Struktura organizacyjna instytucji

Istota struktury organizacyjnej

Pojęcie struktury

• Pochodzi od łacińskiego słowa struktura i oznacza budowę,

rozumianą jako rozmieszczenie elementów oraz zbiór
określonych

relacji

zachodzących

między

elementami

przedmiotu

złożonego (systemu), bez uwzględnienia jakości

tych

elementów, czyli tego, czym są elementy

• Całokształt stosunków między elementami jakiejś całości i

między elementami a całością rozpatrywany z określonego
względu (J. Zieleniewski)

• System jest nazwą całości złożonej z elementów, natomiast

sposób, w jaki te elementy są ze sobą powiązane to struktura

Struktura organizacyjna jako efekt

procesu organizowania

Proces organizowania

• Proces organizowania – ujęcie czynnościowe pojęcia

organizacja - to splot

działań mających charakter

oddziaływania  na  całość  lub  jej  części,  którego  celem  jest
ukształtowanie  pożądanego    składu  części  tworzących
całość  oraz  uzyskanie  takiego  rodzaju  stosunków  tych
części do siebie i do złożonej z nich całości, aby te części w
jak

największym stopniu współprzyczyniały się do

powodzenia tak skonstruowanej

całości

• Zadanie

organizatora:

podejmowanie

działań

zmierzających do ukształtowania związków między
składowymi rzeczy złożonej w taki sposób, aby uzyskać jak
największą przewagę oddziaływań konstruktywnych nad
destruktywnymi

Struktura organizacyjna jako rezultat

organizowania

• Synonimem organizacji w ujęciu atrybutowym

jest struktura organizacyjna

• Całość związków między funkcjami składającymi

się na organizację (A. Koźmiński)

• Całokształt stosunków łączących poszczególne

części (W. Kieżun)

• Te aspekty wzorca zachowania w organizacji,

które są względnie stałe i ulegają jedynie pewnym
zmianom (J.G. March, H.A. Simon)

Struktura organizacyjna to układ stanowisk,

komórek i jednostek organizacyjnych oraz

relacji je łączących

Elementy składowe struktury

• Stanowisko pracy; przestrzeń z aparaturą i zasobami
• Stanowisko organizacyjne – formalnie określony zbiór

obowiązków (zadanie, role organizacyjne), uprawnień i
odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych

• Komórka organizacyjna – zbiór stanowisk organizacyjnych

podlegających jednemu kierownikowi

• Jednostka organizacyjna – zbiór komórek organizacyjnych

podlegających jednemu kierownikowi

Więzi organizacyjne – drogi przepływu zasileń
informacyjnych i

materiałowych

• Więzi służbowe – zależność podwładnego od przełożonego;

uprawnienie

decyzyjne

przełożonego;

zasada

jednoosobowego kierownictwa

• Więzi

funkcjonalne

(wspomagania

hierarchiczne)

–

pomaganie, doradzanie, czasami decydowanie

• Więzi techniczne – wynikają z podziału pracy; przepływ zasileń

materialnych i energetycznych

• Więzi informacyjne - obowiązek jednostronnego lub

wielostronnego, wzajemnego informowania

się

Czynniki kształtujące strukturę

organizacyjną

Struktura organizacyjna

• Mechanistyczna (liniowa, funkcjonalna, sztabowa)

•Organiczna (projektowa, macierzowa, dywizjonalna)

Strategia

•Agresywna

•Defensywna

•Konkurencyjna

•Konserwatywna

Czynniki wewnętrzne

•Cele

•Wielkość

•Historia

•Technologia

•Kultura

•Ludzie

•

Czynniki zewnętrzne

•Prawne

•Polityczne
•Społeczne

•Ekonomiczne

• Techologiczne

•

Funkcje struktury organizacyjnej

• Jest narzędziem kierowania
• Zapewnia względną równowagę wewnętrzną
• Zapewnia przestrzenną i czasową równowagę realizowanych

procesów

• Klasyfikuje cele i funkcje organizacji
• Porządkowanie

składników

tworzenie

stanowisk

organizacyjnych

• Grupowanie stanowisk w jednostki organizacyjne
• Kształtowanie zależności funkcjonalnych
• Kształtowanie zależności hierarchicznych
• Rozmieszczenie  uprawnień  decyzyjnych  i  określenie  zakresów

odpowiedzialności

• Formalizacja budowy firmy

Struktura organizacyjna

Zadania i sposób ich strukturyzacji

• Zadania organizacji (koncepcja SOS - H. Mintzberga)



Sterujące

 Operatywne (wykonawcze)
 Serwisowe ( w tym kadrowe)

• Problem ustalenie granic rozwoju organizacji
• Outsourcing jako koncepcja wyłączenia poza

organizację funkcji, zasobów

• Kryteria wyłączenia zadań i zasobów (

strategiczne

znaczenie

zasobów,

częstotliwość

korzystania,

możliwość

dysponowania,

pewność i niezawodność, jakość, koszt realizacji,

szybkość zaspokajania potrzeby)

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Funkcjonalne podsystemy organizacji

(H. Mintzberg)

• Wierzchołek strategiczny – sprawowanie ogólnego nadzoru nad

organizacją, w jego skład wchodzi naczelne kierownictwo firmy
i

wyższy personel sztabowy. Odpowiada za formułowanie i

realizację strategii organizacji, relacje z otoczeniem

• Linia środkowa – kierownicy liniowi zarządzający

wewnętrznymi jednostkami organizacyjnymi, za które
odpowiadają

• Rdzeń operacyjny – obejmuje wykonawców fizycznych

podstawowych

zadań organizacji (produkcja, świadczenie

usług, zaopatrzenia, magazynowanie, dystrybucja)

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Funkcjonalne podsystemy organizacji

– cd.

• Technostruktura – różnego rodzaju analitycy wykorzystujący

specjalistyczną wiedzę, narzędzia analityczne aktywizują prace
innych;

utrzymują strukturę; silna standaryzacja działań

• Jednostki

wspomagające

–

pracownicy

wspierający

funkcjonowanie

pozostałe systemy poprzez dostarczanie im

specjalistycznych

usług

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Model organizacji H. Mintzberga

Wierzchołek

strategiczny

Linia

środkowa

Rdzeń wykonawczy

Techno-

struktura

Jednostki

wspomagające

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Rozkład władzy i uprawnień decyzyjnych

• Struktura skrajnie scentralizowana – dominacja wierzchołka

strategicznego

• Ograniczona decentralizacja pozioma i pionowa – dominacja

linii

środkowej przy zachowanej władzy wierzchołka i pewnych

uprawnieniach technostruktury

• Ograniczona decentralizacja pozioma i centralizacja pionowa –

spore uprawnienia technostruktury i silna

władza wierzchołka

strategicznego

• Selektywna

decentralizacja

–

rozproszenie

uprawnień

decyzyjnych

• Całkowita decentralizacja – dominacja rdzenia operacyjnego

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury

organizacyjnej

Tendencje funkcjonalne podsystemów

• Wierzchołek strategiczny – tendencja do skrajnej centralizacji
• Linia środkowa – poszukuje autonomii przez przechwytywanie

władzy zarówno od wierzchołka strategicznego jak i od jądra
operacyjnego

• Jądro operacyjne – minimalizacja (względna autonomizacja)

wpływów wyższego i średniego kierownictwa

• Technostruktura – stałe kreowanie rozmaitych standardów i

norm,

zwłaszcza procesów pracy

• Jednostki wspomagające – dążenie do uczynienia swoich usług

niezbędnymi do utrzymywania i rozwijania innych prac

Wymiary (astońskie) struktury organizacyjnej`

Strukturyzacja składników

• Konfiguracja- stopień zróżnicowania w pionie i poziomie ról i

pozycji organizacyjnych; obraz struktury organizacyjnej, jej
wysokość hierarchiczna, rozpiętość kierowania, szczeblowość
zarządzania, proporcje między częściami struktury

• Centralizacja - stopień skoncentrowania uprawnień do

podejmowania

decyzji:

stopień

ich

skupienia

albo

rozproszenia,

stopień autonomizacji poszczególnych komórek

Wymiary

(astońskie) struktury organizacyjnej

Strukturyzacja działań

• Specjalizacja – stopień ograniczenia dowolności uczestników w

wyborze

zadań; charakter podziału pracy między stanowiska i

komórki

organizacyjne;

rozdział

obowiązków

między

uczestników organizacji

• Standaryzacja – stopień ograniczania dowolności działań przez

niepisane zwyczaje i ujednolicone sposoby

postępowania;

• Formalizacja – stopień ograniczania dowolności podejmowania

działań przez przepisy organizacyjne; formalne wzorce
działania

Konfiguracja struktury organizacyjnej

•

Rozpiętość i zasięg kierowania – zasada ograniczonej rozpiętości
kierowania

•

Rodzaje

rozpiętości kierowania – formalna, rzeczywista,

potencjalna

•

Określenie prawidłowej rozpiętości kierowania

 Analogia (np. Napoleon

– 5 palców, Rzymianie – 10)



Doświadczenie (H. Fayol, L.F. Urwick – 5 osób, Ch. Barnard – 15)



Ilościowe (V. Graicunas – liczba stosunków; 5 podwładnych 100

stosunków, 6-222)

 Czynnikowe (H. Stieglitz

– 7 czynników:podobieństwo funkcji,

przestrzenne rozmieszczenie,

złożoność funkcji, stopień uwagi

potrzebny do

właściwego kierowania, koordynacja, planowanie,

pomoc organizacyjna; S. Kowalewski

– 24 czynniki potencjalnej

rozpiętości kierowania

Konfiguracja a kształt struktury organizacyjnej

•

Kryterium

rozpiętości kierowania

 Struktury

płaskie (duża rozpiętość, względnie mała liczba szczebli)

 Struktury

smukłe ( mała rozpiętość, względnie duża liczba

szczebli)

 Wady i zalety struktur

płaskich i smukłych

•

Spiętrzenie kierowania – liczba szczebli w strukturze organizacyjnej

Zasady określające pożądane cechy struktury

• Nie ma jednego, „optymalnego” rozwiązania

strukturalnego

• Rozwiązanie

strukturalne

jest

specyficzną

konstrukcją,

jaką

człowiek

wymyśla,

instytucjonalizuje,

następnie

stosuje

rozwiązywanie problemów kooperacji

• Strukturze

organizacyjnej

należy

zapewnić

odpowiednią elastyczność i adaptacyjność

Typologia struktur organizacyjnych

Różnorodność typologii

• Kryterium rozpiętości kierowania: struktury płaskie i

struktury

smukłe

• Kryterium

przeważającego

rodzaju

zależności

organizacyjnych

(więzi) i wyodrębnionych celowo obszarów

działań: struktury liniowe, funkcjonalne, liniowo-sztabowe

• Kryterium obiektowe na drugim szczeblu hierarchii:

struktura dywizjonalna i struktura projektowa

• Równoczesne wykorzystanie dwóch lub więcej kryteriów na

drugim szczeblu hierarchii: struktura macierzowa i
struktura tensorowa

• Kryterium zdolności dostosowawczej do otoczenia:

struktura organiczna i struktura mechanistyczna

• Wirtualizacja organizacyjna

Struktura organiczna i mechanistyczna

Organiczna

•

Niejasno formułowane zadania
niski stopień specjalizacji
pionowej (swoboda wyboru
sposobu działania)

•

Cele ustalane wspólnie

•

Niski stopień formalizacji

•

Sieciowa struktura władzy i
kontroli

•

Komunikacja pozioma i
pionowa

•

Wysoka elastyczność i
szybkość reagowania

Mechanistyczna

• Wysoki stopień specjalizacji

pionowej i poziomej

• Wysoki stopień formalizacji i

centralizacji

• Hierarchiczna struktura
• Dominacja szczebla

centralnego

• Dominacja komunikacji

pionowej

• Nacisk na lojalność i

posłuszeństwo

• Niska elastyczność

Struktury płaskie i smukłe

Struktury

płaskie –zalety i wady

Zalety

•

Krótki czas przepływu
informacji, małe zniekształcenia

•

Skłonność do innowacji

•

Inicjacja przedsiębiorczości

•

Lepsze wykorzystanie kadry

•

Niskie koszty zarządzania

•

Łatwiejsza koordynacja
pionowa

•

Lepsze warunki do
decentralizacji

•

Kompleksowe spojrzenie na
organizację

Wady

• Trudności w koordynacji

poziomej

• Brak „rezerw” w potencjale

kadrowym

• Dokładna regulacja

zastępstw pasywnych i
aktywnych

• Słabe wykorzystanie

awansów pionowych jako
elementu motywacji

Struktury płaskie i smukłe

Struktury

smukłe–zalety i wady

Zalety

• Łatwiejsza

koordynacja

współdziałania,

niewielu

pracowników

jednej

komórce

• Występowanie „rezerw” w

potencjale kadrowym

• Możliwość

awansów

pionowych

• Łatwiejsza

koordynacja

pozioma na

poszczególnych

szczeblach

zarządzania

Wady

• Dłuższe drogi przepływu

informacji

• Zniekształcenia przesyłania

informacji

• Mała skłonność do innowacji

niższych

szczeblach,

mała przedsiębiorczość

• Niepełne

wykorzystanie

kadry;

centralizacja

zarządzania

• Wysokie koszt zarządzania
• Trudności w koordynacji

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury liniowe

– zalety i wady

Zalety

• Jednoosobowe

kierownictwo

• Jednolitość kierowania
• Prostota i łatwość w

określaniu zadań i
odpowiedzialności

• Uniwersalizacja funkcji

kierowniczych

• Szybkość podejmowania

decyzji

• Łatwiejsza mobilność i

zastępowalność

Wady

• Uniwersalizacja osłabia

jakość kompetencji

• Tendencje do autokratyzacji

zarządzania;dominacja drogi
słuzbowej; osłabienie
innowacyjności

• Długie drogi przepływu

informacji; zniekształcenia
informacyjne

• Mała elastyczność i

podatność na zmiany

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury funkcjonalne

– zalety i wady

Zalety

• Fachowość

podejmowania

decyzji

• Skrócenie dróg przesyłania

informacji

• Zwiększenie

elastyczności

organizacji

• Położenie nacisku na wiedzę

fachową

• Sprzyja

integratywnemu

stylowi

zarządzania

Wady

• Naruszenie

zasady

jedoosobowego
kierownictwa

• Niebezpieczeństwo

niejednolitości kierowania

• Wielość

podmiotów

decyzyjnych;

trudności w

koordynacji

• Poczucie niepewności i

niestabilności

• Partykularność funkcjonalna

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury liniowo - sztabowe

– zalety i wady

Zalety

• Jasne określenie zakresów

zadań,

uprawnień

odpowiedzialności

• Fachowe

przygotowanie

procesu

decyzyjnego

(sztaby)

szybkość

podejmowania

• Odciążenie

komórek

liniowych

• Prosta

przejrzysta

konstrukcja

• Łatwość koordyncji

Wady

•

Niebezpieczeństwo pojawienia
się konfliktów między linią i
sztabem; problem

władzy

•

Skłonność do autonomizacji
komórek

sztabowych

przejmowanie przez nie funkcji
komórek liniowych

•

Komórki sztabowe – szara
eminencja organizacji

•

Niebezpieczeństwo
przeceniania przez

kierowników

liniowych

rad

opinii

sztabowców

Zastosowanie

• Liniowe : małe firmy i przedsiębiorstwa o prostym

asortymencie i technologii produkcji oraz stabilnych

warunkach otoczenia; firmy wymagające dyscypliny,

autorytetu kierowniczego i posłuszeństwa; firmy o niskiej

kulturze organizacyjnej pracowników i dużych różnicach w
kwalifikacjach

• Funkcjonalne: zróżnicowany asortyment produkcji, złożona

technologia wytwarzania, zmienność otoczenia, brak

kwalifikacji względnie uniwersalnych, wysoka kultura
organizacyjna

• Liniowo - sztabowe : średnie i duże firmy o zróżnicowanym

asortymencie i złożonej technologii w warunkach dużej

zmienności otoczenia; w warunkach wymagających

podejmowania złożonych i kompleksowych decyzji

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury dywizjonalna

– zalety i wady

Zalety

•

Jasno

określone obszary zadań,

uprawnień i odpowiedzialności
kierowników dywizji

•

Odciążenie

naczelnego

kierownictwa

problemów

bieżącego zarządzania

•

Szybkość

trafność

podejmowania decyzji

•

Aktywność kierownictwa

•

Szybkość reakcji na zmiany w
otoczeniu

•

Autonomia

działalności

Wady

•

Niebezpieczeństwo pojawienia
się

konfliktów

pomiędzy

dywizjami, oraz

pomiędzy nimi

organizacją jako całością

•

Ryzyko

wystąpienia tendencji

tworzenia

zależności

hierarchicznych

pomiędzy

dywizjami

•

Niebezpieczeństwo
niewłaściwego funkcjonowania
centralnych

komórek

sztabowych i

przekształcenia

się w komórki liniowe

Struktura dywizjonalna

Dyrektor naczelny

Sztab

kadry

organizacja i

zarządzanie

planowanie strategiczne

finanse

Kierownik dywizjonu A

Kierownik dywizjonu B

Kierownik dywizjonu C

Kierownik zaopatrzenia

Kierownik produkcji

Kierownik zbytu

Wydział 1

Wydział 2

Wydział 3

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury projektowe

– zalety i wady

Zalety

•

Wykorzystanie fachowej wiedzy
specjalistów; odciążenie

•

Bezpośrednie kontakty między
członkami zespołu
projektowego i zespołowe
rozwiązywanie problemów

•

Krótkie drogi komunikacji i
szybkie podejmowanie decyzji

•

Duża elastyczność i szybkość
reagowania na nowe problemy

•

Aktywność innowacyjna

Wady

•

Niebezpieczeństwo
autonomizacji grup
projektowych i tworzenia

zależności hierarchicznych

między nimi

•

Trudność precyzyjnego

określenie zakresów uprawnień

i odpowiedzialności zespołów
projektowych

•

Stabilizacja grup projektowych

•

Problemy koordynacji

•

Trudności natury społecznej

związane z powrotem do
stanowisk macierzystych

Struktura projektowa

Dyrektor naczelny

Zastępca dyrektora ds.

prod.-techn.

Zastępca dyrektora ds.

handlowych

Zastępca dyrektora ds.

finansowych

Kierownik koordynator

Kierownik projektu A

Kierownik projektu B

Kierownik projektu C

Wydział 1

Wydział 2

Wydział 3

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury macierzowe

– zalety i wady

Zalety

•

Efektywne wykorzystanie
specjalistycznej wiedzy

pracowników; fachowość
decyzji

•

Uwzględnianie wielości

aspektów złożonych problemów

•

Przejrzysta konstrukcja

•

Duża elastyczność i

innowacyjność

•

Skrócenie dróg przepływu
informacji

•

Odciążenie kierownictwa

naczelnego od bieżącego

zarządzania

•

Zespołowy charakter pracy

Wady

•

Problem dualizmu decyzyjnego

•

Wysokie koszty związane z

właściwym określaniem

zakresów zadań, uprawnień i

odpowiedzialności

•

Duża potrzeba komunikowania

się i związana z tym

konieczność sprawnego
systemu informacyjnego

•

Komplikacje decyzyjne

•

Tendencja do kompromisów

•

Autonomizacja poszczególnych

wymiarów