Światowy rozwój firm z regionu CEE
Jak firma z Europy Środkowej
moŜe stanowić platformę
dla światowej strategii „buy & build”
: Case Study
Adam Pietruszkiewicz
Vice President, Riverside
: Case Study
Światowy rozwój firm z regionu CEE
Jak firma z Europy Środkowej
moŜe stanowić platformę
dla światowej strategii „buy & build”
: Case Study
Adam Pietruszkiewicz
Vice President, Riverside
: Case Study
1.
Riverside i poszukiwanie potencjalnego
światowego lidera
2.
Wejście na rynki międzynarodowe
3.
Case Study: Diatron
Agenda
3.
Case Study: Diatron
2
Riverside
•
Profil:
Wiodący fundusz typu „Private Equity” inwestujący w spółki średniej
wielkości na terenie Europy, Ameryki Północnej i Azji
•
Historia:
ZałoŜony w 1988 w Nowym Jorku. Aktywny w Europie od 1989
•
Dzisiaj:
18 biur na trzech kontynentach; 8 w Europie, 7 w USA, 3 w Azji.
Zatrudnionych ponad 180 osób.
•
Cel:
Wykup wiodących średnich przedsiębiorstw, o wartości od €15 milionów do
•
Cel:
Wykup wiodących średnich przedsiębiorstw, o wartości od €15 milionów do
€150 milionów. Rozwój spółek portfelowych. Wyjście z inwestycji z zyskiem
po średnim okresie pięciu lat.
•
Inwestycje:
Ponad $2,3 miliarda w zarządzaniu na świecie, z czego €150 w Europie
•
Doświadczenie: Wykonano ponad 200 akwizycji na świecie
•
Wzrost:
Średni wzrost organiczny spółek portfelowych od momentu przejęcia równa
się 25,8% w skali roku
3
Rynek niszowy: #1-3 pozycja na niszowym rynku
Ponad 15% udział w rynku
Potencjał
ś
wiatowego wzrostu:
Trwała przewaga konkurencyjna
Skalowalny model biznesowy
Mi
ę
dzynarodowy obszar działalno
ś
ci
Mi
ę
dzynarodowa baza klientów
Podstawowe kryteria inwestycyjne
Potencjał światowego rozwoju
Jakich cech szuka Riverside w potencjalnym światowym liderze?
Warto
ść
pomi
ę
dzy €15 - €150 mln
EBITDA > €2 mln
Mar
Ŝ
a EBITDA > 10%
Zysk operacyjny w ostatnich trzech latach
Zró
Ŝ
nicowana baza klientów
Atrakcyjna bran
Ŝ
a
Sprzyjaj
ą
cy zarz
ą
d
Tak naszym zdaniem powinien wyglądać światowy lider
Niektórzy z naszych liderów:
4
•
Kontynuacja
wzrostu
w „Starym” CEE:
Polska, Węgry, Czechy, Słowacja
•
Pojawienie się „Nowego” CEE and SEE:
Bułgaria, Rumunia, była Jugosławia i Turcja
Kluczowe trendy w CEE (1)
„Stare” CEE (Polska, Węgry, Czechy, Słowacja)
„Nowe” CEE (kraje bałkańskie i nadbałtyckie)
Bułgaria i Rumunia
Liczba inwestycji
private equity
w CEE
20
40
60
80
100
120
Źródło: FactSet, MergerMarket, CapitalIQ
Zmiany na rynku: rosnące znaczenie branŜ „wzrostowych”:
–
TMT: telekomunikacja, radio, telewizja kablowa, internet
–
SłuŜba zdrowia: aparatura medyczna, wyposaŜenie szpitali, kliniki
–
Handel detaliczny: sklepy osiedlowe, wyspecjalizowany handel
–
Usługi: Rekrutacja, fitness
Rynek CEE coraz bardziej przypomina Europę Zachodnią
5
0
20
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
•
Nowe pokolenie menadŜerów w CEE
– Wyszkoleni w międzynarodowych firmach, po zachodnich szkołach biznesu
•
Więcej dobrze zarządzanych firm
•
Rosnąca liczba wyjść załoŜycieli
Kluczowe trendy w CEE (2)
46
Liczba firm CEE wyszczególnionych w
„Europe’s 500 Hot Growth Companies” Businessweek ‘u:
0
1
46
22%
27%
Udział firm CEE posiadających marŜe EBIT ponad 10%
•
WyŜsze marŜe z zysku
2002
2007
Źródło: Bureau van Dijk
Region CEE ma coraz więcej potencjalnych światowych liderów
6
2004
2005
2006
Obecny kryzys ekonomiczny
• Riverside jest nadal aktywny na rynku inwestycyjnym, posiadając aktywa
pozwalające na kontynuowanie strategii poprzez realizowanie inwestycji w
spółki które są liderami w swoich niszach.
•
Giełdy publiczne są niestabilne, i wyceny są często nieadekwatne co do wartości
•
Banki są obecnie bardzo konserwatywne w zatwierdzaniu nowych kredytów
inwestycyjnych, co hamuje rozwój niektórych zdrowych spółek
7
Fundusze typu Private Equity np. Riverside są znakomitą alternatywą na pozyskanie
kapitału pozwalającego na rozwój działalności, szczególnie w obliczu obecnego
kryzysu ekonomicznego
Tworzenie pozycji Światowego Lidera
Tworzenie podstaw firmy
WdroŜenie procesów wspierających podejmowanie decyzji, raportowanie oraz kontroling
Wsparcie zarządu ekspertami branŜowymi
Poprawa obszarów związanych z logistyką, zaopatrzeniem i dystrybucją
Inwestycje w firmę
Inwestycje w budowanie nowych zakładów produkcyjnych bądź modernizacja juŜ istniejących
Inwestycje w budowanie nowych zakładów produkcyjnych bądź modernizacja juŜ istniejących
Inwestycje w badania i rozwój w celu poszerzenia oferty produktowej lub poprawy juŜ istniejącej
Zwiększenie dostępu do rynku
Zwiększenie bazy klientów poprzez wejście do nowych krajów oraz regionów
Realizacja międzynarodowych transakcji typu „add-on”
8
Międzynarodowy rozwój firm z CEE
Rosnący eksport w krajach CEE...
Eksport krajów CEE (mld $)
Eksport jako % PKB
0
200
400
600
800
0%
20%
40%
60%
80%
100%
S
ło
w
a
c
ja
W
ę
g
ry
C
ze
c
h
y
E
st
o
n
ia
S
ło
w
e
n
ia
B
u
łg
a
ri
a
L
itw
a
C
h
o
rw
a
c
ja
M
a
c
e
d
o
n
ia
M
o
łd
a
w
ia
Ł
o
tw
a
P
o
ls
k
a
B
o
śn
ia
R
o
m
un
ia
C
za
rn
o
g
ó
ra
A
lb
a
n
ia
S
e
rbi
a
Źródło: WTO, DFAF, IndexMundi
… pozwolił na osiągnięcie sukcesu dla wielu firm
9
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
"Stare" CEE
"Nowe" CEE
S
ło
w
a
c
ja
W
ę
g
ry
C
ze
c
h
y
E
st
o
n
ia
S
ło
w
e
n
ia
B
u
łg
a
ri
a
L
itw
a
C
h
o
rw
a
c
ja
M
a
c
e
d
o
n
ia
M
o
łd
a
w
ia
Ł
o
tw
a
P
o
ls
k
a
B
o
śn
ia
R
o
m
un
ia
C
za
rn
o
g
ó
ra
A
lb
a
n
ia
S
e
rbi
a
Dlaczego transakcje „add-on”?
● Transakcje „add-on” są kluczowym narzędziem strategicznym
pozwalającym na rozwój i zwiększanie wartości:
− Zwiększenie udziału w rynku
− Zwiększenie zasięgu geograficznego
− Poszerzenie oferty produktów/usług
− Zyskanie dostępu do nowych technologii i umiejętności
Transakcje „add-on” to kluczowe narzędzie do zwiększania wartości spółki,
ale wymagają dobrego zarządzania aby zminimalizować ryzyko
… ale realizacja strategii przejęcia stanowi duŜe wyzwanie
– Długotrwały i kosztowny proces
– Brak idealnego dopasowania
– DuŜo pułapek w procesie wdroŜenia i integracji
10
Riverside i „add-on”
● Firmy z portfela inwestycyjnego Riverside pomyślnie dokonały wielu
transakcji typu „add-on”
Transakcje
Liczba inwestycji
203
z tego: Platformy
110
Add-on
93
Transakcje add-on są częścią naszego DNA
Liczba platform które miały „add-on”
51
Współczynnik „add-on” do platform
0.9x
z tego:
ś
rednia ilo
ść
„add-on” na jedn
ą
platform
ę
1.8x
11
Nazwa
Diatron
Działalność
Analizatory hematologiczne
Kraj
Węgry
Data nabycia
Grudzień 2005
Produkty Diatrona:
– Analizatory hematologiczne skierowane dla rynku medycznego i
Diatron: Case Study
– Analizatory hematologiczne skierowane dla rynku medycznego i
weterynaryjnego
Pozycja rynkowa:
– Jeden z 8 największych producentów na świecie
– SprzedaŜ analizatorów do ponad 60 krajów
Riverside wspomaga Diatom w budowaniu pozycji światowego lidera
12
Strategia „buy and build”
Grupa
diagnostyki
in vitro
Analityka
Hematologia
Biochemia
Koagulologia
Immunologia
13
in vitro
Serologia
Patologia
Chemia
kliniczna
Stworzenie grupy firm działających w róŜnych segmentach diagnostyki in vitro
Światowe poszukiwanie add-on dla Diatronu
Riverside rozwaŜył inwestycję w ponad 100 firm w 24 krajach
30
Świat
50
13
7
14
Dlaczego Diatron dokonał akwizycji?
•
Wejście w segment mikrobiologii
•
Szeroki model biznesowy i nowe produkty
Add-on 1: Novamed (Izrael)
Novamed produkuje zestawy do testów mikrobiologicznych,
które wykrywają obecność róŜnych bakterii
•
Szeroki model biznesowy i nowe produkty
•
Synergia oraz potencjał sprzedaŜy krzyŜowej
•
MoŜliwość wzmocnienia działu badań i rozwoju (R&D)
•
Dalszy rozwój światowy
Przejęcie Novamed pozwoliło Diatronowi wejść w segment mikrobiologii
15
Reagens produkuje odczynniki do badań hematologicznych
Dlaczego Diatron dokonał akwizycji?
•
Synergia pomiędzy analizatorami oraz odczynnikami (produkty komplementarne)
•
UniezaleŜnienie się od producentów odczynników
•
Zwiększenie sprzedaŜy oraz zysków: zmotywowanie dystrybutorów do wykorzystywania
odczynników sygnowanych przez Diatron
Add-on 2: Reagens (Węgry)
•
Zdobycie know-how doświadczonego zespołu badawczego (R&D)
Przejęcie Reagens uzupełnia ofertę Diatronu
oraz ogranicza zaleŜność od innych dostawców
16
Metrolab produkuje chemiczne analizatory do
badań klinicznych
Synergia z Diatronem:
•
Komplementarność z linią hematologiczną Diatronu
•
Wspólne kanały dystrybucji oraz zespoły sprzedaŜowe
•
Wspólne zarządzanie marką
Add-on 3: Metrolab (Argentyna)
•
Wspólne zarządzanie marką
Trzecie przejęcie pozwoliło naszej grupie diagnostyki in vitro
zdobyć doświadczenie w segmencie analizatorów chemicznych
17
Diatron: Przyszłość strategii Add-on
Kontynuacja budowy grupy diagnostyki
in vitro
– Pierwszy priorytet to przejęcie firmy zajmującej się immunologią
–
Add-on w obszarze immunologii jest w trakcie negocjacji
– Firmy posiadające kanały dystrybucji oraz technologie diagnostyki
in vitro
– Firmy posiadające kanały dystrybucji oraz technologie diagnostyki
in vitro
–
Prowadzone są negocjacje z róŜnymi dystrybutorami
18
Podsumowanie
•
Jest moŜliwe przekształcenie firmy działającej w regionie CEE w
Światowego Lidera…
•
Coraz więcej atrakcyjnych firm w regionie CEE
•
Dobre podstawy ekonomiczne
•
Pojawienie się „nowego” CEE
… ale jest to wyzwanie!
•
Znalezienie odpowiedniej firmy
Wymaga dobrego dostępu do lokalnych rynków
•
Realizacja międzynarodowych transakcji „add-on”
Wymaga międzynarodowego zasięgu oraz doświadczenia transakcyjnego
•
Kwestie związane z reputacją
Międzynarodowy rozwój firmy z regionu CEE jest nadal trudniejszy niŜ
przedsiębiorstwa z Europy Zachodniej
19
Dziękuję!
Adam Pietruszkiewicz
Vice-President
amp@riversideeurope.com
Tel: (+48) 22 320 4820
Kontakt z Riverside
20