Microsoft Word - Organizacja handlu zagranicznego w przedsiębiorstwie

Organizacja handlu zagranicznego w przedsiębiorstwie to całość formalnych regulacji,

za pomocą których tworzy się strukturę porządkującą działalność pracowników
zatrudnionych w dziale handlowym, udział środków rzeczowych i przetwarzanie

informacji. Najważniejszym zadaniem handlu zagranicznego w przedsiębiorstwie jest
zapewnienie efektywnej realizacji zintegrowanej marketingowej strategii działania na

rynkach zagranicznych.
Handel zagraniczny odbywa się za pomocą pieniędzy, jest to import i eksport towarów

za granicę czyli zakup towarów i sprzedaż .

Handel zagraniczny Polski:

  Wysokie tempo wzrostu gospodarczego
  Zmniejszenie inflacji
  Malejąca stopa bezrobocia
  Rośnie udział usług

Cechy przedsiębiorstw działających za granicą:

Inne formy organizacyjne

Inne zasady zarządzania

Inne instrumenty marketingowe

Inne zasady planowania

Odmienne zasady rozliczeń finansowo-bankowych

Joint – Venture wspólne przedsięwzięcia , powstały pod koniec XIX wieku , głownie

przemysł wydobywczy. Jest to przedsięwzięcie dwóch lub więcej partnerów
pochodzących z różnych krajów. Partnerzy ci są od siebie nie zależni pod względem

ekonomicznym, prawnym i administracyjnym, ale współpracują w ramach jednego
wspólnego przedsiębiorstwa utworzonego aby w długim okresie osiągnąć wspólne cele

w skali międzynarodowej.

Czynniki wpływające na organizację handlu zagranicznego:

Duża liczba czynników wpływających na organizacje handlu zagranicznego powoduje, że

w praktyce trudno byłoby znaleźć dwa przedsiębiorstwa o identycznym jego
ukształtowaniu. Najogólniej czynniki te możemy podzielić na:

Czynniki wewnętrzne do których należą:
  Rozmiary handlu zagranicznego
  Dział sprzedaży i marketingu
  Konieczność stopniowego rozwoju w kraju i zagranicą
  Zróżnicowanie wytwarzanych produktów
  Rodzaje wyrobów ( surowce, dobra konsumpcyjne – artykuły spożywcze, dobra

inwestycyjne ) a także stopień ich standaryzacji
  Strategia sprzedaży
  Posiadane przez przedsiębiorstwo zasoby finansowe i kredytowe
  Cele marketingowe
  Pogłębienie i rozszerzenie zakresu działania
  Rodzaj i intensywność stosowanych instrumentów marketingowych

Czynniki zewnętrzne do których należą:
   Zagraniczne otoczenie przedsiębiorstwa
  Polityka handlowa krajów
  Bariery taryfowe i pozataryfowe
  Obciążenie formalnościami związanymi z zawarciem transakcji
  Zastąpienie eksportu sprzedażą
  Sprawność funkcjonowania systemu prawno-administracyjnego
  System bankowy
  Pozycja jaką przedsiębiorstwo zajmuje na rynkach zagranicznych

  Intensywność konkurencji
  Rodzaj klientów
  Zróżnicowanie krajów lub regionów eksportu

Formy rozwiązań organizacyjnych:
Wymienione wyżej czynniki decydują zarówno o sposobie włączanie działu handlu
zagranicznego do całej organizacji przedsiębiorstwa-jego pozycji w stosunku do innych

działów, jak również o wewnętrznej jego strukturze. Może ona przybrać zasadniczo trzy
formy :

Handel zagraniczny realizowany przez dział sprzedaży krajowej:

Przy niewielkim lub sporadycznym udziale przedsiębiorstwa w transakcjach
zagranicznych obsługę ich można powierzyć posiadającym odpowiednie kwalifikacje

pracownikom sprzedaży krajowej. W obrębie tego działu można wyłonić zespół, który
będzie specjalizował się w zagadnieniach handlu zagranicznego.

Wyodrębniona sekcja handlu zagranicznego:

Kolejne rozwiązanie organizacyjne, stosowane przy niewielkim udziale handlu

zagranicznego w obrotach przedsiębiorstwa, polega na podziale działu marketingu –
sprzedaży na dwie sekcje: krajowa i zagraniczną. Na czele sekcji nie zawsze musi stać

kierownik.
W niektórych przedsiębiorstwach kieruje nią bezpośrednio dyrektor całego działu

sprzedaży. Organizacja handlu zagranicznego w formie sekcji jest wystarczająca jeśli
przedsiębiorstwo nastawione jest na realizacje operatywnych zadań handlu
zagranicznego.

Samodzielny dział handlu zagranicznego:

Przy dużych rozmiarach eksportu lub znacznym jego udziale w całej sprzedaży
przedsiębiorstwa niezbędne jest organizacyjne usamodzielnienie handlu

zagranicznego. W takim przypadku kierownik działu marketingu – sprzedaży
zagranicznej zajmuje taką samą pozycje w hierarchii przedsiębiorstwa jak kierownik

innych działów. Dział ten powinien koncentrować całą działalność zagraniczną
przedsiębiorstwa. Zwrócenie na to uwagi jest ważne, gdyż niekiedy w praktyce nawet
po jego powstaniu pewne funkcje handlu zagranicznego dalej tradycyjnie są

wykonywane przez inne działy. Grozi to zmniejszeniem jego skuteczności i
nierealizowaniem w pełni wyznaczonych zadań. Samodzielny dział handlu

zagranicznego powinien nie tylko wykonywać operacyjne zadania z obsługą zleceń
zagranicznych, lecz także stale badać rynki zagraniczne, planować wejścia na nowe

rynki oraz rozwój sprzedaży dotychczasowych i nowych produktów.

Zasady organizacji działu handlu zagranicznego w przedsiębiorstwie:

Jeżeli przedsiębiorstwo prowadzi handel w dużym zakresie to niezbędny jest podział
działu (biura) handlu zagranicznego na mniejsze organizacyjne jednostki. Może on

zostać podzielony według sześciu różnych zasad organizacyjnych:

Funkcjonalna organizacja działu handlu zagranicznego:

Funkcjonalna organizacja oznacza , że dział handlu zagranicznego zostaje podzielony

według realizowanych funkcji. Mogą należeć do nich:

Badanie rynków zagranicznych

Planowanie zagranicznego marketingu

Komunikowanie się z zagranicą ( reklama, marketing bezpośredni, promocja

sprzedaży)

Sprzedaż

W miarę wzrostu wielkości działu może być dokonywany dalszy podział funkcji. Funkcja

organizacyjna daje następujące korzyści:

  Różne rynki mogą być jednolicie opracowywane
  Unika się podwójnego wykonywania prac
  Występuje centralizacja autorytetu i odpowiedzialności
  Unika się niebezpieczeństwa konkurencji miedzy własnymi produktami na rynku

zagranicznym

Korzyścią tym odpowiadają jednak negatywne konsekwencje a mianowicie:

Silna koncentracja decydowania i odpowiedzialności stwarza

niebezpieczeństwo organizacyjnego przeciążenia kierownictwa działu

Specyficzne wymogi poszczególnych rynków i produktów przy wysokiej decyzji

mogą nie zostać uwzględnione

Przy wzroście liczby produktów lub rynków występuje więcej niż

proporsjonalny przyrost wymagań w zakresie koordynacji działań

Organizacja działu handlu zagranicznego w zależności od produktów:
Jeśli podstawowym kryterium tworzenia struktury organizacyjnej działu handlu

zagranicznego jest rodzaj produktów będących przedmiotem handlu to mamy do
czynienia z tzw. Organizacja według produktów. Jeśli podział dokonywany jest według

grup produktów, to określa się ją jako organizację branżową.

Korzyści związane z organizacją handlu zagranicznego:

Produkty mogą zostać dostosowane do warunków panujących w określonych

segmentach rynku

Każdy produkt jest indywidualnie nadzorowany
Indywidualna odpowiedzialność menedżerów za sprzedaż poszczególnych

produktów ulega zwiększeniu

  Można łatwo ustalić zarówno koszty jak i dochody handlu zagranicznego
  Oddzielenie kompetencji jest dość łatwe
  Specjalizacja „produktowa” umożliwia elastyczne reagowanie na zmiany

sytuacji rynkowej

Łatwość ustalenia wyników działalności stwarza zastosowania efektywnego

systemu motywacyjnego

Negatywne skutki stosowania tej formy organizacji :

„ Przeorganizowanie” handlu zagranicznego w skutek silnego zróżnicowania

produktów lub ich grup

Struktury „ produktowe” spotykane są często w handlu artykułami

elektrotechnicznymi i elektrycznymi

Wytwarzanie produktów z heterogenicznym asortymentem eksportowym

Organizacja działu handlu zagranicznego w zależności od krajów lub regionów:
W tym przypadku formę organizacji określają kraje lub regiony ( grupy krajów ) z

którymi przedsiębiorstwo prowadzi handel. Podział rynków może być dokonywany według
kryterium: językowego, techniki sprzedaży i politycznej jedności rynku.

Korzyści geograficzne zorientowanej organizacji działu handlu zagranicznego:

Dla poszczególnych krajów ( regionów ) zostają wyznaczeni menedżerowie,

którzy centralnie nadzorują handel z innymi

Łatwo można oddzielić kompetencje poszczególnych pracowników i ocenić

wyniki ich pracy

Koncentracja pracowników obsługujących dany obszar prowadzi do

wysokiej ich specjalizacji i pozyskania marketingowego know-how

Skrócone zostają kanały komunikacyjne pomiędzy przedsiębiorstwem a

rynkami zagranicznymi

Know – how jest to wiedza technologiczna, techniczna lub organizacyjna związana z

wytwarzaniem danego produktu. W ramach tej umowy korzysta się tylko ze względnych
praw ochrony wynikających z postanowień zawartej umowy.

Geograficzną organizację działu handlu zagranicznego poleca się jeśli:

Asortyment eksportowanych towarów jest względnie homogeniczny

(wyroby standardowe)

obszary działania przedsiębiorstwa wykazują duże geograficzne

rozproszenie

rynki zbytu są wyraźnie zróżnicowane

Organizacja działu handlu zagranicznego w zależności od grup klientów.

Jeśli odbiorcy produktów przedsiębiorstwa wyraźnie różnią się między sobą np.
zwyczajami kupieckimi, rodzajem, ilością nabywanych towarów, to dla ich obsługi w

organizacji działu handlu zagranicznego można powołać specjalnych menedżerów i
podporządkować im odrębne sekcje. Niekiedy można tworzyć taką organizację nawet dla

poszczególnych firm.

Pozytywne strony tej formy organizacyjnej to:

poprzez stałą współpracę z określoną grupą osób można uzyskać wysoką

specjalizację i nawiązać szczególnie bliskie kontakty z danym segmentem rynku.

podobnie jak przy organizacji produktowej i geograficznej, łatwo można rozdzielić

kompetencje i ocenić wyniki pracy,

można stosować zindywidualizowany marketing,
poprzez stałą współpracę z określoną grupą osób można uzyskać wysoką

specjalizację i nawiązać szczególnie bliskie kontakty z danym segmentem rynku.

Wady to:

bardzo wysokie koszty,
zjawisko „przeorganizowania”.

W praktyce jest ona dość rzadko konsekwentnie stosowana. Pewne jej elementy można
spotkać w przedsiębiorstwach produkujących urządzenia elektronicznego przetwarzania
danych, maszyny biurowe oraz w międzynarodowych towarzystwach ubezpieczeniowych.

Organizacja handlu zagranicznego w zależności od projektów.

Organizacja handlu zagranicznego według projektów (lub projektowo-zespołowa) nie
stanowi żadnej stałej i kompleksowej formy. Tworzona jest w zależności od potrzeby w

celu rozwiązania szczególnie ważnego problemu w sferze handlu zagranicznego. Może to
być np. badanie nowego rynku, sprzedaż nowego produktu, eksport urządzeń pod klucz,

tworzenie przedstawicielstwa za granicą. W skład zespołu (zespołów) powoływani są
kierownicy i pracownicy poszczególnych działów. Funkcjonuje on w ramach istniejącej w
przedsiębiorstwie organizacji handlu zagranicznego i jest rozwiązany po wykonaniu

zadania. Przy tym rozwiązaniu szczególnie ważne jest oddzielenie kompetencji kierownika
projektu od kierownika działu handlu zagranicznego.

Korzyści tworzenia takich zespołów:

skoncentrowanie sił na określonych zadaniach umożliwia szybsze i bardziej

kompetentne ich rozwiązanie,

zwiększona zostaje elastyczność działania organizacji,
kierownictwo organizacji zostaje odciążone od konieczności bezpośredniego

nadzorowania ważnych projektów.

Wady:

możliwe spory o zakres kompetencji,
skoncentrowanie się na określonym projekcie może wpływać niekorzystnie na

realizację stałych zadań.

Wielowymiarowa organizacja działu handlu zagranicznego (macierzowa i tensorowa)

Tworzenie struktur wielowymiarowych polega na zastosowaniu dwu lub więcej kryteriów.
Jeśli zastosuje się dwa kryteria, to otrzyma się strukturę macierzową, jeśli trzy lub więcej

– to strukturę tensorową. Dzięki temu przezwyciężone zostają problemy koordynacji.
Spośród organizacji wielowymiarowych największe zastosowanie w praktyce znalazła

struktura macierzowa oparta na kryteriach produktów i krajów. Menedżer produktów

określa tutaj, jakie środki marketingowe należy zastosować w celu ich promocji za
granicą, natomiast menedżer odpowiedzialny za kraje – gdzie należy je skierować.

Szanse zastosowania struktur tensorowych w organizacji działu handlu zagranicznego
są niewielkie. Ze względu na swoje cechy odpowiadają one bardziej wielkim organizacjom

międzynarodowym, które jednak rzadko je stosują.

Do zalet struktur macierzowych i tensorowych należą:

  wielowymiarowa koordynacja,
  praca zespołowa jednakowych rangą kierowników,
  proste drogi komunikowania się (bez pośredników),
  dość niski stopień formalizacji i standaryzacji zachowań organizacyjnych,
  krótko- i długookresowa elastyczność,
  stymulacja innowacyjnych idei,
  problemowa specjalizacja kierowników.

Wady struktur wielowymiarowych:

duże zapotrzebowanie na kwalifikowanie kadry i wysokie wymagania w stosunku

do ich zachowań,

problematyczny podział kompetencji kierowników i podwyższona możliwość

powstania w związku z tym konfliktów,

brak jednolitości kierowania,
konieczność stosowania zbyt dużej liczby kompromisów w zarządzaniu i związane

z tym straty czasu,

wysokie koszty wprowadzenia i użytkowania tych struktur.

Systemy kompetencji w organizacji handlu zagranicznego.
Tworzone w sferze handlu zagranicznego struktury składają się ze stanowisk

stanowiących formalne jednostki organizacyjne. Kierowanie procesami handlu
zagranicznego dokonuje się poprzez różne formy lub systemy uporządkowania

kompetencji tych jednostek. Można je podzielić ze względu na przewagę określonego
rodzaju więzi organizacyjnych między stanowiskami na systemy liniowe,

sztabowe(liniowo-sztabowe) oraz kooperatywne.

System liniowy.
System liniowy cechuje przewaga więzi służbowych między stanowiskami. Polecenia
przekazywane są drogą służbową z góry na dół, a meldunki o ich wykonaniu z dołu do

góry. Równorzędne stanowiska są powiązane tylko przez wspólnych kierowników.

Wprowadzenie systemu liniowego do sfery handlu zagranicznego oznacza wyraźny

podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji poszczególnych osób. Cała organizacja
ma charakter prosty i przejrzysty. Sprawność jej funkcjonowania jest zależna od wiedzy i

doświadczenia kierownika działu handlu zagranicznego, który kieruje nim autoratywnie.

Obsługa rynków zagranicznych w tym systemie wiąże się ze znacznym ryzykiem. W
praktyce może on występować tylko w bardzo małych przedsiębiorstwach.

System sztabowy (liniowo-sztabowy).
Charakterystyczną cechą systemu sztabowego jest występowanie oprócz stanowisk

liniowych również komórek sztabowych. Nie mają one prawa podejmowania decyzji i
wydawania poleceń, a ich zadanie polega na dostarczaniu kierownikowi działu handlu
zagranicznego porad i informacji. Zajmują się także gromadzeniem informacji i wykonują

wstępne prace dla planowania marketingu.

Kooperatywny system funkcjonalny.
W systemie tym funkcje sztabów zostają rozszerzone. Przyjmują one

współodpowiedzialność za podejmowane decyzje. W organizacji handlu zagranicznego
system funkcjonalnej pracy zespołowej jest realizowany przez tworzenie komisji,

komitetów, grup roboczych itp. Handel zagraniczny jest kooperatywnie integrowany z
funkcjonowaniem całego przedsiębiorstwa poprzez systematyczne omawianie planów
działania handlu zagranicznego z kierownikami pozostałych działów. Poprzez to

wzmocniona zostaje koordynacja zadań zarówno w dziale handlu zagranicznego, jak i w
przedsiębiorstwie oraz zwiększona elastyczność całej organizacji. System ten stanowi

stałą część składową w organizacji macierzowej i projektowej.

Włączenie spółki córki do organizacji handlu zagranicznego przedsiębiorstwa.
W miarę wzrostu udziału przedsiębiorstwa w operacjach zagranicznych otwiera ono

oddziały, zakłada joint ventures i wreszcie tworzy spółki córki. Mogą one mieć charakter
czysto handlowy. Spółka córka jest najwyższą organizacyjną formą zagranicznego
zaangażowania przedsiębiorstwa. Niezależnie od tego, czy ma ona charakter handlowy

czy produkcyjny, powstaje problem organizacyjnego włączenia jej w działalność
przedsiębiorstwa.

Scentralizowane kierowanie spółką córką.

Scentralizowane kierowanie spółką córką oznacza, że przedsiębiorstwo macierzyste
(centrala) szczegółowo ustala cele działania spółek oraz ich strategię marketingową.

Stanowiska kierownicze są obsadzane centralnie. Kontrola działalności spółki córki jest

dokonywana przez rozbudowany rachunek planu, przez budżet oraz przez rewizję
(rachunek wyników i płynności). Ten sposób kierowania może powodować problemy

wynikające z niejasnego podziału kompetencji poszczególnych instancji centrali w
stosunku do spółek. Efektem będzie powstanie mało przejrzystych krzyżowych i

poprzecznych związków między centralą a spółką. Silna centralizacja ze swojej natury nie
sprzyja inicjatywnej działalności.

Zdecentralizowane kierowanie spółką córką.

Podstawową przesłanką zdecentralizowanego kierowania spółką córką jest wspólne z
centralą ustalenie celów działania. Decyzje są podejmowane przez spółkę. Kierownictwo
centrali nie posiada uprawnień do wydawania na bieżąco poleceń spółce córce, natomiast

jego sztaby powinny świadczyć pomoc merytoryczną. Kierowanie i kontrola spółki przez

centralę dokonywane są zgodnie z postanowieniami statutu spółki. Istotną rolę odgrywa

w tym obsada rady nadzorczej spółki przez przedstawicieli centrali. W praktyce stopień
decentralizacji może być różny i wiąże się go ze strategią realizowaną przez

przedsiębiorstwo. Przeprowadzone w ostatnich latach badania wykazały, że dla wielu
wielkich międzynarodowych przedsiębiorstw najbardziej efektywna może być strategia

zróżnicowana, multilokalna. Próbuje ona pogodzić konieczność dostosowania się do
warunków lokalnych z celami globalnymi. Różnicowana jest również rola i autonomia
spółek w zależności od otoczenia, ich zasobów i kompetencji w zakresie technologicznego

i managementowego know-how.

Organizacja przedsiębiorstwa międzynarodowego.

Na pewnym etapie zaawansowania procesów internacjonalizacji przedsiębiorstwa cele,

które chce ono osiągnąć w sferze międzynarodowej, przekraczają możliwości ich realizacji
przez dział handlu zagranicznego. Powstaje w związku z tym konieczność dokonania

odpowiednich zmian organizacyjnych. Zmiany te mogą polegać na wyraźnym oddzieleniu
działalności zagranicznej od krajowej lub na pełnej ich integracji. Pierwsze rozwiązanie,

tj. tworzenie zdywersyfikowanej struktury, na ogół poprzedza przejście do struktury
zintegrowanej, która jest wprowadzana przy znacznym zaangażowaniu przedsiębiorstwa
za granicą.

Struktury zdywersyfikowane.

Tworzenie struktury zdywersyfikowanej polega najczęściej na przekształceniu działu
handlu zagranicznego w międzynarodową dywizję. Ma to na celu zintegrowanie kontroli i

zabezpieczenie realizacji celów przedsiębiorstwa w sferze międzynarodowej. W
poszczególnych międzynarodowych przedsiębiorstwach dywizje różnią się organizacyjnym

statusem oraz zakresem odpowiedzialności i autonomii. Mogą one dysponować
niezależnym, liniowym managementem do zarządzania oddziałami i spółkami córkami

oraz własnymi sztabami świadczącymi na ich rzecz różne usługi. Mogą także mieć

ograniczone kompetencje i być skazane na korzystanie z usług sztabów centrali.
Utworzenie dywizji jest dla przedsiębiorstwa korzystne z punktu widzenia

specjalizacji wynikającej z koncentracji doświadczenia i wiedzy w jednym dziale oraz
skrócenia kanałów komunikowania się. Towarzyszą temu jednak negatywne skutki

przejawiające się w tendencji do izolowania się dywizji międzynarodowej od krajowych.

Struktury zintegrowane.
Występowanie zintegrowanej struktury oznacza, że w przedsiębiorstwie nie dokonano
podziału na działalność krajową i zagraniczną, natomiast utworzono segmenty, których

kierownicy odpowiadają za interesy przedsiębiorstwa niezależnie od miejsca ich realizacji.

Wśród zintegrowanych struktur można wyróżnić następujące podstawowe ich rodzaje:

  funkcjonalne,
  produktowe,
  geograficzne (regionalne).

Zintegrowana struktura funkcjonalna.
Ten typ struktury stosowany był przede wszystkim przez przedsiębiorstwa europejskie,

które niejako „przeskoczyły” etap popularnej w przedsiębiorstwach amerykańskich
międzynarodowej dywizji. Przy tej strukturze kierownicy poszczególnych działów

funkcjonalnych (produkcja, finanse, marketing itd.) odpowiadają za realizację
przypisanych im funkcji w wymiarze światowym, tzn. zarówno krajowym, jak i

zagranicznym. Występuje wysoka centralizacja podejmowanych decyzji. Struktura ta
stosowana jest bardzo rzadko, głównie w formie eksportu. Występuje w niektórych

przedsiębiorstwach przemysłu naftowego i górniczego.

Zintegrowana struktura według produktów.

Ten typ struktury stosowany jest przez wielkie międzynarodowe przedsiębiorstwa ze
zróżnicowanym programem produkcyjnym oraz konglomeraty. Menedżerowie

poszczególnych działów ponoszą odpowiedzialność za produkcję na rynek macierzysty
centrali i na rynki zagraniczne. Posiadają oni dużą autonomię w zakresie decyzji

dotyczących produkcji i rozwoju produktu, marketingu itd. Jeśli ponoszą
odpowiedzialność także za zyski, to znaczy, że kierują tzw. produktowymi centrami

zysków.

Zintegrowana struktura geograficzna (według regionów).

Podstawowe znaczenie przy kształtowaniu tej struktury ma położenie geograficzne

rynków zagranicznych, obsługiwanych przez przedsiębiorstwo. Uprawnienia decyzyjne i

odpowiedzialność menedżerów zostają podzielone według tego kryterium. W wielkich,

międzynarodowych przedsiębiorstwach cały liniowy management może być

zorganizowany według tej zasady organizacyjnej.

Struktury wielowymiarowe.
Przedsiębiorstwa międzynarodowe, dysponujące dużą siłą finansową i wysoko

wykwalifikowanymi kadrami, są w stanie tworzyć bardzo kompleksowe (macierzyste i
tensorowe) ponadnarodowe struktury organizacyjne. Teoretycznie są to najbardziej
odpowiednie struktury, gdyż umożliwiają połączenie korzyści wynikających z

poszczególnych rodzajów działalności. W praktyce jednak ich zastosowanie jest
problematyczne. Niekiedy powodują organizacyjne komplikacje, które w efekcie potęgują

negatywne cechy poszczególnych jednowymiarowych struktur. W związku z tym niektóre
przedsiębiorstwa zrezygnowały z nich, wracając do struktur wyjściowych. Najczęściej

spotykaną strukturą wielowymiarową wśród międzynarodowych przedsiębiorstw jest
struktura macierzowa według produktu i kraju. Posiada ją jednak nie więcej niż 5%

spośród nich. W niektórych wielkich organizacjach międzynarodowych pojawiają się także
rozwiązania polegające na tym, że tylko część struktury ma charakter macierzowy.

Holding jako szczególna forma międzynarodowej organizacji.
Holding jest to grupa spółek stanowiąca związek finansowy, która przeznacza swój

kapitał na wykpienie udziału w wielu firmach prowadzących działalność gospodarczą.
Holding może prowadzić działalność produkcyjno-usługową – jest to tzw. holding

mieszany. Zwykle produkcja i usługi stanowią jednak niewielką część całej działalności
holdingu. Na formę prawną i funkcję spółek należących do holdingu znaczny wpływ

wywierają zawarte pomiędzy krajami układy o podwójnym opodatkowaniu. Centrala
koordynacyjna handlu zagranicznego pozostaje w przedsiębiorstwie macierzystym, które
prowadzi również badania marketingowe dla całej sfery międzynarodowej. Spółki

holdingowe służą przedsiębiorstwom macierzystym jako instrument do finansowania
inwestycji zagranicznych. Cechą charakterystyczną holdingów w polskim handlu

zagranicznym jest ich mieszany charakter, tzn. że oprócz kierowania
podporządkowanymi spółkami prowadzą działalność gospodarczą w zakładach

produkcyjnych i usługowych będących ich własnością.

Literatura:

„Organizacja handlu zagranicznego” pod redakcją Jana Rymarczyka, PWE Warszawa
1997.