gospodarczych oraz
przesłanek dla polityki państwa.



Światopoglądowa - zrozumienie zjawisk gospodarczych
pozwala na formułowanie sądów wartościujących,
dotyczących celów i pożądanych stanów gospodarki.

FUNKCJE MAKROEKONOMI



Dydaktyczno-wychowawcza - wiedza z zakresu
makroekonomii pozwala społeczeństwu zrozumieć
charakter zjawisk gospodarczych oraz dokonać oceny
polityki makroekonomicznej państwa.



Prognostyczna - zadaniem makroekonomii jest
uprzedzanie występowania określonych zjawisk
gospodarczych i wyprzedzające przedsięwzięcie
odpowiednich środków, dzięki czemu polityka państwa
jest prowadzona ex ante a nie ex post.

ZMIENNE

MAKROEKONOMICZNE



zmienne zewnętrzne - klimat, środowisko, zasoby
naturalne -

oddziałują na gospodarkę, ale są niepodatne

(stosunkowo) na wpływ gospodarki,



zmienne polityczne -

rząd, Bank Centralny, RPP -

oddziaływają na gospodarkę i są kształtowane przez nią
– narzędzia ekonomiczne



zmienne indukowane -

są produktem - czy też wynikiem

- procesu gospodarczego. W zmiennych indukowanych
zawierają się wszystkie cele polityki makroekonomicznej:
produkcja, zatrudnienie, poziom cen i eksport netto.

Zmienne polityczne i zmienne zewnętrzne są siłą napędową

gospodarki i wpływają na zmienne indukowane.

ZARZĄDZANIE wg H. FAYOLA



organizowanie

: czyli tworzenie zasad

funkcjonowania;



planowanie

z prognozowaniem: czyli

stawianie celów;



motywowanie

: p

rzywództwo,

przewodzenie, kierowanie; doprowadzenie

do tego, aby podwładni realizowali
wyznaczone cele;



kontrolowanie

porównywanie z wzorami.

ZARZĄDZANIE wg R.W. Griffin’a



Zarządzanie

jest zespołem działań,

obejmujących planowanie i podejmowanie
decyzji, organizowanie, przewodzenie

(kierowanie ludźmi i kontrolowanie)
skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne) i

wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów

organizacji w sposób sprawny i skuteczny.



Sprawny to wykorzystujący zasoby mądrze i bez

zbędnego marnowania.



Skuteczny oznacza działający z powodzeniem.

ZARZĄDZANIE wg P. Druckera



Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, jego celem jest takie

współdziałanie wielu osób, które potrafi zneutralizować słabości i

maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników.



Cechy zarządzania:

1.Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań

jednoczących wszystkich ludzi.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.
5. Zarządzanie wymaga komunikowania się zarówno wewnątrz organizacji, jak i z

otoczeniem.

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i

wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działań.

7. Zarządzanie musi być jednocześnie zorientowane na podstawowy i najważniejszy

ostateczny rezultat jakim jest klient

CEL ZARZĄDZANIA

Sensem zarządzania jest w istocie

doprowadzanie do zgodności:



celów z osiągnięciami;



projektu z realizacją;



tego czego oczekuje klient z tym co
otrzymuje;



tego czym firma chce być z tym czym
firma jest.

ZARZĄDZANIE W

ORGANIZACJACH

Nakłady z

otoczenia:

• Zasoby

ludzkie

• Zasoby

finansowe

• Zasoby

fizyczne

• Zasoby

informacyjne

Cele

osiągnięte

• Sprawnie
• Skutecznie

Planowanie i

podejmowa-

nie decyzji

Organizowa-

nie

Kontrolowa-

nie

Przewodze-

nie

(kierowanie)

ZASOBY



NATURALNE

(ziemia, surowce, woda,

powietrze);



KAPITAŁ

(pieniądze, budynki, maszyny,

urządzenia, środki transportu, narzędzia,
surowce, zapasy produktów);



LUDZKIE

(praca, wiedza teoretyczna i

praktyczna, umiejętności)

RZADKOŚĆ ZASOBÓW



Rzadkość – zjawisko, którego istotą jest

przewaga potrzeb nad zasobami służącymi
ich zaspokajaniu;



Rzadki (ograniczony)

zasób to taki, na który

popyt przy jego cenie równej zero

przewyższa dostępną podaż;



Implikacje rzadkości: każdy zasób może

być wykorzystany w różny sposób,

nieunikniony wybór pomiędzy sposobami

wykorzystania zasobów oraz koszt związany

z wyborem sposobu wykorzystania zasobów.

RYNEK



Całokształt transakcji kupna i sprzedaży oraz

warunków, w jakich one przebiegają;



Proces prowadzący do wzajemnego uzgodnienia,

dzięki odpowiednim dostosowaniom cen, decyzji

gospodarstw domowych dotyczących konsumpcji

alternatywnych dóbr, decyzji przedsiębiorców co, ile

i dla kogo wytwarzać;



Zespół warunków prowadzących do kontaktu

między kupującymi i sprzedającymi w procesie

wymiany dóbr i usług.

WOLNA KONKURENCJA A

CZYSTY MONOPOL



Wolna konkurencja:



ceny niskie



produkcja duża



koszty minimalne



efektywność
alokacyjna



Monopol:



ceny wysokie



produkcja ograniczona



brak przymusu
minimalizacji kosztów



brak efektywności
alokacyjnej

POROZUMIENIA

MONOPOLISTYCZNE



Oligopol

rynek złożony z niewielu producentów

(od dwóch do kilkunastu), których decyzje cenowe

są wzajemnie zależne; znaczne bariery wejścia na

rynek; producenci wytwarzają albo identyczny

produkt albo produkty bardzo zróżnicowane;



Kartel

– organizacja niezależna producentów

zmierzających do wykluczenia konkurencji między

sobą poprzez regulację udziałów w rynku, poziomu
produkcji cen,



Koncern

– zjednoczenie przedsiębiorstw

dokonywane albo przez zakup akcji lub udziałów
albo w drodze fuzji, cechuje go zazwyczaj pionowa
struktura produkcji;

POROZUMIENIA

MONOPOLISTYCZNE



Konglomerat

– firma powstała w wyniku połączenia

kilku przedsiębiorstw z różnych dziedzin przemysłu,

cechuje ją zazwyczaj pozioma struktura produkcji;



Syndykat

– konsorcjum zrzeszające

przedsiębiorstwa posiadające wspólne biura

sprzedaży;



Trust

– forma monopolu, w której członkowie tracą

samodzielność ekonomiczną i prawną, a decyzje o

rozmiarach produkcji i wysokości cen podejmuje

centralna władza trustu, zyski połączonych firm

płynął do kasy trustu, która je rozdziela odpowiednio

do wysokości udziałów tych podmiotów w całym

przedsiębiorstwie;

POROZUMIENIA

MONOPOLISTYCZNE



Holding

– przedsiębiorstwo kontrolujące inne

firmy dzięki posiadaniu ich pakietów
kontrolnych akcji;



Czysty monopson

– wyłączny nabywca

jakiegokolwiek towaru, usługi lub zasobu;



Oligopson

– sytuacja na rynku, w której

wytwarzane towary przez wielu producentów
są kupowane przez kilku nabywców;

POPYT



ilość dobra, jaką nabywcy chcą i są wstanie nabyć po

określonej cenie i w określonym czasie

(popyt efektywny);



Popyt potencjalny

– ilość dobra, jaką nabywcy pragną nabyć nie

poparta możliwościami dochodowymi;



Popyt funkcjonalny

– wynika z cech jakościowych dobra – jest

funkcją jego wartości użytkowej;



Popyt niefunkcjonalny

– wynika z oddziaływania tzw. Efektów

zewnętrznych na użyteczność, która może się zmieniać w

zależności od zachowania innych konsumentów;



Efekt owczego pędu

– popyt na dane dobro wzrasta dlatego, że inni

je kupują;



Efekt snobizmu

– popyt na dane dobro maleje dlatego, że inni je

kupują;



Efekt veblenowski

– popyt na dobra prestiżowe oznaczający

manifestację statusu ekonomicznego, popyt na nie rośnie wraz ze
wzrostem ceny;



Popyt spekulacyjny

– wiąże się z oczekiwaniami w zakresie

kształtowania się cen w przyszłości.

DETERMINANTY POPYTU

CENA

( z definicji)

POZACENOWE



dochody nabywców,



ceny dóbr komplementarnych,



ceny dóbr substytucyjnych,



oczekiwane zmiany sytuacji
rynkowej,



gusty i preferencje nabywców,



zmiana liczby i struktury
ludności.

PRAWO POPYTU

Popyt maleje, ceteris paribus, wraz ze wzrostem ceny

Cena

(P)

Ilość
(Q)

Cena

(P)

Ilość (Q)

NIETYPOWE KRZYWE

POPYTU



Popyt doskonale nieelastyczny



Popyt doskonale elastyczny

Cena

(P)

Ilość
(Q)

Cena

(P)

Ilość
(Q)

NIETYPOWE KRZYWE POPYTU



Paradoks Veblena

– popyt na

dobra prestiżowe rośnie wraz

z ceną;



Paradoks Giffena

– popyt na

dobra podrzędne rośnie wraz

z ceną (efekt dochodowy jest
silniejszy od efektu
substytucyjnego);



Paradoks spekulacyjny

–

jeżeli oczekuje się dalszego

wzrostu ceny danych dóbr, to

popyt na nie rośnie wraz z

ceną.

Cena

(P)

Ilość (Q)

DETERMINANTY PODAŻY

CENA

( z definicji)

POZACENOWE



Koszty produkcji,



Rentowność produkcji dóbr
substytucyjnych;



Techniki i technologia
wytwarzania;



Interwencja państwa;



Czynniki naturalne



Inne czynniki o charakterze
obiektywnym.

PRAWO PODAŻY

Podaż rośnie, ceteris paribus, wraz z ceną

Cena

(P)

Ilość
(Q)

Cena

(P)

Ilość (Q)

fig

100

200

300

400

500

600

700

800

Ilość

NIEDOBÓR

(300)

Powstawanie równowagi rynkowej

Podaż

Popyt

Równowaga rynkowa

oznacza stan, w którym

danej cenie odpowiada taka

sama ilość popytu i podaży

fig

100

200

300

400

500

600

700

800

Ilość

NADWYŻKA

(330)

Podaż

Popyt

Powstawanie równowagi rynkowej

fig

100

200

300

400

500

600

700

800

Ilość

Podaż

Popyt

Powstawanie równowagi rynkowej

Równowaga rynkowa

oznacza stan, w którym

danej cenie odpowiada taka

sama ilość popytu i podaży

fig

Skutki przesunięcia krzywej popytu

Wzrost
popytu

fig

Skutki przesunięcia krzywej popytu

Spadek

popytu

fig

Skutki przesunięcia krzywej podaży

Wzrost

podaży

fig

Skutki przesunięcia krzywej podaży

Spadek

podaży

ELASTYCZNOŚĆ CENOWA

POPYTU –

reakcja popytu na zmianę ceny

EPD = ∆D/D : ∆P/P



EPD

– współczynnik cenowej elastyczności

popytu

– miara siły reakcji popytu na zmianę

ceny;



∆D/D – względna (procentowa) zmiana popytu;



∆P/P – względna (procentowa) zmiana ceny.

RODZAJE POPYTU

EPD = 1

Popyt wzorcowo elastyczny (względna zmiana popytu
jest równa względnej zmianie ceny, wydatki na takie
dobro nie zmieniają się, np. wzrost ceny o 10%
spowoduje spadek popytu o 10%);

Względna zmiana popytu jest mniejsza od względnej
zmiany ceny, im bliżej zera tym mniejsza
elastyczność, np. wzrost ceny o 10% spowoduje
spadek popytu o 5% -

współczynnik =1/2;

EPD = 0

Popyt doskonale nieelastyczny (zmiany ceny nie
wywołują zmian popytu);

EPD > 1

Popyt wysoce elastyczny (względna zmiana
popytu jest większa od względnej zmiany ceny,
wzrost ceny o 10% spowoduje spadek popytu o
20%);

0< EPD < 1

EPD = ∞

Popyt doskonale elastyczny.

MIESZANA ELASTYCZNOŚĆ

CENOWA POPYTU

EMPD = ∆Dx/Dx : ∆Py/Py



EMPD

– współczynnik mieszanej elastyczności

cenowej popytu

– miara siły reakcji popytu na

dobro x przy zmianie ceny dobra y;



∆Dx/Dx – względna (procentowa) zmiana popytu
na dobro x;



∆Py/Py – względna (procentowa) zmiana ceny
dobra y.

ELASTYCZNOŚĆ DOCHODOWA

POPYTU –

reakcja popytu na zmianę dochodu

EID = ∆D/D : ∆I/I



EID

– współczynnik dochodowej

elastyczności popytu – miara siły reakcjo

popytu na zmianę dochodu;



∆D/D – względna (procentowa) zmiana
popytu;



∆I/I – względna (procentowa) zmiana
dochodu.

Rodzaje dóbr a elastyczność

dochodowa popytu

DOBRA PODRZĘDNE

DOBRA NORMALNE

-1

DOBRA PODSTAWOWE

DOBRA WYŻSZEGO

RZĘDU

EID

Prawa E. Engla



relacja miedzy
wzrostem dochodu a
wydatkami na żywność;



0 < EID < 1;



względna zmiana
popytu na żywność jest
mniejsza od względnej
zmiany dochodu.

Popyt

h
ó
d

Prawa E. Engla



relacja miedzy
wzrostem dochodu a

wydatkami na odzież i
mieszkanie;



EID = 1;



względna zmiana

popytu na odzież i

mieszkanie jest równa

względnej zmianie
dochodu.

Popyt

h
ó
d

Prawa E. Engla



relacja miedzy wzrostem
dochodu a wydatkami na
samochody, meble,
podróże, ochronę zdrowia,
wypoczynek, biżuterię;



EID >1;



względna zmiana popytu
na te dobra jest większa
od względnej zmiany
dochodu.

Popyt

h
ó
d

ELASTYCZNOŚĆ CENOWA

PODAŻY –

reakcja podaży na zmianę ceny

EPS = ∆S/S : ∆P/P



EPS

– współczynnik cenowej

elastyczności podaży – miara siły reakcji
podaży na zmianę ceny;



∆S/S – względna (procentowa) zmiana
podaży;



∆P/P – względna (procentowa) zmiana
ceny.

RODZAJE PODAŻY

EPS = 1

Względna zmiana podaży jest równa względnej
zmianie ceny;

Podaż mało elastyczna (względna zmiana
podaży jest mniejsza od względnej zmiany ceny);

EPS = 0

Podaż doskonale nieelastyczna (zmiany ceny nie
wywołują zmian podaży);

EPS > 1

Podaż wysoce elastyczna (względna zmiana
podaży jest większa od względnej zmiany
ceny);

0< EPS < 1

EPS = ∞

Podaż doskonale elastyczna (przy danej cenie
podaż może przybierać dowolne rozmiary).

Funkcje zarządzania



wg H. Fayola:

planowanie, organizowanie,

motywowanie, kontrolowanie



wg F. E. Kasta i J. E. Rosenzweiga:
utrzymywanie kompleksowego spojrzenia na
organizację jako system i jej bieżącą sytuację
w otoczeniu; formułowanie celów i strategii
organizacji jako całości; organizowanie
podsystemu technicznego i podsystemu
struktury; projektowanie systemu
informacyjno-

decyzyjnego; kształtowanie

systemu kierowania ludźmi; usprawnianie
funkcjonowania organizacji.

14 ZASAD H. FAYOLA

Podział pracy.

Autorytet.

Dyscyplina.

Jedność rozkazodawstwa.

Jednolitość kierownictwa.

Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu.

Wynagrodzenie.

Centralizacja.

Hierarchia.

10.

Ład.

11.

Odpowiednie traktowanie personelu.

12.

Stabilność personelu.

13.

Inicjatywa.

14.

Esprit de corps.

Kierowanie – proces zmierzający do skoordynowania działań
zespołowych, wpływanie na innych by zachowywali się zgodnie z
wolą kierującego.

Administrowanie (kierowanie przez procedury) – wykonywanie
przez menedżera poleceń narzuconych przez instancje nadrzędną i
związane z tym ograniczenie swobody działań w realizacji funkcji
kierowniczej.

Rządzenie (kierowanie przez cele, zasoby) – organ wydający
polecenia jest zewnętrzny w stosunku do danej organizacji.

Zarządzanie (proces podejmowanie decyzji: planowanie,
organizowanie, motywowanie, kontrola) – obejmuje pozyskiwanie,
rozmieszczanie i wykorzystywanie zasobów w procesie realizacji
celów organizacji.

PLANOWANIE

Proces wyznaczania celów organizacji oraz

najefektywniejszych sposobów ich osiągania

Co?

Kiedy?

Jak?

Narzędzie

stopnia

kontroli

realizacji

celów

Cel



Określony, przyszły, pożądany stan lub
rezultat działania organizacji.



Funkcje celów:

koordynująca

(ujednolicenie działania pracowników);

ukierunkowująca działania

(wskazówki,

nadanie jednolitego kierunku działań);

ustalająca hierarchię

(zrozumienie dokąd

zmierza organizacja);

motywująca;

oceniająca i kontrolująca.

CELE - Model SMART



- SPECIFIC -

konkretne



- MEASURABLE -

mierzalne



- ACCEPTABLE -

akceptowalne



- REALISTIC - realne



- TIME BOUNDED -

określone w czasie

CEL ZARZĄDZANIA

Sensem zarządzania jest w istocie

doprowadzanie do zgodności:



celów z osiągnięciami;



projektu z realizacją;



tego czego oczekuje klient z tym co
otrzymuje;



tego czym firma chce być z tym czym
firma jest.

PLANOWANIE



obejmuje zespół czynności określających przyszłe
zadania, środki potrzebne do ich realizacji, nakłady i
spodziewane efekty;



wyróżnia się następujące rodzaje planów:



Strategiczne -

dotyczy długich okresów czasu i obejmuje

problemy najważniejsze dla przedsiębiorstwa np.: negocjacje,
inwestycje, rozwój, itp.;



Taktyczne -

określa zadania dla całej jednostki na okresy

roczne; bardziej szczegółowo określa sposób realizacji planów
strategicznych;



Operacyjne -

ustala konkretne zadania dla wydziałów i

stanowisk pracy na krótkie okresy czasu np.: kwartał, miesiąc,
dzień.

POZIOMY ZARZĄDZANIA

POZIOM KORPORACJI

(corporate strategy)

POZIOM BIZNESU

(business strategy)

POZIOM

FUNKCJONALNY

(functional strategy)

MISJA

Cele I rzędu

Cele II rzędu

Cele III

rzędu

ZADANIA

WIZJA

ETAPY PLANOWANIA

ETAP 1.

USTALENIE

CELÓW

ETAP 2.

SYTUACJA

BIEŻĄCA

ETAP 3.

CO SPRZYJA?

PRZESZKADZA?

ETAP 4.

ZBIÓR

DZIAŁAŃ

HIERARCHIA PLANÓW

CELE

PLANY STRATEGICZNE

PLANY OPERACYJNE

PLANY

JEDNORAZOWE

PLANY TRWALE

OBOWIĄZUJĄCE

Programy

Projekty

Harmo-

nogra

-my

Budżety

Wytyczne polityki

Procedury

Reguły

Działania
niepowtarzalne

Działania
powtarzalne

ETAPY BUDOWY STARTEGII

Analiza otoczenia

-środowisko;
-branża;
-grupa strategiczna;
-wyzwania, zagrożenia

Analiza organizacji

-zasoby i umiejętności;
-powiązania i łańcuch działań tworzących wartość
dodaną;
-siły, słabości, unikalne szanse, umiejętności

Strategiczne wybory

-wizja strategiczna;
-rynki i produkty lub usługi;
-modele działania

Funkcjonalne programy działania

-marketing;
-finanse i koszty;
-zarządzanie ludźmi;
-produkcja i technologia;
-struktury i procedury

Efekty strategii

-unikalny system zasobów;
-unikalny system umiejętności;
-unikalny system relacji wewnątrz organizacji
i z otoczeniem

Formułowanie strategii na

poziomie jednostki biznesu

ETAP II

Analiza

sytuacji

bieżącej

(zadania/

strategie)

ETAP III

Analiza

otoczenia

ETAP IV

Analiza zasobów

(silne i słabe strony)

ETAP V

Identyfikacja

strategicznych

okazji i

zagrożeń

ETAP VI

Ustalenie

zakresu

potrzebnych

zmian strategii

ETAP VII

Strategiczne

decyzje

ETAP VIII

Wdrożenie

strategii

ETAP IX

Pomiar i
kontrola

ETAP I

CELE

Obecna

strategia

LUKA

EFEKTYWNOŚCI

Nowe cele i

zadania

ANALIZA STRATEGICZNA



ANALIZA STRATEGICZNA: jest to

postępowanie badawcze, którego celem jest

ocena aktualnie realizowanej przez organizację

strategii zarządzania oraz wytyczanie możliwych

kierunków dalszej działalności w zależności od

uwarunkowań otoczenia.



FUNKCJE ANALIZY STRATEGICZNEJ:
diagnostyczna, projekcyjna.



Metody badania otoczenia i organizacji:

analiza SWOT, PEST, 5 sił Portera, Macierz

BCG i GE, analizy trendów, luki strategicznej,

kluczowych czynników sukcesu w branży, mapy

grup strategicznych, łańcucha wartości, cykl

życia produktu, technologii i inne.

ZRÓWNOWAŻONA KARTA

WYNIKÓW – Balanced Scorecard



Metoda ta pozwala na: przełożenie wizji, misji i strategii firmy na cele

operacyjne dla poszczególnych jednostek i pracowników, określenie

celów biznesowych, określenie związków miedzy inwestycjami w

rozwój firmy, efektywności procesów i wynikami działalności, ułatwia

dostarczanie informacji o bieżącej sytuacji organizacji.

PLANOWANIE STRATEGICZNE A

OPERACYJNE



Planowanie strategiczne koncentruje się na

robieniu właściwych rzeczy (skuteczność), a
planowanie operacyjne na robieniu ich we

właściwy sposób (sprawność);



Planowanie strategiczne wyznacza kierunek i
granice kierownictwa operacyjnego;



Oba rodzaje planów nakładają się na siebie i są
potrzebne;



Skuteczne kierownictwo musi mieć strategię i

jednocześnie działać z dnia na dzień, aby ją

realizować.

Po co nam podział pracy?

Korzyści ze specjalizacji:



małe, proste, pojedyncze operacje zwiększają

wydajność pracy;



umożliwiają zdobycie umiejętności i biegłości w

realizacji zadań;



dostępność zróżnicowanych operacji pozwala

wybierać pracownikom lub otrzymywać

przydział stanowisk odpowiadających im, do

których są przystosowani.

Jak projektować zadania?

5 cech wg J. R. Hackmana

Charakterystyka

Opis

Duży

stopień

Mały

stopień

Zróżnicowanie umiejętności – stopień, w jakim

do wykonania przedzielonych prac potrzebne
są różne umiejętności

Wykonywanie różnych prac, stawiających

wyzwanie umysłowi i rozwijających
umiejętności koordynacji

Projektant
odzieży

Goniec

Samoistność zadania – stopień, w jakim praca

wiąże się z wykonywaniem konkretnego
przedmiotu, projektu lub innego efektu pracy

Pełnienie całej funkcji od początku do

końca, umożliwiające wykazanie się
konkretnym wynikiem

Programista

Pracownik
Techniczny
przy
taśmie
montażowej

Znaczenie zadania – stopień, w jakim zadanie

dotyczy pracy lub życia innych w organizacji
lub poza nią

Zajmowanie się funkcją, która jest ważna

dla dobrobytu, bezpieczeństwa,
nawet życia

Kontroler
ruchu
powietrzne-

Malarz
pokojowy

Samodzielność – stopień, w jakim dany

pracownik ma swobodę pracy i
programowania zadań oraz ustalania
sposobów ich wykonywania

Odpowiedzialność za powodzenie funkcji

oraz możliwość planowania
programu pracy, kontrolowania
jakości, itp.

Kierownik
projektu

Kasjer w
domu
towarowym

Sprzężenie zwrotne – stopień, w jakim

pracownik uzyskuje konkretną informację
(pochwałę, naganę, inne uwagi) o
efektywności realizowanych zadań

Dowiadywanie się o efektywności pracy

pracownika w wyniku jasnej i
bezpośredniej oceny przez
przełożonego lub kolegów na
podstawie rezultatu pracy

Zawodowy
sportowiec

Strażnik

J. A.F. Stoner, C. Wankel, Kierowanei, PWE, Warszawa 2001, s. 203.

Upraszczanie pracy –

zmniejszenie głębi i zakresu zadań,

zmniejsza różnicowanie umiejętności, samoistność zadań i samodzielność

pracowników, a sprzężenie zwrotne ulega minimalizacji, nie zmienia się

ważność zadania.

Samoistność zadania

KRYTYCZNE STANY

PSYCHOLOGICZNE

WYNIKI OSOBISTE

I ROBOCZE

Zróżnicowane

umiejętności

CECHY ZADANIA

Znaczenie zadania

Sprzężenie zwrotne

Poczucie

znaczenia pracy

Poczucie

odpowiedzialności

za wyniki pracy

Znajomość

konkretnych

wyników pracy

Wysoka,

wewnętrzna

motywacja do

pracy

Wysoka jakość i

wydajność pracy

Mały stopień

nieobecności i

fluktuacji

Samodzielność

Jak skutecznie zaprojektować pracę?

Zasada

Metoda

Tworzyć naturalne

jednostki pracy

Przydzielać zadania na podstawie: poziomu wyszkolenia i
doświadczenia pracowników oraz ich wagi i znaczenia dla pracowników

Łączyć zadania

Zachęcać do rozwijania umiejętności poprzez łączenie kilku,
wyspecjalizowanych funkcji w jedno, całościowe zadanie

Ustanowić stosunki z

klientami

Umożliwiać pracownikom kontaktowanie się z klientami, gdyż
Przyniesie im to korzyści tj.: bezpośrednie sprzężenie zwrotne z efektami
ich pracy; rozwój umiejętności interpersonalnych i większe zaufanie do
siebie; większa odpowiedzialność za stosunki z klientami

Zwiększyć

Samodzielność

pracowników

Rozszerzać zakres odpowiedzialności i kontroli sprawowanej przez
pracowników, pozwalają im na: decydowanie o metodach pracy;
doradzanie pracownikom z mniejszym doświadczeniem i szkolenie ich;
Programowanie pracy w godzinach nadliczbowych; ustalanie
Priorytetów w pracy; rozwiązywanie własnych sytuacji krytycznych
Zamiast odwoływania się do kierownika; kontrolowanie kosztownych
Aspektów własnych projektów

Otwierać kanały

sprzężeń zwrotnych

Zapewnić pracownikom sprzężenie zwrotne w trakcie wykonywania
przez nich zadań, nie czekając na ich zakończenie; sprzężenie zwrotne
Może być skutkiem: bezpośrednich stosunków z klientami;
Odpowiedzialności pracowników za kontrolę jakości; częstych,
standardowych informacji o indywidualnych wynikach pracy

J. A.F. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 208.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA



Sieć stanowisk pracy, podział uprawnień i

odpowiedzialności oraz formalne współdziałanie;



Układ i wzajemne zależności miedzy częściami

składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa;



Jest uszczegółowieniem strategii i wskazaniem

kierunków działania, ukazującym podział pracy,

powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami

oraz strukturę i hierarchię władzy odpowiadającą

układowi odpowiedzialności.

Po co nam struktura organizacyjna?



Jaki jest podział władzy?



Jakie są zależności między komórkami?



Jaki zakres i jakie formy przybiera
specjalizacja stanowisk i komórek?



Za co kto odpowiada?



Jaki jest zakres formalizacji czynności i
zadań?



Jaka jest konfiguracja struktury?

Struktura liniowa smukła

Struktura smukła charakteryzuje
się stosunkowo dużą liczbą
szczebli, komórki działające w jej
strukturach są niewielkich
rozmiarów, niewielka jest również
rozpiętość kierowania.

W tak skonstruowanej strukturze
łatwo jest o wnikliwą kontrolę
podległych pracowników przez
kierownika, oraz stały nadzór i
kierowanie procesem pracy.

Pracownik wykonujący
podstawowe czynności na
stanowisku pracy ma określony
zakres czynności do wykonania
wykorzystując metody określone
regulaminem i akceptowalne
przez jego zwierzchnika.

Wysokie sformalizowanie czynności
wykonywanych w organizacji zapewnia
szeroki wgląd kierownikom i jednostkom
nadzoru w funkcjonowanie organizacji.

Schemat organizacyjny firmy produkcyjnej według

wyrobu lub rynku – podział według wyrobu

DYREKTOR NACZELNY

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. produkcji

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. marketingu

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. finansowych

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. zasobów

ludzkich

ZASTĘPCA

DYREKTORA

produkcji

farmaceutycznej

ZASTĘPCA

DYREKTORA

produkcji leków

patentowych

ZASTĘPCA

DYREKTORA

produkcji wyrobów

higieny osobistej

Schemat organizacyjny firmy produkcyjnej według

wyrobu lub rynku – podział geograficzny

DYREKTOR NACZELNY

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. marketingu

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. finansowych

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. zasobów

ludzkich

ZASTĘPCA

DYREKTORA

na Amerykę

Północną

ZASTĘPCA

DYREKTORA

na Amerykę

Łacińską i Daleki

Wschód

ZASTĘPCA

DYREKTORA

na Europę, Afrykę i

Środkowy Wschód

ZASTĘPCA

DYREKTORA

ds. produkcji

STRUKTURA MACIERZOWA



Powstaje poprzez narzucenie na funkcjonalny schemat powiązań poprzecznych
(zadaniowych).



Struktura macierzowa rekomendowana jest jako nowoczesna ze względu na łatwość,

z jaką organizacja działająca w systemie macierzowym jest w stanie reagować na

zmieniające się warunki otoczenia. Posiada dużą elastyczność działania i możliwość

doboru specjalistów.



Ten typ struktury jest skonstruowany na zasadzie dwuwymiarowego grupowania:

kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają

nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub

przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście

odrębnych zadań (przedsięwzięć), to zespoły wykonujące je działają niejako „w

poprzek” tradycyjnej struktury sztabowo-liniowej, tworząc macierz zadań

(przedsięwzięć) i funkcji.



Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna - ma dwa ośrodki

decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba

układy krzyżują się, powodując przenikanie starego podziału według funkcji, z

podziałem zmiennym według konkretnych działań (przedsięwzięć). Prowadzi to do

przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążanie

zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych

pionów według funkcji).



W strukturze macierzowej, z zastosowaniem dwóch nakładających się na siebie

zasad grupowania, współwystępują takie cechy strukturalne jak: wysoki stopień

specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja i niewielki stopień
formalizacji.

STRUKTURA MACIERZOWA



Najważniejszych zalety struktur macierzowych:
-

wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji

twórczej,
-

możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,

większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian otoczenia,

zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie,

dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,
-

usprawnienie przepływu informacji.



Główne wady struktur macierzowych to:
-

zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów

kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,
-

brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników

przedsięwzięć,
-

stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje

trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,
-

niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w

chwili zakończenia przedsięwzięcia,
-

przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.