2008-10-20
1
Poj
ę
cie benchmarkingu
Przyczyny popularno
ś
ci koncepcji
Rodzaje benchmarkingu
Etapy wprowadzania benchmarkingu
Bariery skutecznego wdra
Ŝ
ania
Zalety i wady koncepcji
z j
ę
zyka angielskiego: „bench-mark, tzn.
reper czyli wyznaczony na widocznym z
daleka miejscu (np. na wzgórzu) punkt
orientacyjny wykorzystywany w pomiarach
niwelacyjnych”
2008-10-20
2
Według Z. Martyniaka benchmarking to:
―
uczenie si
ę
od najlepszych przez porównywanie si
ę
z nimi,
―
poszukiwanie
najefektywniejszych
metod
dla
danej
działalno
ś
ci,
pozwalaj
ą
cych
osi
ą
gn
ąć
przewag
ę
konkurencyjn
ą
,
―
porównywanie
procesów,
produktów
i
usług
z
ich
odpowiednikami u najlepszych konkurentów,
―
ci
ą
gła
ocena
produktów,
usług
i
metod
danego
przedsi
ę
biorstwa w
ś
wietle osi
ą
gni
ęć
konkurentów lub liderów
w danej bran
Ŝ
y,
―
poszukiwanie wzorcowych sposobów post
ę
powania przez
uczenie si
ę
od innych i wykorzystywanie ich do
ś
wiadczenia.
Porównywanie si
ę
z najlepszymi, dorównywanie im,
orientacja na najlepsz
ą
klas
ę
wyrobów lub usług, uczenie
si
ę
od konkurentów.
(K. Zimniewicz)
Proces polegaj
ą
cy na doskonaleniu efektywno
ś
ci własnej
organizacji
poprzez
identyfikowanie,
analizowanie,
adaptowanie i wdra
Ŝ
anie rozwi
ą
za
ń
stosowanych przez
organizacje najbardziej efektywne w skali
ś
wiata.
(J. Brilman)
Wzrost globalnej konkurencji
Rozwój TQM zakładaj
ą
cego konieczno
ść
ci
ą
głych ulepsze
ń
w zakresie jako
ś
ci
Potrzeba radykalnych zmian
2008-10-20
3
Stawianie ambitnych celów,
Przy
ś
pieszenie tempa zmian,
Przezwyci
ęŜ
enie niech
ę
ci do pomysłów powstałych poza firm
ą
,
wyj
ś
cie na zewn
ą
trz,
Zwi
ę
kszenie satysfakcji klientów i przewagi konkurencyjnej,
Lepsze rozpoznanie własnych atutów i słabych stron poprzez
wła
ś
ciwsz
ą
samoocen
ę
,
Opieranie klimatu porozumienia na faktach i dochodzeniu do
konsensusu,
Podnoszenie umiej
ę
tno
ś
ci posługiwania si
ę
w zarz
ą
dzaniu
odpowiednimi miernikami.
Stosunkowo trudne wdra
Ŝ
anie
Czasochłonna analiza
Problem porównywalno
ś
ci
Innowacyjno
ść
rozwi
ą
za
ń
Zwi
ę
kszenie udziału załogi w
poszukiwaniu nowych idei
(pomysłów)
FUNKCJONALNY
Trudno
ś
ci w dost
ę
pie do danych
Niebezpiecze
ń
stwo kopiowania
w
ą
skich praktyk bran
Ŝ
owych
Pozyskanie istotnych informacji
Porównywalno
ść
produktów i usług
Mo
Ŝ
liwo
ść
dokładne okre
ś
lenia
pozycji konkurencyjnej
KONKURENCYJNY
Zaw
ęŜ
one pole widzenia
Uprzedzenia w firmie
Łatwy dost
ę
p do informacji
Dobre wyniki w zró
Ŝ
nicowanych
przedsi
ę
biorstwach
WEWN
Ę
TRZNY
WADY
WADY
ZALETY
ZALETY
RODZAJE
RODZAJE
Ź
ródło: K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarz
ą
dzania, PWE, Warszawa 2003.
Rodzaje
Zalety
Wady
Strategiczny
-Pomaga w formułowaniu własnej strategii
oraz ustalaniu pozycji rynkowej
-Pozwala na identyfikacje mocnych i słabych
stron organizacji
-Du
Ŝ
a ilo
ść
potencjalnych partnerów
-Mo
Ŝ
liwo
ść
wykorzystania
niekonwencjonalnych rozwi
ą
za
ń
-Inspiruje proces uczenia si
ę
-Du
Ŝ
y subiektywizm
-Bazowanie na domysłach
-Poufno
ść
danych
Wyników
działania
-Pomocny w ustaleniu własnej pozycji na tle
bran
Ŝ
y oraz celów ekonomicznych
-Pozwala na identyfikacje mocnych i słabych
stron organizacji
-Łatwo
ść
dost
ę
pu do danych, du
Ŝ
a ich
liczba
-Niski koszt i czasochłonno
ść
-Inspiruje proces uczenia si
ę
- Skupia si
ę
tylko na
rezultatach z pomini
ę
ciem
sposobów dochodzenia do
nich
Procesów
-Pomocny w redukcji kosztów
-Zastosowanie mo
Ŝ
e wpłyn
ąć
na popraw
ę
efektywno
ś
ci organizacji
-Inspiruje proces uczenia si
ę
- Wysoki koszt i
czasochłonno
ść
2008-10-20
4
Zaanga
Ŝ
owanie zarz
ą
du
Wiara w potrzeb
ę
zmian
Szkolenie pracowników
Wyznaczenie obiektu
benchmarkingu
Analiza wewn
ę
trzna
Wyszukanie partnera
benchmarkingu
Zanalizowanie partnera
benchmarkingu
Ocena wyników (pozyskanych
danych)
Wprowadzenie zmian
Wyznaczenie przedmiotu analizy
Wyodr
ę
bnienie i analiza czynników wzrostu
efektywno
ś
ci
Powołanie zespołu badawczego
2008-10-20
5
Silny przywódca
Umiej
ę
tno
ść
podejmowania szybkich decyzji
Umiej
ę
tno
ść
administrowania
Komunikatywno
ść
Odpowiednie kwalifikacje
Grupa powinna mie
ć
w składzie osoby zatrudnione w
dziedzinach b
ę
d
ą
cych przedmiotem benchmarkingu,
osoby o ró
Ŝ
nych kwalifikacjach oraz takie które
wcze
ś
niej
uczestniczyły
w
opracowaniu
projektu
benchmarkingowego
Wysokie zaanga
Ŝ
owanie w prac
ę
członków
i ich
zdolno
ść
do samodzielnej
pracy oraz twórcze
i
analityczne my
ś
lenie
W skład grupy powinny wchodzi
ć
osoby znaj
ą
ce kanały
komunikacyjne przedsi
ę
biorstwa
Szczegółowa
charakterystyka
obiektu
benchmarkigu
daj
ą
ca
podstaw
ę
do
formułowania wniosków o modyfikacji lub
optymalizacji przedmiotu badania oraz ułatwia
poszukiwania partnera i tworzenie listy pyta
ń
.
2008-10-20
6
Metody zbierania
danych
Bezpo
ś
rednie
Po
ś
rednie
Wewn
ę
trzne
-B
EZPO
Ś
REDNIA
OBSERWACJA WYBRANYCH
PROCESÓW
-A
NALIZA MATERIAŁÓW
WEWN
Ę
TRZNYCH
- R
ACZEJ SI
Ę
NIE STOSUJE
Zewn
ę
trzne
-K
WESTIONARIUSZE
-W
IZYTY
-W
YWIADY
-U
CZESTNICTWO W SPOT
.
-A
NALIZY HANDLOWE
-L
ITERATURA
-K
ONSULTANCI I ANALITYCY
GOSPODARCZY
-K
ONFERENCJE
-M
I
Ę
DZYNARODOWE BAZY
DANYCH
-W
YSTAWY HANDLOWE
-C
ZASOPISMA I STOWARZYSZENIE
FACHOWE
Ocena równie
Ŝ
z punktu widzenia
wiarygodno
ś
ci i porównywalno
ś
ci
1
1..Traktowanie
Traktowanie benchmarkingu
benchmarkingu jako
jako procesu
procesu
poszukiwania
poszukiwania idealnego
idealnego rozwiązania
rozwiązania
Benchmarking
jest
procesem
innowacyjnym
a nie poszukiwaniem idealnego rozwiązania
2. Nie przestrzeganie reguły:
2. Nie przestrzeganie reguły:
„Dobry partner
„Dobry partner benchmaringu
benchmaringu nie jest znany”
nie jest znany”
W rzeczywistości brak idealnego wskaźnika, za pomocą
którego moŜna wybrać najlepszego partnera i określić
najlepszy proces. Dane te są relatywne.
2008-10-20
7
3.
3. Informacje
Informacje
Z reguły firma jest traktowana jako potencjalny konkurent,
co oznacza ograniczenie dostępu do takich waŜnych
informacji jak: postęp i rozwój, koszty i ceny, procedury
realizacyjne.
4. Posługiwanie się w porównaniach jedynie
4. Posługiwanie się w porównaniach jedynie
parametrami
parametrami
Posługiwanie się jedynie parametrami nie daje pełnego
obrazu poniewaŜ pozwalają one odkryć jedynie część
prawdy o partnerze benchmarkingowym
TWARDE
MI
Ę
KKIE
Zwrócenie uwagi na warunki
wyst
ę
puj
ą
ce w otoczeniu
Klimat współdziałania
Przestrzeganie harmonogramu
Pozytywny stosunek do
podejmowanych działa
ń
,
zaanga
Ŝ
owanie,
przedsi
ę
biorczo
ść
, kreatywno
ść
Dostosowanie si
ę
do standardów
jako
ś
ciowych oczekiwanych przez
klientów
Znajomo
ść
zagadnie
ń
dotycz
ą
cych jako
ś
ci i
uwra
Ŝ
liwienie na nie
Nie wykorzystuj tego, czego dowiedziałe
ś
si
ę
przeciwko swoim
partnerom benchmarkingowym,
Nie pytaj o dane, których sam nie zechcesz przedstawi
ć
w
rewan
Ŝ
u,
Nie zapominaj,
Ŝ
e dane dotycz
ą
ce kosztów ł
ą
cz
ą
si
ę ś
ci
ś
le z
danymi dotycz
ą
cymi cen,
→
pytanie nie mo
Ŝ
e doprowadzi
ć
do
podejrze
ń
o ch
ęć
konkurencyjnego ustawienia cen,
Wymiana
informacji
powinna
mie
ć
zawsze
formalne
zabezpieczenie
w
postaci
porozumienia
o
zachowaniu
tajemnicy.
2008-10-20
8
Motywowanie do zmian i optymalizacja działa
ń
Inspiracja do ci
ą
głego uczenia si
ę
Skupienie uwagi na zmianach zachodz
ą
cych w
otoczeniu
Unikanie bł
ę
dów popełnionych przez innych
Zapobieganie samozadowoleniu organizacji
Zagro
Ŝ
enie dla kreatywno
ś
ci organizacji
Upodabnianie si
ę
przedsi
ę
biorstw
Problem z przyswojeniem informacji
benchmarkingowych pochodz
ą
cych spoza
sektora