Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
1
Zbigniew J. Klonowski
Implementacja systemów
informa tycznych w przedsi
ę
biorstwie
Rozdziału 10. w pracy pt.
Współczesne systemy zarządzania
produkcją
(MRPII, JiT, OPT)
wydanej przez Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Wrocław 1995
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
2
10. Implementacja systemów informa-
tycznych w przedsi
ę
biorstwie
10.1. Cel zastosowania i ogólne zasady
wdra
Ŝ
ania systemu
10.1.1. Cel zastosowania systemu
WdroŜenie opisywanych typów wielodziedzinowych zintegrowanych systemów
informatycznych i ich właściwa eksploatacja oraz rozwój, stanowią zasadnicze elementy
procesu i czynniki usprawniania zarządzania przedsiębiorstwem. Autorzy pakietów
programowych podają efekty jakie moŜliwe są do osiągnięcia w warunkach eksploatacji tego
rodzaju systemów. Na ogół stwierdza się, Ŝe systemy te umoŜliwiają między innymi [3,s.1]:
•
elastyczne reagowanie na doraźne potrzeby klientów i zmiany planu działalności oraz
zagroŜenia występujące w produkcji,
•
zmniejszenie produkcji w toku o około 30% [1],
•
zwiększenie, nawet do 50%, terminowości wykonywania zleceń [1] (według innych
źródeł [2], zwiększenie terminowości dostaw z 61.4% do 76.6 %)
•
obniŜenie średniego czasu wykonania dostawy (realizacji zamówień) z 71.4 do
58.9 dni [2]
.
•
zmniejszenie niedoborów części do montaŜu o 75% do 90% [1],
•
wzrost wydajności produkcji o 10 do 20% [1],
•
zmniejszenie zapasów magazynowych o 10 do 50% [1],
•
poprawę średniego wskaźnika obrotu zapasów z 3.2 do 4.3 [2],
•
wzrost sprzedaŜy o 15 do 25% [1],
•
zmniejszenie średniej liczby pracowników w słuŜbach zaopatrzenia materiałowego z
10.1 do 6.5 [2]
•
obniŜenie kosztów zakupów o 7 do 15% [1],
.
•
poprawa obsługi informacyjnej słuŜb firmy,
•
zwiększenie zysku z działalności firmy.
Są to ogólne deklaracje formułowane w trybie warunkowym. Deklaracje te nakładają na
potencjalnych uŜytkowników wymagania, których spełnienie ma zapewnić efektywność
zastosowania systemu. Deklarowane własności funkcjonalne pakietów mają znaczenie tylko
formalne. Aby przedsięwzięcie usprawnienia systemu informacyjnego przyniosło rzeczywiste
korzyści, przedsiębiorstwo musi określić własne cele jakie zamierza osiągnąć.
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
3
Formułowanie celów informatyzacji powinno być poprzedzone analizą stanu
organizacyjnego firmy. Cele główne i pochodne informatyzacji powinne wynikać ze
strategicznych i bieŜących celów firmy oraz obecnych i przewidywanych warunków jej
działania.
Cele nie mogą pozostawać hasłami. Powinne być zwymiarowane i określone liczbowo.
Cele główne przedsiębiorstwa powinne być formułowane w oparciu o listę wybranych
atrybutów stanu organizacyjnego i ekonomiczno-finansowego.
Tablica 10.1
Przykładowe cele jakie mogą być osiągnięte
przez zastosowanie systemów informatycznych
1. Wysoki poziom dotrzymywania terminów dostaw.
2. MoŜliwośc tworzenia i egzekwowania realnego planu zdolności
produkcyjnej
3. Wysokie i równomierne wykorzystanie zdolności produkcyjnej.
4. Ograniczone stany magazynowe.
5. Krótkie czasy przebiegów produkcyjnych.
6. Ograniczone stany robót w toku.
7. Wysoka gotowość dostaw - dostarczanie wyrobów właściwych co do
rodzaju, gatunku, ilości we właściwym czasie i po akceptowanej cenie.
8. Wysoka gotowość informacyjna.
9. Wysoka elastyczność produkcyjna i usługowa w zakresie rzeczowym,
technicznym, terminów, cen i innych.
10. Poprawa jakości wyrobów i usług.
11. Ograniczone koszty zaopatrzenia.
12. Wysoka pewność planowania.
13. Zwiększenie moŜliwości efektywnego sterowania i kontroli.
14. Poprawa komunikacji między komórkami organizacyjnymi.
15. Poprawa jakości danych decyzyjnych,
16. Poprawa wymiany informacji z odbiorcami i dostawcami.
17. Poprawa szybkości reakcji na poczynania konkurencji.
18. Poprawa konkurencyjności.
19. Rozszerzenie rynku firmy.
20. Przyspieszenie cyrkulacji kapitału.
21. Polepszony CASH FLOW.
22. ObniŜka kosztów.
23. Ogólna poprawa produktywności i zyskowności.
24. Poprawa działania administracji, obniŜenie kosztów
administracyjnych, polepszenie wykorzystania personelu.
25. Poprawa skuteczności zarządzania.
. . .
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
4
W tablicy 10.1 przedstawiono listę wybranych skutków jakie mogą być osiągnięte przy
uŜyciu pakietów programowych. Są to własności systemów eksponowane w materiałach
ofertowych. Własności te wskazują do osiągnięcia jakich celów pakiety te mogą być
przydatne.
NajwaŜniejsze jest określenie wartości wskaźników zagregowanych dotyczących
wyników działalności firmy. Podstawowe wskaźniki to: wskaźniki zyskowności (stopa: zysku
brutto, zysku netto, zwrotu inwestycji, wskaźnik zwrotu kapitału), wskaźniki płynności
finansowej, wskaźniki zadłuŜenia, wskaźniki sprawności działania (wykorzystania aktywów,
obrotu zapasami, ściągalności naleŜności, obrót naleŜnościami), struktury finansowej. Dla
poszczególnych dziedzin zarządzania objętych, w których zamierza się wdroŜyć system,
powinno się przyjąć odpowiednie wskaźniki sprawności do pomiaru efektywności podjętych
działań.
Dla właściwego zorganizowania i kontroli realizacji całego przedsięwzięcia
cele powinne być określone tak by moŜna było ocenić stopień ich realizacji oraz ich wpływ
na zagregowane wyniki działania firmy. Jasne określenie celów i warunków, m.in. warunków
technicznych działania systemu i finansowych realizacji przedsięwzięcia, jest podstawą do
wyboru oprogramowania i sprzętu.
10.1.2. Ogolne zasady wdra
Ŝ
ania systemów
Jak się ocenia sukcesy w usprawnieniu zarządzania przez informatyzację,
zaleŜą w przewaŜającym stopniu od postawy pracowników. To zaangaŜowanie, świadomość
celów i wynikających z nich zadań, znajomość mechanizmów i zasad zarządzania, dyscyplina,
znajomość zagroŜeń jakie będą następstwem niewdroŜenia systemu oraz dobra znajomość
własności uŜytkowych pakietu decydują, w około 70%, o powodzeniu całego
przedsięwzięcia. W realizacji przedsięwzięć prostych o znanych celach, znanych i dostępnych
ś
rodkach realizacji i znanych, sprawdzonych metodach działania twórcze zaangaŜowanie
pracowników moŜe być kompensowane zwiększoną dyscypliną formalną. W odniesieniu do
wprowadzania zmian w systemach zarządzania, na skalę wdraŜania zintegrowanego systemu
zarządzania produkcją, konieczne jest rozbudzenie, kształtowanie i wykorzystanie w pełnym
zakresie kreatywnych moŜliwości pracowników. Wadliwe kadrowe przygotowanie wdroŜenia
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
5
nie tylko nie wyzwoli twórczych moŜliwości pracowników a wywoła nawet opór wobec
zmian.
Opór wobec zmian jest wyrazem niechęci ze strony niektórych pracowników
do wprowadzenia zmian. W przypadku wdraŜania systemu informatycznego opór wyraŜa się
między innymi :
•
w zatajaniu lub fałszowaniu informacji o istniejącym systemie. Informacje te są
zbierane w ramach analizy istniejącego systemu i są niezbędne do właściwego
określenia celów oraz przygotowania (zaprojektowania nowego systemu lub
adaptacji gotowego pakietu do warunków lokalnych) i wdroŜenia nowego systemu,
•
nieuzasadnionym hamowaniu róŜnych prac związanych z przygotowaniem i
wdraŜaniem systemu,
•
niewykorzystywaniem danych wynikowych z nowego, wdroŜonego systemu -
pomimo, Ŝe mają one odpowiednie walory uŜytkowe - a posługiwanie się
materiałami informacyjnymi sporządzonymi niezaleŜnie według starych rozwiązań,
•
uchylaniem się (tam gdzie nie jest to w pełni nadzorowane przez nowy system) od
stosowania wymogów dotyczących rejestrowania danych (dokumentów) źródłowych
i nieuzasadnionym hamowaniu obiegu informacji
Zachowanie to ma wykazać iŜ przygotowywany/wdraŜany system jest
niesprawny i mało przydatny. Tego rodzaju opór jest wyrazem szkodliwej bariery
psychologicznej jaka powstaje w świadomości niektórych uŜytkowników.
Psycholog amerykański A. Zander sformułował
1
, na podstawie badań, sześć tez
określających czynniki wyzwalające i zwiększające opór wobec zmian:
I Opór pojawia się wówczas, gdy ludzie, których zmiana dotyczy nie rozumieją jej, gdy
informacje o zmianach są niepełne i niejasne oraz gdy w organizacji funkcjonują na jej
temat sprzeczne opinie.
II Opór wobec zmiany pojawia się wówczas gdy pracownicy obawiają się, Ŝe moŜe ona
zagrozić ich interesom, zmusić do intensywnego uzupełniania kwalifikacji, pogorszyć
relacje pomiędzy wysiłkiem wkładanym w pracę a otrzymywanym wynagrodzeniem,
obniŜyć prestiŜ i pozycję w organizacji (np. przez zmniejszenie zakresu i wyłączności
w dysponowaniu istotnymi informacjami ), wykazać nieudolność w pracy lub
zbędność wykonywanych czynności. Obawy tego rodzaju są tym silniejsze, im niŜszy
jest stopień zadowolenia z pracy w okresie poprzedzającym zmianę.
III Opór pojawia się wówczas gdy osoby, których zmiany dotyczą naraŜone są
jednocześnie na oddziaływania skłaniające do zmiany jak i przeciwdziałające zmianie
np. ze źródeł formalnych i nieformalnych w organizacji.
IV Opór wobec zmian jest tym większy , im w większym stopniu ludzie, których one
dotyczą, odczuwają je jako narzucone z zewnątrz. A tym mniejszy im w większym
stopniu czują się ich współtwórcami i mogą uczestniczyć w ich przygotowaniu.
1
[5] Zander sformyłował tezy w roku 1950 na podstawiw badań w Stanach Zjednoczonych.
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
6
V Większy opór budzą zmiany w płaszczyźnie personalnej niŜ reguł postępowania i
procedur.
VI Opór pojawia się wówczas, gdy program zmian nie uwzględnia utrwalonych w
organizacji nieformalnej wzorów i norm postępowania instytucji, powiązań itp.
W socjologii i psychologii operuje się „współczynnikiem” oporu wobec zmian.
WyraŜenie na obliczenie współczynnika ma wady formalne operuje bowiem zmiennymi dla,
których nie określono miary ani dziedzin argumentów. WyraŜenie to ma jednak istotne
znaczenie ilustracyjne bowiem jasno przedstawia główne czynniki wpływające na wielkość
oporu wobec zmian i ich wzajemne relacje. Współczynnik oporu [6] jest funkcją F
zmiennych C
i
, Z
i
, N
i
i ma następującą postać:
OPÓR WOBEC ZMIAN =
(
)
F
C
C
Z
Z
Z
Z
N N
N
N
1
2
1
2
3
4
1
2
3
4
⋅
+
+
+
+ +
gdzie:
C
1
-
obawa przed wszelką zmianą,
C
2
-
osobiste odczucie bezpieczeństwa,
Z
1
-
nieokreślone obawy i ogólny stan niepewności w danej organizacji,
Z
2
-
niezgodność nowych form z dotychczas obowiązującymi w organizacji,
Z
3
-
uprzedzenia i obawy na podstawie dotychczasowych doświadczeń negatywnych,
Z
4
-
socjotechnicznie nieprawidłowy sposób wprowadzania zmian,
N
1
-
zaufanie do ludzi formułujących postulaty zmian,
N
2
-
pozytywne doświadczenia oraz spełnione nadzieje w zakresie dotychczas
podejmowanych zmian,
N
3
-
przekonanie o sukcesie wdraŜanych zmian,
N
4
-
socjotechnicznie prawidłowy sposób wprowadzania zmian.
Jako główne źródło powstawania bariery psychologicznej postrzega się
najczęściej brak rzetelnego i rzeczowego informowania kierownictwa i innych
zainteresowanych pracowników organizacji o zamierzeniach w zakresie informatyzacji.
Skutecznym przeciwdziałaniem powstawania bariery psychologicznej jest włączenie jak
największej liczby przyszłych bezpośrednich uŜytkowników systemu do planowania zmian
organizacyjnych, modyfikowania systemu i innych działań będących następstwem realizacji
przedsięwzięcia. W takim przypadku pracownicy poczują się współtwórcami i współautorami
nowych rozwiązań. Nastąpić powinna poŜądana przebudowa świadomości. Poczucie
współuczestnictwa wpłynie niewątpliwie na akceptację systemu w sensie psychologicznym a
nie tylko w sensie formalnym. Sposobem na osiągnięcie sukcesu w implementacji systemu
jest odpowiednie przygotowanie pracowników poprzez edukację i trening.
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
7
Now zasady wdraŜania systemów informatycznych uwzględniają, w stosunku
do rozwiązań charakterystycznych dla lat 80-tych, kilka nowych, istotnych aspektów:
•
stosuje się pakiety programowe powielarne, tworzone według najnowszych
technologii, przez wyspecjalizowane firmy software’owe. Pakiety najbardziej
popularne wdraŜane są w dziesiątkach, setkach a nawet tysiącach organizacji na
ś
wiecie. W poprzednim okresie powszechne stosowane były rozwiązania takie, Ŝe
uŜytkownik zatrudniał odpowiednich informatyków, którzy tworzyli system od
podstaw dla tego jednego konkretnego uŜytkownika,
•
pakiety programów tworzone w nowej technologiach informatycznych łatwo poddają
się modyfikacjom i oferują bardzo rozbudowane funkcje uŜytkowe,
•
współcześnie oferowane pakiety to wielodziedzinowe zintegrowane systemy
informatyczne,
•
systemy wyposaŜone są w efektywne i przyjazne dla uŜytkownika systemy interfejsu
(wymiany informacji pomiędzy uŜytkownikiem i komputerem). UmoŜliwia to ich
eksploatację w trybie dialogowym w zasadzie w czasie zbliŜonym do czasu
rzeczywistego,
•
systemy są adaptowane ( zmiana funkcji uŜytkowych, algorytmów przetwarzania,
struktur danych źródłowych i wynikowych, zmiana interfejsu) do potrzeb organizacji
przy współudziale lub bezpośrednio przez uŜytkowników,
•
proces wdraŜania i eksploatacji jest realizowany przez bezpośrednich uŜytkowników.
Natomiast informatycy, tak z firmy uŜytkownika jaki i z firmy oferującej
oprogramowanie świadczą pomoc wdroŜeniową. Pomoc ta obejmuje informowanie
(edukacja, treningi) o moŜliwościach funkcjonalnych pakietu, wprowadzanie zmian
do kodu źródłowego lub parametrów tak by system realizował w wymagany sposób
funkcje wybrane przez uŜytkownika, doradztwo w zakresie strategii wdraŜania oraz
zapewniają obsługę techniczną i bezpieczeństwo danych. W poprzednich
tradycyjnych rozwiązaniach systemy były wdraŜane głównie przez informatyków.
JuŜ wówczas były to rozwiązania złe. Obecnie, chociaŜby ze względu na złoŜoność
funkcjonalną systemów, podeście takie skazane jest na niepowodzenie,
•
system informatyczny jest tylko narzędziem do osiągnięcia celów, które muszą być
określone jasno i w sposób mierzalny.
Istotną cechą współczesnych systemów jest więc ich uniwersalność, szeroki
zakres obsługiwanych dziedzin zarządzania, elastyczność i łatwość dostosowania do
określonych warunków eksploatacji, łatwość rozbudowy o nowe funkcje uŜytkowe, bez
inwestycyjna zdolność do migracji w róŜne środowiska sprzętowo-programowe,
bezpieczeństwo danych i przyjazne dla uŜytkownika środowisko pracy. Nowe moŜliwości
funkcjonalne pakietów i systemów komputerowych oraz wyzwania coraz bardziej burzliwego,
rynkowego otoczenia gospodarczego wymuszają stosowanie nowego podejścia i przebudowy
ś
wiadomości uŜytkowników w procesie wdraŜania i uŜytkowania systemów.
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
8
10.2. Organizacja wdro
Ŝ
enia systemu.
10.2.1. Model wdra
Ŝ
ania systemu
Aktualnie w kraju funkcjonuje wiele firm oferujących na rynku software’owym
róŜnorodne oprogramowanie do wspomagania zarządzania organizacjami gospodarczymi.
Szczególną rolę odgrywają, interesujące nas tutaj, pakiety umoŜliwiające zintegrowane
zarządzanie produkcją. Zasady ich implementacji zaleŜą od zakresu dziedzinowego
obsługiwanych funkcji, własności technicznych pakietów, zakresu wymaganej adaptacji,
strategii wypracowanych przez firmy software’owe oraz warunków istotnych dla
uŜytkownika. Pomimo wielości stosowanych podejść moŜna sformułować pewne ogólne
zasady wdraŜania systemów tego typu. Ogólny ramowy model wdraŜania
2
zintegrowanego
systemu informatycznego do zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje, por. rys. 10.1, kilka
podstawowych etapów:
- etap wstępny przygotowania wdroŜenia,
- etap właściwego przygotowania wdroŜenia,
- etap realizacji prac wdroŜeniowych,
- próbną eksploatację oraz
- ocenę wdroŜenia .
Etap wstępny
Etap ten rozpoczyna podjęcie, przez kierownictwo firmy, decyzji
3
1
o
przystąpieniu do prac mających na celu usprawnienia systemu zarządzania. JuŜ etap wstępny
wymaga wykonania wielu prac badawczych i analitycznych. WiąŜe się z tym zapewnienie
finansowania i utworzenie odpowiedniego zespołu koordynacyjnego
2
. Zespół powinien
przygotować decyzję zarządu firmy o tym czy przystąpić do usprawnienia systemu
zarządzania firmą, w jakim zakresie i na jakich warunkach. Na czele zespołu powinien stanąć
członek zarządu firmy o odpowiednich kompetencjach formalnych i rzeczywistych.
2
Proces wdraŜania systemu w obiekcie gospodarczym lub jakiejkolwiek instytucji ma na celu stworzenie
odpowiednich warunków w obiekcie (instytucji) wymaganych przez przyjęte rozwiązania systemu
informatycznego (prace przygotowawcze), ostateczną weryfikację systemu oraz wprowadzenie zweryfikowanego
systemu informatycznego do bieŜącej eksploatacji [4, s.292].
3
Oznaczenia czynności jak na rysunku 10.1
1
2
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
9
>
Legenda. główne zaleŜności logiczne przedsięwzięć i przepływy informacji,
przedsięwzięcie/czynnośc wdroŜeniowa, - oznaczenie czynności.
Etapy procesu
wroŜeniowego
Przedsięwzięcia wdroŜeniowe
Analiza istniejącego systemu inform.
Powołanie zespołu koordynacyjnego
Określenie celów informatyzazji
Wybór pakietu i sprzętu komputer.
Szkolenie uŜytkowników systemu
Badanie potrzeb - zakres zastosow.
6-4
6-3
6-2
6-1
7
Okr.kier. i zakresu dostrojenia sys.
14
8
13
5
4
2
3
1
Koncepcja planu wdroŜenia syst.
10
15
Instalacja sprzętu i oprogramow.
Powołanie zespołu wdroŜeniowego
9
Szkolenie informatyków uŜytkown.
16
16
Powoł.dziedzinow. grup wdroŜen..
11
Decyzja o informatyzacji zarządzania
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Opracowanie planu wdroŜenia
12
13
14
Utworzenie bazy danych próbnych
15
Szkolenie
wstępne
Uruchom.procedur treningowowych
16
Ocena
wdroŜenia
Próbna
eksploatacja
Etap realizacji
wdroŜenia
Etap
właściwego
przygotowania
wdroŜenia
Etap wstępny
przygotowania
wdroŜenia
Szkolenie
zesp.wdroŜ
.
Szkolenie
zesp.dziedz
.
Szkolenie
bezp.uŜytk.
WdroŜenia w obszarach dziedzinow.
18
18
18
18
18
Przygot. projektów zmian organiz.
17
17
Próbna eksploatacja systemu
19
19
Ocena wdroŜenia systemu
20
20
BieŜąca eksploat. i doskonalenie syst.
21
21
Rys. 10.1 Ogólny model procesu wdraŜania systemu informatycznego zarządzania przedsiębiorstwem.
Ź
ródło : opracowanie własne
20
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
10
pół powinien liczyć kilka osób. Do zespołu koordynacyjnego powinni wejść
pracownicy posiadający (patrz punkt 10.1.2 „opór wobec zmian”) odpowiednią wiedzę
merytoryczną, cieszący się uznaniem w środowisku pracy, mogący przekonać innych o
zasadności i sukcesie zamierzonych zmian
oraz posiadający poczucie własnej wartości i bezpieczeństwa. Zespół, jeŜeli wyniki jego
pracy wykaŜą zasadność zastosowania systemu informatycznego, przekształci się w dalszych
fazach wdroŜenia w zespół wdroŜeniowy. Zespół powinien wykonać
3
, bądź zlecić
wykonanie, analizę stanu istniejącego systemu informacyjnego zarządzania.
Na analizę składa się opis systemu, krytyczna jego ocena i wnioski określające
przedmiot, zakres oraz sposób usprawnienia. Sposób usprawnienia, szczególnie jeŜeli
przewiduje zastosowanie systemu informatycznego, powinien jasno określać cele
4
ogólne
(w odniesieniu do całej firmy) i szczegółowe (w odniesieniu do obszarów dziedzinowych).
Zastosowanie informatyki w skali przedsiębiorstwa przemysłowego, nawet juŜ
ś
redniej wielkości, jest przedsięwzięciem kosztownym. Nakłady na realizację takiego
przedsięwzięcia wahają się od kilkudziesięciu tysięcy do kilku milionów złotych. Inwestycja
taka powinna być podjęta w oparciu o wyniki rachunku opłacalności ekonomicznej
Etap przygotowania wdroŜenia
Decyzja
kierownictwa
zarządu
firmy
o
zastosowaniu
systemu
informatycznego do usprawnienia zarządzania powinna uwzględniać cele informatyzacji,
zakres w ujęciu dziedzin funkcjonalnych zarządzania, kolejność i terminy realizacji
przedsięwzięć, środki finansowe jakie mogą być przeznaczone na ten cel w poszczególnych
okresach czasu oraz inne szczegółowe zalecenia. Decyzja ta jest podstawą do dokonania
wyboru odpowiedniego oprogramowania i sprzętu komputerowego
5
.
Wybierając dostawcę oprogramowania i sprzętu naleŜy uwzględnić wymagania
ogólne przedstawione w rozdziale 9. Wybór, z listy firm uznanych na rynku, powinien być
dokonany w formie ustalonej przez zarząd. W pierwszej fazie w drodze konkursu ofert a
ostatecznie w drodze przetargu zamkniętego.
Dostawcy oprogramowania oferują swoje produkty najczęściej łącznie z
odpowiednim sprzętem oraz jego instalacją. Wybór oprogramowania jest tutaj sprawą
zasadniczą. Zawarcie umowy na dostawę oprogramowania powinno obejmować, w przypadku
5
3
4
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
11
systemów wielodziedzinowych koniecznie, wdroŜenie i późniejszy serwis systemu. Zawarcie
umowy wiąŜe uŜytkownika z dostawcą oprogramowania na ogół na wiele lat. Dostawcy
oprogramowania tego typu mają własne ogólne strategie wdraŜania systemów. Strategie
sprawdzone i doskonalone w trakcie wielu wcześniejszych implementacji. JuŜ na etapie
konkursu ofert naleŜy eliminować (z procedury wyboru ) dostawców, którzy nie potrafią
wskazać przynajmniej kilku pomyślnie wykonanych lub odpowiednio zawansowanych
wdroŜeń. Plan wdroŜenia jaki ostatecznie przyjmie uŜytkownik jest kompromisem pomiędzy
ofertą dostawcy z jednej strony a oczekiwaniami uŜytkownika z drugiej strony.
Tablica 10.2
Charakterystyka dziedzinowych grup wdroŜeniowych
Na podstawie koncepcji planu wdroŜenia znane są dziedziny
zarzadzania np.słuŜby konstrukcyjne, technologiczne, gospodarka materiałowa,
ksiegowość i inne, które mają być zinformatyzowane. Dla wyróŜnionych dziedzin
powołuje się grupy wdroŜeniowe. Do podstawowych zadań grup wdroŜeniowych
naleŜy:
opracowanie szczegółowych zakresów i planów wdroŜeń dla danej dziedziny
przedmiotowej. NaleŜy przy tym uwzględnić co dokładnie naleŜy zrobić, w
jakiej kolejności i kiedy. NaleŜy teŜ okreslić jakim potencjałem wykonawczym
dysponuje dany zespół agend i co naleŜy przedsięwziąć aby wdroŜenie na tym
odcinku przebiegało sprawnie i planowo,
opracowanie nowych (na nowo) procedur wykonywania bieŜących zadań w
warunkach działania systemu informatycznego,
określenie terminów realizacji poszczególnych zadań,
wprowadzenie do systemu danych ze swojego obszaru działania,
określenie wymagań dotyczących dostrojenia systemu informatycznego do
potrzeb obsługiwanego obszaru dziedzinowego i
przeszkolenie pracowników - uŜytkowników końcowych - w zakresie obsługi
tej części systemu.
Kierownicy grup wdroŜeniowych powinni mieć umiejętność kierowania
ludźmi, być przez nich akceptowani, mieć autortet, i posiadać zdolności do działań
niestandardowych i być otwarci na nowe idee. Do zadań kierownika grupy naleŜy:
powoływanie członków grupy, ustalanie i rozdzielanie zadań, decydowanie o
przyjętych rozwiązaniach, współpraca z innymi grupami wdroŜeniowymi, składać
sprawozdania o postępie prac i ewentualnych zagroŜeniach. Kierownik grupy
powoływany jest na czas wdroŜenia. Zajęcie to moŜe być wykonywane obok pracy
podstawowej na innym stanowisku.
Członkowie grup powinni mieć odpowiednią wiedzę merytoryczną z
zakresu obsługiwanej dziedziny, rozumieć swoje obowiązki i postrzegać je przez
pryzmat procedur systemu. Przyjmuje się na ogół zasadę, Ŝe kaŜda komórka
funkcjonalna odpowiada za swoje własne wdroŜenie.
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
12
Kolejnym waŜnym punktem w modelu jest szkolenie uŜytkowników
systemu
6
. Szkolenie jest realizowane w kolejnych etapach. Etap pierwszy (6-1) dotyczy
głównie zarządu firmy uŜytkownika, wybranych przedstawicieli jednostek organizacyjnych z
tych obszarów dziedzinowych przewidzianych do komputeryzacji i osób, które wejdą do
zespołu wdroŜeniowego. Szkolenie, poza ogólnym wprowadzeniem do moŜliwości
funkcjonalnych pakietu, powinno umoŜliwić zdobycie wiedzy i umiejętności badania i oceny
potrzeb w zakresie zastosowania systemu informatycznego. Szkolenie oznaczone jako (6-2)
obejmuje szczegółową wiedzę o metodach i procedurach informacyjnych zarządzania
realizowanych w systemie. Szkolenia (6-3) i (6-4) prowadzone są dla średniego szczebla
kierowania informatyzowanych jednostek organizacyjnych oraz bezpośrednich uŜytkowników
systemu. Szkolenia te prowadzone są przy terminalach systemu komputerowego i mają
charakter treningu na symulowanych transakcjach i próbnych bazach danych. Szkolenie
bezpośrednich uŜytkowników prowadzone jest przez członków zespołu wdroŜeniowego lub
grup wdroŜeniowych (patrz punkt 8 i 10). Niektóre firmy software’owe posługują się w celach
szkoleniowych bogatym oprogramowaniem wspomagającym.
Po zakończeniu pierwszej fazy szkolenia przeprowadza się badanie potrzeb
oraz zakresu
7
wykorzystania moŜliwości funkcjonalnych pakietu. Kolejnym krokiem jest
utworzenie
zespołu
wdroŜeniowego
8
,
opracowanie
koncepcji
planu
wdroŜenia
systemu
9
i powołanie dziedzinowych grup wdroŜeniowych
10
. Tworząc zespół
wdroŜeniowy znana jest, chociaŜby z celów informatyzacji (patrz p. 4), wizja zakresu
informatyzacji firmy. Do zespołu powołuje się osoby, które w kolejnych działaniach utworzą
dziedzinowe grupy wdroŜeniowe. Zespół w tym składzie opracowuje koncepcję planu
wdroŜenia, który jest podstawą do utworzenia grup wdroŜeniowych. BliŜszą charakterystykę
grup wdroŜeniowych przedstawiono w tablicy 10.2.
Obok przygotowania kadrowego i organizacyjnego prowadzone są prace z
zakresu przygotowania technicznego (sprzętowego) wdroŜenia. Prace te dotyczą wykonania
odpowiedniej infrastruktury technicznej w tym między innymi: przygotowania pomieszczeń i
stanowisk gdzie zlokalizowane będą moduły systemu komputerowego, wykonanie
okablowania sieci komputerowej, wykonanie sieci zasilającej i zabezpieczających.
7
8
9
10
6
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
13
Tablica 10.3
Charakterystyka zespołu wspomagającego
Zespół w czasie wdraŜania systemu jest wyspecjalizowaną agendą szefa
zespołu wdroŜeniowego. Z zespołu rekrutuje się administrator systemu.Do głównych
zadań zespołu naleŜy:
♦
rozwijanie i uzupełnianie systemu,
♦
świadczenie
informatycznej
pomocy
wdroŜeniowej
jednostkom
organizacyjnym w obszarach dziedzinowych,
♦
ustalanie i opracowywanie procedur technicznych,
♦
udzielanie pomocy w projektowaniu i wykonywaniu interfejsów,
♦
organizowanie szkoleń dla kadry kierowniczej i pracowników,
♦
współpraca z dostawcą pakietu uŜytkowego,
♦
prowadzenie działań informacyjnych o stanie prac wdroŜeniowych,
informowanie załogi o celach przedsięwzięcia i osiągniętych rezultatach,
♦
integrowanie wdraŜanego systemu z innymi systemami eksploatowanymi w
firmie
♦
bieŜące administrowanie eksploatacją systemu (definiowanie uŜytkowników
systemu, kontrola dostępu do systemu i uprawnień, regularne zabezpieczanie
danych)
Zespół, po zakończeniu wdroŜenia, powinien zostać przekształcony w
ośrodek obsługi systemu. Ośrodek, współpracując z dostawcą pakietu, powinien
prowadzić konserwację i rozwój systemu. Ponad to osrodek powinien na Ŝądanie
uŜytkowników dostarczać niestandardowe informacje z baz danych.
Przygotowanie techniczne to zainstalowanie sprzętu i oprogramowania
13
,
szkolenie informatyków uŜytkownika
14
, utworzenie bazy danych próbnych
15
i
uruchomienie procedur treningowych
16
.
Szkolenie informatyków powinno obejmować naukę instalowania systemu,
instalowania kolejnych jego wersji, zasad dokonywania zmian w systemie, definiowania
modelu firmy, wiedzę o funkcjach i zasadach działania systemu, dokonywania zmian w
interfejsie oraz w strukturach danych wejściowych i wyjściowych.
W oparciu o słuŜby informatyczne, przeszkolone przez dostawcę pakietu, oraz
wybranych pracowników z innych komórek organizacyjnych, naleŜy utworzyć zespół
wspomagający. BliŜszą charakterystykę zespołu wspomagającego przedstawiono w tablicy
10.3.
Zaawansowanie prac przygotowawczych wdroŜenia, szczególnie w grupach
dziedzinowych, umoŜliwia precyzyjne określenie kierunku oraz zakresu dostrojenia systemu
do wymagań uŜytkowników
11
. Łączne zamierzenia dotyczące wdroŜenia powinne być
11
13
14
15
16
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
14
ujęte w planie wdroŜenia
12
. Etap prac przygotowujących wdroŜenie kończy przygotowanie
projektów zmian organizacyjnych
17
.
12
17
♥
Tablica 10.4
Charakterystyka zespołu wdroŜeniowego
Zespół wdroŜeniowy jest tworzony na bazie zespołu koordynacyjnego.
Obszarem jego działania jest całe przedsiębiorstwo. Szefem zespołu powinien zostać
członek (pełnomocnik) zarządu firmy. Do zadań zespołu naleŜy:
koordynacja przebiegu wdroŜenia w całym przedsiębiorstwie,
kontrola (rozliczanie) kierowników dziedzinowych grup
wdroŜeniowych z realizacji harmonogramu i przyjętych ustaleń,
⇒ ścisła współpraca z przedstawicielem dostawcy oprogramowania.
Najczęściej jest to kierownik zlecenia, kierownik projektu lub inny
pełnomocny przedstawiciel odpowiedziałny za wdroŜenie systemu.
Ogólna struktura organizacyjna jednostek realizujących wdroŜenie.
Szef zespołu wdroŜeniowego zatrudniny jest w tej roli w pełnym wymiarze czasu pracy.
Realizuje cele sformułowane przez zarząd firmy (zespół koordynacyjny). Do jego
podstawowych zadań naleŜy: zorganizowanie zespołu wdroŜeniowego, bieŜące kierowanie
pracami zespołu, organizowanie i rozwiązywanie dziedzinowych grup wdroŜeniowych,
bieŜąca kontrola postępu prac, analiza przyczyn opóźnień, informowanie zarządu firmy o
postępie prac, organizowanie szkoleń, opracowywanie i bieŜąca weryfikacja planów prac
wdroŜeniowych.
‡
Zarząd firmy lub zespół koordynacyjny, jeŜeli nie został rozwiązany w momencie
utworzenia zespołu wdroŜeniowego
8
(podejscie takie ma zastosowanie przy duŜych
wdroŜeniach), podejmuje decyzje dotyczące strategii informatyzacji, powołuje szefa i zespół
wdroŜeniowy, zatwierdza plan wdroŜenia, rozstrzyga problemy formułowane przez szefa
zespołu wdroŜeniowego, zapewnia środki na realizację przedsięwzięcia i wspiera je swoim
autorytetem.
♠
Zarząd firmy
s
8
♥
♣
♦
♣
Ośrodek obsługi
systemu
Szef zespołu wdroŜeniowego
Informatyk
wspomagający wdroŜ.
Pracownicy wprowadza-
jący dane w kom.org.
Pracown.merytoryczni
z komórek organizac.
Kierownicy komórek
organizacynych
Szef grupy
wdroŜeniowej N.
Szef grupy
wdroŜeniowej 1.
Szef zespołu
wspomagającego
Administrator systemu
•
•
•
Dostawca
oprogramowania
Zespół koordynacyjny
♦
n
n
n
n
s
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
15
Szczególną rolę w procesie przygotowania i wdroŜenia systemu wypełnia
zespół wdroŜeniowy. Ogólną charakterystykę zespołu przedstawiono w tablicy 10.4 Zespół
utworzony zostaje na bazie zespołu koordynacyjnego. W małych i średnich
przedsiębiorstwach utworzenie zespołu wdroŜeniowego wiąŜe się z rozwiązaniem zespołu
koordynacyjnego a nadzór ogólny nad wdroŜeniem sprawuje zarząd firmy. W duŜych
jednostkach zespół
koordynacyjny, po utworzeniu zespołu wdroŜeniowego, funkcjonuje
dalej i sprawuje - w imieniu zarządu - nadzór nad pracami wdroŜeniowymi.
Przedstawiony model procesu wdraŜania (por.rys. 10.1) zintegrowanego systemu
informatycznego do wspomagania zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym jest
bardzo ogólny. Precyzuje jedynie zbiór podstawowych czynności oraz ich wzajemną,
przybliŜoną, logiczną i czasową zaleŜność. Model ma z załoŜenia charakter ramowy.
Firmy software’owe posiadają strategie wdraŜania odpowiadające cechom uŜytkowym
oferowanych pakietów. Strategie te są sprawdzane i ulepszane w kolejnych
wdroŜeniach.
Koncepcja a potem plan wdroŜenia systemu, w kaŜdym przypadku, jest
kompromisem pomiędzy załoŜeniami oferty firmy softwaer’owej, oczekiwaniami
uŜytkownika oraz warunkami wdroŜenia. W etapach wstępnego i właściwego
przygotowania wdroŜenia dokonywane są najwaŜniejsze wybory związane ze strategią
informatyzacji. Rozstrzyga się tam przedmiot, zakres i sposób zastosowania systemu
informatycznego. Ze względów konceptualnych są to etapy najwaŜniejsze.
Ocenia się, Ŝe ogólny czas trwania etapów przygotowawczych nie powinien
przekroczyć kilku miesięcy. NajdłuŜej trwające czynności to instalacja sprzętu - do 30
dni, instalacja oprogramowania - około 15 dni, opracowanie analizy i koncepcji
wdroŜenia systemu - do 15 dni, opracowanie szczegółowego planu wdroŜenia - do 15
dni. Pozostałe czynności to przedsięwzięcia kilkudniowe.
Przedstawiona struktura procesu przygotowania wdroŜenia pomyślana została dla
wielkich systemów wdraŜanych w duŜych organizacjach gospodarczych. Gdy
wdroŜenie realizowane jest od podstaw w pełnym zakresie. W przypadku realizowania
wdroŜeń mniejszych systemów, np. obsługujących tylko niewielką liczbę wybranych
dziedzin zarządzania, moŜna w zakresie prac przygotowawczych przyjąć model
prostszy. Uproszczenie moŜe polegać na łączeniu pewnych czynności w łańcuchu
przedsięwzięć lub nawet pomijaniu.
Etap realizacji wdroŜenia
Etap ten obejmuje wiele prac wdroŜeniowych 18 prowadzonych częściowo
równolegle, na ogół w kilku obszarach dziedzinowych zarządzania. Prace prowadzone
są przez dziedzinowe grupy wdroŜeniowe (). Przykładowy zakres wdroŜenia, wykaz
typowych prac wdroŜeniowych, ich kolejność oraz orientacyjne czasy realizacji
przedstawiono w tablicy 10.5.
W kaŜdym obszarze wdroŜenia odbywa się testowanie systemu w
zakresietestowanie całego systemu, „zestrojenie” poszczególnych modułów oraz
próbną eksploatację 19 .
Przykładowy ramowy harmonogram realizacji wybranych prac wdroŜeniowych
zintegrowanego systemu informatycznego w zakresie typowych dziedzin zarządzania.
18
19
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
16
Tablica 10.5/ 1
Nr
czas
Kolejne kwartały i miesiące procesu wdraŜania
czyn
DZIEDZINA
w
I
II
III
IV
ności
Opis czynności
dnia
ch
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
ETAPY PRZYGOTOWANIA
PRAC WDROśENIOWYCH
0 Czynności przygot.wdroŜenia
1 Zapis szkieletu kont w KS.GŁ.
16
2 KONSTRUKCJA
56
3
Planowanie szczegółowe
czynności
7
4 Próby - kartoteka materiałowa
46
5 Zapisanie procedur
32
6 Wczytanie danych
36
7 Szkolenie uŜytkowników końc.
6
8 Eksploatacja
0
9 STRUKTURA WYROBÓW
56
10
Planowanie szczegółowe
czynności
6
11 Próby - struktury
46
12 Zapisanie procedur
41
13 Wczytanie danych
41
14 Szkolenie uŜytkowników końc.
6
15 Eksploatacja
0
16 GOSPODARKA MATERIAŁ.
81
17
Planowanie szczegółowe
czynności
6
18 Opracow. planu kont zapasów
66
19 Analiza gospodarki materiałow.
71
20 Projektowanie dokumentów
46
21
Projekt niestandardowych
raportów
41
22 Zapisanie procedur
56
23 Wczytanie danych
51
24 Szkolenie uŜytkowników końc.
6
25 Eksploatacja
0
26 ZAOPATRZENIE
102
27
Planowanie szczegółowe czynności
6
28 Projektowanie dokumentów
61
29
Projekt niestandardowych raportów
46
30 Analiza/próby zakupów
92
31 Zapisanie procedur
56
32 Utworzenie katal. dostawców
46
33 Wczytanie danych
61
34 Szkolenie uŜytkowników końc.
6
35 Eksploatacja
0
♦
♦
♦
♦
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
17
Tablica 10.5/2
Nr
czas
Kolejne kwartały i miesiące procesu wdraŜania
czyn
DZIEDZINA
w
I
II
III
IV
ności
Opis czynności
dnia
ch
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
36 TECHNOLOGIA
67
37
Planowanie szczegółowe czynności
6
38 Próby - marszruty/przebiegi
56
39 Zapisanie procedur
36
40 Wczytanie danych
41
41 Szkolenie uŜytkowników końc.
6
42 Eksploatacja
0
43 ZLECENIA
71
44
Planowanie szczegółowe czynności
6
45
Próby - ręczne wystawianie zleceń
61
46 Zapisanie procedur
46
47 Wczytanie danych
41
48 Szkolenie uŜytkowników końc.
6
49 Eksploatacja
0
50 PLAN. ZDOLN. PROD. CRP
71
51
Planowanie szczegółowe czynności
6
52
Próby - ręczne wystawianie zleceń
61
53 Zapisanie procedur
46
54 Wczytanie danych
41
55 Szkolenie uŜytkowników końc.
6
56 Eksploatacja
0
57 MRP
86
58
Planowanie szczegółowe czynności
6
59
Próby -obsługa planowania
76
60
Próby -zamówienia zakupów
76
61
Próby -wystaw. zleceń przez MRP
76
62 Zapisanie procedur
61
63 Wczytanie danych
51
64 Szkolenie uŜytkowników końc.
6
65 Eksploatacja
0
Ź
ródło: Opracowanie własne na podstawie [7].
♦
♦
♦
♦
♦
- Testowanie.Termin zakończenia prac wdroŜeniowych i gotowość do
eksploatacji dziedziny przedmiotowej
- Ogólny czas trwania wyróŜnionej czynności w ramach danej
dziedziny przedmiotowej
- Ogólny czas trwania wyróŜnionych czynności w ramach danej
dziedziny przedmiotowej
Oznaczenia:
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
18
Próbna eksploatacja moŜe polegać na równoległym wykonywaniu obliczeń, w
systemie dotychczasowym oraz w systemie wdraŜanym. RóŜnice w uzyskanych
wynikach są podstawą do wnioskowania czy błędnie działa system stary czy nowy.
Czas równoległej eksploatacji systemów wyraŜany jest na ogół liczbą cykli
obliczeniowych (np. w płacach miesięczny).
Podejście to jest bezpieczne jednak bardzo kosztowne i uciąŜliwe.
Dodatkową trudność stanowi to, Ŝe mogą być funkcje, które w starym systemie w
ogóle nie były realizowane.
Wyniki próbnej eksploatacji są podstawą do ostatecznej oceny systemu
20
i procesu
wdroŜenia. Pozytywne wyniki oceny umoŜliwiają skierowanie do realizacji przygotowanych
projektów zmian organizacyjnych
17
i przystąpienie do bieŜącej eksploatacji systemu
21
.
BieŜąca eksploatacja systemu wiąŜe się ciągłym jego doskonaleniem.
2.2. Koncepcja ról w przygotowaniu
i realizacji wdro
Ŝ
enia
KaŜde złoŜone przedsięwzięcie realizowane z udziałem większej liczby
wykonawców wymaga by zadania poszczególnych uczestników były jasno określone.
Im bardziej złoŜone, kosztowne i społecznie waŜne jest przedsięwzięcie tym większej
precyzji wymaga się od jego organizatorów. Poszczególne zadania muszą być
dokładnie określone przynajmniej co do przedmiotu, zakresu, sposobu wykonania,
jakości i terminów realizacji. Wielodziedzinowe zintegrowane systemy informatyczne
są produktami szczególnie złoŜonymi. Są wdraŜane, eksploatowane i wykorzystywane
przez duŜe zespoły pracowników i uŜytkowników. System informatyczny po
wdroŜeniu przejmie realizację wielu waŜnych dla przedsiębiorstwa procesów
informacyjnych i decyzyjnych. System juŜ na etapie przygotowania wdroŜenia naleŜy
traktować jako część organizacji przedsiębiorstwa.
Aby zapewnić skuteczne działanie systemu; wszystkie obszary dziedzinowe jak
techniczne przygotowanie produkcji, produkcja, księgowość, kadry, zbyt, marketing,
gospodarka materiałowa i inne muszą efektywnie komunikować się z systemem.
Komunikację między obszarami dziedzinowymi przedsiębiorstwa a systemem
zrealizuje się przez pracowników lub grupy pracowników. W tym celu naleŜy
zdefiniować i przypisać im role w obsłudze systemu. Tak więc kaŜde sprzęŜenie z
systemem związane jest określoną rolą.
Rola obsługi jest funkcją związaną ze stanowiskiem (osobą), lub komórką
organizacyjną. Jest ona zdefiniowana w odpowiednich dokumentach organizacyjnych
(procedury postępowania, zakresy czynności, regulaminy organizacyjne, księgi słuŜb
oraz plan przygotowania, wdroŜenia, eksploatacji i rozwoju systemu). Zdefiniowanie
roli obsługi obejmuje specyfikację zadań i obowiązków (np. wprowadzanie danych do
systemu w zakresie określonego odcinka i podejmowanie działań wymaganych przez
system) oraz wymagań formalnych dotyczących kwalifikacji. Rola obsługi moŜe być
20
21
17
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
19
np. zdefiniowana w formie zakresu czynności stanowiącego załącznik do umowy o
pracę.
Zdefiniowanie i przydzielanie ról musi być dokonane juŜ w czasie przygotowania
wdroŜenia systemu. Jeden pracownik moŜe realizować nawet kilka ról. Z kolei jedna
rola moŜe być rozdzielona pomiędzy kilka osób. Obowiązuje jednak zasada, Ŝe kaŜda
zdefiniowana rola ma wyznaczoną jedną osobę odpowiedzialną. Z doświadczeń
wynika, Ŝe podejście oparte na koncepcji ról umoŜliwia łatwiejsze, szybsze, mniej
zawodne oraz tańsze wdroŜenie systemu.
MoŜliwie wczesne wyznaczenie i przydzielenie pracownikom ról pozwala na:
•
głębsze emocjonalne ich związanie się z systemem,
•
lepsze zrozumienie funkcji uŜytkowych systemu,
•
łatwy i wyraźny podział odpowiedzialności,
•
łatwe identyfikowanie osób odpowiedzialnych za dane,
•
uproszczenie i ułatwienia szkolenia oraz treningów,
•
precyzyjne ustalenie na czym ma polegać ich udział w przygotowaniu, wdroŜeniu,
eksploatacji oraz rozwoju systemu,
•
uproszczenie w systemie wielu funkcji technicznych (interfejsu, menu, procedur
pomocy opisowej , ... )
•
zmniejszenie liczby zmian wprowadzanych do funkcji technicznych,
•
wcześniejsze i bardziej dojrzałe zdefiniowanie postulatów dotyczących konfiguracji
systemu
Techniczne przygotowanie
produkcji
Planowanie
i kontrola
realizacji
produkcji
Marketing
Obrót towarowy
Zbyt
Sterowanie
zapasami
Zaopatrzenie
Gospodarka
materiałowa
Kontroler
Planista zapasów
Operator przyj.tow.
Zaopatrzeniowiec
Kontroler
Planista zapasów
Operator sprzedaŜy
Kierownik sprzed.
Dyspozytor wysyłki
Operator przyj.tow.
Zaopatrzeniowiec
Inne agendy
Gospodarka transportowa
Gospodarka energetyczna
Gospodarka narzędziowa
Gospodarka majątkiem
Gospodarka
zatrudnieniowo
-płacowa
Kontroler prod.
Kontroler systemu
Kontroler otoczenia
Administrator systemu
Zarządzanie systemem
Kontroler magazynów
Planista zapasów
Operator przyj.tow.
Zaopatrzeniowiec
Gł. planista
Gł. technolog
Gł. konstruktor
Księgowość, Finanse, Koszty
Kier.Dz.kosztów
Gł. księgowy
Księgowy
Rys. 10.2 Wybrane role obsługi systemu informatycznego zarządzania na tle typowych
dziedzin przedmiotowych przedsiębiorstwa przemysłowego.
Ź
ródło: opracowanie własne.
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
20
•
wyznaczenie stanowisk, komórek organizacyjnych i pracowników, z którymi firma
wiąŜe cele strategiczne,
•
objęcie, wyróŜnionej w ten sposób, grupy stanowisk i pracowników odpowiednim
programem rozwoju.
Rodzaje i liczba wyróŜnionych ról w systemie zaleŜy od jego zasięgu
dziedzinowego. Określona koncepcja ról jest więc cechą pakietu, którą uŜytkownik
przejmuje wraz z pakietem. Na rysunku 10.2 przedstawiono, na tle dziedzin
zarządzania, wybrane typowe role charakterystyczne dla systemów obsługujących
planowanie i kontrolę realizacji produkcji. Role, w róŜnych systemach, na ogół mogą
mieć nadawane dowolne nazwy i zmienny moŜe być ich zakres znaczeniowy.
Koncepcja ról nie jest niczym szczególnie nowym. W organizowaniu i realizacji
wszelkich przedsięwzięć, znaczenie wyraźnego określania zadań uczestników, jest od
dawna znane i oczywiste. Wyeksponowanie tego problemu jako koncepcji ról jest
wyrazem znajomości zagroŜeń, jakie płyną dla wdroŜeń zintegrowanych systemów
informatycznych zarządzania, ze struny złego przygotowania kadrowego. Aby
znaczenie tego zagadnienia nie umknęło uwadze naczelnego kierownictwa,
potencjalnych i faktycznych uŜytkowników systemów, zostało ono wydzielone jako
stały punkt strategii zastosowani systemów.
10.2.3. Kadrowe przygotowanie wdro
Ŝ
enia
Znaczenie świadomego i aktywnego uczestnictwa pracowników w realizacji
złoŜonych działań przedstawiono w punkcie 1.2. WdroŜenie a następnie eksploatacja i
rozwój systemu wymaga podwyŜszania kwalifikacji, świadomego i zaangaŜowanego
uczestnictwa, silnej motywacji oraz wysokiej samodyscypliny pracowników.
Rys. 10.3 Symboliczna prezentacja udziału pracowników poszczególnych szczebli
kierowania w zespole wdroŜeniowym oraz ogólne proporcje tematyki szkoleń.
Piramida zatrudnienia
według szczebli zarzadzania
Szczeble
struktury
zarządzania
NiŜszy szczebel
kierowania
Średni szczebel
kierowania
Naczelny szczebel
kierowania
Bezpośredni
wykonawcy
Udział wiedzy
teoretycznej
w szkoleniu
pracowników
danego szczebla
Udział liczby
pracowników
danego szczebla
w zespole
wdroŜeniowym
Udział liczby
pracowników
danego szczebla
w ogólnym
zatrudnieniu
PRAKTYKA
OGÓLNA
-WIEDZA
TEORIA
TRENING
Udział wiedzy
praktycznej
w szkoleniu
danego szczebla
cele
m e t o d y
umiejetność stosowania
n a r z ę d z i a
Ogólna
problematyka
szkoleń
i ćwiczeń
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
21
Kadra jest bardzo waŜnym czynnikiem sprawczym i wykonawczym całego
procesu wdroŜenia systemu. Tak więc, jak w przypadku innych czynników działań,
naleŜy pozyskać odpowiednich pracowników, przygotować do realizacji zadań,
motywować do pracy oraz podnosić ich kwalifikacje. Niezbędne jest inwestowanie w
pracowników. W obecnych strategiach zastosowania informatyki do zarządzania
pakiety, które mają być wdroŜone jak i sprzęt, są na ogół juŜ wielokrotnie sprawdzone
w innych organizacjach. Więc elementem, który moŜe wnieść największe ryzyko
niepowodzenia, jest kadra pracowników. Pracownicy w większości będą to robić po
raz pierwszy. Pracownicy muszą być dobrze przygotowani by moŜna im było
odpowiednie role w przygotowaniu, wdroŜeniu i eksploatacji systemu.
Ogólna specyfikacja i charakterystyka szkoleń dla uŜytkowników
zintegrowanych systemów informatycznych zarządzania
Tablica 10.6
Symbol
x
szkoleni
a
Nazwa
Uczestnicy
Ogólny zakres
1
2
3
4
6-1
Szkolenie
wstępne
Szkolenie członków naczel-
nego i średniego szczebla
kierowania, pracowników z
zespołu koordynacyjnego oraz
pracowników przewidzianych
do zatrudnienia w zespole
wdroŜeniowym.
Ogólna wiedza o zastosowaniach
informatyki, własności uŜytkowe
pakietu,
efektywność
zastoso-
wania
pakietu,
organizacja
wdroŜenia i eksploatacji systemu,
ogólna
wiedza
o
metodach
zarządzania
realizowanych
w
pakiecie. Koncepcja ról.
6-2
Szkolenie
zespołu
wdroŜeniowego
Szkolenie członków średnie-
go
i
niŜszego
szczebla
kierowania, pracowników z
zespołu wdroŜeniowego oraz
pracowników przewidzianych
do zatrudnienia w grupach
wdroŜeniowym.
Podstawy
obsługi
systemu,
moŜliwości systemu w obsługi-
wanych obszarach zarządzania,
mechanizmy zarządzania podsta-
wowymi
czynnikami
działań,
organizacja wdroŜenia, parame-
tryzacja. Role w systemie.
6-3
Szkolenie
grup
wdroŜeniowych
Szkolenie członków niŜszego
szczebla kierowania, pracow-
ników grup wdroŜeniowych
oraz pracowników przewidzia-
nych
do
zatrudnienia
w
grupach wdroŜeniowym.
Własności
uŜytkowe
systemu
według dziedzin i funkcji, zasady
funkcjonowania
systemu
w
dziedzinach zarządzania, obsługa
systemu, zasady wdraŜania, role
obsługi systemu.
6-4
Szkolenie
bezpośrednich
uŜytkowników
(seria szkoleń w ramach
dziedzin objętych
wdroŜeniem)
Szkolenie pracowników grup
wdroŜeniowych oraz innych
pracowników przewidzianych
do zatrudnienia na skompu-
teryzowanych
stanowiskach
pracy.
Organizacja i zasady wdraŜania
oraz eksploatacji wyróŜnionych
funkcji uŜytkowych, opanowanie i
doskonalenie praktycznych umie-
jętności wprowadzania danych i
uzyskiwania odpowiednich inform
14
Szkolenie
informatyków
uŜytkownika
Pracownicy z wykształceniem
informatycznym i odpowiednią
praktyką
Sprzęt przewidziany do zainstalo-
wania, system operacyjny, włas-
ności
pakietu,
instalowanie
systemu,
dokonywanie
zmian,
definiowanie modelu firmy w
systemie, obsługa baz danych,
administrowanie systemem.
Uwaga: oznaczenie szkoleń jak na rysunku 10.1
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
22
Szkolenia przewidziane w modelu organizacji wdroŜenia (por. rys.10.1) są
zróŜnicowane ze względu na stan zawansowania wdroŜenia oraz pozycję szkolonych
osób w firmie i w procesie wdroŜenia. Odpowiednio do tych kryteriów dobrane są
treści szkolenia. Ogólnie przyjmuje się, Ŝe pracownicy wyŜszych szczebli kierowania
w firmie uczestniczą w szkoleniach, por. rys. 10.3, w których przewaŜa tematyka
ogólna i teoretyczna. Natomiast pracownicy liniowi, bezpośredniego wdraŜania,
nabywają głownie umiejętności posługiwania się systemem. W pierwszym przypadku
podstawowymi formami dydaktycznymi są wykłady, seminaria i demonstracje a w
drugim głownie ćwiczenia konkretnych procedur i trening. Treningi procedur
wdroŜeniowych i eksploatacyjnych prowadzone są początkowo na instalacji
treningowej a w końcowej fazie na stanowiskach eksploatacyjnych.
Ogólną charakterystykę przewidzianych szkoleń przedstawiono w tablicy 10.6.
Szczegółowe sprecyzowanie programu szkoleń zaleŜy od wielu konkretnych
warunków. Przygotowanie pracowników do wdroŜenia i eksploatacji zintegrowanego
systemu obsługującego zarządzanie produkcją i dziedzin towarzyszących, por. tablica
10.5, wymaga szkolenia w pełnym przedstawionym zakresie. WdraŜanie systemów
mniejszych moŜe być dokonane przy zrealizowaniu skromniejszego programu
szkolenia.
Istotnym zagadnieniem jest problem „zanikania wiedzy”. Po pewnym okresie
uŜytkowania systemu część pracowników ogranicza wykorzystanie, oferowanych w
systemie opcji, do niezbędnego minimum. Skutek jest taki, Ŝe uŜytkownicy tracą z
czasem w ogóle orientację o wielu moŜliwościach pakietu. Występują i takie sytuacje,
Ŝ
e juŜ na etapie uczenia się systemu i wdraŜania, zaniedbano rozpoznanie części jego
moŜliwości. Aby wyeliminować tego rodzaju szkodliwe sytuacje naleŜy organizować
okresowo sesje aktualizacji wiedzy o systemie.
Uwagi ko
ń
cowe
Proces wdroŜenia zintegrowanego systemu informatycznego, szczególnie
zarządzania produkcją, jest przedsięwzięciem skomplikowanym i kryje w sobie wiele
sytuacji trudnych do przewidzenia. Jest to znaczne przedsięwzięcie inwestycyjne.
AngaŜuje duŜe środki finansowe oraz obarcza dodatkowymi obowiązkami najlepszych
i najbardziej wykwalifikowanych pracowników.
Do typowych a jednocześnie podstawowych barier pomyślnego zastosowania
systemów tego typu naleŜą:
•
brak pracowników mających doświadczenie w stosowaniu techniki informatycznej i
jednocześnie wiedzę o procedurach i mechanizmach zarządzania,
•
brak w większości firm, potencjalnych uŜytkownikach takich systemów, słuŜb
informatycznych, które mogłyby podjąć z zespołem wdroŜeniowym wspomagającą
współpracę,
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
Opracował: Zbigniew J. Klonowski
23
•
brak jest na ogół kompletnych i wiarygodnych baz danych, szczególnie z zakresu
technicznego przygotowania produkcji, co wyklucza moŜliwość wdroŜenia
„z marszu” systemów klasy MRP,
•
organizowanie i planowanie pracy w firmie według reguł narzuconych przez system
wywołuje w znacznej części kierownictwa zakładu opór i moŜe wpłynąć na tempo
wdraŜania systemu,
•
Systemy, jeŜeli mają spowodować oczekiwane zmiany, wymagają bardzo
precyzyjnych danych. Np. aby wszystkie etapy produkcji kończyły się
wprowadzeniem do bazy danych wiarygodnych wyników. Aby dane te zostały
wprowadzone kierownictwo musi wzmóc odpowiednio motywację i kontrolę,
•
wdroŜenie systemu wymaga wykonania prac, których ogrom moŜe zniechęcić
pracowników.
Kierownictwo rozwaŜając usprawnienie systemu zarządzania i
przystępując do wyboru odpowiedniego pakietu oraz jego wdroŜenia, musi mieć
ś
wiadomość, Ŝe bez pokonania wszystkich barier i bez sprawnego systemu
informacyjnego, istnienie firmy jest zagroŜone.
Wykaz literatury cytowanej
[1] DYśEWSKI A.,Planowanie zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa, art. Computer
World nr 11/88 z dn. 15.03.1993, "
[2] BROWNE J.,HARHEN J., SHIVNAN J., Production Management Systems a CIM
Perspective, ADDISON-WESLY PUBLISHING COMPANY, 1990
[3] HACKSTEIN R.,Prodoktionsplanung und - steueung (PPS) Ein Handbuch für die
Betribsprakxis, VDI-Verlag GmbH 1984.
[4] NIEDZIELSKA E., SKWARNIK M.,Projektowanie systemów informatycznych,
PWE 1993.
[5] KOŹMIŃSKI A.,Badacze i opór wobec zmian , Zarządzanie, nr 8 / 1975
[6] ZAWIŚLAK A.,Metodologia systemowa w zarządzaniu, Wektory nr 7/1974.
[7] BAGNIUK R.,Zastosowanie systemu informatycznego MAX do usprawnienia zarządzania
Przedsiębiorstwem „LEN” SA. w Kamiennej Górze,
praca dyplomowa
obroniona w Politechnice Wrocławskiej na Wydziale Informatyki i Zarządzania -
Instytut Organizacji i Zarządzania w roku 1994, promotor Z. Klonowski.