03_L_-B_R--2-s17-s47

Podstawy logistyki – B_R

ZAŁ

CZONE MATERIAŁY S

WYŁ

CZNIE DLA CELÓW DYDAKTYKI.

TYLKO DLA GRUP, Z KTÓRYMI MAM WYKŁADY
NIE WOLNO ICH POWIELA

ANI ROZPOWSZECHNIA

!!!

Jerzy Kwa

nikowski

4. Logistyka a rynkowa orientacja przedsi

biorstw „na odbiorc

“

W latach 50-tych pojawił si

nowy sposób my

lenia i działania

- marketing dynamiczny. Przewrót w sposobie podejmowania decyzji

gospodarczych nazwany został „rewolucj

marketingow

“.

Oznaczało to przyj

cie

„orientacji na odbiorc

“ zamiast wcze

niejszej „orientacji na

produkt“.

Zasadniczy cel działania przedsi

biorstw, maksymalizacja zysku w

długim okresie- nie zmienił si

. Jednak w marketingu dynamicznym,

zgodnie

z hasłem „klient nasz pan“ nale

ało pogodzi

dwa cele: interesy

przedsi

biorstwa i konsumenta lub u

ytkownika. Zasada ta szczególnie

obowi

zuje przy ustalaniu strategii marketingowej przedsi

biorstw, przy

komponowaniu składników „marketing-mix“, do których zalicza si

produkt, cen

, promocj

i dystrybucj

(4 P: Product_Price_Promotion_Place (Place= Distribution))

Zintegrowanych działa

marketingowych nie wspomagały jednak

zintegrowane działania logistyczne. Bernard LaLonde, wybitny

ameryka

ski ekspert logistyczny, skomentował to tak (1989 ?)

„W Ameryce dominowała filozofia zarz

dzania: je

li jeste

wystarczaj

co sprytny,

aby to wyprodukowa

, wystarczaj

co agresywny, aby to sprzeda

- to na pewno

znajdzie si

bałwan, który to kupi! Teraz płacimy za t

filozofi

.“

Najlepiej zaplanowane strategie marketingowe mog

zawie

ść

li nie wspomogła ich odpowiednie działania logistyczne. Produkt

nie mo

e by

kupiony, je

li nie znajdzie si

na półce, gdy klient b

dzie

chciał go naby

Podstawy logistyki – B_R

Sprzeda

najlepszych nawet produktów, atrakcyjnych cenowo

i skutecznie promowanych mo

e okaza

bardzo trudna, gdy nie

zostanie nale

ycie zaplanowana i wykonana od strony logistycznej.

W uproszczeniu, produkt oferowany przez przedsi

biorstwo mo

opisany przez cechy zwi

zane z cen

, jako

i serwisem.

Nabywcy dokonuj

wyboru kieruj

c si

realizacji swych

postulatów dotycz

cych okre

lonego zestawu tych cech.

Dobrzy dostawcy umiej

tnie dobieraj

ró

ne zestawy cech tych trzech

podstawowych grup, aby przyci

ąć

ne grupy ludzi i

ró

ne segmenty rynku do swojej oferty towarowej.

Cho

efekty działa

logistycznych i ich koszty znajduj

pewne

odzwierciedlenie w cenach i - mniejszym stopniu - w jako

ci produktu,

to zasadniczy wpływ maja one na oferowany klientowi serwis

(obsług

Działania logistyczne maj

szczególny wpływ na realizacj

dostaw

towarów. Przykładami działa

maj

cych swój wyraz w poziomie obsługi

klienta s

np. ustalenia

dotycz

ce poziomu utrzymywanych zapasów,

wyboru gał

zi transportu (operatora transportu) czy

ustalania procedur realizacji zamówie

klientów.

A one maj

wpływ na czas dostawy towarów, dokładno

ść

wykonania

zamówienia, jako

ść

dostarczonych towarów i ich dost

pno

ść

składzie, które s

konkretnym wyrazem obsługi postrzeganym przez

klienta.

Zgodnie z koncepcj

marketingow

, klient musi by

zadowolony. Stanie

tak, je

li pozytywnie wypadnie ocena nie tylko samego produktu,

jego jako

ci i ceny, ale tak

e jego dost

pno

ci w czasie i przestrzeni.

Oferta zaproponowana przez producenta i wzbogacona przez

Podstawy logistyki – B_R

marketing mo

e by

dodatkowo zwi

kszona o atuty logistyczne.

Zadowolenie klienta obejmuje bowiem tak

maksymalizacj

yteczno

ci miejsca i czasu.

yteczno

ść

miejsca mo

na zdefiniowa

jako warto

ść

stworzon

lub

dodan

do produktu poprzez umo

liwienie kupna lub konsumpcji

w odpowiednim miejscu.

yteczno

ść

czasu jest pomy

lana jako warto

ść

stworzona poprzez

udost

pnienie produktu we wła

ciwym czasie.

Produkty nie s

tak cenne dla klientów, je

li nie s

dost

pne

dokładnie

w tym czasie, gdy s

potrzebne (zapotrzebowane).

Dla przykładu, przedsi

biorstwo przetwórstwa spo

ywczego potrzebuje surowców

ywno

ciowych, opakowa

i innych artykułów przed rozpocz

ciem procesów

produkcyjnych, a po rozpocz

ciu tego procesu, zanim zapasy tych komponentów

wyczerpi

. Niepowodzenie otrzymania tych pozycji we wła

ciwym czasie mo

spowodowa

kosztowne wstrzymanie produkcji i postawi

firm

w niekorzystnej

sytuacji konkurencyjnej.

Działania logistyczne maj

na celu wła

nie

czne dodanie u

yteczno

ci czasu i miejsca do produktu.

Podstawy logistyki – B_R

5. Logistyka jako instrument racjonalizacji i obni

ki kosztów

przedsi

biorstwa

Znaczenie logistyki dla pozycji konkurencyjnej przedsi

biorstw na

rynku, ma te

drugi aspekt - logistyka jest instrumentem

racjonalizacji i obni

ki kosztów przedsi

biorstwa.

Pełne („globalne”) koszty logistyczne przedsi

biorstw stanowi

od 10

do 40% warto

ci sprzedanych towarów, s

grup

kosztów, w

której istniej

najwi

ksze rezerwy działa

oszcz

dno

ciowych, tote

waga tej problematyki dla realizacji podstawowego celu działania

przedsi

biorstwa -

maksymalizacji jego długookresowego zysku - staje si

oczywista.

Znaczenie obni

ki kosztów (w tym logistycznych) dla finansowych wyników przedsi

biorstwa obrazuje

przykład,

zestawiaj

cy je z alternatyw

- maj

cego podobny wpływ na zyski - wzrostu sprzeda

li zysk netto stanowi 2% warto

ci sprzeda

y, to....

oszcz

dno

ść

jest ekwiwalentna wzrostowi sprzeda

0,02$

1,00$

2,00$

100,00$

. . .

20.000,00$

1.000.000,00$

Punktem wyj

cia do racjonalizacji i obni

ki kosztów logistycznych

jest zrozumienie ich kompleksowego charakteru.

Pomagaj

to zrozumie

trzy poj

cia:

−

globalnych kosztów logistycznych,

−

współzale

ci kosztów i

−

unikania suboptymalizacji.

Koncepcja globalnych kosztów logistycznych zakłada,

e wszystkie

działania przedsi

biorstwa maj

ce znaczenie w fizycznym przepływie i

składowaniu surowców i materiałów do produkcji oraz wyrobów

gotowych powinny by

traktowane jako cało

ść

, a nie indywidualnie.

Podstawy logistyki – B_R

W koncepcji logistycznych kosztów globalnych powinny by

uwzgl

dnione takie podstawowe koszty cz

stkowe (ju

wcze

niej

wymieniane), jak:

−

koszty transportu,

−

koszty utrzymywania zapasów,

−

koszty utrzymania/wynajmu powierzchni składowej,

−

koszty zaopatrzenia,

−

koszty realizacji zamówienia,

−

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .itd.

Lista tych kosztów nie jest pełna, w konkretnych przypadkach mo

e by

uzupełniana o takie pozycje kosztowe, jak np.

−

koszty opakowania i/lub ł

czenia

(konsolidacji) i rozł

czania (dekonsolidacji)

partii towarów

−

administracji,

−

czynno

ci pomocniczych,

−

prognozowania popytu,

−

planowania produkcji ...

Kluczem do efektywnego zastosowania koncepcji kosztów globalnych

jest jednoczesne rozpatrywanie wszystkich pozycji kosztowych

(podej

cie systemowe) w trakcie podejmowania decyzji logistycznych.

Podj

cie ka

dej z takich decyzji powoduje z reguły, i

pewne koszty

logistyczne b

wzrastały, inne spadały, za

niektóre mog

pozosta

na tym samym poziomie. Celem logistyka jest znalezienie

wariantu z najni

szymi kosztami globalnymi, przy zało

eniu

osi

gni

cia odpowiedniego poziomu obsługi klienta.

Koncepcja kosztów globalnych jest nierozł

cznie zwi

zana z koncepcj

współzale

ci kosztów (por. rysunki)

Podstawy logistyki – B_R

[Pfohl]

Podstawy logistyki – B_R

Koncepcja współzale

ci kosztów wspomaga globalne podej

cie

(systemowe) do logistyki uznaj

e zmieniaj

c działania logistyczne

emy spowodowa

wzrost jednych kosztów i spadek innych.

Oczekiwanym efektem netto tych zmian powinien by

spadek kosztów

globalnych - przy akceptowanym poziomie obsługi, który odczuje

albo klient albo inny dział przedsi

biorstwa.

Współzale

ci podstawowych kosztów logistycznych wynika ze

współzale

ci okre

lonych działa

logistycznych podejmowanych

najcz

ęś

ciej przez ró

ne piony funkcjonalne przedsi

biorstwa. I tak np.:

•

Decyzje transportowe, na przykład

* wybór gał

zi transportu,

* wybór drogi przewozu czy te

* wielko

ść

przewo

onej partii ładunku

mog

mie

wpływ na

* koszty utrzymania zapasów,

* koszty zaopatrzenia,

* poziom obsługi klienta,

* koszty opakowania.

li np. mened

er transportowy zdecyduje si

zast

szybsz

gał

ąź

transportu wolniejsz

w celu obni

ki kosztów przewozu, to musi si

liczy

ze wzrostem kosztów zapasów (por. rysunek).

Podstawy logistyki – B_R

•

Decyzje podejmowane w sferze zapasów, na przykład:

* wielko

ci zamawianej partii,

* cz

stotliwo

ść

składania zamówie

* system kontroli zapasów

wpływaj

przede wszystkim na

* poziom obsługi klienta (redukcja zapasów wpływa z reguły na

wzrost

tzw. „utraconych mo

liwo

ci sprzeda

y”), ale równie

* koszty zaopatrzenia,

* wymagania wzgl

dem powierzchni składowej,

* koszty transportu.

I tak np. je

li zmniejsza si

poziom zapasów, mog

tak

zmniejszy

koszty utrzymania/wynajmu składów. Przyj

cie systemu

stych zakupów małych ilo

ci towarów mo

e prowadzi

znacznego wzrostu kosztów ich zakupu i transportu.

•

Decyzje dotycz

ce zmian w polityce składowej, na przykład:

* liczba składów,

* typ składów,

* lokalizacja składów

znajduj

zwykle odzwierciedlenie w

* kosztach utrzymywania zapasów ,

* kosztach transportu,

jak równie

mog

mie

wpływ na

* poziom obsługi klienta.

Zwi

kszenie liczby składów mo

e mie

wpływ na podwy

szenie kosztów

utrzymania/wynajmu składów oraz utrzymywanych w nich zapasów, lecz

równocze

nie oznacza

sze koszty transportu mo

liwe dzi

uzyskaniu rabatów ilo

ciowych przy przewozie du

ych towarów do

składu (por. rysunek)

Podstawy logistyki – B_R

•

Decyzje ze sfery zakupów zaopatrzeniowych na przykład:

• wybór miejsca zakupów,

• wielko

ść

zamawianej partii,

• cz

stotliwo

ci zakupów

• wpływaj

na poziom zapasów, maj

y wpływ na:

- koszty transportu,

- planowanie produkcji, itd.

Np. zakup du

ych partii materiałów do produkcji obni

a koszty dzi

liwo

ci uzyskania rabatów ilo

ciowych, lecz równocze

nie zwi

ksza

zwykle koszty utrzymywania zapasów. Z drugiej strony, zamawianie

małych ilo

ci mo

e prowadzi

do utraty rabatów ilo

ciowych, jak równie

do podwy

ki kosztów administrowania zakupami ze wzgl

du na wi

ksz

liczb

składanych zamówie

•

Sposób realizowania zamówie

, na przykład:

• sposób przyjmowania zamówie

(w tym forma kontaktu),

• terminy realizacji,

• stopie

komputeryzacji systemu zamówie

wpływa nie tylko na poziom obsługi klienta - z punktu widzenia

szybkiej realizacji zamówienia klienta i czasu dostawy, lecz mo

e tak

mie

wpływ na koszty utrzymywania zapasów i wymagania

transportowe.

li przykładowo system realizacji zamówie

jest wolny i podatny na

popełnienie bł

dów, to koszty realizacji zamówie

mog

niskie, lecz

e to wymusza

utrzymanie wysokiego poziomu zapasów lub

stosowanie szybszych i dro

szych wariantów transportowych w celu

wyj

cia naprzeciw postulatom klientów.

Podstawy logistyki – B_R

Bior

c pod uwag

wszystkie ww. aspekty, mened

er logistyczny musi

unika

suboptymalizacji.

O suboptymalizacji mo

na mówi

wtedy, gdy mimo

najlepszych wska

ników cz

ęś

ci składowych

systemu nie osi

ga si

optymalnego rezultatu z punktu widzenia

systemu jako cało

ci.

Dlatego dochodzi do suboptymalizacji? Przydarza si

to wówczas, gdy

de oddzielne działanie logistyczne jest oceniane przez swa

zdolno

ść

realizowania okre

lonych -

najcz

ęś

ciej sprzecznych ze sob

- celów zarz

dzania.

Dla przykładu, dyrektor składu w przedsi

biorstwie dysponuj

cym nie tylko

powierzchnia składowa, lecz tak

e samochodami ci

ęŜ

arowymi, mo

e podj

ąć

decyzj

o niepłaceniu robotnikom pracuj

cym w składzie nadgodzin za

naładunek ci

ęŜ

arówek.

Zmniejsza to wydatki składu, lecz jest niezwykle kosztowne z punktu widzenia

planu wykorzystania samochodów ci

ęŜ

arowych i terminów dostaw towarów do

klientów.

Inn

powszechna przyczyn

suboptymalizacji s

arbitralne decyzje

podejmowane przez niektóre działy przedsi

biorstwa, które uniemo

liwiaj

osi

gni

cia pełnej efektywno

ci innych działów. Np. dział produkcji mo

postawi

sobie za cel minimalizacj

jednostkowych kosztów produkcji.

Kierownik produkcji planuje długie serie produkcyjne poł

czone z mo

liwie

minimaln

liczb

zmian programów produkcyjnych. Obni

a to jednostkowe

koszty produkcji, jednak równocze

nie powoduje nadmierne zapasy

wyrobów oczekuj

cych na sprzeda

, poprzez co zwi

ksza koszty

zwi

zane z utrzymywaniem tych zapasów.

Inny przykład dotyczy bran

y detalicznej. Regionalny mened

er transportowy

firmy był wysoko ceniony przez kierownictwo przedsi

biorstwa za swe

zdolno

ci obni

ania kosztów transportu. Centralne kierownictwo chciało si

dowiedzie

, dlaczego inni regionalni mened

erzy transportowi nie osi

gaj

tak

Podstawy logistyki – B_R

dobrych wyników. Analiza wykazała,

e „gwiazda” pionu transportu

przedsi

biorstwa parali

owała w rzeczywisto

ci działania pionu sprzeda

Kierownicy pionów marketingu i odpowiedzialni za poszczególne towary byli

gotowi powiesi

mened

era transportowego. Dlaczego? Poniewa

oszcz

dno

ci były mo

liwe dzi

ki stosowaniu wolniejszych i bardziej

zawodnych

rodków transportu. W rezultacie wiele towarów sezonowych

trafiało do sieci sprzeda

y z opó

nieniem, tworz

c niesprzedane zapasy. Wiele

innych przesyłek dochodziło w stanie uszkodzonym. W ostatecznym rachunku

mened

er transportowy

zaoszcz

dził kilkaset tysi

cy dolarów, był jednak odpowiedzialny za

utracone mo

liwo

ci sprzeda

y liczone w milionach.

Korzy

ci dla przedsi

biorstwa, uwzgl

dniaj

ce cały jego system

logistyczny, z wprowadzenia najnowszych technologii w sferze

realizacji zamówie

(zast

pienie przestarzałych systemów realizacji

zamówie

oraz systemów zarz

dzania informacjami - nowoczesnymi)

to mo

liwo

ść

osi

gni

cia niektórych, a nawet wszystkich z poni

szych

celów:

•

szy poziom obsługi klienta,

•

redukcja zapasów,

•

szybsze inkasowanie nale

ci,

•

mniejszy stopie

rozdrobnienia realizowanych zamówie

oddzielne przesyłki,

•

sze koszty transportu dzi

ki konsolidacji ładunku,

•

sze koszty składowe,

•

popraw

dokładno

ci prognozowania i planowania produkcji,

•

popraw

cash flow oraz wska

nika rentowno

ci aktywów.

Podstawy logistyki – B_R

6. Zarz

dzanie logistyczno-marketingowe

a rola logistyki w realizacji strategicznych celów przedsi

biorstwa ma

swój wyraz w nowoczesnych koncepcjach zarz

dzania merketingowo-

logistycznego. Na rysunku przedstawiono koncepcje marketingu z

perspektywy zarz

dzania logistycznego.

Tu: rysunki, np. rys. 6 str. 30 B-R

Zadowolenie klientów przedsi

biorstwa osi

gane jest - obok

skoordynowanych działa

marketingowych dotycz

cych produktu,

ceny, promocji i dystrybucji - przez oferowan

przez logistyk

maksymalizacj

yteczno

ci czasu i miejsca.

Osi

gniecie przez przedsi

biorstwo akceptowalnego poziomu zysku

w długim okresie jest determinowane obni

globalnych kosztów

Podstawy logistyki – B_R

logistycznych, osi

gan

przy zachowaniu okre

lonego poziomu

obsługi klienta.

Sprawny i efektywny system logistyczny jest traktowany podobnie jak

aktywa w ksi

dze finansowej przedsi

biorstwa. Jest on te

trudny do szybkiego skopiowania przez konkurencj

Zdolno

ść

przedsi

biorstwa do szybkiego i taniego dostarczania

klientom zapotrzebowanych przez nie produktów umo

liwia mu

osi

gni

cie przewagi rynkowej nad swymi konkurentami.

e to by

osi

gni

te poprzez sprzeda

towaru po ni

szej cenie -

w wyniku wysokiej efektywno

ci własnego systemu logistycznego, b

przez zaoferowanie wy

szego poziomu obsługi, co pomaga

jednocze

nie w tworzeniu lepszego image’u firmy.

Gdyby mo

na to wykaza

w bilansie przedsi

biorstwa, to znalazłoby si

to w grupie tzw. aktywów niematerialnych obok patentów, znaków

handlowych czy inwestycji w badania i rozwój.

Podstawy logistyki – B_R

7.Krótka charakterystyka podstawowych sfer

działa

logistycznych

(rodzajów („elementarnych”) usług

logistycznych)

Racjonalne zarz

dzanie przepływami rzeczowymi i składowaniem w

sferach (fazach powstawania produktu) zaopatrzenia, produkcji

i dystrybucji mo

e przyczyni

redukcji kosztów oraz

poprawy wyników finansowych

oraz wzrostu image’u firmy jako wyniku wzrostu poziomu obsługi

klientów.

Obsługa klienta

ywana jest w dwu znaczeniach

• w

ęŜ

sza - bezpo

redni kontakt z klientem (przyjmowanie i obsługa

zamówie

itp.)

• szeroka - suma „netto” wszystkich działa

logistyczno-

marketingowych.

Logistyk musi w tym celu uwzgl

dni

szereg sfer działa

przedsi

biorstwa, z których do najwa

niejszych nale

Ŝą

•

obsługa klienta,

•

transport,

•

kontrola zapasów,

•

składowanie,

•

lokalizacja zakładów produkcyjnych i składów,

•

realizacja zamówie

•

zaopatrzenie materiałowe produkcji,

•

prognozowanie popytu,

•

zarz

dzanie informacjami,

•

manipulacje materiałowe,

•

zaopatrywanie w cz

ęś

ci zamienne i usługi posprzeda

ne,

•

pakowanie,

•

obsługa zwrotów towarowych oraz

•

gospodarowanie

odpadami i złomem.

Centralne miejsce w

ród działa

logistycznych przedsi

biorstw

Podstawy logistyki – B_R

stosuj

cych nowoczesne zasady zarz

dzania marketingowo-

logistycznego zajmuje obsługa klienta.

Celem działa

logistycznych jest dostarczenie wła

ciwemu

♠

klientowi

wła

ciwych

♠

towarów, we wła

ciwej

♠

ilo

ci, we wła

ciwej

♠

kondycji,

we wła

ciwym

♠

czasie, we wła

ciwe

♠

miejsce

i po wła

ciwych

♠

kosztach ) tzw. zasada „

7 w”

twierdzi si

, i

produktem logistyki jest nale

yte obsłu

enie klienta.

de z działa

logistycznych firmy ma wpływ na otrzymanie przez

wła

ciwego klienta wła

ciwego produktu, we wła

ciwej ilo

ci i kondycji,

we wła

ciwym miejscu i czasie oraz po wła

ciwych kosztach,

tote

ąŜ

enie do wła

ciwej obsługi klienta sprowadza si

zintegrowanego zarz

dzania wszystkimi wymienionymi działaniami

logistycznymi w taki sposób, aby osi

ąć

zało

ony poziom

zadowolenia klienta przy mo

liwie najni

szych kosztach

całkowitych.

Transport

ma zasadnicze znaczenie w przemieszczaniu produktów z

miejsc ich pochodzenia do miejsc ich konsumpcji lub u

ytkowania, jak

równie

ich mo

liwych zwrotów.

Rol

systemu transportowego w systemie logistycznym

przedsi

biorstwa mo

na porówna

do roli systemu krwiono

nego w

ludzkim organi

mie.

W wielu przedsi

biorstwach wydatki na transport s

najwi

kszym

pojedynczym kosztem logistycznego ła

cucha dostaw.

Przemieszczanie produktów wymaga od logistyka podejmowania wielu

decyzji dotycz

cych takich problemów jak np. wybór gał

zi transportu

(kolejowy, morskim samochodowy, wodny

ródl

dowy, lotniczy,

przesyłowy lub kombinowany), wybór okre

lonego przewo

nika,

Podstawy logistyki – B_R

sposobu przewozu

i drogi przewozu, spełnienie ró

nych wymogów zwi

zanych z

regulacjami prawnymi, jak równie

krajowych i mi

dzynarodowych

wymogów wysyłkowych (spedycyjnych).

W przypadku posiadania przez przedsi

biorstwo transportu własnego

zachodzi potrzeba sprawnego i efektywnego zarz

dzania własnym

taborem przewozowym.

Transport jest czynno

niezwykle wa

z punktu widzenia zarówno

kosztów, jak i obsługi klienta.

Decyzje dotycz

zarz

dzania zapasami

ne wobec

finansowych aspektów utrzymania wystarczaj

cej poda

y materiałów do

zapewnienia ci

gło

ci produkcji oraz wyrobów gotowych do

zaspokojenia potrzeb klientów.

Utrzymywanie surowców, cz

ęś

ci i wyrobów gotowych w formie

zapasów konsumuje nie tylko powierzchnie składow

, lecz równie

zasoby kapitałowe.

Pieni

dze zamro

one w zapasach s

niedost

pne do wykorzystania w

innych celach.

W pa

stwach wysoko rozwini

tych szacuje si

e roczne koszty

utrzymania zapasów wynosz

rednio ok.25% warto

ci zapasów,

jakkolwiek w zale

ci od produktu, koszty te mog

zawiera

przedziale od kilku do 50% warto

ci zapasów.

Racjonalna kontrola zapasów obejmuje okre

lenie poziomu zapasów

niezb

dnego do si

gni

cia okre

lonego poziomu obsługi klienta, przy

pełnym wzi

ciu pod uwag

kosztów wykonywania innych działa

logistycznych.

Do utrzymywania zapasów niezb

dne s

składy (magazyny)

. Dopóki

produkty nie s

potrzebne klientowi dokładnie w momencie ich

Podstawy logistyki – B_R

wykorzystania do produkcji lub konsumpcji., musz

one by

składowane

w zakładzie produkcyjnym lub specjalnym składzie.

Generalnie, im wi

kszy jest odst

p czasowy mi

dzy wytworzeniem

a wykorzystaniem/konsumpcj

produktów, tym wi

ksze jest

zapotrzebowanie na przestrze

i usługi składowe.

Składowanie obejmuje ró

ne działania niezb

dne do zarz

dzania

obiektami słu

Ŝą

cymi do utrzymywania i obsługi zapasów.

Do specyficznych problemów decyzyjnych zwi

zanych ze

składowaniem nale

Ŝą

decyzje dotycz

ce własno

ci wykorzystywanych

składów (własne, dzier

awione lub publiczne), ich wielko

ci i liczby oraz

lokalizacji, wewn

trznego rozplanowania

i organizacji, systemów bezpiecze

stwa i ochrony składów, szkolenia

personelu itp.

Niezale

nie od tego, czy obiekty s

własne, dzier

awione b

publiczne, decyzje dotycz

lokalizacji zakładów produkcyjnych

i/lub składów

nale

Ŝą

do najwa

niejszych z punktu widzenia

logistyków.

Wpływ lokalizacji na koszty przedsi

biorstw wzrósł znacznie w latach

siedemdziesi

tych i osiemdziesi

tych w wyniku cen paliw, konkurencji

dzynarodowej, inflacji itp.

Rosn

ce koszty transportu zacz

ły przyprawia

o stały ból głowy

kszo

ść

przedsi

biorstw, szczególnie tych, które nie mogły

podwy

sza

cen oferowanych przez siebie produktów.

Strategiczne decyzje logistyczne mog

poprawi

poziom obsługi klienta

poprzez zlokalizowanie zakładów produkcyjnych i składów w pobli

rynków zbytu przedsi

biorstwa.

Wła

ciwa lokalizacja obiektów mo

e równie

obni

koszty transportu

wynikaj

ce z przemieszczania produktów z zakładu do składu, miedzy

Podstawy logistyki – B_R

zakładami czy ze składu do klienta, umo

liwiaj

c wykorzystanie ni

szych

stawek przewozowych dla wi

kszych partii ładunku.

Okre

lona lokalizacja zakładów przemysłowych i ich dostawców mo

warunkiem sine qua non realizowania nowoczesnych koncepcji

logistycznych, jak np. „just-in-time” czy „modular sourcing”.

Podczas gdy system transportowy porównany został powy

ej do układu

krwiono

nego człowieka, to

realizacja zamówienia

e by

porównana do centralnego systemu nerwowego w ludzkim organi

mie,

uruchamiaj

cego proces logistyczny i kieruj

cego czynno

ciami

podejmowanymi w celu usatysfakcjonowania składaj

cych zamówienia.

ęś

ci składowe procesu realizacji zamówienia mog

rozbite na trzy

grupy:

* elementy operacyjne, takie jak np. zredagowanie zamówienia i jego

przesłanie czy przygotowanie kompletu dokumentów zwi

zanych z

realizacj

transakcji;

* elementy wymiany informacji jak np.: modyfikacja zamówienia,

uzyskiwanie dodatkowych informacji, poprawianie bł

dów i zapytania

dotycz

ce produktu;

* elementy dotycz

ce kredytu i płatno

ci, jak np.: sprawdzanie

zdolno

ci kredytowej czy procedura ustalania i inkasowania

nale

ci.

Szybko

ść

i dokładno

ść

wykonywania czynno

ci zwi

zanych z realizacj

zamówienia wpływa bezpo

rednio na poziom obsługi klienta

oferowanych przez przedsi

biorstwo.

Nowoczesne systemy realizacji zamówie

w stanie znacznie

skróci

czas miedzy zło

eniem zamówienia przez klienta a wysyłk

zamówionych towarów ze składu lub zakładu produkcyjnego

przedsi

biorstwa.

Podstawy logistyki – B_R

Procesy produkcyjne wymagaj

sprawnego systemu

zaopatrzenia

de przedsi

biorstwo jest uzale

nione w mniejszym lub wi

kszym

stopniu od surowców, materiałów i cz

ęś

ci oraz usług dostarczanych

przez inne firmy.

I tak np. wi

kszo

ść

firm ameryka

skich wydaje

od 40 do 60% swych przychodów ze sprzeda

y na

produkty i usługi pochodz

ce ze

ródeł zewn

trznych.

Decyzje zaopatrzeniowe obejmuj

m.in. wybór lokalizacji

ródeł

zaopatrzenia, okre

lenie form zakupu materiałów, harmonogram

czasowy zakupów, okre

lenie (rozpoznanie, negocjacje) cen, kontrol

jako

ciow

i wiele innych czynno

ci. W ostatnich latach zmieniaj

ce si

otoczenie ekonomiczne - co widoczne jest m.in. w zró

nicowaniu

dost

pno

ci i cen materiałów - sprawiło,

e rola procesów

zaopatrzeniowych w systemie logistycznym przedsi

biorstwa wzrosła

jeszcze bardziej.

Prognozowanie popytu

obejmuje ustalenie ilo

ci produktu

i towarzysz

cego mu serwisu, które b

zapotrzebowane przez

klientów w danym okresie w przyszło

ci. Potrzeba dokładnego

rozeznania, ile produktu b

dzie zapotrzebowane, jest wa

na z punktu

widzenia działalno

ci wszystkich pionów przedsi

biorstwa, w

szczególno

ci jednak pionów marketingu, produkcji i logistyki.

Pion marketingu potrzebuje prognozy przyszłego popytu w celu

okre

lenia strategii promocyjnych, alokacji wysiłków personelu

sprzeda

y, strategii cenowych czy kierunków bada

rynku.

Pion produkcji potrzebuje prognoz do okre

lenia planów produkcji,

strategii zakupów i zaopatrzenia oraz decyzji dotycz

cych zapasów

wewn

trz jednostek produkcyjnych.

Podstawy logistyki – B_R

Dla pionu logistycznego prognozy popytu s

niezb

dne aby okre

, ile

i jakich materiałów do produkcji pochodz

cych z ró

nych rynków

oraz ile ka

dego z produktów wytwarzanych przez przedsi

biorstwo i

przeznaczonych na ró

ne rynki musi zosta

uwzgl

dnione w planach

transportowych.

Pion logistyczny musi tak

e wiedzie

, gdzie popyt wyst

puje (wyst

pi),

aby móc zgromadzi

i składowa

odpowiednie ilo

ci towaru

w poszczególnych regionach. Znajomo

ść

poziomu przyszłego popytu

umo

liwia mened

erom logistycznym podział ich

rodków pieni

ęŜ

nych

dzy te działania logistyczne, które b

miały wpływ na obsług

tego

popytu.

Jest zatem konieczne, aby pewne typy bada

popytu zostały podj

przez przedsi

biorstwo, za

ich wyniki zostały przekazane do działów

marketingu, produkcji i logistyki przedsi

biorstwa.

Takie badania mog

rozwijane przy zastosowaniu ró

nych technik,

m.in. modeli komputerowych, analizy trendów czy

projekcji bazuj

cych na szacunkach personelu sprzeda

Podstawy logistyki – B_R

Podstaw

nowoczesnych systemów logistycznych jest sprawne

i efektywne

zarz

dzanie informacjami

. Współczesne przedsi

biorstwa

zarz

dzaj

kompleksowymi systemami informacyjnymi.

Poziomy przepływu informacji mo

na zgrubnie podzieli

na od

najwy

szych (najbardziej ogólne (najwi

ksze) – mi

dzy osobami

prawnymi) do najni

szych – szczegółowych. Tak wi

c sprawny

i efektywny obieg informacji musi mie

miejsce mi

dzy:

sektorami i rynkami

* uczestnikami zintegrowanego logistycznego ła

cucha dostaw,

a co najmniej mi

dzy

przedsi

biorstwem i jego klientami,

zarówno dostawcami jak i nabywcami,

głównymi pionami funkcjonalnymi

przedsi

biorstwa - marketingu,

produkcji, logistyki oraz finansów/ksi

gowo

ci,

* ró

nymi

sferami działa

logistycznych

, jak np.: obsługa klienta,

transportem, składowaniem, realizacj

zamówie

czy kontrol

zapasów;

* ró

nymi

ęś

ciami składowymi ka

dej ze sfer działa

logistycznych

(np. w ramach kontroli zapasów mi

dzy systemami zarz

dzania

zapasami materiałów do produkcji, zapasami „w drodze” i zapasami

wyrobów gotowych w składach).

System informacji jest centralnym ogniwem koordynuj

cym

cały

proces logistyczny

wewn

trz

przedsi

biorstwa

i integruj

cym go z otoczeniem

zewn

trz

nym.

Odpowiednia i terminowa informacja jest kamieniem w

gielnym

pomy

lnego zarz

dzania logistycznego. System informacyjny

przedsi

biorstwa mo

e by

wysoce zło

ony w wyniku funkcjonowania

komputerowych systemów zarz

dzania

(z przepływem

i przetwarzaniem informacji - ang. Management Information Systems -

MIS), b

prosty oparty o ustn

informacj

przekazywan

dzy

jednostkami.

Podstawy logistyki – B_R

Manipulacje materiałowe

dotycz

wszelkich aspektów

przemieszczania lub przepływu surowców, materiałów do produkcji i

wyrobów gotowych wewn

trz zakładu produkcyjnego b

składu. Do

podstawowych postulatów odnosz

cych si

do manipulacji

materiałowych nale

Ŝą

* ich eliminacja wsz

dzie tam, gdzie jest to mo

liwe,

* redukowanie odległo

ci przemieszczania do absolutnego minimum,

* przyspieszenie tych czynno

ci poprzez organizowanie standardowych

przepływów bez w

skich gardeł,

* redukowanie ilo

ci materiałów w procesach produkcyjnych w celu

przyspieszenia obrotu kapitałem obrotowym oraz

* minimalizacja strat w wyniku marnotrawstwa, uszkodze

, psucia si

kradzie

Przedsi

biorstwa nara

one s

na koszty w ka

dym przypadku czynno

manipulacyjnych. Czynno

ci te nie dodaj

zasadniczo

adnej warto

do produktu, wobec czego winny one by

redukowane do minimum.

Podstawy logistyki – B_R

Poza przepływami surowców, materiałów do produkcji i wyrobów

gotowych logistyka musi zajmowa

tak

zaopatrywaniem

nabywców w cz

ęś

ci wymienne i wieloma czynno

ciami

posprzeda

nymi

. Odpowiedzialno

ść

pionu logistyki nie ko

czy si

bynajmniej wtedy, gdy produkt zostanie dostarczony klientowi.

Zgodnie z zasadami polityki marketingowej przedsi

biorstwo musi słu

klientowi swymi usługami serwisowymi tak

e po dokonaniu sprzeda

Obejmuje to przykładowo realizacj

wymiany cz

ęś

ci w przypadku

zepsucia si

czy nieprawidłowego funkcjonowania produktu.

I tak np. dealerzy samochodowi musza utrzymywa

efektywne działy

serwisowe, które oferuj

kompletne przegl

dy techniczne i naprawy

kszo

ci samochodów krajowych i zagranicznych.

Odpowiednie zaopatrywanie klientów w cz

ęś

ci zapasowe i zamienne jest

istotnym wa

kim elementem w ich działalno

ci serwisowej

i reparacyjnej.

Logistyka jest odpowiedzialna za to, aby cz

ęś

ci te były dost

pne

w czasie i miejscu, w których potrzebuje ich klient.

Dostawy odpowiednich cz

ęś

ci i pomoc serwisowa odgrywaj

niezmiernie wa

rol

zawsze wtedy, gdy usługi posprzeda

stanowi

ęść

polityki marketingowej przedsi

biorstwa.

Podstawy logistyki – B_R

Opakowanie

spełnia dwie podstawowe funkcje –

marketingowa

logistyczn

W sensie marketingowym opakowanie jest form

promocji i reklamy.

Wielko

ść

, waga, kolor i informacja na opakowaniu słu

Ŝą

przyci

gni

ciu

klienta oraz dostarczaj

znacz

cej wiedzy o produkcie oferowanym do

sprzeda

Z punktu widzenia logistyki opakowanie odgrywa rol

podwójn

- chroni ono produkt od uszkodze

podczas transportu

i składowania.

- opakowanie mo

e wspomaga

efektywne składowanie produktów

i ró

norodne czynno

ci manipulacyjne zwi

zane z nimi. Opakowanie

e np. ułatwi

składowanie i przemieszczanie produktu poprzez

redukowanie niezb

dnych czynno

ci manipulacyjnych,

a poprzez to obni

koszty manipulacji materiałowych.

Obsługa zwrotów towarowych

, która jest cz

sto nazywana dystrybucj

odwrotn

, jest istotn

ęś

procesów logistycznych.

Produkty mog

zwracane sprzedawcy z powodu wad, nadwy

ek,

otrzymania przez nabywc

nieprawidłowych towarów i innych wzgl

dów.

Dystrybucja odwrotna jest cz

sto porównywana do pojazdów

poruszaj

cych si

„pod pr

d” po ulicy jednokierunkowej, gdy

przewa

ca cz

ęść

produktów przepływa jedynie w jednym kierunku.

kszo

ść

systemów logistycznych jest nieprzygotowana do obsługi

przepływów towarowych w odwrotnym kierunku. W wielu bran

ach,

gdzie produkty s

zwracane w celu naprawy gwarancyjnej, wymiany lub

utylizacji, koszty dystrybucji odwrotnej mog

bardzo wysokie.

Ameryka

scy specjali

ci wyliczyli np.:,

e koszty zwrotu produktu od

klienta do producenta wynosz

do 9 razy wi

cej ni

koszty przepływu

tego samego produktu od producenta do klienta.

Podstawy logistyki – B_R

Coraz cz

ęś

ciej w gestii logistyków znajduj

problemy

gospodarowania odpadami, opakowaniami zwrotnymi

i obsługa recyklingu

Materiały odpadowe powstaj

jako produkt uboczny procesów

produkcyjnych i dystrybucyjnych.

li materiały te nie mog

zosta

yte w innych procesach

produkcyjnych, nale

y nimi zadysponowa

w inny sposób. Jakikolwiek

nie byłby produkt uboczny - złom, makulatura i pozostało

ść

czy odpad

radioaktywny - nale

y do obowi

zków logistycznych zaj

cie si

jego

skutecznym i efektywnym transportem oraz składowaniem.

W tych przypadkach w których produkty uboczne mog

zosta

ponownie

yte, zadaniem logistyki jest zarz

dzanie przepływem tych materiałów

do miejsc ich powtórnego wykorzystania w procesach produkcyjnych

utylizacyjnych.

Podstawy logistyki – B_R

Wpływ ró

nych obszarów (usług logistycznych) na pełne koszty

logistyczne (koszty „globalne”, koszty ł

czne):

Pfohl