tech_ogrodnik_321[03].Z4.04

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

SPIS TREŚCI

1. Wprowadzenie

2. Wymagania wstępne

3. Cele kształcenia

4. Materiał nauczania

4.1. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa i gospodarstwa ogrodniczego

4.1.1. Materiał nauczania

4.1.2. Pytania sprawdzające

4.1.3. Ćwiczenia

4.1.4. Sprawdzian postępów

4.2. Zadania kadry kierowniczej i pracowników przedsiębiorstwa ogrodniczego

4.2.1. Materiał nauczania

4.2.2. Pytania sprawdzające

4.2.3. Ćwiczenia

4.2.4. Sprawdzian postępów

4.3. Zasady kierowania i zarządzania gospodarstwem oraz przedsiębiorstwem

ogrodniczym

4.3.1. Materiał nauczania

4.3.2. Pytania sprawdzające

4.3.3. Ćwiczenia

4.3.4. Sprawdzian postępów

4.4. Nabór i wynagrodzenia pracowników

4.4.1. Materiał nauczania

4.4.2. Pytania sprawdzające

4.4.3. Ćwiczenia

4.4.4. Sprawdzian postępów

4.5. Planowanie produkcji gospodarstwa ogrodniczego

4.5.1. Materiał nauczania

4.5.2. Pytania sprawdzające

4.5.3. Ćwiczenia

4.5.4. Sprawdzian postępów

5. Sprawdzian osiągnięć

6. Literatura

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

1. WPROWADZENIE

Poradnik ten będzie Ci pomocny w przyswajaniu wiedzy o strukturze organizacyjnej
przedsiębiorstwa, zasadach kierowania i zarządzania gospodarstwem ogrodniczym, zadaniach
kadr kierowniczych, naborze pracowników, planowaniu produkcji.

W poradniku znajdziesz:

−−−−

wymagania wstępne, czyli wykaz umiejętności i wiedzy, jakie powinieneś mieć juŜ
opanowane, abyś bez problemów mógł przystąpić do realizacji jednostki modułowej,

−−−−

cele kształcenia jednostki modułowej,

–

materiał nauczania umoŜliwiający samodzielne przygotowanie się do wykonania ćwiczeń
i zaliczenia sprawdzianu,

–

zestaw pytań, abyś mógł sprawdzić, czy juŜ opanowałeś określone treści,

–

wiczenia, które pomogą Ci zweryfikować wiadomości teoretyczne oraz ukształtować

umiejętności praktyczne,

–

sprawdzian postępów,

–

sprawdzian osiągnięć, przykładowy zestaw zadań. Zaliczenie testu potwierdzi opanowanie
materiału całej jednostki modułowej,

–

wykaz literatury.

JeŜeli będziesz miał trudności ze zrozumieniem tematu lub ćwiczenia, to zwróć się

o pomoc do nauczyciela.

Bezpieczeństwo i higiena pracy

W czasie pobytu w pracowni, a takŜe wykonywania ćwiczeń musisz przestrzegać

regulaminów, przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy oraz instrukcji przeciwpoŜarowych,
wynikających z rodzaju wykonywanych prac. Przepisy te poznasz podczas trwania nauki.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Schemat układu jednostek modułowych

321[03].Z4

Ekonomika i zarządzanie w

produkcji ogrodniczej

321[03].Z4.02

Zastosowanie przepisów prawa

rolnego

321[03].Z4.01

Zakładanie gospodarstwa

ogrodniczego

321[03].Z4.03

Prowadzenie rachunkowości

321[03].Z4.04

Zarządzanie gospodarstwem

ogrodniczym

321[03].Z4.05

Organizacja zbytu produktów

ogrodniczych

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2. WYMAGANIA WSTĘPNE

Przystępując do realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

określać i zastosować procedury związane z zakładaniem gospodarstwa ogrodniczego,

−

sporządzać dokumenty konieczne do zarejestrowania działalności gospodarczej,

−

analizować rynki dotyczącej zbytu planowanej produkcji ogrodniczej,

−

określać rodzaj działalności gospodarczej dla zakładanego gospodarstwa ogrodniczego,

−

określać i zaplanować wyposaŜenie gospodarstwa ogrodniczego w środki produkcji,

−

określać i zaplanować poziom zatrudnienia w gospodarstwie ogrodniczym,

−

określać źródła finansowania działalności gospodarczej,

−

przygotowywać dokumenty do pozyskania środków finansowych na planowaną
działalność gospodarczą,

−

przygotowywać dokumenty do prowadzenia działalności gospodarstwa ogrodniczego,

−

obliczać koszty produkcji ogrodniczej według róŜnych kryteriów,

−

obliczać opłacalność określonych kierunków produkcyjnej działalności ogrodniczej,

−

określać czynniki kształtujące dochód wynikający z produkcji ogrodniczej,

−

obliczyć dochód z określonego rodzaju produkcji ogrodniczej,

−

współpracować w grupie,

−

korzystać z róŜnych źródeł informacji,

−

korzystać z technologii informacyjnej.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

3. CELE KSZTAŁCENIA

W wyniku realizacji programu jednostki modułowej:

−

scharakteryzować strukturę organizacyjną określonych przedsiębiorstw i gospodarstw
ogrodniczych,

−

scharakteryzować style kierowania gospodarstwem ogrodniczym,

−

określić zasady zarządzania przedsiębiorstwem,

−

określić zadania kadry kierowniczej gospodarstwa ogrodniczego,

−

określić zadania poszczególnych komórek gospodarstwa ogrodniczego,

−

scharakteryzować metody naboru pracowników,

−

przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną z kandydatami do pracy,

−

określić sposoby wynagradzania pracowników gospodarstwa ogrodniczego,

−

opracować plan produkcji dla określonego gospodarstwa ogrodniczego.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4. MATERIAŁ NAUCZANIA

4.1. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa i gospodarstwa

ogrodniczego

4.1.1. Materiał nauczania

Ogrodnictwo jest jedną z najstarszych form zorganizowanej działalności człowieka.

Produkcja

ogrodnicza

prowadzona

jest

gospodarstwach

ogrodniczych

lub

przedsiębiorstwach ogrodniczych. W gospodarstwie ogrodniczym prowadzona jest
działalność ogrodnicza, natomiast w przedsiębiorstwie

−

działalność gospodarcza.

Gospodarstwo ogrodnicze jest jednostką ekonomiczno

−

produkcyjną, celowo

zorganizowaną, posiadającą własne kierownictwo oraz zespół ludzi, ziemię i środki niezbędne
do wytwarzania produktów i surowców. Jest ono wyodrębnione pod względem terytorialnym
i organizacyjnym, co oznacza, Ŝe ma swoją nazwę, określoną strukturę organizacyjną
i określony teren.

Pojęcie gospodarstwa ogrodniczego jest związane z procesem produkcyjnym, bez

względu na sposób wykorzystania produkcji. Często gospodarstwa zajmują się produkcją na
potrzeby własne lub w niewielkim zakresie produkcją z przeznaczeniem na sprzedaŜ.

Do podstawowych funkcji gospodarstwa ogrodniczego naleŜą:

−

pozyskanie zasobów (ziemia, ludzie, kapitał),

−

wytwarzanie dóbr lub usług,

−

sprzedaŜ produktów,

−

działalność inwestycyjna.
Gospodarstwo ogrodnicze zajmuje się głównie produkcją owoców i warzyw oraz

pokrewnych produktów takich, jak: rośliny ozdobne, produkty pszczele, materiał nasienny
i szkółkarski.

W gospodarstwach indywidualnych środki produkcji stanowią własność osobistą

rolników. Praca jest wykonywana przez uŜytkowników gospodarstwa i członków ich rodzin,
a źródłem opłaty za pracę jest wygospodarowany dochód.

Do indywidualnych gospodarstw rolnych naleŜą: gospodarstwa o powierzchni powyŜej

1 ha uŜytków rolnych, prowadzone przez rolników na gruntach własnych lub uŜytkowanych.

Cele gospodarstwa są róŜnorodne: maksymalizacja dochodów, wzrost majątku,

wiadczenie usług na rzecz środowiska, zaspokajanie potrzeb członków rodziny i zespołu

pracowniczego.  Wśród  celów  kaŜdego  gospodarstwa  naleŜy  wyróŜnić:  główny,  cząstkowe
i alternatywne.  Celem  nadrzędnym  gospodarstwa  jest  maksymalizacja  efektu  produkcyjnego
i dochodowego  przy  jednoczesnej  minimalizacji  kosztów  i  nakładów  związanych  z  jego
prowadzeniem. Cele cząstkowe są następujące:

−

maksymalne wykorzystanie dostępnych czynników produkcji (potencjału produkcyjnego)
zasobów ziemi, pracy ludzkiej, kapitału, obiektów gospodarczych, maszyn i urządzeń,
walorów środowiska (Ŝyzności gleb, konfiguracji terenu, mikroklimatu, połoŜenia
geograficznego),

−

dobre wyposaŜenie w środki produkcji,

−

osiąganie wysokich (rekordowych) plonów,

−

powiększanie i unowocześnianie gospodarstwa,

−

produkcja zgodna z wymaganiami ochrony środowiska,

−

przyczynianie się do upiększania krajobrazu rolnego.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Cele alternatywne:

−

zapewnienie dostatecznej ilości wolnego czasu zatrudnionej rodzinie i pracownikom
najemnym, wzbogacanie wiedzy, Ŝycie kulturalne,

−

zapewnienie warunków do pracy w zdrowym środowisku, bez stresów,

−

stwarzanie takich warunków pracy, które powodują Ŝe staje się ona lŜejsza
i przyjemniejsza.
Pod względem struktury własnościowej i formy organizacyjno

−

prawnej moŜna

wyróŜnić róŜne typy gospodarstw.
1) Gospodarstwa rodzinne są to gospodarstwa rolne prowadzone przez rolnika

indywidualnego oraz w którym łączna powierzchnia uŜytków rolnych jest nie większa niŜ
300 ha, charakteryzuje je

to, Ŝe:

−

produkcja oparta jest na rodzinnej sile roboczej,

−

występuje maksymalizowanie dochodu i tworzenie miejsc pracy dla wszystkich
członków rodziny,

−

podział dochodów odbywa się między członków rodziny (podział wg potrzeb),

−

zachowana jest integralność zasobów naturalnych, jakimi rodzina dysponuje,

−

posiadają zdolność przystosowania się do zmiennych warunków otoczenia,

−

praca wykonywana jest głównie siłami właściciela i jego rodziny,

−

dochody przeznaczane są nie tylko na prowadzenie warsztatu pracy, ale i na
utrzymanie rodziny,

−

istnieje dobrowolna (lub obligatoryjna w przypadku korzystania z bankowych
kredytów inwestycyjnych) ewidencja księgowa wyników gospodarczych.

2) Farmerskie gospodarstwa rodzinne cechuje:

−

trwałe najmowanie siły roboczej,

−

nastawienie na maksymalizację zysku,

−

słaba więź między gospodarstwem a rodziną.

3) Kapitalistyczne gospodarstwa rolne mają podobne cechy, jak farmerskie gospodarstwa

rodzinne, lecz zarządzanie nimi moŜe być oddzielone od własności (tzw. zarządzanie
menedŜerskie).
Przedsiębiorstwo ogrodnicze jest jednostką gospodarczą wyodrębnioną pod względem

organizacyjnym  i  ekonomicznym.  Dysponuje  wydzielonym  majątkiem  i  pokrywa  wydatki
przychodami z działalności gospodarczej. Posiada określone prawa i obowiązki.
Przedsiębiorstwo  państwowe  opiera  swoje  działania  na  przepisach  ustawy  z  dnia
25 września  1981  r.  o  przedsiębiorstwach  państwowych  (tekst  jednolity:  Dz.  U.  Z  2002  r.
Nr 112, poz. 981). Jest ono samodzielnym, samorządnym, samofinansującym się podmiotem
gospodarczym,  którego  organem  załoŜycielskim  są  naczelne,  centralne  lub  terenowe  organa
administracji  państwowej.  Przedsiębiorstwo  tego  typu  ma  osobowość  prawną  i  gospodaruje
wydzieloną częścią mienia ogólnonarodowego.
Przedsiębiorstwa  komunalne

−

organem załoŜycielskim jest gmina, która pozostając

samodzielnym podmiotem wykonuje zadania publiczne w imieniu własnym i na własne
ryzyko. Przedsiębiorstwa te realizują zadania o charakterze uŜyteczności publicznej,
zmierzające do zaspokojenia zbiorowych potrzeb mieszkańców.

Spółka stanowi jeden z rodzajów formy organizacyjno-prawnej, w której funkcjonują

przedsiębiorstwa. Wśród spółek wyróŜnia się:

−

spółki prawa cywilnego (spółki cywilne),

−

spółki kapitałowe prawa handlowego (spółka z ograniczoną odpowiedzialnością i spółka
akcyjna).

−

spółki osobowe prawa handlowego (spółka jawna, spółka komandytowa, spółka
partnerska, spółka komandytowo

−

akcyjna).

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Spółka  cywilna  działa  na  podstawie  prawa  cywilnego.  Wspólnicy  (minimum dwóch) spółki
cywilnej zobowiązują się do dąŜenia do określonego, wspólnego celu gospodarczego. Kapitał
spółki  tworzą  z  wniesionych  przez  siebie  wkładów  w  postaci  gotówki  lub  wkładu
niepienięŜnego,  czyli  aportu,  a  później  równieŜ  dochodów  spółki.  Za  zobowiązania  spółki
cywilnej  wszyscy  wspólnicy  odpowiadają  zarówno  majątkiem  spółki,  jak  i  kaŜdy  majątkiem
osobistym.  Spółkę  cywilną  moŜna  załoŜyć  na  czas  nieograniczony  lub  na  czas  ograniczony
w celu  wykonania  jakiegoś  pojedynczego  przedsięwzięcia.  Umowa  spółki  powinna  być
sporządzona  w  formie  pisemnej  głównie  dla  celów  dowodowych.  Bez  formy  pisemnej  jest
waŜna,  ale  w  razie  sporów  moŜna  mieć  problem  z  udowodnieniem  swojej  racji.  Urzędy
Skarbowe wymagają jednak formy pisemnej.
Spółka  jawna  jest  spółką  osobową.  Z  reguły  zakładają  ją  wspólnicy  spółki  cywilnej,  którzy
przekroczyli  limit  obrotów  800  000  EUR  w  dwóch  kolejnych  latach.  Majątek  spółki,
podobnie  jak  w  przypadku  spółki  cywilnej,  jest  własnością  wspólną  wspólników.  Spółka
moŜe  jednak  we  własnym  imieniu  nabywać  prawa  majątkowe  (kupować  nieruchomości,
ruchomości  itp.).  Majątkiem  spółki  są  wkłady  pienięŜne  wspólników,  wniesione  maszyny
i inne wartości materialne i niematerialne oraz wszelki majątek nabyty przez spółkę w czasie
jej  działania.  W przypadku  nie  wywiązywania  się  ze  zobowiązań  i  na  przykład  ogłoszenia
upadłości, w pierwszym rzędzie zobowiązania są pokrywane z majątku spółki. JeŜeli majątek
okaŜe się niewystarczający, zobowiązania są pokrywane z majątku osobistego wspólników.
Rozliczenia  z  urzędem  skarbowym  wyglądają  podobnie,  jak  w  przypadku  spółki  cywilnej.
Podatek  dochodowy  płacą  sami  wspólnicy

−

kaŜdy od przypadającej mu części dochodów.

Podatek VAT płaci natomiast spółka.
Spółka  partnerska  to  forma  spółki  osobowej  przeznaczona  dla  osób  wykonujących  wolne
zawody.  Partnerami  w  spółce  mogą  być  wyłącznie  osoby  wykonujące  jeden  z następujących
zawodów: lekarz, stomatolog, weterynarz, aptekarz, połoŜna, pielęgniarka, księgowy, doradca
podatkowy,  biegły  rewident,  broker  ubezpieczeniowy,  architekt,  rzecznik  patentowy,
rzeczoznawca majątkowy, notariusz, tłumacz przysięgły.
Spółka komandytowa jest szczególną formą spółki jawnej. Wspólnicy spółki komandytowej
dzielą  się  na  komplementariuszy  i  komandytariuszy.  Komplemantariusz  to  wspólnik,  który
odpowiada  całym  swym  majątkiem  za  zobowiązania  firmy.  Komandytariusz  natomiast
odpowiada  do  wysokości  sumy  komandytowej.  Suma  ta, czyli udział, jeśli jest niepienięŜna,
musi być określona w umowie spółki. W spółce komandytowej musi być przynajmniej jeden
komplementariusz  i  przynajmniej  jeden  komandytariusz.  Komandytariusz  nie  ma  prawa  do
prowadzenia  spraw  spółki  i  reprezentowania  jej,  ma  jednak  wgląd  w  księgi  rachunkowe
i bilans spółki. Jego jedyną rolą w spółce moŜe być inwestowanie kapitału.
Umowa spółki musi być sporządzona w postaci aktu notarialnego. Potwierdzeniem rejestracji
jest wpis do Krajowego Rejestru Sądowego.
Jeśli  chodzi  o  podatek  dochodowy,  rozlicza  się  z  niego  kaŜdy  ze  wspólników  jako  osoba
fizyczna  od  uzyskanych  w  spółce  dochodów.  Płatnikiem  VAT-u  jest  natomiast  spółka,  czyli
musi ona posiadać swój NIP i Regon.
Spółki  komandytowe  mają  obowiązek  prowadzenia  pełnej  księgowości,  czyli  ksiąg
rachunkowych.
Spółka  komandytowo

−−−−

akcyjna to spółka osobowa mająca na celu prowadzenie

przedsiębiorstwa  pod  własną  firmą,  w  której  wobec  wierzycieli  za  zobowiązania  spółki,  co
najmniej  jeden  wspólnik  odpowiada  bez  ograniczenia  (komplementariusz),  a  co  najmniej
jeden wspólnik jest akcjonariuszem.
Główną,  więc  róŜnicą  między  spółką  komandytową  a  komandytowo-akcyjną  jest  fakt
nabywania  kapitału  przez  emitowanie  akcji,  minimalna  wysokość  kapitału  zakładowego
wynosi  50.000  zł,  spółka  nabywa  osobowość  prawną  z  chwilą  wpisania  do  Krajowego
Rejestru Sądowego (w rejestrze przedsiębiorców).

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Spółka  z  ograniczoną  odpowiedzialnością  działa  na  podstawie  prawa  handlowego.
Wspólnicy  odpowiadają  za  zobowiązania  przedsiębiorstwa  jedynie  do  wysokości  swoich
wkładów.  Udziałowcem  moŜe  być  jedna  osoba  fizyczna  lub  osoba  prawna.  Spółka  powstaje
z chwilą wpisania do Krajowego Rejestru Sądowego (w rejestrze przedsiębiorców) nabywając
jednocześnie  osobowość  prawną.  NajwaŜniejszymi  organami  spółki  są  zarząd  oraz
zgromadzenie wspólników.
Spółka  akcyjna  według  prawa  polskiego,  to  spółka  kapitałowa  utworzona  w  rezultacie
zgromadzenia  przez  wspólników  kapitału  akcyjnego  w  wysokości,  co  najmniej  500  tys.  zł,
pokrytego  gotówką  bądź  teŜ  wkładami  niepienięŜnymi.  Akcja  stanowi  podstawę  nabycia
praw wspólnika (akcjonariusza), moŜe mieć charakter imienny lub na okaziciela. Utworzenie
spółki akcyjnej wymaga ustanowienia jej statutu w formie aktu notarialnego. Spółka nabywa
osobowość  prawną  z  chwilą  wpisania  do  Krajowego  Rejestru  Sądowego  (w  rejestrze
przedsiębiorców).  Wyłączona  jest  osobista odpowiedzialność akcjonariuszy za zobowiązania
spółki.
Spółdzielnia  jest  dobrowolnym,  samodzielnym i samorządnym zrzeszeniem nieograniczonej
liczby  osób.  Spółdzielnia  prowadzi  działalność  gospodarczą  w  interesie  swoich  członków.
Majątek  spółdzielni  jest  prywatną  własnością  jej  członków.  ZałoŜyciele  spółdzielni  muszą
uchwalić  statut  spółdzielni  oraz  dokonać  wyboru  jej  organów  (rady  nadzorczej  i  zarządu).
NajwyŜszym  organem  jest  walne  zgromadzenie  lub  zebrania  grup  członkowskich.
Spółdzielnia  musi  być  wpisana  do  Krajowego  Rejestru  Sądowego  nabywa  osobowość
prawną).

Organizowanie przedsiębiorstwa rozpoczyna się od tworzenia struktury i schematu

organizacji. W budowie struktur organizacyjnych są stosowane trzy podstawowe modele:

−

struktura liniowa,

−

funkcjonalna,

−

sztabowo

−

liniowa.

W  strukturze  liniowej  na  czele  kaŜdej  komórki  organizacyjnej  stoi jeden przełoŜony, który
kieruje  całą  jej  działalnością.  Kierownik  niŜszego  szczebla  organizacyjnego  podlega
kierownikowi szczebla wyŜszego. Powstaje w ten sposób linia kierowników, która w duŜych
jednostkach  organizacyjnych  moŜe  obejmować  kilka  szczebli.  Linia  ta  nosi  nazwę  drogi
słuŜbowej. Droga ta słuŜy takŜe do kontroli realizacji zadań. Struktura liniowa stwarza jasny,
logiczny i uporządkowany układ dróg komunikacyjnych.

Rys. 1. Schemat struktury liniowej [18]

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

W  strukturze  funkcjonalnej  podwładni  mają  przełoŜonych  słuŜbowych  decydujących
o tym,  co  ma  być  wykonane  oraz  przełoŜonych  funkcjonalnych,  wydających  dyspozycje
związane  ze  sposobem  wykonywania  zadań.  Pracownik  moŜe  mieć  kilku  zwierzchników,
Konstrukcja  struktury  funkcjonalnej  opiera  się  na  zasadzie  specjalizacji  pracy  kierowniczej,
która  przejawia  się  przede  wszystkim  w  trafnym  podejmowaniu  decyzji.  Prowadzi  to  do
złamania zasady jednoosobowego kierownictwa.

Rys. 2. Schemat struktury funkcjonalnej [18]

W  strukturze  sztabowo-liniowej  połączono  dodatnie  cechy  struktury  liniowej  i  struktury
funkcjonalnej. W strukturze tej na czele kaŜdej komórki organizacyjnej stoi jeden kierownik,
który  kieruje  całą  jej  działalnością.  Podporządkowany  jest  on  jednemu  kierownikowi
wyŜszego  szczebla,  od  którego  otrzymuje  zadania  i  wobec  którego  odpowiada  za  ich
wykonanie.  Kierownik  ma  do  dyspozycji  odpowiednich  specjalistów,  zadaniem  których  jest
opracowywanie

i przygotowywanie materiałów, które umoŜliwiają kierownikowi

podejmowanie odpowiednich decyzji oraz instruowanie i kontrolowanie komórek jemu
podlegających.

Rys. 3. Schemat struktury sztabowo

−

liniowej [18]

Przedsiębiorstwo ogrodnicze ma do spełnienia wiele zadań.
WyróŜnić tu moŜna zadania i funkcje podstawowe, które stanowią o jego istocie i dla których
wykonania przedsiębiorstwo ogrodnicze zostało utworzone.
Komórki  organizacyjne  wykonujące  określone  zadania  są  w  większych  przedsiębiorstwach
grupowane  w  wyodrębnione  piony,  które  obejmują  komórki  wykonujące  tematycznie
pokrewne  funkcje  lub  obsługujące  określone  odcinki  działalności.  W  przedsiębiorstwie
ogrodniczym  mogą  to  być  piony:  techniczno-produkcyjny,  ekonomiczno-handlowy,
finansowo-księgowy, zatrudnieniowo-kadrowy i administracji ogólnej.

Wchodzące w skład poszczególnych pionów typowe komórki organizacyjne oraz krótka

charakterystyka ich zadań zostaną przedstawione na przykładzie spółdzielni ogrodniczej.
Walne zgromadzenie (zebranie przedstawicieli), będące najwaŜniejszym organem

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

spółdzielni,  decyduje  o  jej  podstawowych  sprawach,  do  których  na  przykład  naleŜą:
uchwalanie  statutu  spółdzielni  i  jego  zmian,  wybór  rady  nadzorczej,  ustalenie  kierunków
rozwoju działalności spółdzielni, decyzje w sprawie podziału nadwyŜki bilansowej.
Rada  nadzorcza  kontroluje  i  ocenia  działalność  zarządu/spółdzielni,  ocenia  i  zatwierdza
plany  spółdzielni,  zatwierdza  strukturę  organizacyjną,  czuwa  nad  przestrzeganiem
postanowień statutu spółdzielni.
Zarząd,  wybierany  przez  walne  zgromadzenie  członków  lub  zebranie  przedstawicieli
członków  spółdzielni,  kieruje  działalnością  spółdzielni  i  reprezentuje  ją na zewnątrz. Zarząd
jest organem kolegialnym składającym się z prezesa, zastępców prezesa i członków zarządu,
którzy  podejmują  decyzje  w  formie  uchwał  zarządu.  Prezes  i  jego  zastępcy  (wiceprezesi)
wchodzą  równieŜ  w  skład  ogniwa  administracyjnego,  reprezentując  w  nim  jednoosobowych
kierowników poszczególnych pionów.
Dział kontroli jakości podejmuje działania słuŜące zapewnieniu naleŜytego poziomu jakości
produkowanych wyrobów ogrodniczych, przeprowadza kontrolę i kwalifikację wyrobów.
Dział organizacji zajmuje się analizą stanu organizacyjnego przedsiębiorstwa ogrodniczego.
Niekiedy w dziale tym jest takŜe stanowisko zajmujące się normowaniem pracy.
Dział  bezpieczeństwa  i  higieny  pracy  prowadzi  stałą  i  systematyczną  lustrację,  ocenia
stanowiska  pracy  z  punktu  widzenia  zagroŜenia  dla  zdrowia  i  Ŝycia  załogi,  wydaje
odpowiednie zalecenia, przeprowadza szkolenie w zakresie bhp.
Starszy  mechanik  nadzoruje  i  organizuje  gospodarkę  konserwacyjno-remontową  maszyn
i urządzeń oraz pracę warsztatów naprawczych i brygad remontowych.
Dział  planowania  ustala  zadania  planowe  dla  poszczególnych  komórek  organizacyjnych
podzielone na krótkie odcinki czasowe, kontroluje ich wykonanie, opracowuje dokumentację
i koordynuje przebieg procesu produkcyjnego między wydziałami.
Dział  ekonomiczny  koordynuje  prace  nad  tworzeniem  poszczególnych  części  biznesplanu,
sporządza  plan  zbiorczy,  ocenia  działalność  gospodarczą  przedsiębiorstwa  sporządza
sprawozdania  na  potrzeby  Głównego  Urzędu  Statystycznego  (GUS),  przygotowuje  materiał
statystyczny.
Dział  spraw  pracowniczych,  zajmujący  się  rekrutacją,  doborem  i  przyjmowaniem
pracowników  do  pracy,  polityką  awansowania  i  okresową  oceną  pracowników,  zapewnia
naleŜyte  warunki  socjalne  pracownikom,  opracowuje  programy  szkolenia,  organizuje
i prowadzi  róŜne  formy  szkolenia.  Z  działem  tym  ściśle  współpracuje  dział  zatrudnienia
i płac,  który  ustala  optymalną  wielkość  zatrudnienia  i  wynagrodzeń,  opracowuje  zasady
wynagrodzeń, przeprowadza analizę zatrudnienia i płac.
Dział  transportu,  gospodarujący  środkami  transportu  samochodowego,  organizujący
transport  zewnętrzny  materiałów  i  wyrobów  gotowych  oraz  dowóz  pracowników  własnym
taborem.
Dział zaopatrzenia i zbytu zapewnia dostawy surowców i materiałów, nadzoruje gospodarkę
magazynową,  ocenia  rynek  zbytu,  przyjmuje  zamówienia  od  odbiorców,  przekazuje
odpowiednie informacje konieczne do programowania produkcji i realizuje dostawy wyrobów
do odbiorców.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4. Jakie są najwaŜniejsze organy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością?
5. Jakie znasz modele struktur organizacyjnych?

4.1.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Na podstawie charakterystyki spółki jawnej i akcyjnej porównaj cechy spółek osobowych

i kapitałowych.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

uzupełnić poniŜszą tabelę,

Forma

organizacyjno-
-prawna spółki

Rodzaj

spółki

Minimalny

kapitał

załoŜycielski

Odpowiedzialność za zobowiązania spółki

(kto ponosi odpowiedzialność i w jakim

zakresie?)

Kierujący

spółką

5) wpisać informacje do tabeli,
6) na podstawie sporządzonych charakterystyk spółek wskazać główne róŜnice między

nimi,

7) zapisać wnioski (porównać spółki osobowe i kapitałowe),
8) zaprezentować pracę.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

Kodeks Spółek Handlowych,

−

poradnik dla ucznia,

−

przybory do pisania

Ćwiczenie 2

Określ rodzaj struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa na podstawie jej schematu oraz

omów wady i zalety tej struktury organizacyjnej.

Rysunek do ćwiczenia 2

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przedsiębiorstwa i ich cech,

5)  wskazać rodzaj struktury organizacyjnej,
6)  omówić wady i zalety określonej struktury organizacyjnej,
7)  zapisać informacje w zeszycie,
8)  zaprezentować pracę.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

poradnik dla ucznia,

−

karty przedstawiające strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa,

−

przybory do pisania

4.1.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) wyjaśnić funkcje gospodarstwa ogrodniczego?

2) wyjaśnić cele gospodarstwa ogrodniczego?

3) scharakteryzować cele cząstkowe gospodarstwa rodzinnego?

4) scharakteryzować gospodarstwa rodzinnego?

5) scharakteryzować omówić działalność spółki akcyjnej?

6) scharakteryzować spółki jawnej?

7) wyjaśnić schemat struktury funkcjonalnej?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2. Zadania kadry kierowniczej i pracowników przedsiębiorstwa

ogrodniczego

4.2.1. Materiał nauczania

Kierownik w gospodarstwie ogrodniczym jest osobą, która kieruje gospodarstwem,

a w tym działalnością określonej grupy ludzi w niej zatrudnionej, realizując tym samym
określone cele. Odpowiedzialny jest za przewodzenie określonemu zespołowi ludzi.

Kierowanie jest działaniem sprawczym, podejmowanym i realizowanym w stosunku do

ludzi, z zamiarem skierowania ich do wypełnienia zadań, które nakłada na nich ten, kto nimi
kieruje.

Kadra kierownicza określa role organizacyjne członków grupy oraz niezbędne sposoby

do  osiągnięcia  zamierzonego  celu.  Nadzoruje  prace  poszczególnych  członków  zespołu,  a  po
jej  zakończeniu  ocenia  stopień  wykonania  załoŜonego  celu,  oraz  udział  poszczególnych
członków  zespołu  w  tworzeniu  nałoŜonego  na  nich  zadania.  Do  najwaŜniejszych  funkcji
kierowniczych jednostki gospodarczej naleŜą:
Zapewnienie  kadr  –  funkcja  ta  sprowadza  się  do  dokonywania  właściwego  doboru  ludzi
niezbędnych do osiągnięcia ustalonych celów przedsiębiorstwa ogrodniczego.
Planowanie – funkcja ta grupuje czynności kierownicze zmierzające do formułowania celów
przedsiębiorstwa  ogrodniczego  oraz  do  określenia  sposobów  ich  osiągnięcia  przy
ograniczaniu niezbędnych ku temu zasobów.
Organizowanie (projektowanie) – funkcja ta ma na celu kształtowanie procedur działania
i  struktury  przedsiębiorstwa  ogrodniczego,  aby  moŜna  było  skutecznie  realizować  ustalone
cele.
Motywowanie  –  polega  na  odpowiednim  oddziaływaniu  na  podwładnych,  aby  chcieli
realizować przydzielone im zadanie.
Kontrolowanie  –  polega  na  sprawdzaniu  stanu  wykonania  podjętych  zadań  i  ustalonych
celów.

Funkcje kierownicze przenikają się z funkcjami rzeczowymi (działania). NaleŜy to

rozumieć  w  ten  sposób,  Ŝe  na  kaŜdym  stanowisku  kierowniczym,  zajmujący  je  pracownik
kieruje  zespołem  ludzi  realizujących  określoną  funkcję  działania,  analizuje  jej  przebieg
i planuje działalność podlegającej mu części. Ponadto organizuje i koordynuje tę prace w celu
jej  sprawnego  wykonania,  dobiera  właściwych  ludzi  do  realizacji  podjętych  zadań
i odpowiednio  motywuje  ich  do  pracy.  Kieruje  ich  działaniami  poprzez  podejmowanie
niezbędnych  decyzji,  a  w  końcowej  fazie  kontroluje  przebieg  realizacji  podjętych  zadań
i zgodność wyniku działania z planami i oczekiwaniami.

Kierownictwo musi być oparte na wiedzy, jak i równieŜ na powołaniu do pełnienia

funkcji kierowniczych. Kierownik jednostki powinien mieć następujące cechy osobiste:

−

umiejętność analizowania i klasyfikowania zjawisk,

−

inteligencję, sprawność umysłową,

−

odwagę i zdolność podejmowania decyzji,

−

poczucie własnej odpowiedzialności,

−

umiejętność nauczania innych.
Jednak Ŝeby być dobrym kierownikiem nie moŜna mieć tylko i wyłącznie wrodzonych

cech przewodzenia, naleŜy je dopełniać odpowiednim zasobem wiedzy i umiejętności.
Wiedza zawodowa kierownika musi być związana z jego charakterem pracy.

Kadra kierownicza zobowiązana jest do zaznajomienia pracowników podejmujących

pracę z zakresem ich obowiązków, sposobem wykonywania pracy na wyznaczonych
stanowiskach, ich podstawowymi uprawnieniami, powinni organizować pracę w sposób

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

zapewniający  pełne  wykorzystanie  czasu  pracy,  jak  równieŜ  osiąganie  przez  pracowników,
przy  wykorzystaniu  ich  uzdolnień  i  kwalifikacji,  wysokiej  wydajności  i naleŜytej  jakości
pracy.  Osoby  kierujące  zespołem  winny  szanować  godność  i  inne dobra osobiste podległego
im pracownika. Powinni takŜe wpływać na kształtowanie w zakładzie pracy zasad współŜycia
społecznego.  Mają  równieŜ  obowiązek,  zapewniać  pracownikom  bezpieczne  i  higieniczne
warunki  pracy  oraz  prowadzić  systematyczne  szkolenie  pracowników  w  zakresie
bezpieczeństwa i higieny pracy.

WaŜną sprawą jest stworzenie perspektywy rozwoju zawodowego, szkolenia i awansu,

dostrzegania sytuacji Ŝyciowej pracownika oraz sprawiedliwych zasad wynagradzania.

Kolejnym bardzo waŜnym obowiązkiem kierownictwa jest przeciwdziałanie mobbingowi

w zakładzie pracy, czyli działaniom lub zachowaniom dotyczącym pracownika lub
skierowanym przeciwko niemu, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu,
zastraszaniu.

Pracownik, jest zobowiązany wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz stosować się

do poleceń przełoŜonych, które dotyczą pracy, jeŜeli nie są one sprzeczne z przepisami prawa
lub umową o pracę, a w szczególności:

–

przestrzegać czasu pracy ustalonego w zakładzie pracy,

–

przestrzegać regulaminu pracy i ustalonego w zakładzie pracy porządku,

–

przestrzegać przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, a takŜe przepisów
przeciwpoŜarowych, brać udział w szkoleniach i instruktaŜach z tego zakresu oraz
poddawać się wymaganym egzaminom sprawdzającym,

–

dbać o dobro zakładu pracy, chronić jego mienie oraz zachować w tajemnicy informacje,
których ujawnienie mogłoby narazić pracodawcę na szkodę,

–

przestrzegać tajemnicy określonej w odrębnych przepisach,

–

przestrzegać w zakładzie pracy zasad współŜycia społecznego

–

uŜywać zgodnie z przeznaczeniem środki ochrony indywidualnej,

–

poddawać się, zgodnie ze skierowaniem, badaniom lekarskim oraz stosować się do
wydanych zaleceń,

–

dbać o naleŜyty stan środków pracy, oraz uŜywać ich zgodnie z przeznaczeniem
wyłącznie do wykonywania zadań słuŜbowych,

–

informować komórkę do spraw kadrowych o zmianach wynikających z nabycia lub utraty
praw do świadczeń socjalnych.

4.2.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytanie, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1.  Jakie są najwaŜniejsze funkcje kierownicze?
2.  Jakie cechy osobiste powinien posiadać kierownik?
3.  Jakie umiejętności powinny cechować kierownika zespołu?
4.  Co naleŜy do obowiązków pracodawcy?
5.  Co naleŜy do obowiązków pracownika?

4.2.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Scharakteryzuj rolę i główne zadania kierownika w przedsiębiorstwie ogrodniczym.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zgromadzić materiały i przybory potrzebne do wykonania ćwiczenia,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2)  zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3)  zaplanować tok postępowania,
4)  na podstawie zadań wykonywanych przez kierownika określić jego rolę w zespole,
5)  zapisać wnioski na plakacie,
6)  zaprezentować pracę.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

–

arkusze papieru,

–

przybory do pisania.

Ćwiczenie 2

Na podstawie scenki sytuacyjnej określ, jaki błąd popełnił kierownik. Proponowane

scenki: faworyzowanie niektórych pracowników, niekonsekwencja w działaniu np.
utrzymaniu dyscypliny, stosowanie niejasnych kryteriów oceny pracowników, nie
przedstawienie

wymagań

wobec

nowoprzyjętych

pracowników,

demonstrowanie

nielojalności wobec przełoŜonych wyŜszego szczebla.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  zgromadzić materiały i przybory potrzebne do wykonania ćwiczenia,
2)  zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3)  zaplanować tok postępowania,
4)  zapoznać się z przydzieloną grupie scenką,
5)  zaplanować odegranie scenki (przydzielić role),
6)  zaprezentować scenkę (kolejno przez poszczególne grupy),
7)  wskazać błąd, jaki popełnił kierownik w zaprezentowanej przez grupę scence,
8)  zapisać wnioski (błędy popełniane przez kierownika),
9)  zaprezentować pracę.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

opisy scenek do odegrania,

−

rekwizyty do inscenizacji.

4.2.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) wyjaśnić funkcje kierownika?

2) scharakteryzować umiejętności kierownika zespołu?

3) scharakteryzować podstawowe obowiązki pracodawcy?

4) scharakteryzować obowiązki pracownika?

5) wyjaśnić pojęcie ,,mobbing”?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3. Zasady kierowania i zarządzania gospodarstwem oraz

przedsiębiorstwem ogrodniczym

4.3.1. Materiał nauczania

Kierowanie polega na wywoływaniu aktywności podwładnych zgodnej z celami

przedsiębiorstwa. Innymi słowy w kierowaniu chodzi o spowodowanie, by podwładni chcieli
i mogli robić to, na czym zaleŜy kierownikowi, czyli na realizacji celów firmy.

Zarządzanie jest traktowane na ogół jako pojęcie o szerszym znaczeniu, które wynika

z własności  środków  produkcji  lub  dyspozycji  nimi.  Kierowanie  w  przedsiębiorstwie  odnosi
się  głównie  do  czynnika  ludzkiego,  zarządzanie  natomiast  do  wszystkich  czynników
produkcji,  więc  do  pracy  zespołów  ludzkich  i  środków  produkcji  dla  osiągnięcia
zamierzonych  celów.  Zarządzanie  polega  na  dyspozycji  środkami  oraz  decyzji  i  nadzorze
w sprawach dotyczących działalności całego przedsiębiorstwa lub jego części

Władza kierownicza jest niezbędnym warunkiem kaŜdego procesu kierowania. Sukces

w kierowaniu zaleŜy od wielu czynników, w tym od cech osobowych lidera, wśród których
do najwaŜniejszych zalicza się:

−

cechy osobowościowe, jak inteligencja, asertywność, pewność siebie, dąŜenie do
osiągnięć (ambicja), odwaga, tolerancja na stres i umiejętność dostosowywania się do
sytuacji,

−

umiejętności psychospołeczne w dziedzinie komunikowania się, przekonywania innych,
radzenia sobie z trudnymi ludźmi, taktu,

−

cechy sprawnego organizatora, tj. inicjatywność i innowacyjność, umiejętność
planowania, stawiania i egzekwowania zadań.
Szczególny sposób sprawowania funkcji kierowniczej, polegający na akceptacji osoby

i działań kierującego, nazywa się przywództwem.

Przywódca (lider) to ktoś, kto pomaga grupie (zespołowi) kształtować wspólną wizję,

tworzyć  atrakcyjny  obraz  przyszłości,  wyznaczać  cele.  Skłania  członków  grupy  do
angaŜowania  się  w  realizację  tej  wizji,  uzyskuje  jej  akceptację  i  poparcie.  Przywódca  to
osoba, która mobilizuje, pozyskuje osoby spoza zespołu do poparcia jego działań, pozyskuje
przychylność  otoczenia.  Do  podstawowych  umiejętności  oraz  zadań  przywódczych  zalicza
się:

−

kształtowanie wizji i celów,

−

pomoc zespołowi w podejmowaniu decyzji,

−

rozwiązywanie konfliktów,

−

mobilizowanie członków zespołu,

−

kształtowanie obrazu grupy,

−

zdobywanie wiarygodności grupy,

−

pozyskiwanie sojuszników i obrona grupy,

−

uzyskiwanie poparcia innych grup,

−

rozumienie innych ludzi i grup.
KaŜdy kierownik musi wykonywać trzy zaleŜne od siebie funkcje, tj. realizować zadania,

tworzyć  i  utrzymać  zespół.  Nie  moŜna  skutecznie  realizować  zadań bez sprawnego zespołu,
który  moŜna  stworzyć  tylko  z  dobrze  czujących  się  w  zespole  jednostek.  I  odwrotnie  nie
moŜna  zaspokajać  potrzeb  jednostki  i  zespołu,  zaniedbując  zadania.  Trzeba  mieć  w  zespole
najlepszych pracowników, by być najlepszym w realizacji zadań.

Styl kierowania lub styl przywództwa to sposób postępowania przełoŜonego w stosunku

do podwładnych. Styl przywództwa często jednak jest wypadkową cech osobowościowych

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

przełoŜonego oraz cech osobowościowych podwładnych oraz struktury zespołu
pracowniczego. Wyznaczniki stylu zarządzania:

−

kwalifikacje i charakter podwładnych,

−

specyfika pracy (charakter realizowanych zadań),

−

umiejętności i osobowość kierownika,

−

kultura organizacyjna przedsiębiorstwa,

−

styl kierowania zwierzchnika,

−

sytuacja przedsiębiorstwa,

−

wymogi otoczenia.
Do klasycznych stylów kierowania moŜna zaliczyć:

Autokratyczny styl zarządzania jest jednoosobowym podejmowaniem decyzji, narzucaniem
zadań i sposobów ich realizacji, ścisłym kontrolowaniem podwładnych. Kierownik

−

autokrata wyznaje zasadę, iŜ świat dzieli się na tych, którzy podejmują decyzje, i tych, którzy
obowiązani  są  te  decyzje  wykonywać.  Koncentruje  w  swym  ręku  wszystkie  decyzje,  co  do
przebiegu pracy w podległym sobie zespole, nie pozostawiając podwładnym Ŝadnej swobody
działania.  Niechętnie  przyjmuje  przejawy  inicjatywy  ze  strony  podwładnych.  Woli
oddziaływać za pomocą kar niŜ nagród. Autokrata w sposób samodzielny podejmuje decyzje,
z nikim się nie konsultuje, z zasady nie organizuje obrad i narad. Preferuje instruktaŜowy styl
zarządzania,  kaŜdy  z  podwładnych  otrzymuje  od  niego  instrukcje,  które  przedstawiają  tylko
część zamierzeń przełoŜonego. Styl ten posiada swoje plusy, jak i minusy. Plusami tego stylu
są  szybkość  podejmowania  decyzji  oraz  ściśle  sprecyzowana  odpowiedzialność.  Natomiast
minusami  są  instrumentalny  styl  zarządzania,  czasami  zbyt  szybkie  podejmowanie  decyzji
oraz  częsta  moŜliwość  pomyłki  przełoŜonego  autokraty.  Występuje  dystans  pomiędzy
przełoŜonym a podwładnym. Podwładni są traktowani przedmiotowo.
Styl  demokratyczny  polega  na  świadomej  rezygnacji  zwierzchnika  z  przysługującego  mu
prawa  jednoosobowego  podejmowania  decyzji.  W  kierowaniu  demokratycznym  liczy  się
bardzo umiejętność kierownika, polegająca na poprawnym sformułowaniu lub uświadomieniu
celów  stojących  przed  pracownikami.  Kierownik  demokrata  stanowi  przeciwieństwo
kierownika autokraty. Przed podjęciem decyzji zasięga opinii współpracowników. Kierownik
orientujący  się  na  kierowanie  demokratyczne  nie  interesuje  się  drobiazgami  związanymi
z przebiegiem  pracy  personelu.  Stwarza  równieŜ  warunki  sprzyjające  wyzwalaniu  się
inicjatywy  i  pomysłowości  współpracowników.  Pobudza  do  działania  drogą  przekonywania
i dyskusji.  Jest  gotów  wysłuchać  krytyczne  uwagi  wysuwane  przez  podwładnych,  a  nawet
zmienić  pod  ich  wpływem  swój  sposób  postępowania.  Na  skutek  tego  rodzaju  postawy
w zespołach  kierowanych  przez  „demokratów”  wytwarza  się  dobry  klimat  i silna  więź
współdziałania. Powstaje układ partnerski. Pracownicy traktowani są w sposób podmiotowy,
maja  prawo  do  udziału  w  podejmowaniu  decyzji,  rozwija  się  ich  pomysłowość
i inicjatywność.  Stosowanie  tego  stylu  w  praktyce  jest  dość  trudne,  poniewaŜ  wiąŜe  się  to
z udziałem  podwładnych  z  podejmowaniem  decyzji.  Demokratyczny  styl  kierowania  stosuje
się  w  przypadku  personelu  o  wysokich  kwalifikacjach,  wysokiej  motywacji  do  pracy,  gdy
realizacja  zadań  wymaga  inwencji  twórczej  pracowników.  Od  kierownika  wymaga  się
określonych  walorów  osobowych  i  wiedzy.  Minusami  tego  modelu  jest  czasami  zbyt  długi
i nieefektywny styl podejmowani decyzji oraz rozmycie odpowiedzialności.
Styl  liberalny  to  styl,  w  którym  kierownik  pozostawia  członkom  grupy  duŜą  swobodę
w planowaniu i organizacji, sam stara się nie podejmować decyzji. Nie kontroluje grupy, ani
teŜ  nie  uczestniczy  w  jej  pracach.  Rezultatem  stosowania  stylu  liberalnego  jest  stosunkowo
niewielka  ilość  i  kiepska  jakość.  Panuje  niezadowolenie,  członkowie  grupy  często  są
sfrustrowani brakiem przywództwa, sytuacja sprzyja powstawaniu struktur nieformalnych.
W  stylu  biurokratycznym  kierownik,  jakkolwiek  nie  orientuje  się  ani  na  zadania,  ani  na
ludzi,  jest  jednak  efektywny  dzięki  temu,  Ŝe  ściśle  przestrzega  zasad  i  przepisów  przyjętych

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

w swojej instrukcji. Jego celem jest prowadzenie gry w ramach reguł określonych przepisami,
lub otaczać się pomocniczymi stanowiskami administracyjnymi.
Altruista  dba  przede  wszystkim  o  przyjazne  stosunki  z  otoczeniem.  Jest  przekonany,  Ŝe
ludzie  szczęśliwi  są  bardziej  wydajni,  dlatego  teŜ  przywiązuje  większą  wagę  do  dobrych
stosunków  towarzyskich  w  podległym  zespole  niŜ  do  realizacji  zadań.  Altruista  większość
swego czasu zuŜywa na ułatwienie pracy podwładnym. UwaŜa, Ŝe dyskusja z personelem jest
najlepszym środkiem rozwiązywania problemów, a ponadto zapobiega konfliktom.
W  stylu  promocyjnym  kierownik  jest  pełen  zaufania  do  wszystkich  i  stara  się,  by  jego
współpracownicy  rozwijali  swe  umiejętności  w  dobrej  atmosferze  pracy.  Umie  zachęcić
swoich podwładnych, by chcieli dawać z siebie więcej. RóŜni się od altruisty tym, Ŝe wymaga
i zachęca do pracy.
Kierownik  o  stylu  kompromisowym  zdaje  sobie  sprawę  z  konieczności  uwzględnienia
zarówno orientacji na ludzi, jak i na zadania, lecz w praktyce przy podejmowaniu decyzji nie
potrafi  tego  załoŜenia  zrealizować.  Waha  się  i  podejmuje  decyzje  pod  bardzo  silną  presją
otoczenia. Stara się stymulować ludzi do pracy, ale nie za bardzo to mu się udaje.

Istota zarządzania lub kierowania sprowadza się do podejmowania decyzji najlepszego

wykorzystania środków materialnych i ludzkich, którymi dysponuje firma, w celu osiągnięcia
najlepszych efektów.

Najczęściej wyróŜnia się następujące funkcje zarządzania:

1. Planowanie to proces podejmowania świadomych decyzji dotyczących własnego

rozwoju  zawodowego,  w  tym  rozwoju  firmy.  Istotą  planowania  jest  rozpoznanie
przyszłości  oraz  zadań  i  środków  potrzebnych  do  realizacji  załoŜonych  celów.  Plan
powinien  uwzględniać  cele  osobiste  i  zawodowe,  a  takŜe  powinien  motywować  zespół
ludzi  do  jego  realizacji.  Realizacja  planu  odbywa  się  poprzez  wykonywanie  cząstkowe
z naciskiem  na  najbardziej  aktualne  terminy  wykonania.  Im  większa  perspektywa
czasowa, tym większy poziom ogólności, jednak im precyzyjniej zdefiniowane cele, oraz
określone czasowo etapy realizacji, tym łatwiej do nich dojść.

Ekonomiści wyróŜniają róŜne rodzaje planowania. NajwaŜniejsze to planowanie

strategiczne, z którego wynika planowanie taktyczne i operatywne.
Rodzaje planowania z uwagi na czas realizacji:

−

strategiczne (powyŜej 5 lat)

−

plan przyszłości, dzięki któremu o wiele łatwiej

wytyczyć ścieŜki postępowania i realizacji,

−

długoterminowe (od 2 do 5 lat)

−

konkretne przedsięwzięcia słuŜące realizacji

nadrzędnego celu,

−

rednioterminowe (od kilku miesięcy do roku)

−

to odpowiedź na pytanie co naleŜy

zrobić, aby zrealizować plan długoterminowy,

−

krótkoterminowe (do trzech miesięcy)

−

krótkie zadnia do wykonania,

−

bieŜące

−

codziennie lub w skali tygodnia.

Planowanie w przedsiębiorstwie ogrodniczym jest planem uwzględniającym

moŜliwości potencjalnego przedsiębiorcy, czas na rozwój, spodziewane zyski, straty,
inwestycje.

W małym gospodarstwie ogrodniczym podmiotem sporządzającym plan jest

właściciel lub menedŜer (niejednokrotnie ta sama osoba).

Decydując się na załoŜenie przedsiębiorstwa/gospodarstwa ogrodniczego najpierw

naleŜy zaplanować działania na parę lat do przodu. Podstawą działalności jest biznesplan.
Przygotowanie biznesplanu jest warunkiem koniecznym w kontekście:

−

samego zamiaru rozpoczęcia działalności gospodarczej i wstępnych przygotowań do
jej podjęcia,

−

prowadzenia działalności gospodarczej,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

perspektywicznego zaplanowania rozwoju i funkcjonowania przedsiębiorstwa
/gospodarstwa ogrodniczego.

W biznes planie naleŜy uwzględnić:

−

zadania produkcyjne, handlowe z określeniem terminu realizacji,

−

rodki (zasoby), za pomocą których zadania te zostaną wykonane,

−

nakłady (koszty), które zostaną poniesione przy wykonywaniu zadań oraz efekty
finansowe jakie uzyska się po ich zrealizowaniu,

−

plan zakupów i plan sprzedaŜy,

−

plan personelu (liczba zatrudnionych, podział funkcji, zakresów obowiązków),

−

uwarunkowania zewnętrzne.

2. Organizowanie to podział pracy, uprawnień i odpowiedzialności, które będą pomagały

w realizacji przyjętych celów i ustaleń strategicznych. Jest to proces, poprzez który praca
w danej organizacji dzielona jest na poszczególne zadania i grupy zadań powiązanych ze
sobą. To decydowanie o tym, w jaki sposób moŜliwie najlepiej pogrupować działania
i zasoby organizacji.

3. Motywowanie jest systemem, który stanowi układ bodźców, środków i warunków

mających zachęcać pracowników do angaŜowania się w swoją pracę i dający im osobistą
satysfakcję.

4. Kontrolowanie jest funkcją zamykającą cykl zarządzania. Jest ono systematycznym

wysiłkiem  podjętym  w  celu  określenia  norm  działań,  porównania  ich  z  osiągniętymi
wynikami  oraz  podejmowania  w  razie  konieczności  działań  korygujących.  Selektywna
kontrola  w  punktach  najwaŜniejszych  dla  sukcesu  przedsięwzięcia  jest  najbardziej
efektywną formą kontroli.

5. Zasilanie przedsiębiorstwa ogrodniczego informacją wewnętrzna i zewnętrzną jest

waŜne, zwłaszcza w sytuacjach uregulowań prawnych (ustawa z dnia 29 listopada 2000 r.
o zbieraniu  i  wykorzystywaniu  danych  z  gospodarstw  rolnych).  Informacja  wewnętrzna
dotyczy  danych  o  działaniu  przedsiębiorstwa,  a  zewnętrzna  o  sytuacjach  na  rynku
i w otoczeniu  przedsiębiorstwa/gospodarstwa  ogrodniczego.  Zebrane  wiadomości  naleŜy
poddawać selekcji, aby wybrać informacje wiarygodne i aktualne.

4.3.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytanie, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1.   Na czym polega praca lidera zespołu?
2.   Co rozumiesz pod pojęciem "styl kierowania"?
3.   Jakie znasz style kierowania?
4.   Jakie są funkcje zarządzania?
5.   Jakie znasz rodzaje planów?
6.   Jakie  zasady  są  waŜne  dla  wykonywania  funkcji:  planowania,  organizowania,

motywowania i kontrolowania?

4.3.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Przypisz poniŜsze cechy do odpowiedniego stylu kierowania (autokratycznego,

demokratycznego, biurokratycznego, altriustycznego,).

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Jednoosobowe podejmowanie decyzji.

cisłe kontrolowanie podwładnych.

Wysłuchiwanie pomysłów współpracowników.

Preferowanie stosowania kar.

cisłe przestrzeganie ustalonych zasad.

Zasięganie opinii podwładnych przed podjęciem decyzji.

Przyjmowanie uwag, równieŜ krytycznych.

Wydawanie poleceń i wymaganie bezwzględnego ich wykonania.

Dbanie przede wszystkim o dobre stosunki towarzyskie w zespole.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

poradnik dla ucznia,

−

przybory do pisania

Ćwiczenie 2

Wypisz cechy i umiejętności, jakie powinien posiadać dobry kierownik, scharakteryzuj je

i dokonaj ich hierarchizacji (uporządkuj według waŜności, od najbardziej do najmniej
istotnych).

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  zgromadzić materiały i przybory potrzebne do wykonania ćwiczenia,
2)  zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3)  zaplanować tok postępowania,
4)  wypisać cechy charakteryzujące dobrego kierownika,
5)  scharakteryzować wymienione cechy,
6)  przypisać im określoną wagę (od 1 do 5),
7)  zaprezentować  cechy  kierownika  według  ich  waŜności  ustalonej  przez  grupę,  (kolejno

przez poszczególne grupy)

8)  stworzyć hierarchię cech będących zestawieniem wyników pracy poszczególnych grup,
9)  zapisać wnioski (podstawowe cechy i umiejętności, jakie powinien posiadać kierownik),
10)  zaprezentować pracę.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

arkusze papieru,

−

przybory do pisania.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) zdefiniować pojęcie stylu kierowania?

2) nazwać wyznaczniki stylu kierowania?

3) wymienić style kierowania według tradycyjnej klasyfikacji?

4) wymienić inne style kierowania?

5) scharakteryzować autokratyczny, demokratyczny i liberalny styl

kierowania?

6) rozróŜnić pomocniczy i altruistyczny styl kierowania?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.4. Nabór i wynagrodzenie pracowników

4.4.1. Materiał nauczania

Procedura naboru pracowników rozumiana jest jako skuteczne zarządzanie

pracownikami, poprzez pozyskiwanie pracowników, którzy zapewnią pełną, na wysokim
poziomie, realizację zadań.
Realizacja procedury naboru pracowników ma w szczególności na celu:

−

tworzenie w przedsiębiorstwie profesjonalnego, rzetelnego, bezstronnego zespołu
pracowników,

−

kształtowanie postaw i standardów postępowania pracowników zgodnych z Kodeksem
Etycznym Pracowników przedsiębiorstwa,

−

zapewnienie efektywnej obsady kadrowej poszczególnych komórek organizacyjnych,

−

zapewnienie stabilizacji zawodowej, przeciwdziałanie odchodzeniu pracowników
o wysokich kwalifikacjach oraz pozyskiwanie wartościowych pracowników w drodze
rekrutacji wewnętrznej,

−

stosowanie metod i technik zarządzania kadrami zgodnie z przyjętymi standardami.
Planowanie stanu zatrudnienia,

rozumiane jako identyfikacja przyszłych potrzeb

kadrowych  do  zapewnienia  optymalnego  poziomu  realizacji  zadań,  prowadzona  jest  przez
kierownika  działu  zatrudnienia.  Okresowo  przeprowadzana  jest  analiza  stanu  zatrudnienia
oraz  tworzone  są  plany  zatrudnienia  uwzględniające  cele  i  programy  działania  w  zakresie
obsady etatowej, wynagrodzeń i rozwoju personelu.
Plan powinien zawierać:

−

nazwę stanowiska,

−

zapotrzebowanie etatowe,

−

wymagania kwalifikacyjne

−

proponowany termin zatrudnienia,

−

proponowany sposób naboru pracowników:
a)  rekrutacja wewnętrzna,
b)  zatrudnienie w drodze konkursu (na stanowiska kierownicze),
c)  zatrudnienie w drodze otwartego naboru (na pozostałe stanowiska),
d)  staŜ dla bezrobotnych absolwentów,
e)  wolontariat,
Nabór  stanowi  istotny  obszar  zarządzania  kadrami  w  przedsiębiorstwie.  MoŜe  on  być

otwarty oraz konkurencyjny (na stanowiska kierownicze). Naboru dokonuje

się w celu

zapewnienia  realizacji  zadań  przedsiębiorstwa,  przy  uwzględnieniu  specyfiki  wymagań
niezbędnych przy obsadzie poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy.
Otwartość  naboru  jest  realizowana  poprzez  upowszechnianie  informacji  o  wolnych
stanowiskach  na  stronie  internetowej,  tablicach  informacyjnych  lub  w  mediach.  Wszystkie

zainteresowane  osoby,  które  spełniają  określone  w  ogłoszeniu  wymogi,  mogą  złoŜyć  swoją
ofertę i przystąpić do procedury kwalifikacyjnej.
Konkurencyjność naboru jest realizowana poprzez określone procedury i narzędzia, których
zastosowanie umoŜliwi wybór osoby najlepiej przygotowanej do pracy na danym stanowisku,
która  w  największym  stopniu  spośród  zgłaszających  się  kandydatów  spełnia  wskazane
w ogłoszeniu wymogi. W celu zapewnienia profesjonalnego wykonywania zadań, stanowiska
samodzielne  i  kierownicze  obsadza  się  z  zastosowaniem  preferencji  rekrutacji  wewnętrznej
spośród  pracowników

w drodze awansowania. W przypadku nie obsadzenia stanowiska

w drodze rekrutacji wewnętrznej stosuje się rekrutację zewnętrzną. Selekcja jest nazywana
końcowym etapem procesu rekrutacji. Jest to proces zbierania informacji o kandydatach na

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na dane
stanowisko pracy.

Etapy selekcji kandydatów:

1.   Przyjmowanie ofert kandydatów do pracy.
2.   Rozmowa wstępna i analiza curriculum vitae (CV).
3.   Selekcja właściwa (pozytywna lub negatywna).
4.   Klasyfikacja wstępna (przydział stanowiska pracy).
5.   Okres próbny – ocena procesu adaptacji do firmy.
6.   Ostateczna decyzja o zatrudnieniu lub odrzuceniu kandydata.

Metody selekcji:

−

analiza dokumentacji aplikacyjnej: CV, listy motywacyjne, świadectwa pracy oraz
dokumenty potwierdzające wymagane kwalifikacje,

−

testy  psychologiczne,  czyli  narzędzia  słuŜące  do  diagnozy  potencjału  kandydata
w zakresie miękkich cech i umiejętności np.: komunikatywność, asertywność, odporność
na  stres,  funkcjonowanie  interpersonalne,  kontaktowość,  umiejętność  wywierania
wpływu,  kreatywność,  preferowane  role  organizacyjne,  umiejętność  współpracy
zespołowej,

−

testy i ćwiczenia dotyczące kompetencji zawodowych, czyli narzędzia słuŜące do badania
kwalifikacji zawodowych kandydatów np. testy wiedzy z danego obszaru, rozwiązanie
konkretnego problemu w firmie, ćwiczenia dotyczące konkretnej umiejętności.

−

gry i ćwiczenia grupowe, czyli narzędzia słuŜące do potwierdzenia wyników uzyskanych
za pomocą testów, pozwalają obserwować zachowanie kandydata w zespole,

−

wywiady pogłębione prowadzone z udziałem ekspertów ds. zarządzania, psychologów
oraz ekspertów dziedzinowych (finanse, księgowość, marketing, zarządzanie kadrami,
logistyka, handel itp.),

−

analiza i sprawdzenie referencji. Za kaŜdym razem staramy się dotrzeć do poprzednich
pracodawców naszego kandydata, w ten sposób zbierając i analizując opinie o nim.
Czytając CV naleŜy zwrócić uwagę na:

−

luki i pominięcia (czasowe i logiczne),

−

zmiany ścieŜki kariery,

−

częstość zmian pracy,

−

niespójność wykształcenie

−

praca,

−

historia zarobków,

−

powody odejścia z poprzedniej pracy,

−

przebieg kariery (poziom odpowiedzialności).
Rozmowa kwalifikacyjna następuje po wstępnym zaakceptowaniu kandydata, który

wyłania  się  na  podstawie  analizy  jego  dokumentów.  Celem  wywiadu  jest  sprawdzenie,
uzupełnienie  i  doprecyzowanie  interesujących  pracodawcę  informacji  oraz  diagnoza
kompetencji  wymaganych  na  oferowanym  stanowisku.  Rozmowa  moŜe  być  prowadzona
bezpośrednio  przez  pracodawcę  lub  przez  upowaŜnionych  prze  niego  pracowników.
O terminie  rozmowy  kandydat  zostaje  powiadomiony  telefonicznie  lub  za  pośrednictwem
poczty.

Przygotowanie do wywiadu – przykładowe pytania:

1.   Jakiego kandydata poszukujemy na dane stanowisko?
2.   Czy wiemy, jakie wymagania powinien spełniać kandydat?
3.   Czego oczekujemy od kandydata?
4.   Jakie powinien posiadać kwalifikacje?
5.   Co moŜemy mu zaoferować w zamian za jego usługi?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Pod pojęciem systemu (formy) wynagradzania (płac) naleŜy rozumieć sposób, w jaki

ustala  się  wielkość  wynagrodzenia  przysługującego  pracownikowi  za  wykonaną  przez  niego
pracę. Z kolei w celu określenia wynagrodzenia za pracę naleŜy ustalić wysokość oraz zasady
przyznawania  pracownikom  stawek  wynagrodzenia  za  pracę  określonego  rodzaju  lub  na
określonym stanowisku, a takŜe dodatkowych składników wynagrodzenia, w przypadku, gdy
zostały  one  przewidziane  z  tytułu  wykonywania  określonej  pracy.  W  ten  sposób  tworzymy
strukturę  wynagrodzenia  dla  określonego  stanowiska,  bądź  rodzaju  wykonywanej  pracy.
Przyjęty  system  wynagradzania  w  danej  jednostce  organizacyjnej  wpływa  na  wydajność
pracownika oraz wyniki jego pracy. Do najczęściej stosowanych systemów wynagradzania za
pracę w Polsce (zgodnie z obowiązującym prawem pracy) zaliczyć moŜna:
1.   System czasowy.
2.   Systemy wynikowe:

−

akord,

−

prowizja.

3. Systemy mieszane:

−

czasowo-premiowy,

−

czasowo-prowizyjny,

−

akordowo-premiowy,

−

dniówkowo-zadaniowy.

Ilość pracy moŜna mierzyć na kilka sposobów. MoŜe być ona mierzona jednostkami

miary czasu, jednostkami wyniku lub wykonywaniem wyznaczonych zadań. Podstawową
cechą, która odróŜnia systemy czasowe od wynikowych to sposób ustalania podstawy
obliczeniowej

wynagrodzenia,

która

odzwierciedla

wielkość

wkładu

pracownika

w wykonywaną pracę.

W systemach czasowych podstawą obliczeniową wynagrodzenia jest jednostka miary

czasu. Stawka wynagrodzenia jest tutaj stała. Najczęściej przyjmuje się stawkę godzinową lub
miesięczną,  rzadziej  dzienną  i  tygodniową  (maksymalnym  okresem  rozliczeniowym
dopuszczonym  przez  ustawodawstwo  polskie  jest  miesiąc).  System  czasowy  nie  uwzględnia
róŜnic  ilościowych  i  jakościowych  w  wynikach  pracy,  z  tego  teŜ  względu  jest  on  mało
motywujący  do  efektywnej  pracy.  System  ten  stosuje  się  najczęściej  w  przypadkach,  gdzie
trudno jest wprowadzić inną miarę efektywności pracy.

Akordowa forma płac polega na powiązaniu wyników pracy wykonanej przez

pracownika w określonej jednostce czasowej, przy uwzględnieniu stopnia wykonania normy
dla danego pracownika. Stąd istotną rolę w tym systemie odgrywają normy. Akord powinien
być stosowany tylko w takich przypadkach, gdzie jest moŜliwe opracowanie norm pracy
i obliczanie wyników ilościowych pracy. System akordowy ma wiele odmian, ze względu na
rodzaj jak i charakter. Do najczęściej występujących rodzajów akordu zaliczyć moŜna:

−

prosty (tzw. czysty), który polega na tym, Ŝe za kaŜdą wykonaną jednostkę pracy
wynagrodzenie jest stałe,

−

progresywny

−

za kaŜdą wykonaną jednostkę pracy wynagrodzenie jest stałe do

wysokości wykonania normy, natomiast za jednostki pracy wykonane ponad ustaloną
normę pracownik otrzymuje wyŜsze wynagrodzenie,

−

pośredni

−

wynagrodzenie pracowników oblicza się w określonym procencie od zarobku

pracowniczych stanowisk wiodących.

−

akord z premią powiązanie dwóch systemów

wynagradzania,

−

akord zryczałtowany polega na podpisaniu umowy z brygadą, z którą ustala się
zryczałtowane wynagrodzenie za wykonanie całości wyznaczonego wcześniej zadania.

Systemy akordowe moŜe mieć następujący charakter:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

indywidualny

−

podstawą do obliczenia wynagrodzenia pracownika jest jego osobista

wydajność,

−

zbiorowy

−

podstawą do obliczenia wynagrodzenia pracownika jest wynik uzyskany

przez cały zespół.
Wynagrodzenie, jakie otrzymuje pracownik w systemie akordowym powinno

odzwierciedlać  nie  tylko  ilość  świadczonej  przez  niego  pracy,  ale  równieŜ  jej  jakość
(gwarancja  jakości  dla  pracodawcy  określona  została  w  art.  82  k.  p.  ).  System  ten  zmusza
pracownika  do  efektywnej  pracy,  gdyŜ  nie  gwarantuje  stałego  wynagrodzenia.  Z  tego  teŜ
względu  jest  on  dogodny  dla  pracodawcy,  natomiast  mniej  dogodny  dla  przeciętnego  lub
słabego  pracownika.  W  celu  wyeliminowania  nadmiernego  wysiłku  ze  strony  pracownika
stworzono  normy  czasu,  które  wyznaczają  wzorcową  ilość  pracy  przypadającą  na  jednostkę
czasu (zazwyczaj godzina).

W celu efektywnego wykorzystania systemu akordu w organizacji waŜnym elementem

jest zapoznanie pracowników ze sposobem obliczania wynagrodzenia. Dodatkowo naleŜy
wprowadzić odpowiedni system nadzorowania pracownika oraz ewidencjonowania efektów
jego pracy.

System prowizyjny jest drugim z kolei systemem, w którym uzaleŜnia się wynagrodzenie

pracownika  od  wyników  jego  pracy.  Stosuje  się  go  w  przypadkach,  gdy  do  obowiązków
pracownika naleŜy zawieranie w imieniu pracodawcy transakcji albo inkasowanie naleŜności.
System ten stosowany jest głównie w handlu i usługach. Istota prowizji polega na określeniu
wynagrodzenia  w  postaci  określonego  procentu  od  wartości  dokonanych  przez  pracownika
transakcji, usług, lub od wpływów uzyskanych z przeprowadzonych transakcji. Często stawka
prowizyjna  zaleŜy  od  osobistego  zaszeregowania  pracownika  oraz  od  poziomu  wymaganych
kwalifikacji zawodowych.

Zgodnie z obowiązującym Kodeksem Pracy, wysokość stawki prowizyjnej moŜna

zmienić tylko i wyłącznie za zgodą pracownika lub za wypowiedzeniem, z zachowaniem
ustawowego okresu wypowiedzenia. System prowizyjny moŜe przyjmować charakter
indywidualny, bądź grupowy.

W systemie dniówkowym podstawą obliczeniową jest dniówka zadaniowa, która łączy

w sobie  elementy  systemu  akordowego  oraz  czasowego  i  dodatkowo  stosuje  się  premie.
System  ten  polega  na  ustaleniu  dla  kaŜdego  pracownika  czasu  niezbędnego  do  wykonania
określonej  pracy,  jaka  wynika  z  obowiązujących  norm  pracy.  w  przypadku,  gdy
pracownikowi uda się wykonać tę pracę w krótszym czasie, wówczas proporcjonalnie do tego
czasu pracy wzrośnie wysokość premii, jaką otrzyma.

Wybór odpowiedniego systemu wynagradzania oraz dodatkowych składników

wynagrodzenia  zaleŜy  od  rodzaju  prowadzonej  działalności,  moŜliwości  finansowych
pracodawcy  oraz  przyjętej  przez  niego  polityki  płacowej.  Najbardziej  korzystnym  systemem
płacy  w  przedsiębiorstwie  lub  gospodarstwie  ogrodniczym  jest  system  akordowy,  poniewaŜ
pozwala pracownikowi wykazać się swoimi umiejętnościami oraz efektami pracy. Pracownik
po wykonaniu swojej pracy jest w stanie obliczyć własną płacę.

4.4.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytanie, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1.   Co jest celem realizacji procedury naboru pracowników?
2.   Jakie elementy powinien zawierać wniosek o naborze pracowników?
3.   Co rozumiesz pod pojęciem "otwartość naboru"?
4.   Co rozumiesz pod pojęciem "konkurencyjność naboru"
5.   Kto przeprowadza rekrutacje na wolne stanowiska pracy?
6.   W ilu etapach przebiega rekrutacja?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

7.   Co ma na celu rozmowa kwalifikacyjna?
8.   Jakie znasz systemy wynagrodzenia?
9.   Co jest podstawą obliczeniową w systemie dniówkowym?

4.4.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Przypisz poniŜsze opisy do systemu wynagradzania, a następnie oceń siłę motywacji

poszczególnych systemów wynagradzania:
1.   Nie uwzględnianie ilości wykonanej pracy.
2.   Otrzymywanie stałej stawki za godzinę pracy.
3.   Wynagrodzenie zaleŜy od ilości wykonanej pracy.
4.   Oprócz wynagrodzenia za ilość wykonanej pracy uzyskuje się dodatkowe wynagrodzenie

w zaleŜności od efektów pracy.

5. Wynagrodzenie zaleŜy od czasu pracy i stawki za jednostkę czasu pracy.
6. Wynagrodzenie stanowi określony procent wartości dokonanych przez pracownika

transakcji.

7. Wynagrodzenie zaleŜy od ilości wykonanej pracy i stopnia przekroczenia normy.
8. Oprócz wynagrodzenia za czas pracy uzyskuje się dodatkowe wynagrodzenie

w zaleŜności od efektów pracy.

Sposób wykonywania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  zgromadzić materiały i przybory potrzebne do wykonania ćwiczenia,
2)  zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3)  zaplanować tok postępowania,
4)  przypisać poszczególne opisy do systemów wynagradzania na plakacie,
5)  ocenić  skuteczność  poszczególnych  systemów  wynagradzania  w  motywowaniu

pracowników do lepszej pracy,

6) zaprezentować wyniki pracy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

arkusze papieru,

−

przybory do pisania.

Ćwiczenie 2

Przeprowadź symulację rozmowy kwalifikacyjną.

Sposób wykonywania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

kwalifikacyjnej,

6) przemyśleć i przygotować odpowiedzi kandydata do pracy na mogące się pojawić

w czasie rozmowy kwalifikacyjnej pytania,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

7)  odegrać krótką scenkę rozmowy kwalifikacyjnej,
8)  ocenić scenkę kolegów, wskazać błędy,
9)  zapisać wnioski (zasady przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej).

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

rekwizyty do inscenizacji (meble biurowe, dokumenty).

4.4.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) zdefiniować pojęcie rekrutacja, selekcja i rozmowa kwalifikacyjna?

2) wyjaśnić, na czym polega proces selekcji kandydatów do pracy, jakie

są jego etapy?

3) scharakteryzować metody selekcji?

4) określić, na jakie elementy naleŜy zwrócić uwagę, zapoznając się

z CV kandydata do pracy?

5) wyjaśnić zasady przygotowania i przeprowadzenia rozmowy

kwalifikacyjnej?

6) scharakteryzować etapy selekcji pracowników?

7) scharakteryzować znane ci systemy wynagrodzeń?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.5. Planowanie produkcji gospodarstwa ogrodniczego

4.5.1. Materiał nauczania

Planowanie jest dla przedsiębiorstw koniecznością i ma ogromne znaczenie.

Podejmowanie  decyzji  jeszcze  przed  rozpoczęciem  działania  gospodarczego,  jest  konieczne,
gdyŜ  przemyślenie,  przygotowanie  i  wdroŜenie  realizacji  procesu  produkcyjnego  ma  wielki
wpływ  na  jego  funkcjonowanie  w  przyszłości.  Dlatego  planowanie  prowadzone  jest  przez
wszystkie podmioty gospodarcze.

Wprowadzenie gospodarki rynkowej i prywatyzacja przedsiębiorstw zmusiło

przedsiębiorstwa do starannego planowania swojej działalności, by utrzymać się na rynku.
Planowanie działalności gospodarczej musi, bowiem współistnieć z rynkiem, zmierzając do
jego prawidłowego kształtowania.

Przejawem nowego sposobu w planowaniu są tzw. biznes plany.

Plany przedsiębiorstw dzielimy na:

−

prognozy, które zawierają informacje o przyszłym kształtowaniu się wielkości produkcji,
sprzedaŜy lub usług, które będą realizowane w przedsiębiorstwa za 5 i więcej lat.

−

programy, które są opisem celów działania i środków ich realizacji oraz dokonują wyboru
określonych działań na 5 i więcej lat.

−

plany, które są opracowaniami na temat przyszłego działania gospodarczego i mają
charakter ściśle decyzyjny.
Treścią planowania są: zadania produkcyjne, handlowe, usługowe itp.; środki, za

pomocą, których zadania te zostaną wykonane, czyli środki produkcji i siła robocza, koszty,
które zostaną poniesione, oraz efekty finansowe.

Metody planowania działalności gospodarczej, ze względu na stopień, w jakim wpływają

na przyszłość przedsiębiorstwa, dzielimy na pomocnicze i podstawowe.

Metody pomocnicze to:

−

metoda  wskaźników  statystycznych  polega  na  obliczaniu  wielkości  planowanych  za
pomocą  wskaźników  statystycznych.  Na  ich  podstawie  określa  się  przyszłą  produkcję.
Wykorzystuje  się  do  tego  przede  wszystkim:  wskaźniki  dynamiki  i  wskaźniki  struktury.
Jest to najprostsza metoda planowania,

−

metodę wskaźników techniczno

−

ekonomicznych stosowana dla określenia wielkości

planowanych za pomocą ustalonych wskaźników techniczno

−

ekonomicznych,

charakteryzujących poziom techniczny i ekonomiczny działalności. Są to wszelkie normy
wydajności (maszyn, pracy) i zuŜycia (paliw, pasz, nawozów itp.),

−

metoda analizy ekonomicznej bada czynniki, od których zaleŜy planowane wielkości,
głównie w zakresie analizy działalności gospodarczej i analizy rynku. Ma ona
zastosowanie przy opracowywaniu wszystkich planów.
Metody podstawowe, to:

−

metoda  bilansowa,  która  polega  na  zestawieniu  w  postaci  szeregu  bilansów  zadań
planowanych  i  środków  niezbędnych  do  ich  wykonania.  DąŜy  ona  do  osiągnięcia  tzw.
zgodności  wewnętrznej  projektu,  tak  by  wyznaczone  w  nim  zadania  produkcyjne  miały
pokrycie  w  nakładach.  Praca  nad  projektem  polega  na  sporządzeniu  wielu
korespondujących ze sobą bilansów,

−

metoda programowania liniowego określa, jak powinno być zorganizowane
gospodarstwo, aby przy istniejących ograniczeniach dało optymalny wynik finansowy,

−

metoda planowania programu, która nie róŜni się zbytnio od programowania liniowego.
RóŜnica polega jedynie na tym, Ŝe dobór działalności i ograniczeń oraz ich optymalizacja
wg celów odbywa się przez projektującego.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

UŜytkownik gospodarstwa musi w świadomy sposób zdecydować o skali, profilu

i strukturze gatunkowo-odmianowej produkcji. Kierunki produkcji wyznacza model
organizacyjny gospodarstwa. WyróŜnia się dwa typy organizacyjne gospodarstwa:
–

o wielostronnym kierunku produkcji (gospodarstwa uniwersalne),

–

o uproszczonym kierunku produkcji (gospodarstwa specjalistyczne).
Za wielostronnością produkcji przemawia:

−

lepsze wykorzystanie składników pokarmowych i innych właściwości gleby,

−

lepsze wykorzystanie siły roboczej i środków produkcji,

−

czerpanie korzyści ze stosowania płodozmianu,

−

ograniczenie ryzyka produkcyjnego.
Produkcja wyspecjalizowana jest bardziej wydajna. Środki produkcji mogą być lepiej

przystosowane do kierunku produkcji, a wiedza i umiejętności pracowników gospodarstwa
oraz posiadany sprzęt mogą być właściwie wykorzystane. Za specjalizacją produkcji
ogrodniczej przemawiają równieŜ inne czynniki:

−

moŜliwość przygotowania jednolitych partii towaru na rynek krajowy lub zagraniczny,

−

niŜsze koszty produkcji,

−

wyŜsza wydajność,

−

większa efektywność i opłacalność produkcji.
Przeciwko specjalizacji przemawiają takie argumenty, jak:

−

większe ryzyko produkcyjne,

−

niemoŜność stosowania płodozmianu,

−

gorsze wykorzystanie nawozów organicznych,

−

gorsze wykorzystanie czasu pracy.
Głównym kryterium podejmowania produkcji są moŜliwości zbytu i uzyskania

opłacalnych  cen.  O  efektach  produkcyjnych  gospodarstwa  decyduje  relacja  moŜliwych  do
uzyskania  cen  wytwarzanych  produktów,  a  o  profilu  produkcji  decydują  wymagania
klimatyczne  i  ekonomiczne  uprawianych  roślin.  Na  dalszy  plan  schodzą  zaś  wymagania
technologiczne  i  agrotechniczne.  Istotne  znaczenie  ma  równieŜ  dobór  roślin,  z  punktu
widzenia  ich  wymagań  glebowych,  względem  faktycznej  struktury  jakościowej  zasobów
gleby w gospodarstwie.

O doborze odmian w gospodarstwie decydują równieŜ takie czynniki, jak:

−

warunki przyrodnicze (gleba, klimat),

−

warunki ekonomiczne (koszty produkcji, ceny, moŜliwości uzyskania kredytów),

−

sposób odnawiania Ŝyzności gleby,

−

wewnętrzne potrzeby gospodarstwa,

−

zawarte umowy,

−

zasoby siły roboczej i kwalifikacje pracowników,

−

poziom mechanizacji,

−

zasoby środków obrotowych.
Racjonalne zmianowanie roślin jest czynnikiem plonotwórczym, w którym uwzględniać

naleŜy:

−

przemienne stosowanie roślin płytko i głęboko korzeniących się oraz odchwaszczających,
niszczących strukturę i strukturotwórczych,

−

zachowanie przerw w uprawie pewnych roślin na tym samym polu, bądź po stosowaniu
niektórych herbicydów,

−

kolejność uprawy roślin po nawoŜeniu obornikiem,

−

stosowanie poplonów i międzyplonów.
W doborze roślin, uprawianych w gospodarstwie, naleŜy kierować się dwiema

podstawowymi zasadami:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

rośliny uprawne powinny być dobrze sprzedawane po opłacalnych cenach,

−

uprawiane rośliny powinny zapewnić optymalne wykorzystanie zasobów pracy i środków
produkcji, będących w dyspozycji gospodarstwa.
W celu zorganizowania nowego gospodarstwa naleŜy opracować projekt urządzeniowy

gospodarstwa.

Prace nad projektem rozpoczyna się od analizy opisowej połoŜenia gospodarstwa,

warunków  siedliskowych  i  jego  planu  sytuacyjnego.  Podstawą  jest  plan  sytuacyjny,  na
którym  powinny  być  naniesione  granice  gospodarstwa,  rozmieszczenie  kompleksów
glebowo-rolniczych, sieci dróg oraz lokalizacja ośrodka gospodarczego.
Pierwszym  etapem  prac  nad  projektem  jest  usytuowanie  i  rozplanowanie  ośrodka
gospodarczego. WaŜne jest, aby ośrodek ten był zlokalizowany:

−

w centrum rozłogu,

−

moŜliwie blisko upraw o wysokiej intensywności,

−

w pobliŜu drogi publicznej,

−

na terenie o małej przydatności rolniczej.
Na szkicu ośrodka naleŜy rozplanować rozmieszczenie poszczególnych budynków

i budowli, biorąc pod uwagę funkcjonalność ich rozlokowania z punktu widzenia ekonomiki
i   organizacji  pracy,  bezpieczeństwa  i  higieny  pracy,  przepisów  przeciwpoŜarowych.
Planowane  budynki  i  urządzenia  budowlane  muszą  mieć  szczegółowe  charakterystyki,
obejmujące  określenie  wielkości  i  wyposaŜenie  w  urządzenia  elektryczne,  grzewcze,
wodociągowe,  kanalizacyjne,  wentylacyjne,  oświetleniowe.  Istotny  jest  równieŜ  rodzaj
utwardzenia  placu  ośrodka  gospodarczego,  jego  ogrodzenie  oraz  rozplanowanie  dróg
dojazdowych.

Oddzielnymi dokumentami projektu urządzeniowego gospodarstwa powinien być plan

wyposaŜenia w siłę roboczą oraz siłę pociągową.

Wydzielenie i rozplanowanie kompleksów glebowo-roślinnych dokonuje się na

podstawie rozmieszczenia poszczególnych rodzajów gleb, przy uwzględnieniu rzeźby terenu,
trwałych przeszkód terenowych (np. dróg publicznych, zadrzewień).

Przykład planu produkcji ogrodniczej

Zasady planowania i zakładania sadu owocowego. [14]

1. Za optymalną wielkość sadu przyjmuje się, w tym planie, sad o powierzchni 20 do 30 ha.

Sad jabłoniowy, Ŝeby mógł być dochodowy, musi osiągnąć wydajność ok. 20 ton/ha.

2. Nie jest celowe sadzenie sadu na miejscu wykarczowanej starej plantacji, ze względu na

moŜliwość występowania zmęczenia gleb.

3. Niezbędne jest ogrodzenie sadu siatką z drutu ocynkowanego, o wysokości co najmniej

1,5 m.

4. Dla stworzenia mikroklimatu w sadzie celowe jest stosowanie osłon przeciwwietrznych

z drzew liściastych, które zmniejszają prędkość wiatru, utratę wody z gleby oraz wszelkie
przemieszczanie do sadu zanieczyszczeń (np. spalin).

5. Zalecenia Instytutu Sadownictwa i Kwiaciarstwa dla rozstawy drzew jabłoni w sadzie są

następujące:

−

rozstawa między rzędami dla drzew półkarłowych wynosi 4 m, dla drzew karłowych
3,5 m,

−

odległość drzew w rzędzie zaleŜy od siły wzrostu drzewa i powinna wynosić od lm
dla drzew najbardziej karłowych, do 4m dla drzew najsilniej rosnących,

−

rzędy drzew powinny przebiegać w kierunku północ-południe, co zapewnia
najlepsze ich oświetlenie.

6. Modelem współczesnego sadu jest sad z nasadzeniami drzew niskopiennych, dających

znacznie wyŜsze plony i lepszą jakość owoców niŜ sady z nasadzeniami drzew
wysokopiennych. Inne korzyści z nasadzeń drzew niskopiennych to:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

większa wytrzymałość na mróz,

−

wcześniejsze wchodzenie w okres owocowania,

−

większa łatwość wykonywania zabiegów pielęgnacyjnych,

−

mniejsze strącanie owoców przez wiatr.

7. Pole przeznaczone pod sad dzieli się na kwatery oddzielone drogami. W mniejszych

sadach kwatera powinna wynosić 0,5 do 2,0 ha. Rzędy kwatery powinny być nie krótsze
niŜ 200 m i nie dłuŜsze niŜ 400 m, szerokość drogi powinna wynosić 6 m.

8. Budynki mieszkalne powinny być budowane poza sadami, a budynki gospodarcze

(przechowalnie, pomieszczenia na maszyny i urządzenia, garaŜe) w sadzie.

9. W sadzie powinno być źródło wody oraz zbiornik na wodę. Źródłem wody powinna być

studnia głębinowa.

10. Kwatery powinny być jednogatunkowe, a nawet jednoodmianowe (z odpowiednio

rozmieszczonymi zapylaczami).

11. Najbardziej popularnymi podkładkami dla jabłoni są M-9 i M-26.

Przykład plan gospodarstwa ogrodniczego

Rys. 5

Przykładowy plan gospodarstwa ogrodniczego (dział warzywniczy): 1

−

szklarnia, 2 – mnoŜarka,

3 – łącznik, 4 – kotłownia, 5 – tunele ogrzewane, 6

−

tunele nieogrzewane, 7 – inspekty, 8 – szopa

i wiata, 9 – skład opału, 10 – zbiorniki na wodę, 11 – kompostownia, 12 – drogi brukowe, 13 – drogi
Ŝ

uŜlowe, 14 – drzewa wysokie, 15 – trawniki, 16 – osłony przeciwwietrzne i ogrodzenie, 17 – osłony

wysokie [11]

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rola słuŜb doradczych w planowaniu i organizowaniu produkcji ogrodniczej

W Polsce funkcjonuje rolnicze doradztwo państwowe, które jest częściowo finansowane

z budŜetu państwa. Nad wojewódzkimi Ośrodkami Doradztwa Rolniczego nadzór od strony
organizacyjnej sprawuje wojewoda, zaś nadzór merytoryczny Ministerstwo Rolnictwa
i Rozwoju Wsi. Przy kaŜdym ODR istnieje Społeczna Rada Doradztwa Rolniczego.

Główne cele doradztwa rolniczego to:

−

systematyczne i kompleksowe podnoszenie kwalifikacji zawodowych rolników,

−

prowadzenie doradztwa z zakresu technologii produkcji, ekonomiki i organizacji oraz
zarządzania gospodarstwem rolnym,

−

prowadzenie doradztwa z zakresu organizacji rynku i marketingu na potrzeby rolnictwa
i całego sektora Ŝywnościowego,

−

opracowywanie analiz, prognoz i programów,

−

upowszechnianie wyników badań naukowych,

−

upowszechnianie moŜliwości pozyskiwania dodatkowych źródeł dochodów ludności
wiejskiej,

−

działalność na rzecz rozwoju przedsiębiorczości i jej promocji,

−

prowadzenie doradztwa w zakresie produkcji Ŝywności metodami ekologicznymi,

−

doradztwo w zakresie agrobiznesu i wielofunkcjonalnego zagospodarowania terenów
wiejskich,

−

upowszechnianie wszelkich form działalności zespołowej producentów,

−

doradztwo w zakresie zwiększania efektywności ekonomicznej gospodarstw,
minimalizowania kosztów produkcji, zwiększania dochodów,

−

udzielanie  pomocy  edukacyjnej  w  tworzeniu  struktur  gospodarczych  i  organizacyjnych
w otoczeniu  rolnictwa  z  udziałem  rolników  (zakładania  spółdzielni,  spółek,  grup
producentów, organizacji i stowarzyszeń rolników).
System  doradztwa  rolniczego  w  zakresie  rozwoju  przedsiębiorczości  na  obszarach

wiejskich powinien w szczególności:

−

aktywnie wpływać na rozwój obszarów wiejskich, a w szczególności na modernizację
rolnictwa,

−

inicjować i promować tworzenie nowych miejsc pracy.

4.5.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytanie, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1.  Jak dzielimy plany przedsiębiorstw?
2.  Jakie znasz pomocnicze metody planowania?
3.  Jakie znasz podstawowe metody planowania?
4.  Jakie znasz typy organizacyjne gospodarstw?
5.  Jakie czynniki decydują o doborze odmian w gospodarstwie?
6.  Co rozumiesz pod pojęciem plan sytuacyjny gospodarstwa?
7.  Kto sprawuje nadzór merytoryczny nad Ośrodkami Doradztwa Rolniczego?
8.  Jakie są główne cele doradztwa rolniczego?

4.5.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Scharakteryzuj metody planowania działalności gospodarczej.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  zgromadzić materiały i przybory do wykonania ćwiczenia,
2)  zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3)  zaplanować tok postępowania,
4)  wymienić i scharakteryzować metody planowania działalności,
5)  zapisać te informacje na plakacie,
6)  zaprezentować wyniki swojej pracy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

przybory do pisania,

−

arkusze papieru.

Ćwiczenie 2

Scharakteryzuj czynniki, które decydują o doborze roślin w gospodarstwie ogrodniczym.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

przybory do pisania,

−

arkusze papieru.

4.5.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) dokonać klasyfikacji metod planowania?

2) scharakteryzować metody pomocnicze planowania?

3) scharakteryzować metodę analizy ekonomicznej?

4) wskazać róŜnice miedzy metodą programowania liniowego a metodą

planowania programu?

5) wyróŜnić typy organizacji gospodarstwa?

6) wymienić zalety gospodarstwa uniwersalnego?

7) wymienić czynniki decydujące o doborze odmian w gospodarstwie?

8) wymienić cele doradztwa rolniczego?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

5. SPRAWDZIAN OSIĄGNIĘĆ

INSTRUKCJA DLA UCZNIA

1.  Przeczytaj uwaŜnie instrukcję.
2.  Podpisz imieniem i nazwiskiem kartę odpowiedzi.
3.  Zapoznaj się z zestawem zadań testowych.
4.  Test  zawiera  20  zadań.  Do  kaŜdego  zadania  dołączone  są  4  moŜliwości  odpowiedzi.

Tylko jedna jest prawidłowa.

5. Udzielaj odpowiedzi na załączonej karcie odpowiedzi, stawiając w odpowiedniej rubryce

znak X. W przypadku pomyłki naleŜy błędną odpowiedź zaznaczyć kółkiem, a następnie
ponownie zakreślić odpowiedź prawidłową.

6. Pracuj samodzielnie, bo tylko wtedy będziesz miał satysfakcję z wykonanego zadania.
7. Jeśli udzielenie odpowiedzi będzie Ci sprawiało trudność, wtedy odłóŜ jego rozwiązanie

na później i wróć do niego, gdy zostanie Ci wolny czas.

8. Na rozwiązanie testu masz 35 min.

Powodzenia!

Materiały dla ucznia:

−−−−

instrukcja,

−−−−

zestaw zadań testowych,

−−−−

karta odpowiedzi.

ZESTAW ZADAŃ TESTOWYCH

1. Do form organizacyjno-prawnych działających w oparciu o Kodeks Spółek Handlowych

zalicza się
a)

spółkę z ograniczona odpowiedzialnością.

spółkę cywilną.

indywidualną działalność gospodarczą.

spółdzielnię.

2. Zaletą prowadzenia działalności gospodarczej w formie spółki z ograniczoną

odpowiedzialnością jest
a)

krótki czas oczekiwania na rejestrację spółki.

dowolna forma opodatkowania.

dowolny kapitał załoŜycielski.

odpowiedzialność za zobowiązania spółki do wysokości wniesionego kapitału.

3. Tylko jeden wspólnik odpowiada całym swoim majątkiem

w spółce cywilnej.

w spółce akcyjnej.

w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością.

w spółce komandytowej.

4. Do zalet schematu sztabowo-liniowego zalicza się

istnienie dobrze wykwalifikowanej kadry specjalistów.

wysoka pozycja sztabu nad kierownictwem komórek liniowych.

to, Ŝe moŜna ją zastosować w kaŜdego rodzaju firmie, bez względu na wielkość.

brak rotacji osób tworzących sztab.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

5. Przedsiębiorstwo państwowe jest podmiotem

samodzielnym, samorządnym ale nie samofinansującym.

utworzonym przez centralne organy administracji państwowej.

utworzonym przez pracowników jednej branŜy.

samodzielnym i dofinansowywanym przez jednego ministra.

6. Wkładem w spółce moŜe być aport, czyli

wkład niepienięŜny.

akcja uprzywilejowana.

wkład finansowy.

większy udział.

7. Nie naleŜy w Polsce do zasad prawa pracy stwierdzenie Ŝe

pracownik ma prawo do poszanowania swojej godności.

pracodawca ma obowiązek terminowej wypłaty wynagrodzenia.

państwo ustala maksymalne wynagrodzenie za pracę.

pracodawca ma zapewnić bezpieczne warunki pracy.

8. Struktura organizacyjna, w której na czele kaŜdej z komórek stoi tylko jeden przełoŜony

to
a)

struktura liniowa.

struktura sztabowa.

struktura funkcjonalna.

struktura macierzowa.

9. Kierownik, który sam podejmuje decyzje i ściśle kontroluje podwładnych to kierownik

stosujący styl kierowania
a)

demokratyczny.

autokratyczny.

liberalny.

altruistyczny.

10. Plany obejmujące okres od kilku miesięcy do roku to plany

długoterminowe.

rednioterminowe.

bieŜące.

krótkoterminowe.

11. System, w którym wysokość wynagrodzenia zaleŜy od ilości wykonanej pracy i stopnia

przekroczenia normy to wynagrodzenie ustalone według systemu
a)

akordowego prostego.

akordowego progresywnego.

czasowego.

prowizyjnego.

12. Część wynagrodzenia ustalana najczęściej jako procent wynagrodzenia zasadniczego

i przyznawana za wyniki w pracy to
a)

akord.

premia.

prowizja.

zasiłek.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

13. Wynagrodzenie akordowe to wynagrodzenie

wypłacane z góry raz na trzy lub cztery miesiące.

uzaleŜnione od jakości wykonanej pracy.

uzaleŜnione od ilości wykonanej pracy.

uzaleŜnione od obrotów firmy.

14. Formą mobbingu w miejscu pracy jest

upominanie pracownika za złą pracę.

nękanie i zastraszanie pracownika.

nagradzanie pracownika za źle wykonana pracę.

motywowanie pracownika do pracy.

15. Akcja jest

dowodem zaciągnięcia długu przez jej emitenta.

dowodem własności części majątku spółki akcyjnej.

potwierdzeniem powstania spółki akcyjnej.

papierem wartościowym przynoszącym stały dochód jej właścicielowi.

16. Organizowanie to funkcja spełniana przez kierownika polegająca na

kształtowaniu procedur działania i struktury organizacyjnej tak, aby moŜna było
skutecznie realizować ustalone cele firmy.

dokonywaniu właściwego doboru ludzi niezbędnych do osiągnięcia ustalonych
celów organizacji.

formułowaniu celów organizacji oraz określeniu sposobów ich osiągnięcia.

sprawdzaniu stopnia realizacji zadań i poziomu osiągniętych celów.

17. Do procesu rekrutacji nie zalicza się

rozmowy kwalifikacyjnej.

selekcji.

wyboru kandydatów do rozmowy kwalifikacyjnej.

kształtowania relacji między pracownikami.

18. Umowę o pracę na czas nieokreślony moŜe rozwiązać bez wypowiedzenia

tylko pracodawca uzasadniając swą decyzję.

tylko pracownik uzasadniając swą decyzję.

obie ze stron bez uzasadnienia.

obie ze stron podając uzasadnienie.

19. Obliczenie wskaźników wydajności pracy i ich porównanie z normami to

metoda wskaźników statystycznych.

metoda analizy ekonomicznej.

metoda wskaźników techniczno-ekonomicznych.

metoda programowania liniowego.

20. Umowa o pracę

musi być sporządzona na piśmie w dwóch egzemplarzach.

nie wymaga formy pisemnej.

wymaga formy aktu notarialnego.

moŜe być dokonane w formie ustnej i nie wymaga potwierdzenia na piśmie.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

KARTA ODPOWIEDZI

Imię i nazwisko ...............................................................................

Zarządzanie gospodarstwem ogrodniczym

Zakreśl poprawną odpowiedź.

Nr zadania

Odpowiedzi

Punkty

Razem:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

6. LITERATURA

1. Bryś J., Bryś R.: Zarządzanie firmą. Format AB, Warszawa 2002
2. Duczkowska-Piasecka M. Praca zbiorowa: Marketing w agrobiznesie. Format AB,

Warszawa 1996

3.   Grontowska A.: Podstawy ekonomiki agrobiznesu. Część 2. WSiP, Warszawa 2000
4.   Grontowska A.: Organizacja gospodarstw rolniczych. WSiP, Warszawa 1997
5.   Klepacki B.: Ekonomika i organizacja rolnictwa. WSiP, Warszawa 1997
6.   Klepacki  B.:  Wybrane  pojęcia  z  zakresu  organizacji  gospodarstw,  produkcji  i  pracy

w rolnictwie. Wydawnictwo SGGW, Warszawa 1997

7. Komosa A.: Szkolny słownik ekonomiczny. Ekonomik, Warszawa 2002
8. Kowalak Z.: Produkcja rolnicza. Cz. 1. Gospodarstwo rolne i jego organizacja. EMPi,

Poznań 2000

9.   Kowalski W.: Ekonomika i organizacja gospodarstw rolniczych. Format AB, Warszawa 1996
10.   KoŜuch A., Mirończuk A.: Podstawy ekonomiki agrobiznesu. Część 1. WSiP, Warszawa 2000
11.  Krzysiak  A.,Martyna  S.:  Ekonomika  i  organizacja  gospodarstw  ogrodniczych.  PWRiL,

Warszawa 1982

12.  Kubiak K.: Ekonomika i organizacja gospodarstw ogrodniczych. WSiP, Warszawa 1998
13.  Musiałkiewicz J.: Zarys wiedzy o gospodarce. Ekonomik, Warszawa 1997
14.  Niedzielski E., Łapińska A.: Zarządzanie firmą. WSiP, Warszawa 1999
15.  PieniąŜek Sz. A.: Sadownictwo. PWRiL, Warszawa 1988
16.   Ziętara W.: Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa rolniczego. FAPA, Warszawa 1998
17.  www.wizard.ae.krakow.pl/
18.  www.empi2.pl/
19.  www.sciaga.pl/
20.  www.praca.egospodarka.pl