UNIWERSYTET WROCŁAWSKI 

Wydział Nauk Społecznych 

Instytut Studiów Międzynarodowych 

 

 

Dominika Latusek 

 

 

 

 

Kierownik w Korporacji Międzynarodowej w Polsce 

 Etnografia roli zawodowej 

 

 

 

 

 

 

 

Praca magisterska  

napisana pod kierunkiem  

Prof. dr hab. Beaty Ociepki 

 

 

 

 

 

Wrocław 2004 

 

Praca napisana samodzielnie 

 

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

„Powiem ci, czym są słowa. To kruche naczynia rżnięte przez samego Boga z najcieńszych 

kryształów. Lecz jeśli ich nie wypełni sens rzeczy, lecz ludzkie miazmaty, mętnieją 

przeźroczyste wzory, szlachetne szkło pęka. Zanika sens.” 

Zięba, 2000, str. 279 

 

 

 

 

 

 

 

3

Spis treści 

 

1.  Wstęp str. 

4 

2.  Część teoretyczna 

str. 8 

2.1. Założenia – paradygmat (jaka jest rzeczywistość?) i metafora epistemologiczna      

(jaki jest adekwatny sposób opisu rzeczywistości?) 

str. 8  

2.2. Metodologia  

str. 13  

 

3.  Część empiryczna 

str. 15 

3.1. Sprawozdanie z badań str. 

15 

3.2. Aktor str. 

19 

3.3. Teatr działania  

str. 20 

3.3.1.  Dwa światy str. 

21 

3.3.2.  Przenikanie się światów str. 

40 

3.4. Rola zawodowa 

str. 69 

3.4.1.  Zadanie str. 

69 

3.4.2.  Standardy str. 

71 

3.4.2.1. 

Wykształcenie str. 

95 

3.4.2.2. 

Kodeks etyczny 

str. 101  

 

4.  Dyskusja str. 

108 

4.1. W jakim teatrze gra menedżer? – „świat w firmie” i „świat poza firmą” 

str. 108  

4.2. Co robi menedżer?   

str. 109 

4.3. Kto określa scenariusz roli zawodowej?  

str. 109  

4.4. Standardy roli zawodowej 

str. 110 

4.5. Scenariusz a swoboda interpretacji roli 

str. 113   

5.  Bibliografia str. 

115 

 

6.  Załącznik – opis rozmówców 

str. 121 

 

 

 

 

 

 

4

1. Wstęp 

 

 

 W 

obliczu 

postępujących tendencji globalizacyjnych i integracyjnych zarządzanie 

w organizacjach międzynarodowych staje się popularnym tematem w debacie publicznej. 

Ze szczególnym zainteresowaniem spotyka się to zagadnienie w Polsce (np. Cielemęcki, 

2003; Gajdziński, 2000; Holzmueller, 2003), gdzie w obecnej sytuacji otwierania się rynku 

widoczne jest duże zapotrzebowanie na wiedzę z dziedziny kierowania w wymiarze 

międzynarodowym. Można z łatwością zaobserwować to na księgarskiej półce, gdzie 

pozycje naukowe sąsiadują często z książkami o charakterze poradnikowym. 

Perspektywa, którą oferuje się menedżerom, studentom, czy po prostu 

zainteresowanym tematyką zarządzania w aspekcie międzynarodowym, jest w mojej opinii 

dość jednostronna nie obejmuje pełnej specyfiki fenomenu zarządzania, jest ona bowiem 

skoncentrowana wyłącznie wokół wolnorynkowych kategorii takich jak np. wydajność czy 

zysk.

1

 Ekonomia jest kompleksowym zjawiskiem społecznym, ponieważ, w ogromnej 

mierze wpływa, jak i ulega wpływowi innych pozaekonomicznych zjawisk społecznych, 

oraz, co jest szczególnie widoczne w świecie współczesnym; jest po prostu jednym z 

konstytutywnych elementów formujących środowisko i kulturę

2

. Odpowiednio, ekonomia 

jest także zjawiskiem, którego kategorią centralną jest/powinien być człowiek widziany z 

perspektywy społecznej (a nie takie kategorie jak produktywność czy zysk), ponieważ 

wszystkie jej słabości i patologie są jednocześnie słabościami i patologiami współczesnego 

człowieka

3

. 

 Dlatego 

też wydaje mi się,  że studia nad zarządzaniem powinny być przede 

wszystkim potraktowane jako jedne ze specjalistycznych obszarów badań w naukach 

społecznych. Dobitnie formułuje ten problem Kiełczewski (2002) twierdząc,  że „...nauki 

ekonomiczne wyobcowały się z naturalnego dla nich kręgu nauk społecznych 

(humanistycznych). (...) Współcześnie człowiek pozostaje w sferze zainteresowania nauk 

ekonomicznych niemal wyłącznie jako uczestnik gry rynkowej. (...) W tych naukach robi 

się beznadziejnie duszno i nudno, a duże grupy społeczne w skali kraju i globu tracą 

nadzieję.” (str. 3-4). Za przyjęciem bardziej humanistycznej perspektywy w studiowaniu 

kierowania przemawia także jego relacyjny charakter – zarządzanie jest przecież procesem 

                                                 

1

 Jest to perspektywa polemiczna zgodna z i inspirowana przez nurt filozofii krytycznej i 

postmodernistycznej. 

2

 por. np. Dylus, 2002. 

3

 por. np. Sen, 1999. 

 

5

„dziejącym się” między ludźmi, konstruowanym w rozmowach i interakcjach; a ciągły 

dialog jest formą jego urzeczywistniania.

4

  

W kontekście bezpośrednich inwestycji zagranicznych relacyjny charakter procesu 

zarządzania jest szczególnie widoczny – tzw. „zarządzanie międzykulturowe” nie jest 

niczym innym jak współpracą ludzi pochodzących z odmiennych kultur (np. Hofstede, 

2000; Koźmiński, 1999). Charakteryzując najbardziej pożądany profil menadżera w 

korporacji międzynarodowej Hofstede (2000) twierdzi, że „...osoba ta powinna mieć 

umiejętność funkcjonowania w dwóch różnych kulturach: kulturze jednostki biznesowej i 

kulturze korporacyjnej, która jest zazwyczaj pod silnym wpływem kultury narodowej kraju 

będącego kolebką danej korporacji.” (str. 332). Wydaje się zatem, że w swojej codziennej 

pracy zawodowej kierownik w międzynarodowej korporacji pełni swoją funkcję według 

dwojakich zasad: z jednej strony są to reguły zgodne z kulturą koncernu, z drugiej – z 

kulturą kraju działalności firmy. W Polsce problem ten zyskuje na aktualności wobec 

wyraźnego w ostatnich 15 latach napływu zagranicznych inwestycji bezpośrednich; a także 

może stać się osobnym zagadnieniem badawczym, ze względu na specyficzne 

doświadczenia polskiej transformacji. Jak pisze Koźmiński (1998) „...kultura 

organizacyjna odziedziczona po komunizmie zakorzeniona jest [głęboko] w mentalności 

(...) ludzi....dla nich współczesny kapitalizm jest tak samo nie do zaakceptowania, jak 

późny, skorumpowany komunizm Breżniewa i Gierka. (...) Nowe kultury organizacyjne 

znacznie  łatwiej można odnaleźć w sektorze prywatnym... Nie znaczy to, że stara 

mentalność nie jest obecna nawet tam, w takiej czy innej formie.” (str. 175-176). Wobec 

tego, ważnym i zasadnym wydaje się być przeanalizowanie w jaki sposób wygląda 

codzienna praca kierowników zatrudnionych w koncernach zagranicznych inwestujących 

w Polsce. W takiej analizie konieczne jest sprawdzenie czy w polskich warunkach 

rzeczywiście do osiągnięcia sukcesu niezbędna jest wspomniana przez Hofstede (2000) 

umiejętność funkcjonowania zgodnie z dwoma różnymi porządkami zasad, oraz czy 

doświadczenia transformacji odbijają się w sposobie zarządzania. 

 

Głównym problemem badawczym w niniejszej pracy jest rola zawodowa 

kierowników w przedsiębiorstwie międzynarodowym działającym w Polsce. Celem 

                                                 

4

 Perspektywa ta jest podkreślana we współczesnej Europie przez nurt filozofii dialogicznej (wywodzący się 

z tradycji myśli M. Bubera; zob. np. Buber, 1970), w Polsce silnie reprezentowana przez naukę społeczną 
Kościoła Katolickiego (zob. np. Wojtyła, 1994). W Stanach Zjednoczonych na relacyjny aspekt wszelkich 
przedsięwzięć biznesowych zwracają uwagę komunitarianie (the communitarians, zob. np. Etzioni, 1995), na 
kontynencie azjatyckim natomiast nurt myślowy opierający się na dziedzictwie Konfucjusza. 

 

6

studium jest zbadanie, w jaki sposób, z punktu widzenia samych kierowników, 

konstruowana jest ich rola zawodowa.    

Pojęcie „rola zawodowa” jest zdefiniowane, zgodnie z typologią zaproponowaną przez 

Kosterę (1996, szerzej omówiona w części teoretycznej), jako jeden z wymiarów roli 

społecznej menedżera, na który składają się oczekiwania i normy określane przede 

wszystkim przez samo środowisko profesjonalistów.  Stąd, w ramach badania procesu 

konstruowania roli, spróbuję zidentyfikować podstawowe elementy składowe scenariusza 

roli kierowniczej oraz sformułować tezę na temat autorstwa tego scenariusza. 

Prezentowany materiał ma także dostarczyć odpowiedzi na pytanie, jak ściśle określone są 

standardy i oczekiwania dotyczące roli zawodowej menedżera w przedsiębiorstwie 

międzynarodowym w Polsce, czyli na ile menedżerowie mogą swobodnie kreować własny 

sposób wykonywania funkcji kierowniczej. 

Prezentowana praca stanowi studium wycinkowe (tzw. window study wg 

Czarniawskiej-Joerges, 1992, cyt. w: Kostera, 1996, str. 47) roli profesjonalnej menedżera. 

Analizowany materiał badawczy to 15 wywiadów, które przeprowadziłam z kierownikami 

zatrudnionymi w trzech polskich spółkach wchodzących w skład korporacji 

transnarodowych

5

, oraz w jednej firmie wielonarodowej

6

 posiadającej w Polsce własne 

struktury sprzedaży. Rozmowy z kierownikami odbyły się w okresie od lipca 2003 do 

stycznia 2004.  

W badaniach przyjęto perspektywę zgodną z paradygmatem interpretatywnym 

(Konecki, 2002), zgodnie z którym ośrodkiem zainteresowania jest proces konstruowania 

roli zawodowej widziany oczyma samych uczestników. W zbieraniu materiału posłużyłam 

się narzędziami oferowanymi przez dwie metodologie indukcyjne, utrzymane w nurcie 

interpretatywnym: etnografię (Kostera, 2003; Rosen, 1991) oraz teorię ugruntowaną 

(Konecki, 2000).  

W interpretacji materiału posługuję się rdzenną metaforą organizacji jako kultury 

oraz organizacji jako teatru (Morgan, 1997); a także zaproponowaną przez Hatch, 

Koźmińskiego i Kosterę (1999) aplikacją metaforyki teatralnej do badań nad 

zarządzaniem.  

Każda relacja z badań naukowych powinna zostać poprzedzona deklaracją 

przekonań i założeń, które leżą u podstaw działań badacza. Dopiero w konsekwencji 

wyborów dotyczących natury rzeczywistości, jak i możliwości jej poznania wyłania się 

                                                 

5

 Zgodnie z definicją UNCTAD (2001). W pracy będę używam zamiennie pojęć korporacja i koncern. 

6

 Zgodnie z definicją Barletta i Ghosala (1989, cyt. w: Koźmiński, 1999). 

 

7

metodologia, czyli strategia badania rzeczywistości odpowiednia jednocześnie do natury 

badanego zjawiska jak i do światopoglądu naukowego. (Czarniawska, 1992; Konecki, 

2000; Kostera, 2003).  

W pierwszej, teoretycznej części pracy (rozdział 2) przedstawiam zatem paradygmat, który 

wyraża przyjęte w pracy przekonania dotyczące badanej rzeczywistości, oraz adekwatną 

do niego metaforę rdzenną (epistemologiczną). Rozdział ten zawiera także propozycję 

pozycjonowania prezentowanych badań w dotychczasowym dyskursie nauki, jako 

przedsięwzięcia interdyscyplinarnego czerpiącego zarówno z dorobku nauki o komunikacji 

jak również nauki o organizacji i zarządzaniu. Zarysowuję tu także ogólnie zasady i źródła 

zastosowanej następnie metody badawczej. 

Część druga (roz. 3) poświęcona jest prezentacji badań empirycznych. Rozpoczyna się ona 

relacją z przebiegu badań-wywiadów z kierownikami, a następnie prezentuję koncepcję 

roli zawodowej według Kostery (1996), która jest podstawą kompozycji raportu z rozmów 

z menedżerami. Podrozdziały od 3.2. Aktor do 3.4. Rola zawodowa to utrzymana w 

przyjętej konwencji metafory teatralnej bezpośrednia relacja z badań. Obejmuje ona 

charakterystykę głównego bohatera – kierownika w międzynarodowej korporacji w Polsce, 

sceny - terenu, na których koncentruje się jego działalność, oraz roli – najważniejszych 

aspektów pełnienia funkcji kierowniczej w środowisku międzynarodowym. 

Dyskusja (roz. 4) obejmuje interpretację zaprezentowanego materiału w świetle wcześniej 

zarysowanych teorii. Zawiera ona omówienie środowiska pracy, głównych zadań 

menedżera i standardów ich wypełniania, a także próbę odpowiedzi na pytanie, kto jest 

autorem tych norm. Umieszczone tu zostały także moje uwagi i refleksje dotyczące 

przyszłych możliwości konstruowania roli zawodowej polskich menedżerów 

zatrudnionych w międzynarodowych korporacjach w Polsce. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8

2. Część teoretyczna 

 

2.1. Założenia – paradygmat (jak jest rzeczywistość?) i metafora epistemologiczna (jaki 

jest adekwatny sposób opisu rzeczywistości?) 

 

 Jak 

wskazują autorzy zajmujący się interdyscyplinarnymi badaniami procesu 

zarządzania, w naukach społecznych (a ekonomię uważam za naukę społeczną) paralelnie 

istnieje wiele klasyfikacji paradygmatów. Odmienne typologie proponują np. 

komunikolodzy (Littlejohn, 2002), badacze komunikacji w organizacjach (np. Alevsson i 

Deetz, 1996), teoretycy organizacji (np. Hatch, 2002; Kostera, 2003) czy socjologowie 

organizacji (np. Konecki, 2000).

7

 Jeżeli zarządzanie uznamy za proces konstytuujący się 

poprzez dialog na różnych poziomach, to naturalnym wyborem wydaje się być zwrócenie 

się w kierunku paradygmatu nazywanego interpretatywnym (Konecki, 2000; Kostera, 

2003), alternatywnym (Littlejohn, 2002), czy symboliczno-interpretującym (Hatch, 2002). 

 

Jest to perspektywa najbliższa prezentowanemu w tej pracy rozumieniu świata, 

mieści się ona ona z jednej strony pomiędzy pozytywistyczną wiarą w obiektywny i 

całkowicie poznawalny charakter świata, z drugiej pomiędzy rewolucyjnym zawołaniem o 

aktywną zmianę społeczną reprezentowanym przez paradygmaty radykalne (na podstawie 

Burrell i Morgan, 1979, opisany w: Littlejohn, 2002, str.13). Uznaję,  że obiektywna 

rzeczywistość istnieje, jednak nie jest możliwe całkowite jej poznanie i pełny, obiektywny 

opis. Każde myślenie jest bowiem uwikłane w konkretny czas i przestrzeń – a za każdym 

razem sposób widzenia rzeczywistości wydaje się człowiekowi jak najbardziej naturalny. 

Kompleksowo wyrażają i uzasadniają to przekonanie Berger i Luckmann (1983): „Co jest 

„rzeczywiste” dla tybetańskiego mnicha, może nie być rzeczywiste dla amerykańskiego 

biznesmena.” (str. 25). To, w jaki sposób widzimy swój świat jest uwarunkowane 

wprawdzie czasem i miejscem, w którym żyjemy, ale przede wszystkim konstytuuje się w 

codziennym dialogu z innymi ludźmi: „Rzeczywistość życia codziennego przedstawia się 

(...) jako świat intersubiektywny, świat, który dzielę z innymi. Ta intersubiektywność 

wyróżnia ostro życie codzienne od innych rzeczywistości, których jestem świadom. W 

świecie snów jestem sam, wiem natomiast, że świat życia codziennego jest dla innych tak 

                                                 

7

 Różnice w tych podziałach nie są jednak głębokie i najczęściej dotyczą odmiennych poziomów analizy - 

np. Konecki (2000) za oś podziału uznaje pogląd na naturę rzeczywistości społecznej i wyróżnia dwa 
podstawowe paradygmaty; Alevsson i Deetz (1996) przeprowadzają klasyfikację w dwóch wymiarach 
dodając jeszcze „stosunek do dominującego dyskursu społecznego” i uzyskują cztery paradygmaty; lub 
wręcz sprowadzają się do odmiennych nazw przypisywanych poszczególnym nurtom myślowym. 

 

9

samo rzeczywisty jak dla mnie. (...) Wiem oczywiście, że inni ujmują ten wspólny świat w 

perspektywie, która wcale nie jest identyczna z moją (...) Mimo tego wiem, że żyję z nimi 

we wspólnym świecie. Co najważniejsze, wiem, że między moimi znaczeniami i ich 

znaczeniami w tym świecie istnieje nieustanna odpowiedniość, że dzielimy wspólny sens, 

w jakim on jest rzeczywisty.” (ibid., str. 54-55). Pogląd ten we współczesnym dyskursie 

nauki nazywany jest społecznym tworzeniu rzeczywistości

8

. Czarniawska (1992) 

precyzuje, że społeczna konstrukcja rzeczywistości oznacza uznanie ludzkiej percepcji za 

jeden z elementów tworzenia rzeczywistości, i jedyne dostępne narzędzie do jej 

poznawania (str. 33). W kontekście organizacyjnym można się więc zapytać:  „Do 

organizations cease to exist on Sunday?” (ibid., str. 34). Odpowiedź, dość oczywiście 

zgodna z intuicją, brzmi “nie”, ponieważ: “their rules of constructions currently entail not 

coming to work on Sundays. Thus they are not enacted on Sundays but exist, nevertheless, 

as a memory of Friday and in anticipation of Monday.” (ibid., str. 34) 

 Konstrukcjonizm 

społeczny stanowi jeden z fundamentów paradygmatu 

interpretatywnego (Hatch, 2002, str. 56); kolejnym z nich jest uznanie procesualnego 

charakteru rzeczywistości społecznej (Konecki, 2000, str. 45). Jeśli bowiem uznaje się, że 

zjawiska nie dzieją się automatycznie, lecz są one kształtowane stopniowo przez 

uczestników we wzajemnych interakcjach, to w logiczny sposób centralną kategorią 

analizy w badaniach staje się proces społeczny. Jest to wyraźnie widoczne w analizie 

działań organizacyjnych (np. pracy ludzkiej), gdzie, jak wskazują Glaser i Strauss (1993, 

cyt. w: Konecki, 2000, str. 43), działania następują po sobie sekwencyjnie i wymagają od 

uczestników ciągłego dostosowywania lub dopasowywania. Koncepcja procesualności 

zwraca uwagę na temporalny aspekt zjawiska (tutaj: pracy) nie wyłącznie w aspekcie 

technicznym (tempo pracy, terminarz spotkań, absencja), ale także w wymiarze 

refleksyjnym, kiedy uznajemy, ze konstruowanie danego zjawiska społecznego ma miejsce 

w czasie (ibid.).  

 

Uznanie procesu za centralną kategorię analizy pozwala na uchwycenie i opisanie 

skomplikowanych i złożonych zjawisk społecznych. W ogóle, w ramach paradygmatu 

interpretatywnego, ciężko byłoby ustalić inną kategorię w centrum badań – jak wskazuje 

Czarniawska (1992) nie da się tutaj studiować np. abstrakcyjnych konceptów czy pojęć: 

„One cannot study power (although one can study people’s use of power), value systems, 

or ideologies in any direct way. One can study a way of life, or a way to act, and use these 
                                                 

8

 

Analizą sposobów, w jaki dla przeciętnego człowieka postrzegana rzeczywistość staje się czymś 

obiektywnie istniejącym i trwałym, ma zajmować się dziedzina socjologii wiedzy (ibid., str. 26).  

 

10

concepts to interpret them.” (str. 188). Co więcej, używając pojęć do interpretacji zjawisk, 

trzeba mieć na uwadze, że również one należą do społecznie skonstruowanej 

rzeczywistości i jako takie nie posiadają waloru obiektywności; ludzie najpierw sami 

nadają  słowom znaczenia, a następnie używają tych słów do rozumienia świata

9

. 

Obrazowo sformułował  tę myśl cytowany niemal w każdej pozycji poruszającej temat 

paradygmatu interpretatywnego Geertz (1973, cyt. w: Hatch, 2002): „Człowiek jest 

zwierzęciem uwięzionym w pajęczynie znaczeń, które sam uprządł” (str. 57). 

 

Słowa te wskazują na jeszcze jeden ważny element postrzegania świata przez 

interpretatywistę. Człowiek sam (kursywa – D.L.) uprządł pajęczynę znaczeń – jednostka 

ludzka jest zatem traktowana podmiotowo i widziana jako twórcza. Jak słusznie zauważa 

Konecki (2000), „W paradygmacie interpretatywnym pojęcie „działania” jest 

przeciwstawione „bezznaczeniowemu zachowaniu”. „Zachowanie” jest jednym z 

kluczowych pojęć w paradygmacie normatywnym, gdzie bodziec traktowany jako zmienna 

niezależna (np. wysokość  płacy) wywołuje określoną reakcję, czyli zachowanie (np. 

wyższą wydajność pracy).” (str. 17). Roli społecznej nigdy nie można określić z góry – ma 

ona charakter dynamiczny i w codziennych relacjach jest zawsze na nowo negocjowana i 

w twórczy sposób podtrzymywana (ibid.); podejście podmiotowe oznacza, że aktorzy 

organizacyjni mają zdolność względnie niezależnego działania (ibid., str. 103). W 

konsekwencji, role społeczne mają potencjał do zmiany – skoro sami tworzymy swoje role, 

to możemy także odtwarzać je w inny od ogólnie przyjętego, innymi słowy: „(...) 

autorstwo ról społecznych, które gramy, jest w zasięgu naszej ręki (...). Nie trzeba robić 

rewolucji, by zmienić świat (...), wystarczy tylko rozmawiać inaczej” (Kostera, 1998, str. 

22). 

 

Badania naukowe w nurcie symboliczno-interpretującym koncentrują się 

rozumieniu zjawisk w oparciu o perspektywę samych aktorów. Jeśli, jak zaznaczono 

wcześniej, ludzie najczęściej traktują swoją codzienność jako coś oczywistego, to 

zadaniem naukowca jest ukazanie, w jaki sposób jest ona konstruowana. Aby opisać tak 

rozumianą rzeczywistość, należałoby skoncentrować się na definicjach i znaczeniach, jakie 

przypisują swoim działaniom sami uczestnicy interakcji – zatem w obserwacji, która 

odbywa się jak najbliżej ludzi tkwi klucz do adekwatnego opisania (i być może 

zrozumienia, bądź objaśnienia) rzeczywistości. (Kostera, 2003, str. 20-29; Konecki, 2000, 
                                                 

9

 Wydaje mi się,  że chodzi o rozumowanie w wymiarze szerszym niż np. jedno pokolenie ludzkości. 

Znaczenia słowa mogło ustalić się np. wiele setek lat temu, co jednak ani nie zmienia faktu, że kiedyś zostało 
jednak przez ludzi stworzone, ani, że sami konstruujemy to znaczenie poprzez używanie go (czy uznawanie 
za oczywiste) w codziennych interakcjach.  

 

11

str. 32-39). Opis taki, jak pisze Czarniawska-Joerges (1992, str. 4) jest interpretacją 

procesu z perspektywy jego uczestników opowiedzianą przez badacza. Jako, że badania 

naukowe są tutaj zorientowane przede wszystkim na rozumienie, a nie na wyjaśnianie 

rzeczywistości (Czarniawska-Joerges, 1992; Konecki, 2000; Kostera, 2003) uzasadnione 

jest podejście interdyscyplinarne, czerpiące z dorobku różnych dziedzin nauki. Za wyraz 

tego rodzaju tendencji można uznać wyłonienie się takich nurtów jak np. antropologia 

organizacji

10

 (Czarniawska-Joerges, 1992; Littlejohn, 2002 nazywa ten nurt kulturowymi 

badaniami organizacji) oraz komunikacja w organizacjach

11

 (Jablin, Putnam, Roberts, i 

Porter, 1987). Zwłaszcza nauka o komunikacji oferuje ciekawą optykę patrzenia na 

zjawisko zarządzania szczególnie w aspekcie międzynarodowym, ponieważ daje ona 

możliwość jednoczesnego spojrzenia na zjawisko zarówno na płaszczyźnie makro (poziom 

dialogu kultur) i mikro (poziom komunikacji międzyludzkiej); pozwala również na 

uchwycenie roli menedżera w kontekście relacyjnym. 

 

Niewiele miejsca w omówieniach i komentarzach dotyczących paradygmatu 

interpretatywnego poświęca się na rozważania na temat koncepcji prawdy. Część 

interpretatywistów uważa za Rortym (jak sugeruje np. Kostera, 1998, str. 40-42), że 

prawda jest wyłącznie własnością wypowiedzi ludzi, i wspólnie negocjują oni 

prawdziwość czy fałszywość swoich twierdzeń. Pogląd ten jestem w stanie przyjąć tylko 

częściowo – natura prawdy wydaje mi się bliska naturze rzeczywistości (zatem istnieje, ale 

nie jest nam w całości dostępna

12

). Przyjmuję za von Balthasarem (1998), że „prawda jest 

symfoniczna” (str. 1), więc jest w świecie obecna w sposób pluralistyczny

13

, a każdy 

                                                 

10

 Czarniawska-Joerges (1992) w kompleksowym opracowaniu na temat kulturowej perspektywy w nauce o 

organizacjach wskazuje wartościowe elementy antropologii kulturowej, których zaadoptowanie pomogłoby 
znacznie w badaniu i rozumieniu współczesnych, kompleksowych organizacji. Należą do nich m. in.: 
koncentrowanie się na doświadczeniach i interpretacjach uczestników procesów (nawet, a może szczególnie 
wtedy, gdy wydają się nam niezrozumiałe), uznanie holistycznego i kontekstualnego charakteru badanej 
rzeczywistości, a przede wszystkim zachowanie antropologicznego nastawienia (anthropological frame of 
mind), które polega na ciągłym problematyzowaniu obserwowanego świata, zdziwieniu wobec niego i nie 
uznawaniu go za oczywisty (ibid., str. 72). 

11

 

Krone i in. (1987) oraz Euske i Roberts (1987) analizują wzajemne relacje pomiędzy teorią komunikacji a 

teorią organizacji. Wyróżniając cztery główne linie badań w nauce o komunikacji (mechanistyczna, 
psychologiczna, symboliczno-interpretująca i systemowa) autorzy zauważają, że dotychczasowe badania nad 
organizacjami w przytłaczającej większości można uznać za korespondujące z perspektywą mechanistyczną, 
gdy tymczasem szczególnie stanowisko symbolicznego interakcjonizmu oraz systemów miałyby wiele do 
zaoferowania nauce o organizacjach, ponieważ w inny sposób widziana jest w nich sama organizacja (jako 
kompleksowa i interakcyjna). Wydaje się jednak, że częściowo stanowisko to jest już nieaktualne, ponieważ 
badania organizacji w nurcie systemowym i interpretatywnym od momentu publikacji tekstu znacznie się 
rozwinęły. 

12

 Podobne stanowisko prezentuje filozofia chrześcijańska: człowiek poznaje ją wprawdzie tylko w części, 

ale nie to zmienia faktu, że prawda obiektywna jednak istnieje – por. Zięba, 2003. 

13

 

von Balthasar (1998) w innym miejscu pisze: „Świat przypomina wielką orkiestrę, strojąca swoje 

instrumenty; każdy rzępoli po swojemu, podczas gdy publiczność gromadzi się, a dyrygenta jeszcze nie 

 

12

człowiek opisałby ją w inny sposób (tak samo jak dyskutowaną wcześniej rzeczywistość). 

Sądzę jednak, że różnica ta nie ma wpływu na przyjętą w paradygmacie interpretatywnym 

koncepcję badań naukowych. Uznanie istnienia prawdy, lecz jednocześnie jej nie całkiem 

poznawalnego i pluralistycznego charakteru, sugeruje, moim zdaniem, podobne 

rozumienie zadania nauki: zbieranie możliwego szerokiego katalogu opinii

14

.  

 Przyjęcie określonych założeń dotyczących natury rzeczywistości pociąga za sobą 

następnie uznanie adekwatnych możliwości jej opisu. Taki zestaw podstawowych 

przekonań, na temat najbardziej odpowiedniego w ramach danego paradygmatu opisu 

naukowego, wyraża się w postaci metafory rdzennej (epistemologicznej); zresztą, 

przyjęcie takiej metafory, uświadomione lub nie, leży u podstaw każdego przedsięwzięcia 

badawczego (Morgan, 1997). Ważne jest jednak refleksyjne i świadome stosowanie 

metafory, ponieważ  z jednej strony pozwala ona „(...) uchwycić wielostronność  życia 

organizacji (...)” (ibid., 1997, str. 16), z drugiej jednak „wysuwając na pierwszy plan 

pewne interpretacje, zmierza do zepchnięcia innych do roli tła.” (ibid., str. 11).

15

 

 

Jako epistemologiczne metafory odpowiednie dla badań nad organizacją w nurcie 

interpretatywnym proponuje się między innymi: teatr, kulturę,  świątynię lub tekst 

(Kostera, 1996, str. 41)

16

. Do badania roli kierowniczej za najbardziej odpowiednie 

przyjmuję dwie pierwsze propozycje. Uznanie kultury za metaforę rdzenną rozumiem jako 

widzenie organizacji jako kultury (Smircich, 1983; Czarniawska-Joerges, 1992); pozwala 

mi to na kontekstualne i relacyjne patrzenie na organizację (tutaj: firmę), i jak wskazuje 

Morgan (1997) zwraca uwagę na symboliczny i interpretacyjny charakter każdego 

działania (str. 154-155). 

 

Metafora teatralna pomaga natomiast wyeksponować znaczenie jednostki w 

konstruowaniu codziennego życia organizacji oraz nieuniknione „bycie w relacji”, oraz 

dostarcza aparatu pojęciowego do analizy problemu badawczego: przede wszystkim 

chodzi tu o pojęcie roli. Perspektywę dramaturgiczną w widzeniu całej rzeczywistości 

                                                                                                                                                    

widać. Na fortepianie zostało jednak podane A, wokół którego tworzy się pewien jednolity nastrój: strojenie 
zmierza ku czemuś wspólnemu. (...) niebawem, gdy uderzy dyrygencka batuta, jedność przyciągnie wszystko 
ku sobie i dopiero wtedy będzie można zobaczyć, w jakim celu każdy jest tu obecny” (str. 1-2

).

 

 

14

 Inny jest, jak przypuszczam, tylko cel: u Rorty’ego chodzi o wynegocjowanie prawdy, w myśli 

inspirowanej przez symfoniczna metaforę von Balthasara chodzi o zbliżenie się do prawdy poprzez poznanie 
wielości jej manifestacji. 

15

 Hatch (2002) podaje przykład: „Utożsamiając  życie z długą, kręta drogą, zapominamy o jego 

krótkotrwałości i bogactwie. Tak samo nazywając kogoś lwem, przywołujemy wyobrażenie charakteryzujące 
cechy, takie jak odwaga i dominacja, ale pomijamy jego śmieszne lęki i nieśmiałość.” (str. 70). 

16

 Nie jest to jednak zamknięty katalog metafor, Morgan (1997) zwraca uwagę, że można i należy tworzyć 

własne metafory, w sytuacji, gdy istniejące ujęcia nie wyrażają specyfiki badanego zjawiska.  

 

13

społecznej, którą ja stosuję do widzenia tego wycinka, jakim jest organizacja biznesowa, 

szeroko omawia Goffman (1981). Uznaje on, że obecność innych ludzi dyktuje sposób 

zachowania, innymi słowy – nadaje zachowaniu cechy występu. Takie ujęcie dyktuje 

ustawienie w centrum zainteresowań badawczych człowieka, ale widzianego zawsze w 

perspektywie interakcji (obecności innych ludzi, od której nie da się uciec)

17

. Przedmiotem 

badań nie jest zatem ludzkie wnętrze (świadomość aktora), lecz chodzi o skupienie uwagi 

na ludzkich działaniach jako prowadzących do wywołania pewnego obrazu aktora w 

oczach innych ludzi. (ibid., str. 24). 

 

2.2. Metodologia 

 

 

 Poniżej, postaram się bliżej dookreślić jaka metoda badania rzeczywistości 

odpowiada przyjętym przede mnie założeniom. Za najbardziej konsekwentną metodologię 

dla nurtu interpretatywnego i zgodnej z nim epistemologicznej metafory kulturowej uznaje 

się metody jakościowe (Hatch, 2002; Kostera, 2003; Konecki, 2000).  

 

Jednak, jak trafnie spostrzega Konecki (2000), „Metodologia (...) sama w sobie jest 

tylko ogólnym narzędziem operacyjnym badacza Adama i jak każde narzędzie samo w 

sobie ma charakter neutralny.” (str. 16). Dopiero na poziomie interpretacji zebranych 

danych, która następuje zgodnie z przyjętymi założeniami ontologicznymi i 

epistemologicznymi, metodologia-narzędzie badawcze traci walor neutralności.

18

 (por. 

Konecki, 2000, str. 16-23). 

 Za 

narzędzie badawcze posłużyły mi dwie metodologie wpisujące się w nurt badań 

interpretatywnych – antropologia/etnografia organizacji (Kostera, 2003; Rosen, 1991) i 

metodologia teorii ugruntowanej (Konecki, 2000; Czarniawska, 1983) – jak wskazują 

autorzy,  obie tradycje metodologiczne bazują na takich samych założeniach 

paradygmatycznych, dlatego mogą się nawzajem uzupełniać i integrować.  

 

Przy opracowywaniu i merytorycznej segregacji wywiadów w dużej mierze 

opierałam się na procedurach kodowania proponowanymi przez teorię ugruntowaną 

                                                 

17

 W nauce o komunikacji na interakcję, w której człowiek tkwi niezależnie od swojej świadomości czy woli  

zwrócili na to uwagę przedstawiciele szkoły Palo Alto formułując słynne hasło „nie można się nie 
komunikować” (Watzlawick i in., 1967). 

18

 Tym samym, użycie metodologii jakościowej nie jest zastrzeżone tylko dla badacza-interpretatywisty (a 

badanie ilościowe dla badacza-normatywisty) - stosowanie różnych metod do zbierania danych jest 
dopuszczalne, a nawet rekomendowane (w tzw. procedurze triangulacji metodologicznej), ponieważ może 
dostarczyć nowej wiedzy i pomóc/wzbogacić opis w wyjaśnieniu badanego problemu. Nieprawidłowe jest 
dopiero dokonywanie triangulacji paradygmatycznej, tj. mieszanie założeń różnych paradygmatów. 

 

14

(Konecki, 2000)

19

, jednak dla mnie była to wyłącznie metoda porządkowania i układania 

materiału – a nie, tak jak w przypadku teorii ugruntowanej, etap pracy mający na celu 

wygenerowanie teorii. Na etapie interpretacji i komponowania wypowiedzi uznałam, że cel 

pracy bliższy jest etnografii: moim celem jest opisanie i zrozumienie uczestników kultury 

(tutaj: firmy) z ich punktu widzenia (Prasad i Prasad, 1999 cyt. w: Kostera, 2003, str. 42). 

 Choć, jak zaznaczyłam we wstępie, tematyka związana z kulturą w kontekście 

organizacyjnym, jak i rolą kierowniczą, są w Polsce

20

 silnie reprezentowanym w literaturze 

przedmiotem zainteresowania tak naukowców jak i praktyków; to jednak większość 

pozycji z którymi się zetknęłam oparta jest na odmiennych od przyjętych w tej pracy 

założeniach. Dominuje w nich konceptualizacja kultury jako zmiennej, która współokreśla 

mechanizmy zarządzania, a kierowanie w organizacji międzynarodowej jest swego rodzaju 

„operacją na kulturze” (Koźmiński, 1999, str. 205).

21

  

W zakresie analizy roli kierownika, dominują studia porównawcze, w których 

centrum znajduje się proces zmiany związany z polską transformacją systemową, bądź też 

publikacje, które koncentrują się wyłącznie na roli menedżera w nowym kontekście 

ustrojowym

22

. Ze względu na przyjęty w tej pracy relatywnie wąski obszar badawczy, 

który nie obejmuje tematyki związanej z transformacją i zmianą ustrojową, oba 

wspomniane ujęcia okazały się nie do końca przydatne. Aczkolwiek, stanowiły one bardzo 

ważne i inspirujące źródła informacji dotyczącej przede wszystkim teorii. 

Podstawą do kompozycji materiału badawczego w tekst (roz. III) oraz próby jego 

interpretacji w części wniosków (roz. IV) były następujące publikacje utrzymane w 

konwencji paradygmatu interpretatywnego: badania porównawcze przedsiębiorstwa i jego 

głównych aktorów zaprezentowane przez Kosterę (1996), badania nad systemem 

motywowania w zarządzaniu Czarniawskiej (1983) oraz analiza lansowanych 

współcześnie mitów zarządzania za pomocą metaforyki teatralnej autorstwa Hatch, 

Kostery i Koźmińskiego (1999). W redakcji tekstu części empirycznej pomocne były także 

prace Czarzastego (2000) oraz Kociatkiewicza (1998). 

 

 

 

                                                 

19

 Kodowanie rzeczowe, a nie teoretyczne 

20

 mam na myśli pozycje zarówno autorów poslkich jak i obcych, ale opublikowane w języku polskim. 

21

 Np. Gesteland, 2000; Hofstede, 2000; Iszkowski, 2000; Koźmiński, 1998; Koźmiński, 1999; Murdoch, 

1999; Trompenaars i Hampden-Turner, 2002; Zbiegień-Maciąg, 2002. 

22

 Np. Błaszczyk (1999), Gładys-Jakóbik (1998), Szaban (2000), Wawrzyniak (1998). 

 

15

3. Część empiryczna 

 

3.1. Sprawozdanie z badań  

 

Wywiady przeprowadzałam w czterech koncernach - trzy z nich ulokowały 

produkcję na terytorium Polski, natomiast jeden ograniczył się do wprowadzenia na polski 

rynek struktur sprzedaży swoich produktów. Badania odbywały się w okresie od lipca do 

września 2003, oraz w styczniu 2004. 

Po uzyskaniu formalnej zgody na prowadzenie badań moimi pierwszymi 

rozmówcami było dwóch lub trzech menedżerów wytypowanych przez kierownictwo 

firmy do kontaktów ze mną. Najczęściej sami rozmówcy kierowali mnie potem do 

kolejnych osób – swoich podwładnych i współpracowników. Starałam się w miarę 

możliwości spotykać z rozmówcami w ich codziennym miejscu pracy. W przypadku, gdy 

kierownik pracował w obszarze produkcji oglądałam także hale produkcyjne i starałam się 

zrozumieć proces produkcyjny oraz organizację pracy przy produkcji. 

W sumie przeprowadziłam 20 rozmów, z czego 5 odbyło się z osobami nie 

zajmującymi stanowisk kierowniczych (pracownicy niższego szczebla lub asystenci) – 

nagrania i stranskrybowane wywiady są w moim posiadaniu, tak samo jak inne zebrane 

materiały drukowane i audiowizualne (gazety firmowe, dokumenty wewnętrzne, wzory 

podań o pracę, filmy promocyjne, prezentacje firmowe, gadżety reklamowe).

23

  

15 rozmów odbyło się w bezpośrednim miejscu pracy menedżerów (biuro lub 

stanowisko na hali produkcyjnej), 3 na terenie zakładu pracy, ale nie w bezpośrednim 

miejscu pracy menadżera (np. stołówka, sala konferencyjna), z jedną osobą spotkałam się 

w prywatnym mieszkaniu (na jej wyraźne  życzenie). Podczas dwóch rozmów w 

pomieszczeniu obecne były osoby trzecie, które częściowo przysłuchiwały się rozmowie, a 

w jednym przypadku wtrącały swoje uwagi. Z reguły wywiad odbywał się bez przerwy i 

trwał od 45 minut do 2 godzin. W trzech przypadkach spotykałam się z tą samą osobą 

dwukrotnie, za każdym razem na jej wyraźne  życzenie, gdy nie udało się wyczerpać 

tematu we wcześniej zaplanowanym czasie (te trzy wywiady trwały w sumie od 1h 45’ do 

2,5h). Każdy z wywiadów został doprowadzony do końca – momentu, w którym ja miałam 

poczucie zrozumienia poruszanych przez menedżera wątków, a mój rozmówca stwierdzał, 

że również z jego strony temat wydaje się wyczerpany. 

                                                 

23

 Ostatecznie tekst opiera się wyłącznie na 15 rozmowach z kierownikami; ze względu na brak zgody ze 

strony jednej z firm nie wykorzystuję również materiałów drukowanych i audiowizualnych. 

 

16

Wszystkie wywiady miały charakter osobisty i nieukierunkowany (Nachmias, 

Nachmias: 2001, str. 249-254). Zgodnie z metodologicznymi wskazówkami (ibid.; 

Jankowicz, 2000; Konecki, 2000; Kostera, 2003) starałam się ograniczyć swoją ingerencję 

w narrację rozmówcy do minimum. 

Wszystkie osoby wyraziły zgodę na rejestrację wywiadu na taśmie 

magnetofonowej, jednak z zastrzeżeniem o przekazaniu pełnego tekstu nagrania wyłącznie 

do mojej dyspozycji oraz pod warunkiem zapewnienia w pracy ich pełnej anonimowości. 

Zresztą, miałam także wrażenie,  że tylko dzięki temu podzielili się ze mną wieloma 

cennymi spostrzeżeniami,  świadczą o tym pewne charakterystyczne wtrącenia w trakcie 

wywiadów, jak np. 

 

 

  

D.L.: zastanawiam się, czy chcą się państwo rozwijać tutaj w koncernie, czy może 

pojawiają się też jakieś inne możliwości? 

Marcin: bardzo trudne pytanie, ale to jest zupełnie anonimowe, tak? I nie będzie 

zupełnie nigdzie indziej przekazane? 

D.L.: tak, jeśli pan oczywiście chce, to ja mogę wyłączyć magnetofon... 

Marcin: Znaczy, o tyle jest... To pytanie jest po prostu polityczne, co pani zadała w 

tym momencie. 

 

Jeśli natomiast chodzi o firmy, to każda z nich wyraziła w różnym zakresie zgodę 

na ujawnienie tożsamości. Z tych powodów w tekście przyjęłam rygorystyczną wersję 

kodowania informacji

24

 - imiona i nazwiska rozmówców, nazwy firm, jak i pojawiające się 

w rozmowach nazwy miejscowości, w których znajdują się siedziby firm zostały 

zmienione.  

Wywiady transkrybowałam sukcesywnie w miarę zbierania, zgodnie z instrukcjami 

Silvermana (1993/2001, str.303) dotyczącymi zapisu etnometodologicznego

25

. W 

ostatecznym tekście pracy natomiast zdecydowałam się zredagować część wypowiedzi, w 

których liczba potknięć w znaczny sposób utrudniałaby zrozumienie tekstu. 

 

Po dokonaniu transkrypcji

26

 rozpoczęłam analizę zebranego materiału.

27

 Na etapie 

segregowania wywiadów korzystałam z narzędzi teorii ugruntowanej (Konecki, 2000)

28

, 

                                                 

24

 

Wydaje mi się zresztą, że ma to marginalne znaczenie dla analizy problemu, ponieważ centrum opowieści 

stanowi postać kierownika, a konkretna firma stanowi raczej pewien teatr działania.  

25

 Polega ona na zachowaniu możliwie najwierniejszego zapisu wypowiedzi, z uwzględnieniem przerw, 

powtórzeń, zająknięć, etc. 

26

 W interpretacji materiału opierałam się wyłącznie na tekście transkrypcji. 

 

17

samo pisanie starałam się natomiast utrzymać w konwencji narracyjnej (Littlejohn, 2002, 

str. 192-200; Kostera, 2003, str. 172-178). 

Główną osią konstrukcji tekstu, a także modelem, którym następnie posłużyłam się 

w interpretacji materiału jest koncepcja roli zawodowej jako jednego z wymiarów roli 

społecznej menedżera zaproponowana przez Kosterę (1996). Zdecydowałam się na to 

przede wszystkim z dwóch powodów: po pierwsze, jest to propozycja utrzymana w duchu 

paradygmatu interpretatywnego, po drugie, uwzględnia ona wielowarstwowość ról 

odgrywanych przez kierownika: „Role społeczne widziane będą (...) jako kulturowy proces 

porządkujący funkcjonowanie aktorów, w tym przypadku menedżerów, w swoim polu 

organizacyjnym.” (ibid., str. 13).  

Według tego modelu rolę społeczną kierownika można rozpatrywać w trzech 

głównych wymiarach: oczekiwania społeczne, konstruowanie roli przez kierowników oraz 

kontekst instytucjonalny (rys. 1).  

 

Rys. 1 

Wymiar Grupa 

społeczna 

(społeczność) 

Znaczenie 

Oczekiwania 

społeczne 

Stakeholders: społeczność 

lokalna/społeczeństwo 

Jak kierownicy powinni/nie powinni 

postępować 

Wymiar 

profesjonalny 

Business 

community/środowisko 

fachowe 

Zasady gry, jak profesjonalista (osoba 

wykonująca zawód kierownika) 

powinien/nie powinien się 

zachowywać 

Kontekst 

instytucjonalny 

Organizacja (uczestnicy) 

Normy i wartości organizacji 

dotyczące pożądanego i 

niepożądanego zachowania 

kierowników tej organizacji 

Źródło: Kostera, 1996, str. 128. 

 

                                                                                                                                                    

27

 Jak twierdzą Alevsson i Skoeldberg (1994, w: Kostera, 2003, str. 165-199) na etapie interpretacji materiału 

w badaniach jakościowych możliwe są dwie postawy: albo szybkie umiejscowienie materiału wśród różnych 
teorii, albo „świeżość umysłu” polegająca na maksymalnie świadomym ograniczeniu wszelkich 
prekonceptualizacji; dla mnie naturalne było przyjęcie drugiej postawy. 

28

 Generowanie kategorii i porządkowanie kategorii wokół centralnych pojęć 

 

18

Warto zauważyć,  że w praktyce wymiary te nie są całkowicie rozłączne i 

przenikają się wzajemnie (por. ibidem, str. 128). Ponadto, można wyróżnić jeszcze inne 

wymiary ról społecznych, jak na przykład role specjalizacyjne, np. kierownik księgowości, 

kadr, produkcji oraz role prywatne, np. matki/ojca, a jedna osoba może pełnić jednocześnie 

wiele ról.

29

 Przedmiotem zainteresowania tej pracy jest jednak ograniczony do – 

wyodrębnionego jednak arbitralnie - wymiaru profesjonalnego roli społecznej kierownika. 

Obszar dodatkowo zawężam  przez wybór organizacji: chodzi o kierowników narodowości 

polskiej zatrudnionych w firmach mieszczących się na terenie Polski, ale będące częścią 

międzynarodowych korporacji.  

Jak wskazuje autorka typologii w wymiarze zawodowym roli menedżera 

najważniejszymi elementami składowymi są: oczekiwania dotyczące efektywności, normy 

i wartości związane z wykształceniem i doświadczeniem oraz standardy etyczne (Kostera, 

1996, str. 149-151), (rys. 2). 

 

Rys. 2. 

Element profesjonalnego 

wymiaru roli społecznej 

kierownika/menedżera 

Oczekiwania i wartości Definicje  elementów 

scenariusza 

Zadanie Efektywność: co jest 

uznawane za osiągnięcie 

Co powinno być wykonane 

Wykształcenie 

 

 

 

Ogólne zasady pracy 

kierownika/menedżera; co 

kierownicy/menedżerowie 

powinni wiedzieć i umieć 

Standardy 

Kodeks 

etyczny 

Etyka: jak powinni 

postępować 

kierownicy/menedżerowie 

Jak powinno być 

wykonywane? 

Przez kogo? 

Źródło: Kostera, 1996, str. 150. 

 

                                                 

29

 Za Płoszajskim (1996), powiedziałabym,  że najbardziej adekwatnym narzędziem do ilustracji takiej 

sytuacji byłaby metafora holograficzna: „Obraz w hologramie tworzony jest przez dynamiczny proces 
interakcji i różnicowania. Informacje są w nim rozlokowane w ten sposób, że w każdej jego części zawarta 
jest informacja o całości. (...) wszystkie elementy są powiązane w bezmierną sieć zależności powstałych w 
wyniku tego samego procesu i zawierających całość w każdej części.” 

 

19

Przed przystąpieniem do prezentacji badań, chciałabym jeszcze zaznaczyć,  że nie 

było moim celem wtłoczenie badanej rzeczywistości w ramy prezentowanego modelu, 

typologia ta zainspirowała mnie przede wszystkim w interpretacji tekstu, oraz okazała się 

użytecznym narzędziem do zaprezentowania zebranego materiału.  

3.2 Aktor 

 

Wykształcenie. Wyższe magisterskie lub inżynierskie, w różnych dziedzinach 

(filologia polska, filologie obce, kierunki techniczne, historia, psychologia, geologia, 

zarządzanie). Dwie osoby posiadają obecnie wykształcenie średnie, natomiast kontynuują 

studia zaocznie. Wszyscy kierownicy, z którymi rozmawiałam, zdobywali także 

dodatkowe kwalifikacje, najczęściej związane z konkretną dziedziną, którą się zajmują, lub 

skoncentrowane na tzw. umiejętnościach społecznych (Stoner, Freeman i Gilbert: 2001)

30

 

uczestnicząc w studiach podyplomowych lub różnego rodzaju kursach i szkoleniach. 

 

Stanowisko. Zgodnie z kryteriami zaproponowanymi przez Stonera, Freemana i 

Gilberta (2001)

 31

 bohaterowie niniejszej pracy pełnią funkcje kierowników średniego i 

najwyższego szczebla; dwie osoby kierują wprawdzie liczebnie małymi grupami ludzi (co 

wynika ze specyfiki ich działu, np. public relations), ale jako osoby stojące na czele 

ważnych jednostek organizacyjnych, są usytuowane wysoko w hierarchii przedsiębiorstwa 

i ponoszą za swoje działami odpowiedzialność równą odpowiedzialności osób 

zajmujących klasyczne pozycje kierownicze. 

Jeśli chodzi o zakres obowiązków, to bywa on różny w zależności od zajmowanego 

stanowiska. Wśród bohaterów są zarówno szefowie naczelni, którzy odpowiadają za pracę 

i wyniki całego przedsiębiorstwa, jak i kierownicy działów operacyjnych, takich jak: 

jakość, kadry, księgowość, produkcja, komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna. 

Przy analizie relacji zależności służbowych w firmach widać,  że bezpośrednim 

przełożonym każdego kierownika, we wszystkich przypadkach, jest obcokrajowiec (nie 

Polak). Wśród ich współpracowników równych rangą znajdują się  bądź sami 

obcokrajowcy, bądź są to osoby różnej narodowości, także polskiej. Grupa podwładnych 

składa się natomiast wyłącznie z pracowników narodowości polskiej (orientacyjną liczbę 
                                                 

30

 „umiejętności społeczne to zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania 

zarówno indywidualnie, jak i grupowo” (str. 33). 

31

 „Kierownicy najniższego szczebla nadzorują jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych 

kierowników (...) Kierownicy średniego szczebla nadzorują pracę innych kierowników, a niekiedy także 
wykonawców. Głównym zadaniem kierowników średniego szczebla jest sterowanie działaniami, 
prowadzącymi do realizacji polityki przedsiębiorstwa, i równoważenie wymagań stawianych im przez 
przełożonych z możliwościami podwładnych (...) Naczelne kierownictwo (...) ponosi odpowiedzialność za 
całokształt zarządzania organizacją.” (str. 31-32). 

 

20

podwładnych kierownika podaję w załączniku nr 1), za wyjątkiem jednego zagranicznego 

menedżera pełniącego stanowisko dyrektora naczelnego całej fabryki: podlegają mu 

zarówno pracownicy polscy, jak i obcokrajowcy przebywający w Polsce na kontraktach. 

Praca w korporacji jest dla siedmiu osób pierwszym stałym miejscem zatrudnienia, 

dziewięć pozostałych pracowało poprzednio bądź w innych koncernach lub firmach 

zagranicznych, bądź też w przedsiębiorstwach polskich. Jedna z nich przez okres kilku lat 

prowadziła jednoosobową działalność gospodarczą (pracowała na własny rachunek), trzy 

przez okres kilku lat pracowały zagranicą (kraje Europy Zachodniej, bądź USA), w 

przypadku obcokrajowców jest to ich pierwszy kontrakt w Polsce, choć niekoniecznie 

pierwszy poza ojczystym krajem.  

Różne były motywy podjęcia pracy w korporacji. Menedżerowie mówią o 

szerokich możliwościach rozwoju zawodowego, które stwarza korporacja, o 

rozczarowaniu poprzednim miejscu pracy, ale także o poszukiwaniu stabilizacji – we 

współczesnej polskiej rzeczywistości stałe legalne zatrudnienie oraz adekwatne i 

otrzymywane na czas wynagrodzenie nie są wcale oczywistością. Trzy osoby przyznają, że 

do korporacji trafiły za pośrednictwem firm headhunterskich, pozostali odpowiedzieli na 

ogłoszenia bądź zgłosili się do firmy z własnej inicjatywy. Dziewięć osób zostało 

przyjętych bezpośrednio na dzisiejsze pozycje kierownicze, i posiadało już wcześniej 

doświadczenia w kierowaniu; pozostali natomiast objęli swoje stanowiska w wyniku 

awansu wewnętrznego. 

 

3.3. Teatr działania 

 

Choć siedziba każdej z opisywanych firm mieści się w innej miejscowości (a 

raczej: na obrzeżach; dwie firmy są zlokalizowane w Specjalnych Strefach 

Ekonomicznych), uderzają podobne cechy fizyczne budynków i sposobu organizacji 

przestrzeni. Obiekty imponują rozmiarami, niestandardowym kształtem i precyzja 

wykonania - wywołują pozytywne skojarzenia z nowoczesnością, wysoką technologią i 

solidną jakością. Widać,  że przemyślano także kolorystykę budowli, nawiązuje ona do 

łatwo rozpoznawalnych barw znaku graficznego całego koncernu. W dwóch przypadkach, 

patrząc z zewnątrz, nie da się w zasadzie wyodrębnić części biurowej i produkcyjnej 

(pomieszczenia biurowe są tak architektonicznie wkomponowane w całość budynku), 

natomiast w jednej z korporacji dla zewnętrznego obserwatora dobrze widoczny jest tylko 

 

21

reprezentacyjny biurowiec, hale produkcyjne/fabryczne mieszczą się tuż za nim, jednak 

przejście pomiędzy obiema częściami jest krótkie i łatwo dostępne dla pracowników.  

Zarówno budynki, jak i obszary niezabudowane należące do firm są bardzo 

zadbane i utrzymane w czystości. Są one wyraźnie oddzielone od reszty terenu wysokim 

ogrodzeniem. Parkingi dla gości fabryk są zlokalizowane po zewnętrznej stronie płotu, dla 

pracowników zwykle przeznaczony jest parking na terenie fabryki, na który można 

wjechać po okazaniu przepustki (w jednym przypadku i odwiedzający firmę, i zatrudnieni, 

korzystają ze wspólnego parkingu znajdującego się na jej terenie).  

Przyjeżdżając do firmy, już z daleka można zauważyć wielkie tablice z logo firmy 

umieszczone na zewnętrznych  ścianach budynków lub na specjalnych słupach, w dwóch 

przypadkach widzimy także maszty z flagami Polski, koncernów oraz kraju pochodzenia 

koncernu. 

Na teren przedsiębiorstwa w dwóch przypadkach wkracza się przez bramę, na 

której rezyduje ochrona budynku; w jednej z firm nie ma wprawdzie bramy, ale przed 

wejściem do recepcji i tak czeka nas rozmowa z ochroną. Kontrola jest dość dokładna – 

należy dokładnie podać swoje dane i nazwisko osoby, z która jesteśmy umówieni. 

Pracownik ochrony najpierw dzwoni do naszego rozmówcy, dopiero po uzyskaniu 

potwierdzenia wpisuje nas do rejestru gości, w którym trzeba się następnie podpisać 

(rejestr prowadzony jest w języku polskim i w języku kraju macierzystego koncernu). 

Otrzymuję identyfikator z napisem „visitor/gość” i, w zależności od firmy, albo w 

towarzystwie pracownika ochrony udaję się na umówione miejsce spotkania z 

kierownikiem lub czekam na niego na recepcji. W jednym przypadku, przed wejściem na 

teren firmy trzeba jeszcze poświadczyć podpisem zapoznanie się z regulaminem 

poruszania się po obiektach.  

Jesteśmy więc w budynku należącym do koncernu – pamiętam,  że pierwsze 

wrażenie, jakie mi w tym momencie towarzyszyło, było porównywalne z wkraczaniem do 

innego świata.  

 

3.3.1. Dwa światy 

 

Najbardziej uderzający był kontrast pomiędzy szarym i dość zaniedbanym 

otoczeniem, a nowocześnie zorganizowanym, wypielęgnowanym terenem koncernu; 

ceremonia i formalności związane z wejściem jeszcze wzmagały efekt odmienności i 

odrębności. Podczas rozmów z menedżerami potwierdziło się, że to wrażenie zawierało w 

 

22

sobie element prawdy o rzeczywistości, w której oni na co dzień pracują. Kierownicy, 

szczególnie ci, którzy mają za sobą doświadczenia pracy w firmach polskich

32

 podkreślają, 

że funkcjonowanie w międzynarodowym  środowisku pracy toczy się według zupełnie 

innych reguł: 

 

Artur: polska firma (...) stara, funkcjonująca bardzo długo, ze starymi nawykami. 

Skostniała struktura, tradycyjnie, że tak powiem, polska, znaczy może nie 

tradycyjnie polska... tylko takie właśnie stare przedsiębiorstwo z takich lat jeszcze 

przed tą transformacją.(...)Cały czas sztywne ramy, myślenie właśnie typu 

roszczeniowego (...) Nikt nic od siebie nie dawał, natomiast wszyscy by tylko chcieli 

brać.  

D.L.: A pan (...) tam pracował już po transformacji? 

Artur: Po transformacji, tak. To znaczy to nawet nie był początek lat 90., tak mniej 

więcej połowa, tak... Atmosfera była kiepska generalnie, dlatego, że jedno wielkie 

narzekanie, taka niemożność, nic nie można było zrobić. Żeby dostać dyskietkę, to 

musiałem lecieć... no parodia, półtora kilometra, bo ogromne zakłady, żeby dostać 

dwie dyskietki do komputera, bo chciałem jakieś pliki przegrać, które gdzieś tam 

nagrywałem. Musiałem wziąć podpisy działu zakupów, działu jakiegoś tam jeszcze 

(...) mnóstwo jakiś tam pań Kryś, pań Zoś i tak dalej, które tylko siedziały piły 

kawę, potem tylko jeden podpis, żeby dyskietkę, tak, można widać. Jakieś 

obiegówki.. no, cuda nie-widy. (...)  Powiem szczerze dobre doświadczenie, ale nie 

polecam...  

 

Podobne wrażenie wyniosła z jednego ze swoich poprzednich miejsc zatrudnienia 

Maja, która była pracownikiem polskiej firmy w momencie przejęcia jej przez inwestora 

zagranicznego: 

 

Maja: bardzo często ludzie są przyzwyczajeni do udawania, że pracują (...) jest 

przerost zatrudnienia, bo na przykład pięć osób udaje, że pracuje, a trzy osoby 

rzeczywiście pracują. Więc po jakimś czasie dokonuje się analizy, i... no, trzeba 

zrobić zwolnienia, bo się nie da utrzymać tego stanu rzeczy, bo trzeba by wszystkie 

                                                 

32

  używam w pracy pojęcia firma polska na określenie przedsiębiorstwa, którego siedziba i działalność 

koncentruje się na terenie Polski, pracują w nim Polacy, i nie jest ono częścią żadnej międzynarodowej grupy 
firm. 

 

23

firmy pozamykać, prawda? Więc nie dla wszystkich jest to dobre, ponieważ te 

osoby, które nie będą pracować, nie chcą pracować, udają... mają wtedy ciężkie 

życie.... muszą zacząć na przykład pracować. Są rozliczane z różnych zadań 

powierzanych im... a w polskich firmach łatwiej jest lawirować. (...) My, Polacy, 

jesteśmy trochę skażeni wcześniejszymi czasami i pracę wyobrażamy sobie często, 

czy wyobrażaliśmy, niektórzy z nas nadal sobie wyobrażają, jako miejsce gdzie się 

spędza czas. A tak naprawdę no to nie jest miejsce gdzie się spędza czas, tylko to 

jest miejsce gdzie się pracuje.  

 

Hubert nigdy nie był wprawdzie zatrudniony w firmie polskiej, na co dzień 

natomiast z nimi współpracuje, i jego wrażenia są utrzymane w tym samym tonie, co Mai. 

Zauważa on jednak, że zdobywanie doświadczenia na wolnym rynku wymusza zmianę w 

funkcjonowaniu przedsiębiorstw: 

 

Hubert: trzeba inaczej pracować w Polsce. (...) Firmy, które są już większe, które 

mają międzynarodowe doświadczenie, (...) mają inne podejście. Najprostszy 

przykład. Telekomunikacja i Dialog. Musiałem założyć telefony do biura. 

Telekomunikacja dała najlepszą ofertę. W związku z czym, dobrze... 

Telekomunikację prosimy o zamontowanie telefonów. (...) Zajęło im to, raptem, 

tylko miesiąc. W związku z tym zostałem postawiony w sytuacji takiej, że przez 

miesiąc nie miałbym w ogóle nic. Nie? (...) gdzie ja musze praktycznie rzecz biorąc 

codziennie z Japonią się kontaktować i ustalać co jest następnego, kto przyjeżdża. 

(...) W związku z tym to w sam raz o tyle było dobrze, ze Dialog był w strefie 

[specjalnej strefie ekonomicznej], poszedłem do Dialogu, panowie potrzebuję to, to 

i to. W tym samym dniu to miałem. Na drugi dzień praktycznie rzecz biorąc, w 

pełni, cała linia chodziła. I to jest ta różnica w podejściu.  

 

Zdaniem kierowników, korporacje międzynarodowe różnią się także od polskich 

firm przede wszystkim postrzeganiem pracownika: 

 

Maja: nie robią takiej ogromnej różnicy między ludźmi. To znaczy jeżeli ktoś jest 

osobą, która pracuje na produkcji, to to nie znaczy że to jest drugiej kategorii 

człowiek w porównaniu do osoby, która pracuje na przykład w administracji. A w 

firmach polskich niestety często się tak postrzega, że to są  właśnie robotnicy, tak 

 

24

zwani, albo jak to niektórzy brzydko mówią robole, nie.. a to jest... umysłowi, kadra 

umysłowa. Jak ja mówię wtedy w żartach, fizyczni i psychiczni. (...)  Przejawia się 

to między innymi tym, że ja mam taki sam mundurek, jak pracownik na produkcji, 

tak samo tutaj podpisany imieniem i nazwiskiem. (...) Jest ten sam parking, jest ta 

sama stołówka, nie ma osobnego stolika na przykład dla dyrektorów i osobnego dla 

reszty załogi. Ja się już tak bardzo do tego przyzwyczaiłam, że kiedy trafiłam kiedyś 

do firmy typowo polskiej, jak widziałam taki właśnie osobny stolik dla prezesa i 

dyrektorów, to autentycznie się zdziwiłam, bo przecież bardzo się od tego 

odzwyczaiłam.  

  

W koncernie zupełnie inne jest także podejście do szeregowych pracowników ze 

strony kierowników. Artur mówi o tej różnicy dość dosadnie: 

 

Artur: chodzi o to, żeby ludziom pokazać, żeby traktować ich po ludzku. Z tego co 

słyszę, jak to w innych firmach wygląda, tutaj nawet w strefie ekonomicznej, to jest 

szok (...) ludzi się traktuje jak taki dodatek do wszystkiego, zamknij mordę, bo jak 

nie to na twoje miejsce będzie dziesięciu innych. Na tej zasadzie. (...) U nas (...) 

przychodzą ludzie, proszę sobie wyobrazić, za mniejsze pieniądze, ponieważ w 

poprzedniej pracy usłyszeli, ze właśnie  tak się traktuje ludzi, po prostu. (...) Ja 

powiem tak, że zarządzanie poprzez darcie mordy, że tak powiem brzydko, jest 

najprostszym zarządzaniem, to każdy potrafi. 

 

 Krzyk 

zresztą jest także kolejnym elementem, w polskiej firmie obecnym na 

porządku dziennym, który odróżnia atmosferę w koncernie: 

 

Maja: w polskich przedsiębiorstwach bardzo często słychać krzyk. Jest to krzyk 

dyrektora zarządzającego, który w ten sposób chce zaznaczyć swoją obecność i 

swoją ważność, taki lew w puszczy, który krzyczy, żeby być zauważonym . 

Natomiast nigdy nie słyszałam krzyku przez ponad 7 lat, kiedy pracowałam w firmie 

fińskiej, i tu przez te pół roku tez jeszcze ani nikt na mnie nie krzyczał, ani ja nie 

widziałam,  żeby ktoś gdzieś na kogoś krzyczał. W polskich przedsiębiorstwach to 

się zdarza bardzo często.  

 

 

25

 Wracając do tematu traktowania pracowników w korporacji Wiktor dodaje do tego 

rzetelność i uczciwość korporacji, która jakkolwiek może się wydawać elementarna, w 

Polsce ciągle nie jest regułą:   

 

Wiktor: przeszło 60% pracodawców [w Polsce] nie płaci wynagrodzenia swoim 

pracownikom. I to widzimy, to mamy z tym styczność na bieżąco, nawet w telewizji, 

gdzie strajkują zakłady, bo nie mają po pół roku wynagrodzenia. A u nas 

wynagrodzenie przychodzi parę dni przed terminem. W koncernach zachodnich nie 

do wyobrażenia jest to, że ktoś może nie dostać wynagrodzenia za wykonaną pracę. 

Jeżeli my mówimy o tym gdzieś tam na zachodzie, [kiedy] są seminaria [wewnątrz 

koncernu] i tak dalej, to ludzie nie mogą w to uwierzyć wprost, bo to są rzeczy 

niedopuszczalne.  

 

Różnicę w sposobie myślenia dominującym w polskich firmach i w koncernach 

obrazuje także historia dotycząca awarii w świadczącej usługi wobec koncernu firmie 

transportowej: 

 

Artur: był taki przypadek, że firma transportowa źle zapięła plandekę ciężarówki, 

był bardzo mocny wiatr dwa tygodnie temu i tę plandekę zwiało. (...) Napisałem: 

„proszę o raport”. Nawet nie napisanie raportu, bo dla nas to było oczywiste, ale o 

raport. Przyszło dwóch ludzi (...) i mówią, że tam był wiatr, no i dlatego zerwało tę 

plandekę. Zwiało... No i.. ale przepraszam, czy macie jakiś raport? No, mówimy 

właśnie,  że był wiatr i zerwało plandekę. No i też tak patrzymy jeden po drugim, 

jeden na drugiego, nie za bardzo wiadomo co powiedzieć dalej, no ale dobra, no 

dlaczego tę plandekę zerwało? No bo był wiatr. No tak, ale może była  źle 

zamocowana? Mhm... no, może tak. No właśnie, a może kierowca się spieszył, a 

może był chory i źle zamontował, i tak dalej i tak dalej (...) dla nich to był proste, 

no był wiatr i zerwało. Natomiast... no ja się zapytałem. Co macie zamiar zrobić, 

żeby tego uniknąć w przyszłości? 

 

W koncernie docieka się przyczyn błędów, a przy wystąpieniu problemu nie 

odsuwa się go, a raczej dokładnie analizuje, koncentrując się w ten sposób na zapobieganiu 

podobnym problemom w przyszłości. Nie jest to sposób postępowania „naturalny” dla 

 

26

Polaków – jak wydaje się  świadczyć historia o negocjacjach pomiędzy japońskim 

koncernem, a polską administracją samorządową przed podjęciem inwestycji w Polsce: 

 

Artur: w trakcie tych negocjacji pytali się (...) skąd będzie gaz [do fabryki] 

dostarczany (...) A oni [przedstawiciele samorządu] mówią,  że z zakładów 

gazowniczych w Czwartku. No, a skąd zakłady w Czwartku mają gaz? No z 

centralnej sieci gazowniczej w Polsce. W takim razie skąd Polska dostaje gaz? No 

kurcze, z Rosji mamy. No tak, a co będzie jak Rosja zakręci kurek? No ... więc tamci 

już odpadli, Polacy. To, co... nikt po prostu nie przewidział takich pytań. (...) My 

bardzo często, też zauważyłem to po sobie, we wcześniejszej pracy i w ogóle w 

zachowaniach, często dotykamy tylko powierzchni, surface. Natomiast problem tkwi 

głęboko, głęboko pod. Pięć razy „dlaczego”, mało tego.. nasz prezes to 20 razy 

„dlaczego”. (...) Niektórzy próbowali tam mu mówić prawdę, ale tak jak ze 

statystyką.. zawsze można ją tak ubrać,  że zawsze wyjdzie na nasze. Że nie o  to 

chodzi,  że kłamali, tylko, że taką półprawdę... „a awaria była maszyny”. A 

dlaczego?. „A bo coś tam.. nie wiem.. stanął jakiś tam silnik”. Mhm....myśli... a 

dlaczego stanął silnik? W końcu okazał o się, że był błąd operatora, bo ten, co ten 

problem raportował nie wyszkolił tego operatora (...) powiedział awaria maszyny, 

nie chciał się przyznać do tego, natomiast tutaj jest cały czas to takie dociekanie 

tego.. prawdziwej przyczyny, tej rootcause, trudno to nazwać po polsku... ale po 

angielsku rootcause, przyczyna źródłowa. 

 

„Wyjątkowo dociekliwy prezes”, z którym nie mogą poradzić sobie przedstawiciele 

polskiej administracji i polscy pracownicy, nie stanowi, jak się okazuje, wyjątku wśród 

kadry zarządzającej koncernów. Kierownicy, opowiadając o swoich dawnych 

przełożonych w firmach polskich, podkreślają kontrastowość światów: 

 

Maja: w polskich przedsiębiorstwach zupełnie inaczej wygląda wyobrażenie 

kierowania przez samych kierujących i podwładnych, a zupełnie inaczej w firmach, 

które są firmami zagranicznymi, czyli firmami z udziałem jakimś zagranicznym.  

Typowy polski dyrektor, kierownik, to jest często osoba, która... z dawien dawna 

sprawuje na przykład swoją  władzę i nie bardzo jest nastawiona na zmianę i na 

rozwój (...) nie chce uczyć się nowych rzeczy, ponieważ przez tak długi okres czasu 

ktoś był na przykład dyrektorem, że nie widzi potrzeby, żeby się rozwijać, bo skoro 

 

27

on tyle lat już był dyrektorem, to po co on ma jakieś nowe umiejętności zdobywać, 

prawda?(...) dyrektorzy... no nie bardzo chcieli uczyć się obsługi komputera, nie 

bardzo chcieli uczyć się  języka obcego... byli przyzwyczajeni do tego, że jest 

sekretarka, asystentka, tłumacz.. cała ekipa ludzi, która im pomaga. To jest to z 

czym ja się zetknęłam w polskim przedsiębiorstwie. Natomiast pracując najpierw z 

Finami, a potem Japończykami zauważyłam,  że menadżerowie są tutaj bardziej 

mobilni, bardziej nastawieni na rozwój, i nie traktują tego co robią jako dożywotnie 

coś co im się należy, bo już to stanowisko zyskali. Więc są bardziej otwarci, mają 

świadomość,  że muszą się rozwijać, bo jeżeli nie będą się rozwijać, to mówiąc 

brutalnie wypadną z gry, bo przyjdą lepsi, bardziej wykształceni, bardziej mobilni, 

bardziej otwarci. Więc dużo chętniej biorą udział w różnych szkoleniach, dużo 

więcej czytają... mają często rozleglejsze horyzonty myślowe. Ja niestety mam takie 

doświadczenia, jeśli chodzi o polskich dyrektorów, że z osobami tymi można było 

tak naprawdę tylko o pracy porozmawiać (...) Natomiast z Finami czy 

Japończykami udaje mi się dużo ciekawych rozmów na temat ich kultury 

przeprowadzić, na temat ich spostrzeżeń... dla mnie jest to na przykład bardzo 

cenne.  

 

Maja zwraca także uwagę na szwankującą komunikację z szefem – Polakiem: 

 

Maja: kiedy pracowałam właśnie w tej firmie [polskiej] to często nie wiedziało się 

jakie są oczekiwania szefa, ponieważ szef nie miał w zwyczaju (...) mówienia „to, 

to, na przykład tamto, siamto” powinno być na przykład zrobione, nie? Tylko 

często, na przykład właśnie polscy menadżerowie wyobrażają sobie, że te myśli z 

ich głowy tak same przepływają na pracowników, i oni sami wiedzą jak to robić. I 

były takie sytuacje, ze coś się na przykład robiło, bo człowiek myślał,  że ma coś 

zrobić, bo tak było tam miesiąc temu, się okazywało, że teraz była inna koncepcja, 

tylko nikt nie powiedział o tym. I potem była... krzyk, albo jakieś nerwy 

niepotrzebne (...) Natomiast kiedy już pracowałam w zagranicznych firmach, z 

obcokrajowcami jako menadżerami to, po pierwsze, więcej informacji 

otrzymywałam na temat swoich zadań (...) więc mogłam się koncentrować (...) 

bardziej na samych zadaniach, a nie na zgadywaniu nowej koncepcji szefa czy też 

jego humoru aktualnego. W polskich przedsiębiorstwach często jest tak, ze dyrektor 

sobie siedzi zamknięty w jakimś pokoiku, to trzeba niejako na audiencję się zapisać, 

 

28

i pukać, i ... jakaś tam pani Zosia czy Krysia, panie dyrektorze, czy można, i tak 

dalej. Natomiast z zagranicznymi menadżerami często jest tak, że można się 

szybciej umówić na spotkanie, ten szef jest bardziej osiągalny (...) jakoś tak jest 

normalniej, i rozmawia się na temat konkretów, a nie na temat czegokolwiek, 

politykowania, biadolenia, i tak dalej. Tylko się rozwiązuje problem, przedstawia, i 

tak dalej. I jest łatwiej. Mnie przynajmniej jest łatwiej. 

 

Kalina dodaje do tego: 

 

Kalina: jest większa wolność niż ograniczenie, które bywa w polskiej firmie. (...) 

Hierarchia jest bardzo często pozioma, nawet jeśli w realiach ona jest pionowa. 

(...) Nie ma takich dużych odległości między współpracownikiem a szefem.  

 

Kierownik nie posiadający doświadczenia bezpośredniego zatrudnienia w polskiej 

firmie, ale codziennie z takimi przedsiębiorstwami współpracujący, potwierdza: 

 

Hubert: co widzę z zewnątrz, to jest to, ze jest na przykład prezes, prawda, który 

jest prawie, że Panem Bogiem, natomiast potem jest długo,  długo nic, i tam się 

pojawiają menadżerowie. I na ogół jeśli rozmawiam z prezesem, no... „nie ma 

oczywiście problemu, tam będzie wszystko zrobione”. No on mówi, że będzie 

wszystko zrobione. Idziemy załatwiać, nikt nic nie wie. Od początku trzeba wszystko 

tłumaczyć, dlaczego, a bo to pan prezes się zgodził, i tak dalej.  

 

Kontrastuje z tym opis sytuacji wypadku, który wydarzył się w fabryce koncernu: 

 

[Hubert]: mały wypadek przy pracy, nie? Facet się zaciął. Od razu prezes 

truchcikiem na dół, prawda, i inni menadżerowie. Od razu jest. Co się stało, co 

robimy, czy to wymaga większego.. większego działania, czy kwestia jest tylko, 

tylko... tylko opatrzenia rany, i po wszystkim. No, to nie było nic specjalnego, ale od 

razu wiadomość idzie do samej góry. W polskiej firmie to nie wiem, czy kierownik 

by się zainteresował wystarczająco. To jest ta różnica w podejściu.  

 

O bliskich odległościach w relacji pomiędzy pracownikiem a szefem świadczy 

także obowiązująca forma relatywnie swobodnego zwracania się do siebie: 

 

29

 

Olaf: tu jest stopa partnerska. I każdy mówi sobie po imieniu, nie ma czegoś 

takiego na „pan” (...) a w tamtej [polskiej] firmie było tak, że zawsze wchodziło 

się... i kierowniku, panie kierowniku, nie?... to mi jest potrzebne, tamto mi jest 

potrzebne... także to... to było raz, że z mojego punktu widzenia, trochę 

przestarzałe, a druga sprawa, że  żenujące w niektórych przypadkach. No bo 

musiałeś niejako się prosić o to, co ci się należy. 

 

Maja:  mówi się do siebie na „ty” (...) używa się często angielskiego, a tam ta 

forma „you” jest tak pojemna, że przenosi się to później na taką codzienność. (...)  

Jak zaczynałam w polskiej firmie, to były takie zabawne sytuacje, które mnie 

osobiście bardzo śmieszyły, widziałam jak jedna pani biegnie za jakimś panem... 

panie inżynierze, panie inżynierze.... czterdziestolatek mi się od razu przypominał 

(...) ta angielska firma „you” wcale nie oznacza, że można sobie wszystko robić, bo 

jest się z szefem na „ty”. To nic nie znaczy, to jest po prostu forma zwracania się 

do siebie, nic więcej, tak naprawdę. 

 

Również Wiktor zwraca uwagę, że mówienie przez „ty” nie oznacza wcale relacji 

zażyłości pomiędzy szefem i podwładnym, jak często może wydawać się polskim 

pracownikom: 

 

Wiktor: kiedy u nas się mówi panie kierowniku, i tak dalej, to jest to forma jakiegoś 

tam dystansu, ale również tam szacunku. (...) I kiedy nam się na przykład zezwoli na 

cos takiego, że się nie mówi kierowniku, tylko Jacek to, Jacek tamto, no to bardzo 

często zapominamy o tym, że on jest kierownikiem, że należy się  właśnie jakiś 

umiar, szacunek, i pewien dystans, nie?  

 

Obowiązek zachowania dystansu i szacunku dotyczy w koncernie zarówno 

przełożonych, jak i podwładnych. Zasada ta, jak wynika z doświadczenia jednej z 

kierowniczek, nie obowiązuje często w firmie polskiej, szczególnie, gdy podwładny jest 

kobietą: 

 

Maja: polscy menedżerowie często roszczą sobie prawo do swoich pracownic na 

zasadzie poklepywania, obejmowania (...) bardzo często właśnie w polskich 

 

30

przedsiębiorstwach nie widzi się tego, że stanowisko do czegoś zobowiązuje, 

niekoniecznie uprawnia... zobowiązuje, to znaczy, że trzeba... no... trzymać fason, 

pewnych rzeczy się nie robi, nie uchodzi. To, że się jest ważniejszym stopniem, 

wcale nie daje mężczyźnie menadżerowi takiej władzy, ze może kobietę obejmować, 

czy jakieś takie inne gesty robić. (...) Często się... no... lekceważy... kobiety, które 

jakieś tam mają powiedzmy kierownicze stanowisko, bo się próbuje jakby obniżyć 

ich wartość, (...) Spotkałam się z takim dyrektorem, w zasadzie nawet dwoma, 

którzy no... nie traktowali mnie poważnie, ponieważ byłam tylko kobietą, więc cóż 

ja tam mogłam wiedzieć. (...)  Z czymś takim się całe szczęście nie spotkałam już 

nigdy więcej, kiedy pracowałam z menadżerami niepolskimi, dlatego tak dobrze mi 

się pracuje w innych niż polskich przedsiębiorstwach. (...) Bez znaczenia jest pod 

względem, no zarządzania powiedzmy, czy się jest kobietą czy mężczyzną (...) liczy 

się merytoryczne przygotowanie, liczy się czy człowiek jest pracowity, sumienny, no 

i w ogóle... akurat tutaj naprawdę tutaj nie zauważyłam nigdy takich niedobrych 

rzeczy, z którymi spotykałam się w polskim przedsiębiorstwie. W polskim 

przedsiębiorstwie no niekoniecznie chodziłabym w takiej spódniczce jak teraz, 

chociaż jest to długość przyzwoita, do kolana. Natomiast dokładnie taką samą 

spódniczkę miałam w polskim przedsiębiorstwie, miałam sytuację, że ktoś... „mhm, 

mhm, mhm, no, no, tego tego”... co dla mnie na przykład nie jest przyjemne.   

 

Wewnętrzne  życie w polskim oddziale korporacji toczy się zatem wedle reguł 

odmiennych niż życie w innych firmach, w których menedżerowie bądź sami pracowali, 

bądź też znają je z powszedniej/regularnej współpracy. Przedsiębiorstwo, w którym 

pracują nie jest jednak niedostępną  żadnym oddziaływaniom zewnętrznym wyspą. W 

praktyce szczególnie zarządzający firmą w sposób naturalny muszą kontaktować się 

przecież z otoczeniem – a zatem tym środowiskiem, które żyje zgodnie z innymi zasadami 

niż reguły korporacyjne. O pierwszym zderzeniu - spotkaniu zagranicznych 

reprezentantów koncernu z przedstawicielami administracji samorządowej, które miało 

miejsce jeszcze przed podjęciem ostatecznej decyzji o inwestycji w Polsce, opowiada 

Jagoda: 

 

Jagoda: Przyjechał nasz członek zarządu koncernu (...) przewodniczący rady 

nadzorczej. Mieli mieć spotkanie z wojewodą Czwartkowym. (...) I nikt ich nie 

poinformował,  że na to spotkanie (...) wojewody nie będzie. Mało tego, a (...) 

 

31

wojewodę ktoś znał już tam z tej delegacji, przysłano jakąś inną osobę, (...)  z 

informacją, że to jest wojewoda. Czyli po prostu... no wie pani, ja nie wiem jak to 

nazwać, bo to normalnemu człowiekowi myślę, że się w głowie nie mieści, przecież 

zawsze można jakoś uprzedzić, zmienić termin czy coś takiego. Tutaj nic takiego nie 

nastąpiło, i tam się, naprawdę doszło do nieprzyjemnej sytuacji. 

 

Do sfinalizowania inwestycji oczywiście nie doszło, a koncern zdecydował się 

wybudować fabrykę w innym regionie, gdzie potencjalnego inwestora potraktowano w 

sposób poważny i zapewniono mu wsparcie. Jeden z członków zespołu, który podejmował 

wówczas decyzję o lokalizacji fabryki wspomina: 

 

Adam: the treatment between the Czwartek’s officials and the Ossoria & co. 

representatives was very, very, very poor. (...) I was not in this first group here, but 

what I heard was that from Ossoria & co. the Vorstand’s [zarząd] members came 

(...) with some top managers in charge of these things. There was no wojewoda, 

there was no marshal, there was no mayor. There was the 3

rd

 and 4

th

 level. (...) and 

the impressions they’ve got that Czwartek was not interested in having Ossoria & 

co.-Werk [fabrykę Ossoria & co.]. And that’s it, that’s it. And here...  totally 

different. Warmly welcome, open doors. We can give support. What are your 

problems? How can we help you?  

 

W przypadku Abito & Pods o zaangażowaniu w regionie Czwartku zdecydowała 

postawa władz lokalnych: 

 

Hubert: myśmy sprawdzili wszystkie strefy [specjalne strefy ekonomiczne], im się 

nie spieszyło, bym powiedział... Dostali serię pytań, im się nie spieszyło z 

odpowiedziami. Udawali, że są bardzo ważni, no bo oni są przecież strefą 

ekonomiczną, w związku z tym oni się nie będą takimi rzeczami zajmować. I jedynie 

strefa tutaj była jak na warunki polskie bardzo szybka z odpowiedziami... po prostu 

widać było,  że im zależy. Bardzo. W związku z czym jeżeli nawet warunki są 

porównywalne, nie... no to, to po prostu wygra ten, któremu zależy. A im zależało. 

 

 Aktywna 

i 

zachęcająca postawa samorządu w regionach, w których koncerny 

umieściły swoje inwestycje, jest jednak ciągle ewenementem w skali kraju. Trudno to 

 

32

zrozumieć i równie trudno jest się w takich warunkach poruszać. Warto przytoczyć w tym 

miejscu dość  długą, ale bardzo sugestywną opowieść Jagody o tym, jak jej zagraniczny 

szef – prezes firmy usiłował zachęcić innych zagranicznych inwestorów do ulokowania 

swojej produkcji w Polsce: 

 

 Jagoda: szef ma... jakąś taką ma naturę, że gdzie nie pojedzie, to on ściąga za sobą 

firmy. On ma, on robi reklamę dla tej Środy też, nieszczęsnej. I tutaj jest ta strefa. I 

nie ma już terenów w tej części strefy, i kilka razy już się zdarzyło,  że on miał 

potencjalnych inwestorów. Pierwszy była Parca, 400 mln euro inwestycja, potężna. 

Ale nie było w strefie kawałka ziemi o powierzchni 10 ha. I byliśmy w ministerstwie 

gospodarki, przy okazji pytał, mój prezes, czy istnieje możliwość taka, żeby oddać 

jakieś grunty (...) a (...) jakiś inne (...) włączyć do strefy, żeby mieć wynikające z 

tego przywileje, a inwestor chce koniecznie 10 ha w jednym. Więc ta pani 

powiedziała,  że tak, to jakoś doszło do tego prezesa [prezesa specjalnej strefy 

ekonomicznej] (...) ale widać się chyba obraził prezes, że my po prostu spytaliśmy o 

coś w ministerstwie. I przyjeżdża ta Parca. Przedstawili się, wszystko, elegancko. 

Pierwsze pytanie do pana prezesa kierujemy, czy ma pan gdzieś w strefie 10 ha 

gruntu, w jednym kawałku (...). A on mówi, przykro mi bardzo, ale to jest tajemnica 

handlowa, ja nie mogę powiedzieć, co ja mam w strefie. Człowiek, który żyje ze 

sprzedaży gruntów w strefie. Więc on się sam wyautował z tej rozmowy. (...) Parca 

poszła do Niemiec, można zapomnieć. Teraz są tacy Japończycy, oni też potrzebują 

znowu 30 ha. I byliśmy znowu w ministerstwie gospodarki, nasze sprawy załatwiać 

(...) I mój prezes znowu pyta, czy istnieje taka możliwość,  żeby oddać te grunty 

tutaj, (...)  a za to jakieś inne w jednym kawałku, (...) I ta pani, która jest od pomocy 

regionalnej (...) mówi: nie ma żadnego problemu, się państwo nie martwcie się tym, 

jeśli państwo macie tego inwestora to mu wszystko obiecajcie, ja już dla niego 

grunty znajdę. Żeby tylko przyszedł, zatrudnił te 500 osób, wyłożył pieniądze i tak 

dalej. I musiała chyba do prezesa [strefy] wykonać jakiś telefon mówiąc mu, że 

słuchaj, być może trzeba będzie jakiś wniosek o zmianę czy coś takiego, bo on do 

nas jeszcze tego samego dnia, zanim wróciliśmy tutaj, wysmarował list, w którym 

pisze do mojego prezesa, że my nie mamy prawa się kontaktować z ministerstwem 

gospodarki, bo on jest jedyną instytucją z mocy prawa, z mocy prawa upoważnioną 

do kontaktów w ministerstwie (...). Już, wie pani, mniejsza o to, co tam napisane, bo 

tam nic, żadnych faktów nie ma, ale nie pisze się tak do inwestora, który, raz, że 

 

33

tutaj (...) miliard złotych, 1000 miejsc pracy, 250 dostawców (...) i ściąga ich tu... 

Ludzie, on przecież żyje z tego, że on grunty sprzedaje tutaj, w tej strefie. (...) I to 

jest taka przypadłość, wie pani, szczególnie polityków, szczególnie, mówię, niższego 

szczebla, ze ja tutaj wam pokażę, co ja mogę. (...) Nie wiem na co liczą, czy to 

trzeba prosić, czy trzeba jakoś dowartościować... Do tej pory nie poruszaliśmy 

(takich) tematów, ale myślę, że ten temat tego nieszczęsnego listu wypłynie, bo to 

szef kazał sobie przetłumaczyć, i mówi, że on sobie czegoś takiego, po prostu nie 

rozumie,  że on się stara o to, nie ma z tego nic. (...) Bo tutaj burmistrz bardzo 

sprytnie nadał tytuł honorowego obywatela [śmiech] więc on uważa, jak jestem 

honorowym obywatelem, to ja coś dla tej gminy mogę zrobić. (...) Mogę tu 

zbudować zakłady, żeby ludzie mieli pracę, żeby im się żyło dostatnio. (...) Mówi, ja 

nic takiego nie robię, żeby mi trzeba było takie listy wypisywać, ja dokładnie wiem 

jak to działa.  

 

Na przykładzie innej historii, która wydarzyła się tym razem w Warszawie, widać, 

że lekceważące traktowanie inwestorów zagranicznych nie jest wyłącznie domeną  władz 

lokalnych: 

 

Jagoda: Nas zapraszał prezydent Kwaśniewski, napisał do nas list, na spotkanie z 

300 menedżerów największych, zagranicznych firm w Polsce (...) Dzwonię do 

prezesa, pytam, szefie, czy jedziemy? Czy to jest poważne? No, Kwaśniewski pisze 

sam, ja go znam z dobrej strony. Dobrze, jedziemy. On przylatuje, gdzieś tam, nie 

wiem, Afryka Południowa czy coś. (...) Wchodzimy o 9 rano do sali, w Sheratonie. 

No i jest, rzeczywiście, wszyscy są, wszyscy prawie z tych największych firm. (...) 

Wychodzi jakaś pani, mówi, że prezydent będzie za 10 minut, właśnie dojeżdża, po 

czym po niej wychodzi Orłowski na scenę i mówi, że prezydent jest chory i nie 

dojedzie. (...) No i cóż. Wychodzi jakiś gościu, który czyta list prezydenta, 

ewidentnie przygotowany wcześniej, po czym jedziemy na lotnisko i pokazują 

Kwaśniewskiego zdrowego... aha, powiedzieli, że jest chory na grypę, nie może 

przyjechać. (...) Takich przykładów ja muszę pani powiedzieć, jest... Jeszcze 

Kwaśniewski nam się zdarzył raz, a Miller się zdarzył trzy razy. (...) Gdzie był w 

programie zapisany, gdzie jest coś uzgodnione, i ludzie czekają... żeby się spotkać, 

żeby coś.... I to jest taka przypadłość naszej władzy, ja tego nie rozumiem. Niemiec, 

jak, wie pani, coś potwierdza, to potwierdza, to on ma to w kalendarzu. Natomiast 

 

34

Polak potwierdza coś, po czym to skreśla, wpisuje coś nowego, prawda? Mam to w 

kalendarzu, to ja tam kogoś wyślę. (...) To jest taka różnica, Niemcy tego nie 

cierpią. (...) Co prawda mój szef ma do końca roku ten kalendarz rozpisany, ale jak 

on ma coś w kalendarzu, to albo tam pojedzie, tak jak napisał, albo tam, albo to 

przesunie. Nie ma to, że on napisał,  że on przyjedzie, i nie przyjedzie. I wszyscy 

czekają, i 15 minut po czasie, i dalej nie wiadomo czy on przyjedzie czy nie 

przyjedzie. To niedopuszczalne jest.  

 

 Menedżerowie w korporacji nie akceptują takiej metody prowadzenia interesów, 

tym bardziej, że stanowi ona nie tylko przeszkodę w okresie inwestycji, ale także w 

codziennym funkcjonowaniu firmy. O ile zagranicznych menedżerów w korporacji to 

zaskakuje i dziwi, o tyle kierowników polskich, którzy mieli np. okazję pracować przez 

dłuższy okres zagranicą mocno ta sytuacja rozczarowuje i frustruje: 

 

Hubert: wydawało mi się,  że.. no.. Polska zrobiła niesamowity postęp,  że no ... 

powiedzmy zaczyna być normalnie. Po przyjeździe co się okazało...  że nie jest 

normalnie. (...) Najprostsza rzecz nagle urasta do problemu, prawda... szło się do 

firmy jakiejś, no... potrzebuję to i to. Czy można to uzyskać. Nie.. wie pan... bo to tu 

za dużo pracy, i tak dalej. Jakaś sprawa w urzędzie, no to... ja jestem 

przyzwyczajony do tego, że jeżeli coś muszę załatwić, to w Japonii czy to jest 

godzina 19, czy 20, czy nawet 21, ja dzwonię, i wiem, jak to będzie wyglądało. (...) 

Po przyjeździe do Polski (...) wszystko inne... trzeba było się przestawić. To, co ja w 

Japonii mogę za... mogłem załatwić w jeden dzień, potrzebowałem co najmniej 

tygodnie. Co w Japonii wymaga tygodnia, w Polsce rośnie do miesięcy. (...) Po 

prostu przychodzi godzina czwarta, wszyscy znikają. Ja mam jakiś interes do firmy, 

dzwonię po 4, a tutaj nikogo nie ma. 

 

Nieprzejrzystość reguł w biznesie może być także dokuczliwa w wymiarze osobistym: 

 

Marcin: W momencie kiedy przyjechałem do Polski nagle okazało się, że (...) można 

być dobrym, lepszym, ale zawsze jest jeszcze ten element, że trzeba mieć gdzieś tam 

znajomego, trzeba mieć jakieś tam poparcie, nieformalne, żeby cokolwiek zrobić. 

(...) Trzeba przynależeć do określonej opcji, trzeba mieć określone poparcie, w 

określonych kręgach, inaczej można po prostu bić murem w głowę. 

 

35

 

 Rzeczywistość poza polskim oddziałem korporacji rysuje się raczej w ciemnych 

barwach. W takich warunkach klucz do sukcesu, który niewątpliwie jest udziałem 

wszystkich badanych przedsiębiorstw, tkwi w zachowaniu i podkreślaniu odrębności, a 

nawet na możliwym niedopuszczaniu do przenikania negatywnych elementów środowiska 

(to jest jakby widownią) do firmy (na scenę): 

 

Hubert: Biurokracja, wolne tempo (...) gdziekolwiek by się nie poszło, jest 

narzekanie (...) Tu w fabryce tego nie ma. Dlatego ona tak kwitnie, nie? Ale na 

zewnątrz, gdzie Japończycy wyjdą..... póki są tutaj, to jest praktycznie świat 

zbliżony do ich świata. Także ja tutaj nie muszę im nic tłumaczyć. Bo po prostu 

zasady japońskie są z góry w pewnym sensie narzucane. Praca jest nie według 

polskich metod, tylko według japońskich metod.  

 

 

Na marginesie – zagraniczni menedżerowie przebywający na kontraktach w 

polskim oddziale nie mają za wiele styczności z otoczeniem, co jeszcze bardziej sprzyja 

odseparowaniu dwóch rzeczywistości. Przyznaje to zarówno Hubert, który zajmuje się 

organizowaniem pobytu takich menedżerów w Polsce, dopytywany przeze mnie na 

okoliczność przygotowywania menedżerów do wyjazdu... 

 

D.L.: A czy mają jakieś szkolenia, albo kurs? 

Hubert: Czego na przykład? 

D.L.: Na temat kultury.  

Hubert: E…na temat kultury, to ja bym powiedział, nawet nie ma sensu za bardzo 

robić, nie? Bo oni w kulturę nie mają czasu wchodzić, nie? 

D.L.: No ale jak są tutaj… ile lat są tutaj na takich kontraktach? 

Hubert: 3 do 5. 

D.L.: To jednak chyba coś tam poza pracą robią? 

Hubert: Niewiele.  

 

... jak i sami menedżerowie, przyznając, ze ich kontakty z Polakami ograniczają się 

do pracowników korporacji, lub władz: 

 

 

36

Adam: I have contact with my workers. Sometimes I have contacts with the 

workers’ families. In the city, you see, I have contact with the mayor. Or to the 

upper level of managers in the Gmina, yeah? (...) I have contact with the police or 

with the fire brigade and whatever, but it’s always, it’s normally an upper level, it’s 

a management level. So, I’m honest, ok.  

 

Maksymilian: I have contacts here, on the company, but... on the streets... I am only 

asking for getting food or.... asking maybe for the way to buildings or something, 

for getting me... getting stuff for my house here... buying something (...) I don’t have 

contacts outside of this company. (...) and.... for the weekend [I am] going to my 

family.  

 

Obcokrajowcy więc raczej albo z własnej woli ograniczają swoje uczestnictwo w 

rzeczywistości poza pracą, bądź też przeszkody takie jak brak czasu czy nieznajomość 

języka są w tym istotną barierą. Na współpracownika – polskiego menedżera spadają w tej 

sytuacji zadania łagodzenia nawet najbardziej prozaicznych sytuacji wzajemnych 

nieporozumień pomiędzy obcokrajowcami a Polakami w firmie: 

 

Malina: rola jest, że tak powiem, tonizująca, tak bym powiedziała... bo trzeba 

właśnie łączyć... (...) Moją rolą jest również złagodzenie ewentualnych konfliktów 

(...) łagodzenie takich relacji, które mogą wynikać z różnego pojmowania biznesu. 

My robimy to inaczej, do tej pory to robiliśmy inaczej, szef do tej pory nawet nie 

pomyślał, że można to robić inaczej, a założył, że robi się coś tak jak u niego. Ale to 

niekoniecznie może być z kulturą związane, tylko z inną organizacja, z innym 

miejscem pracy, z innym sposobem organizowania pewnych rzeczy. Że na przykład 

płatność jest robiona tak, a nie inaczej. U nas od zawsze jest to robione kompletnie 

inaczej, tylko nikomu nie przyjdzie do głowy, że mogą być takie różnice. Płatność to 

płatność. (...) Ja tylko na tym przykładzie chcę pokazać, jak dobre... znaczy jak 

różne rzeczy mogą być rozumiane pod tą samą procedurą, czy pod tym samym 

hasłem, którego my używamy. I teraz kiedy się okaże, że każdy rozumie cos innego, 

to po prostu konflikt gotowy... (...) I ten facet przyjdzie, jak się okaże, że coś jest to 

bani, do tego bezpośredniego sprawcy, i zrobi koszmarną na przykład awanturę, 

zupełnie nieuzasadnioną. No to moją rolą jest, że tak powiem, zdefiniowanie na 

 

37

czym polega problem i wyciągnięcia od niego co on sobie myślał, co my sobie 

myślimy, i połączenia tego, być może.  

 

 Ponieważ językiem porozumiewania się w firmach jest język obcy (angielski, a w 

jednym przypadku niemiecki), nieporozumienia pojawiają się także na tle językowym. 

Wówczas także na kierowniku spoczywa rola doprecyzowania i wyjaśnienia sytuacji: 

 

Malina: z angielskim może być o tyle problem, że (...) nie do końca wszystkie 

niuanse języka angielskiego są dla wszystkich dostępne. Zazwyczaj ci 

menedżerowie, którzy tu przyjeżdżają, oni dosyć biegle mówią po angielsku, i.... ja 

spodziewam się,  że zdecydowanie lepiej, i... i... dla nich te niuanse są  właśnie 

czytelne. Natomiast być może polecenie wydane w jakiś sposób nie do końca 

czytelny pracownikowi może powodować sytuację konfliktową, takie 

nieporozumienia. I teraz, między innymi, rolą moją jest, jeżeli coś nie jest jasne... 

nie jest jasne polecenie wydane zespołowi, na takim ogólnym spotkaniu... moją rolą 

jest też dopytać, jeżeli ono budzi wątpliwości. (...) Drugą rzeczą może jest to, żeby 

być może opracować sobie taki sposób komunikowania się z szefem, który wszystkie 

wątpliwości...e..... pozbędziemy się wszelkich wątpliwości. Czyli jeżeli wydawane 

jest jakieś polecenie, które jest dużej wagi (...) to ono jest pisemnie 

wyprodukowane. To jest kwestia dopracowywania sobie jakiś takich metod 

współpracy między obcokrajowcami a nami.  

 

Sami kierownicy, podejmując refleksję na temat swojego usytuowania w relacjach 

wewnątrz przedsiębiorstwa mówią jednoznacznie: „pomiędzy”... 

 

Artur: tak... ja jestem jak to powiedział pan prezydent. Tu jest moja prawa noga, tu 

jest moja lewa noga, a ja jestem po środku. E..... Natomiast faktycznie tak jest  

 

Jeszcze wyraźniejsze jest to w sytuacji kierowniczki pracującej w dziale kadr: 

 

Róża: to jest na pewno inna mentalność (...) ja właśnie mam taką rolę, ja muszę te 

pewne pomosty łączyć z uwagi na to że ja tutaj reprezentuję pracowników, dział 

personalny, to ja reprezentuję właściwie całą załogę.  

 

 

38

Najważniejszym warunkiem pomyślnego pośredniczenia pomiędzy dwoma 

środowiskami jest przede wszystkim gruntowna znajomość drugiej strony, i poszanowanie 

dla jej wartości:  

 

Róża:  myślę, że jeżeli my rozmawiamy ze sobą, czy jeżeli ja rozmawiam ze swoim 

przełożonym czy z Niemcami, to tutaj musi być te takie... bardzo dobrze znane 

podłoże. (...) Musi być taka chęć zrozumienia, i przede wszystkim to podłoże musi 

być bardzo jasne, i wyjaśnione. (...) Pracownik musi wiedzieć, dlaczego taka 

decyzja została podjęta, chociaż ona może stoi w sprzeczności z tym, co on by 

myślał, co on by chciał, nie? To nigdy nie jest tak, że ona jest sprzeczna, bo my 

tutaj nie ranimy, nie możemy ranić niczyich uczuć, prawda? Tutaj (...) gdzieś tam, 

druga zmiana była konieczna, więc uznaliśmy,  że nocka będzie  łatwiejsza, bo na 

drugi dzień na procesję  będą szli, czy większość  będzie szła. Także te wartości 

pewne trzeba uszanować, chociażby... one czasami firmę więcej kosztowały (...) nie 

tylko pieniądze, ale też taki szacunek dla pracownika, i ta umiejętność wysłuchania 

go, zrozumienia go, jakby zaakceptowania też tej jego idei, że ja bym chciał też, też 

coś innego, nie tylko te 8 godzin.  

 

Takie bycie pomiędzy pracodawcą a pracownikiem jest ważne dla sytuacji 

kierownika, nie tylko aspekcie międzynarodowym (najczęściej przełożony menedżera jest 

przecież obcokrajowcem, a pracownik Polakiem), ale także w zwykłym wymiarze 

stosunku pracy. Menedżer symbolizuje w hierarchii firmy punkt, w którym spotykają się 

interesy pracodawcy i pracownika, co – jak mówią zajmujące się polityką personalną Ida i 

Maja - najczęściej daje się zauważyć w sytuacjach trudnych bądź konfliktowych, takich 

jak na przykład zwolnienia... 

 

Ida: ja jestem takim przeważnie takim elementem tego łańcucha zdarzeń i decyzji, 

który na pewno  komunikuje o tym [o zwolnieniu] bo wniosek pochodzi ze strony 

przełożonych, decyzja pochodzi ze strony przełożonych, (...) jeśli ktoś na przykład 

coś zawali, to ja tutaj siedzę, siedzi pracownik, siedzi jego przełożony, na mnie 

spoczywa ciężar tego zakomunikowania, bo ja... ja reprezentuję pracodawcę w tych 

trudnych momentach.. ale też w dobrych. Rzadziej, jeśli komuś tam trzeba premię 

przyznać, czy podziękować za coś, to nie ma tutaj równowagi, zazwyczaj trudno na 

to liczyć, i to jest taka niewdzięczna trochę rola.  

 

39

 

Maja: dwa razy przechodziłam zwolnienia grupowe, które sama  przeprowadzałam 

(...) ludzie bardzo często przypisują osobie, która dokonuje tych zwolnień... 

dokonuje, mam na myśli podpisuje wszystkie dokumenty i tak dalej, taką moc 

sprawczą, i zarzucają jej, że to z jej winy zostało się zwolnionym. Żadna osoba, 

która jest na czele nawet działu personalnego tak naprawdę nie ma aż takiej 

wielkiej mocy, żeby mogła sobie wybrać osoby do zwalniania, bo są to decyzje, 

które zawsze zapadają jakoś w większym gronie, zawsze są to trudne decyzje, 

zawsze uczestniczą tutaj osoby, które są w zarządzie danej firmy... to nie może tak 

być, ze tutaj nagle ktoś sobie wymyśli i zaczyna zwalniać. Nie? Więc jest to trudny 

proces bardzo. 

 

... lub otrzymywanie przez zespół nowych obowiązków: 

 

Malina: trzeba godzić interesy na przykład w takim przypadku, że szefowie (...) 

wrzucają nam kolejny jakiś nowy obowiązek, który no, jakoś trzeba podzielić 

między dziewczyny, czyli jest z jednej strony zwiększenie obowiązków, a z drugiej 

strony dziewczyny siedzą, które już i tak mają sporo do roboty. No i tutaj występuję 

jako przedstawiciel pracodawcy i mówię, że niestety, ale trzeba to zrobić. (...) Także 

to jest jakby moje bycie przedstawicielem pracodawcy. Z drugiej strony jestem też, 

że tak powiem, odbiornikiem i przekaźnikiem tego, co dziewczyny by chciały. Że na 

przykład (...) któraś ma kłopoty jakieś i musi nie wiem wcześniej wyjść,  później 

wrócić, i tak dalej, no to tutaj ja jestem ostatnią ich końcową linią. 

 

Aspekt bycia jednocześnie w zespole, ale i poza zespołem ciekawie ilustruje 

historia wspólnych posiłków zespołu opisana przez jedną z kierowniczek: 

 

Malina: Pamiętam,  że sto lat temu, jak jeszcze tam w księgowości były trzy czy 

cztery osoby, to myśmy... jedno z większych przyjemności jakie miałyśmy, to 

robienie sobie przerwy śniadaniowej na którą razem siadałyśmy, przynosiłyśmy ze 

sobą różne dziwne rzeczy do jedzenia, i tak dalej. I każda następna dziewczyna, 

która przychodziła, dołączała do tego, no w cudzysłowie powiedzmy, rytuału. I to 

się na tyle przyjęło, że (...) to sobie żyje już własnym życiem, każda następna osoba, 

 

40

która przychodzi, jakby dołącza się w sposób naturalny do siedzących przy jednym 

stole dziewczyn, i jakoś to już ..... 

D.L.: A pani też to śniadanie z nimi jada co rano? 

Malina: Ja? Znaczy ja nie. (...) Dlatego, że rytuał jak był tworzony, był tworzony 

przez osoby, że tak powiem, równe sobie stopniem i zależnościami. Nie było 

zależności służbowych między nami. I było to takie miejsce, gdzie można było 

również poplotkować, i takie również inne dziwne rzeczy. I w pewnym momencie 

nam się wydawało, z moją koleżanką, która też jest kierowniczką,  że... siadanie z 

dziewczynami do tego stołu ogranicza pewne funkcje tego czasu, i tego stołu, i tego 

spędzania...  że one już nie będą mogły ani na nas ponarzekać, ani już nie będą 

mogły takich właśnie całkiem prywatnych rozmów, bo mimo, że się staramy też, 

żeby te relacje były jak najbardziej poprawne, no to zawsze... no tam, nie wszystko 

się przy kierowniczce odpowiada. Nie ma sensu... ja nie chciałam akuratnie tego 

miejsca i tego czasu wykorzystywać,  żeby się bratać z zespołem. To jest czas dla 

nich, i ja pamiętam,  że on był cenny dla mnie, że sobie mogłam właśnie tak go 

spędzić, i dlatego na tych śniadaniach w pewnym momencie przestałyśmy się 

pokazywać. 

 

Charakterystyka dwóch wymiarów, w których działają kierownicy nie jest 

jednoznaczna i łatwa; dość oczywiste wydają się natomiast przynajmniej ogólne wartości 

przypisywane każdemu ze światów: 

 

D.L.: No ale jak panowie patrzą na doświadczenia z innych zakładów, to jakie są 

różnice? 

Wiktor: Niebo a ziemia, czarne i białe.  

D.L.: A gdzie jest czarne a gdzie jest białe? 

Wiktor: Tu jest białe. 

D.L.: I tu jest niebo? 

Wiktor: Znaczy, to tylko tak w cudzysłowie. Prawda? Bo to nigdzie nie ma nieba, 

nigdzie nie ma piekła tak całkiem. (...) Pytała pani, jak jest różnica. No olbrzymia 

różnica. 

 

3.3.2. Przenikanie się światów 

 

41

 

 

Właśnie, „nigdzie nie ma nieba, nigdzie nie ma piekła, tak całkiem”... W polskiej 

spółce-córce koncernu w sposób nieunikniony spotykają się oba światy. Z jednej strony, 

przytłaczająca większość pracowników wywodzi się z „drugiego świata”; z drugiej strony, 

przedstawiciele „świata” koncernu stanowią zdecydowanie mniej liczną grupę, ale skupiają 

w swoich rękach władzę – zajmując kluczowe stanowiska zarządcze i menedżerskie we 

wszystkich badanych firmach. 

Jak się okazuje, zakładanie oddziału koncernu w Polsce nigdy nie wiąże się ze 

stuprocentowym przeniesieniem zwyczajów panujących w centrali koncernu (a 

mieszczącej się każdorazowo w jego kraju pochodzenia). Wartości ważne dla koncernu, 

określane najczęściej w misji firmy, są, jak przyznają kierownicy często traktowane w 

sposób dość abstrakcyjny... 

 

Ida: oczywiście, jest tutaj też pewnie misja, wizja, i takie rzeczy, które nie do końca 

do ludzi trafiają.   

 

... a jedyną możliwością ich wdrożenia w praktyce jest po prostu zgodne z nimi 

postępowanie, arbitralne wprowadzenie przepisów nie zdaje egzaminu 

 

Ida: ja wyznaję taką zasadę,  że praca nad tymi wartościami to nie jest praca 

poprzez na przykład przekazanie informacji, czy wprowadzenie tego. To jest 

przykład z góry, jeśli idzie, z dołu, z każdej strony. Jeżeli mamy piękna filozofię czy 

koncepcję działania, a tak naprawdę jest przyzwolenie na działanie zupełnie inne, 

albo się promuje zachowania z tym sprzeczne, to można sobie w ogóle podarować 

jakiekolwiek wprowadzanie tego. (...) To jest taka... taki... taki obszar, czy taka 

sfera działania,  że jeżeli nie ma czynów, nie ma właściwie możliwości,  żeby 

cokolwiek zafunkcjonowało. 

 

Problem pojawia się w momencie gdy okazuje się,  że często rozumienie pojęć 

określających wartości firmy (np. „człowiek w centrum”), jest w Polsce odmienne od kraju 

pochodzenia koncernu. Być może także, są to standardy zwyczajnie niedopasowane do 

polskich realiów, a przeniesione wprost tutaj nie działają, bądź wywołują skutki odwrotne 

od zamierzonych: 

 

 

42

Róża: (...) w Niemczech jest przyjęte to, że jeżeli pracownika się docenia, (...) daje 

mu się  długopis jakiś taki ładny (...)U nas to było parę razy praktykowane, 

natomiast, no.... w tym takim naszym społeczeństwie, powiedziałbym młodych ludzi, 

którzy czasami... No, co mu z tego długopisu jak on czasami potrzebuje (...) 

wyposażenie dla dzieci czy coś takiego. (...) W społeczeństwie niemieckim (...) 

poklepanie przez prezesa po ramieniu, danie mu przez niego długopisu czy 

parasola, to jest już wielkim docenieniem. Polak, no, owszem, tylko to też zależy od 

momentu rozwoju w jakim się znajduje. Czasami wolałby zamiast tego długopisu, 

który warty jest 100 czy 200 złotych, dostać faktycznie 100 czy 200 złotych, bo jemu 

by to sytuację rodzinną rozwiązało. (...) To jest taki koronny, sztandarowy przykład, 

nie, że się mu daje długopis... gratulujemy ci, a on tak naprawdę, no.. wypłukał się 

z pieniędzy i nie ma już. I po co mu ten długopis kiedy on i tak już nie będzie miał 

nim gdzie pisać.  

 

W takich sytuacjach próbuje się jednak uzgadniać rozwiązania, które byłyby 

zgodne z potrzebami i przekonaniami polskich pracowników koncernu; świadczy o tym 

historia przytoczona przez Różę: 

 

Róża: wartości korporacyjne (...) niczemu nie przeszkadzają, jeśli chodzi o wartości 

polskie. (...) Dla mnie to było dosyć dziwne jak było otwarcie oficjalne Ossoria w 

Polsce, i, otwierał go Ossoria & co., firma niemiecka, która jakieś tam ma tradycje, 

i można powiedzieć z katolicyzmem nie ma nic wspólnego. Ale nie. Został 

zaproszony ksiądz czy biskup (...) prezes sobie życzył, że jak to w Polsce jest. I w 

każdym kraju robi się tak, ustala się pewne wartości, (...)  to jest dla was ważne, 

więc my zrobimy to, co jest dla was ważne. Nie powiedziałabym, że przeżyłam szok, 

ale w pewnym sensie, no, nie przemyślałam,  że korporacja potrafi o tym myśleć. 

Myśli i o tym też, nie? Myśli też o tym, pyta się ludzi (...) co ludzie myślą, co ludzie 

czują, jak to odbierają, (...)  to co oni mogliby wprowadzić gdzie indziej, musi być 

przede wszystkim zbadane, jak to przez tę polską mentalność będzie odbierane. Bo, 

był kiedyś też taki pomysł, jednego z prezesów, żeby (...) tych najlepszych 

przodowników pracy, tak w cudzysłowie, bo my na przykład  śmiejemy się między 

sobą, bo wiemy co to znaczy przodowników pracy, żeby ich zdjęcia wisiały przed 

zakładem, bo na przykład w hotelach, gdzieś tam w różnych krajach jest to jak 

najbardziej uprawiane i to jest jak najbardziej na miejscu. No, Polacy się z tego 

 

43

śmieją, bo znamy kawały Laskowika, że wisi za zakładem, czy wisi przed zakładem. 

Tego nie wprowadzano, bo to, no, do polskiej mentalności nie pasuje. Także, w tym 

momencie, jest to, nie wprowadza się pewnych rzeczy na siłę, tylko się bada, jakie 

są dla was wartości.  

 

Czasem nie tylko dostosowuje się istniejące w koncernie zwyczaje do warunków 

polskich, ale także próbuje się identyfikować ważne elementy kultury polskiej i integrować 

je w ramach przedsiębiorstwa. Jeden z menedżerów opowiada o takim eksperymencie, gdy 

metody organizacji pracy próbowano skorelować z relatywnie wysoką pozycją instytucji 

rodziny wśród wartości w polskim społeczeństwie 

 

Adam: The other point is the family. The family, you see? (...) You [the Poles] are 

working together, you are living together, you have small flats, you are living with 

the whole family, grandparents and families and child under one roof on the small 

area. That’s normal that the family is the center. (...) And that’s why we took over 

this philosophy from the experience in Poland, let me say, how team organization 

works.(...) we have this kind of integration tasks and integration events. When the 

area managers invites his all team, and they stay over weekend, make some toys, 

make some ideas, or whatever. So, I think that’s, this center of family. 

 

Polscy kierownicy mogą jednak czasami czuć się przez wymagania nakładane 

przez filozofię koncernu mocno ograniczeni. Na przykład uznanie człowieka za najwyższą 

wartość dla firmy (element wspólny dla filozofii reprezentowanej przez wszystkie badane 

koncerny)

33

 to sformułowanie ogólne i – gdy nadinterpretowane – może mieć także 

bezpośredni wpływ na efektywność organizacyjną i ekonomiczną firmy: 

 

Malina: to inwestowanie w człowieka, i to, że człowiek jest taki ważny w tej firmie, 

to w pewnym momencie wydawało mi się,  że już  jest  za  ważny, bo się wokół 

niektórych, ze tak powiem chodziło jak wkoło jajek takich, i nic im nie można było 

zrobić (...) niezależnie czy robi knoty, czy robi błędy, ale szanujemy tego człowieka. 

To mnie w pewnym momencie zaczęło denerwować, dlatego, że przekroczyło pewną 

                                                 

33

 Twierdze tak na podstawie lektury dokumentów firm; w tzw. misji lub deklaracji wartości stwierdzenie 

„człowiek jest najcenniejszym, co mamy” pada wprost, nie mogę zamieścić cytatów, ze względu na brak 
zgody wszystkich korporacji na bezpośrednie posługiwanie się dokumentacją w pracy. 

 

44

granicę rozsądku, według mnie. Niezależnie od tego, co ludzie robili, i tak mieli 

święty spokój i ten... na szczęście teraz to się zmieniło (...) teraz osoba która nic nie 

robi, albo no... robi nagminne błędy, albo no... w cudzysłowie powiem, okrada 

firmę, nie może się czuć bezpiecznie, i nie powinna się czuć bezpiecznie. I to są 

zdrowe relacje. Że osoba, która pracuje bardzo dobrze jest tutaj doceniana, i 

dowartościowywana, i w nią się inwestuje, a osoby, które się nie przykładają, nie 

powinny tutaj się,  że tak powiem, czuć bezpiecznie. (...) Jak tak firma tak 

akceptowała w pewnym sensie taki... ciągle dawała tym ludziom szanse, dawała 

szanse na poprawienie się, nic z tego nie wynikało, bo ci ludzie sobie tam śmiali się 

w kułak po prostu, że znowu im się udało (...) Dwa, że ta kultura akurat 

organizacyjna, która panuje w tej firmie jest taka właśnie bardzo proste, jasne 

relacje między ludźmi (...) ludzie są traktowani jako jeden z najcenniejszych 

elementów tej firmy (...) widać, że ten pracownik jest ważny. Czasem mi się wydaje, 

że aż za ważny, bo tyle się czasu poświęca na takie różne rzeczy, że... nawet dla 

mnie, takiej osoby, która lubi te miękkie rzeczy, to dla mnie jest to czasem aż do 

przesady.  

 

W tym kontekście Olaf zwraca uwagę na niedoceniane a pozytywne cechy dawnej 

organizacji pracy w Polsce: 

 

Olaf: w tej firmie [koncernie] organizacja, sama organizacja, moim zdaniem jest 

gorsza. (...) Organizacja, tak zwana komunistyczna w cudzysłowie, była taka 

twarda, rygorystyczna. Że jeżeli ktoś popełnił błąd, to było jasne, że ty zrobiłeś w 

tym miejscu błąd, i ty więcej go masz tam nie popełnić (...) A niejednokrotnie tutaj 

jest tak, ze ktoś a... przymyka oko, fajny gość, nie? No bo jednak jest ta Zapatan 

Corp. Way, co tak naprawdę w niektórych przypadkach wiąże ręce,  żeby kogoś 

niejednokrotnie ukarać, bądź nagrodzić. (...) A jest tak, że ja jako przełożony 

dostaję niejako z góry dyrektywę, że, no... jednostka jest ważna. Ale nie rozliczane 

mnie jest z tego, jak ta jednostka się czuje, tylko jak ja wykonałem swoje obowiązki 

polecone, czyli zrealizowałem plan.(...) [Pracownicy]  niejednokrotnie 

wykorzystują taką możliwość. To znaczy, pojawiającą się szansę, takiego, nie 

wiem... lawirowania, że... no przecież tak naprawdę nasza firma jest nastawiona na 

jednostkę, nie? No i skoro na przykład, nie wiem... zrobiłem  coś  źle,  to tak 

naprawdę, jeżeli tego błędu nie powtórzę, to nic mi nie grozi. Nie?  

 

45

 

Wydaje się więc, że w pewnej mierze dopasowanie misji czy filozofii koncernu do 

rzeczywistości polskiej oznacza wyraźniejsze określenie rygorów dla pracowników. Jeden 

z rozmówców adaptowanie misji korporacji do warunków tutejszych komentuje 

następująco: 

 

Olaf: niektóre punkty zostały wycięte, wyrzucone, obcięte, a do niektórych zostało 

dodane kilka zdań, wyrazów... jak to nazwać... po to, żeby zmodyfikować i 

dopasować do naszej mentalności, do naszego... tutaj jestestwa. 

D.L.: O co chodziło generalnie? 

Olaf: Generalnie jest tak, że firma Zapatan Corp., jak wiemy, powstała na 

zachodzie (...) tam pracownik, ma... no wyższą kulturę pracy, i on nie potrzebuje tak 

dużego nadzoru, jak u nas. Dostaje... nie wiem przydział, ten telefon masz 

codziennie z tego miejsca w to miejsce przekładać. I (...) nie trzeba go kontrolować. 

U nas jest tak, że w momencie kiedy Polak dostanie ten telefon stąd tutaj 30 razy, to 

znajdzie tyle przyczyn, że on nie może go przełożyć, ile tylko jest możliwe. I to, co 

mu  ślina na język przyniesie. I dlatego niejednokrotnie jest tak, że... nie wiem, 

przychodzę i pytam się.. no, przełożyłeś ten telefon. Nie. Dlaczego? No bo takie i 

takie problemy. No przecież jest telefon, mówię, zadzwoń do mnie, to ci ten problem 

rozwiążę. Ale nie, on czeka i stoi tam.  

 

A jak przychodzi adaptowanie się do zwyczajów panujących w koncernie samym 

menedżerom? Ta tematyka była jednym z momentów, w którym zdarzało mi się wtrącać w 

wypowiedzi rozmówców, i dokładnie dopytywać... 

D.L.: A czy to nie jest tak, że ponieważ to jest korporacja, to te standardy pracy są 

w pewien sposób narzucane? 

Karol: Ależ tak, oczywiście (...) Są one narzucone, natomiast są one... na tyle, że 

tak powiem, z jednej strony elastyczne, z drugiej strony atrakcyjne dla 

pracowników,  że wydaje mi się, ze w wielu przypadkach nie ma problemów z 

akceptacją. Tak było w moim przypadku (...)  

D.L.: (...) czy były jakieś elementy, które były dla pana nowe? 

Karol: Bardzo drobiazgowy i analityczne podejście do podejmowania decyzji (...) 

tego oczywiście ja też wymagam... już.. [śmiech] decyzja musi być oparta na 

faktach (...) na przykład jeżeli chcemy coś zrobić, (...) to nie robimy tego, bo... bo 

 

46

inne firmy tak robią, albo dlatego, że wydaje nam się, że tak się powinno zrobić... 

tylko badamy, dlaczego chcemy to po prostu zrobić. Jeżeli mamy wystarczające 

uzasadnienie, dla samego siebie (...) to wtedy po prostu to robimy, jeżeli nie, to 

wtedy nie. Także tak drobiazgowego podejścia do podejmowania decyzji nie 

widziałem wcześniej.  

D.L.: A nie czuje się pan przez to (...)  w pewien sposób ograniczony? 

Karol: (...) ja przyjąłem to już jako swoje. Znaczy to jest tak, że jeżeli coś się zrobi, 

zwłaszcza na tym poziomie na którym ja jestem, to wtedy to ma wpływ na dużą ilość 

osób. Wszystkie z tych osób mają nas prawo spytać dlaczego. I ja powinienem to po 

prostu wyjaśnić. Jeżeli ja nie będę umiał wyjaśnić, to znaczy, że podjąłem decyzję 

nieracjonalną (...) Wie pani, minusem firmy, która stawia wysokie wymagania w 

stosunku do kandydatów, jest to, że ma.. że ma... że ma dobrych i wymagających 

pracowników (...)  to jest taki miecz obosieczny. Że jeżeli zakładamy, że mamy (...)  

proces rekrutacji, który eliminuje osoby, które są mało inteligentne krótko mówiąc, 

a przyjmujemy osoby bardzo inteligentne, no to wtedy... ja nie mogę się 

zachowywać jakbym tego po prostu nie widział. Muszę umieć podawać racjonalne 

argumenty. 

 

 Wspomniana 

uniwersalność i elastyczność korporacyjnych idei z jednej strony 

powoduje problemy pozwalając na dowolną interpretację (jak w przypadku idei 

„człowieka jako największej wartości firmy”). Inni kierownicy, podobnie jak Karol, 

doceniają jednak fakt, że daje ona im przestrzeń na indywidualizację i samodzielność: 

 

Róża: (...) cele firmy są wspólne, ale jaką drogą dojdziemy do tych celów, to już 

każdy musi sobie wypracować. Ja wiem jakie są te guidelines czy Leitlinien Ossoria 

& co. a, ja do nich dążę, ale dążę takimi sposobami, które dla mnie są sprawdzone, 

i które uważam za słuszne. Wcale nie znaczy, że to muszą być takie same, jak to 

zrobił mój szef czy ktokolwiek inny. Ważne, że kierunek jest ten sam. (...) One też 

nie są ograniczone te cele, one są bardzo ogólne. Niech pani zobaczy [wskazuje na 

tablicę z wypisanym celem działu, która wisi na ścianie] „stworzenie 

zmotywowanej i zorientowanej na wynik załogi jako punkt wyjścia do założonych 

przez przedsiębiorcę celów jakościowych, kosztowych i dbanie o jej rozwój”. W tym 

może być wszystko. Ja musze ich zatrudnić, ja muszę tych ludzi rozwinąć, i ja muszę 

stworzyć odpowiednią kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa. (...) To są cele, 

 

47

które, no, każdy może zrozumieć na swój sposób... sukces przedsiębiorstwa musi 

być osiągnięty. Pytanie jest, co to jest sukces przedsiębiorstwa, to też każdy może 

sobie inaczej interpretować. Powiedzmy sobie szczerze, że firma będzie przynosiła 

duże zyski, a ludzie w niej pracujący będą szczęśliwi. (...) 

 

Korporacja, zorientowana na realizowanie celów, w zakresie metod ich realizacji 

pozostawia jednak – według menedżerów – dużą dowolność. Potwierdza to Marcin: 

 

Marcin:  pracodawca nasz jest... flexible? 

D.L.: Elastyczny? 

Marcin: Na tyle jest elastyczny (...) na pewno pani wie z teorii, są różne sposoby 

dochodzenia do celu. Jeden będzie dochodził przez drogę niemiecką, drugi przez 

drogę polską. Ważne jest żeby ten cel został osiągnięty. 

 

 

Cele korporacji formułowane są szeroko, a sama korporacja jest elastyczna – co 

jednak dzieje się w sytuacji konfliktu, gdy idee kierownika nie do końca odpowiadają 

wytycznym firmy/nie do końca zgadzają się z propozycjami firmy? Odpowiedź chyba 

mogłaby być taka: należy jednak lojalnie podporządkować się decyzjom władz 

przedsiębiorstwa: 

 

Malina: czasem mi się zdarza, że mam taki dylemat, ze coś tam, że tak powiem, z 

górnych decyzji mi się nie podoba, (...) może nie do końca rozumiem te decyzje, a 

muszę je wyegzekwować czy przedstawić w zespole, no to wtedy jedno co się 

staram, to jakby nie komentować tych decyzji. Jeżeli ja nie mam przekonania, to 

staram się nie przekazywać tego braku pewności i braku przekonania o słuszności 

pracownikom (...) i staram się przedstawić to jak najbardziej obiektywnie. Czy to w 

ramach języka ciała wychodzi jak najbardziej obiektywnie, tego nie wiadomo, no 

staram się.... 

 

 Rozwiązaniem takiego dylematu mogłoby być  dążenie do zwiększania swojego 

wpływu na – jak ujęła to Malina – „górne” decyzje. W wymiarze praktycznym jednak, o 

samodzielną pozycję i faktyczny wpływ na podejmowanie decyzji w korporacji trzeba 

długo i intensywnie zabiegać. Jest to szczególnie trudne do przyjęcia dla osób, które 

 

48

wchodząc do korporacji od razu rozpoczęły pracę na stanowiskach kierowniczych, mając 

już wcześniejsze doświadczenia z innych firm: 

 

Artur: było to dla mnie bardzo dziwne, i.. powiem szczerze ciężkie, po przyjściu do 

pracy tutaj byłem zszokowany zamknięciem mnie w takim pudełku (...) masz się 

poruszać tylko od jednej ściany do drugiej. Co więcej chciałem, to od razu po 

łapach (...) na początku właśnie dano mi taki kwadracik, no i powiem szczerze, 

byłem załamany trochę (...) Cokolwiek się chciało, byle jaką bzdurę, zakup 

długopisów trzeba było negocjować z prezesem. Wielkości powiedzmy, rząd zakupu 

30 złotych. Czy można takie, a czy siakie, a czerwone, a zielone, a czy takie... No i 

dlaczego czerwone, no i teraz pół godziny rozmowy dlaczego czerwone a nie 

zielone. A może jednak żółte (...) Na początku jeszcze dopóki nie poznali mnie. 

 

 Inni 

menedżerowie zgadzają się także,  że zdobycie pozycji umożliwiającej realną 

samodzielność i wpływ na podejmowanie decyzji wiąże się często ze stażem pracy. Mówi 

o tym kierowniczka, która w firmie jest już od kilkunastu lat: 

 

Kalina: Po tylu latach wywalczyłam bardzo dużą samodzielność decyzyjną (...) po 

tylu latach jest znacznie łatwiej szybko otrzymać odpowiedzi. Także nie ginie się 

wśród wielu, wielu pracowników. Oczywiście, jest się jednym z wielu, ale rodzaj 

współpracy jest też związany z tym wycinkiem pracy, który się wykonuje, i ludźmi, z 

którymi się współpracuje. Jeśli osoby, z którymi współpracujemy znają się już na 

tyle dobrze, i wiedzą, że muszą szybko ze sobą współdziałać... i efektywnie, i, że tak 

powiem, wspomagać się nawzajem w decyzyjności, to nie ma żadnych problemów. 

 

 Ponieważ firmy, które koncern posiada w Polsce, są z reguły jednymi z 

najmłodszych jednostek wchodzących w skład korporacji międzynarodowej, problemy z 

samodzielnością w podejmowaniu decyzji nierzadko nie są związane z osobistymi 

kompetencjami menedżera. Wzmożony nadzór wobec nowej jednostki (oddziału koncernu 

w kraju, w którym dotychczas firma nie prowadziła działalności), przekłada się na 

traktowanie wszystkich jej pracowników: 

 

Marcin: jak zaczynaliśmy pracę tutaj w Polsce myśmy byli w stu procentach zależni 

od kolegów niemieckich, myśmy nie mieli żadnej mocy decyzyjnej. (...) My, jako 

 

49

zakład powstający gdzieś tam na wschodzie, jesteśmy postrzegani jako ci, którzy 

zabierają miejsca pracy w Niemczech, w Salzgitter. I tutaj w tym kontekście bym 

bardziej mówił o takiej pewnej niechęci na początku. (...) To nie była jakaś taka 

drastyczna niechęć, tym niemniej czuło się jakieś takie lekceważenie. Naprawdę 

trzeba było dużo telefonów wykonać, zanim się cokolwiek załatwiło. Teraz [po kilku 

latach funkcjonowania] się załatwia te rzeczy samodzielnie (...) W tym momencie 

jesteśmy traktowani jak partnerzy, aż wręcz czasami dzwonią do nas z prośbami... 

tak jak powinno być. Jak już tak jest, to to znaczy że jest progres. 

 

 

Codzienna praca w firmie toczy się według standardów określanych przez kadrę 

kierownicza najwyższego szczebla – prezesów całego przedsiębiorstwa i szefów działów w 

ramach organizacji. We wszystkich fabrykach korporacyjnych, które odwiedziłam 

stanowiska te piastują albo obcokrajowcy samodzielnie...  

 

Mikołaj: nade mną jest dyrektor do spraw produkcji tylko, nie? Nie mamy jeszcze 

tutaj dyrektora... znaczy polskiego pracownika rangi  dyrektora, nie ma jeszcze 

takiego, mamy tylko samych niemieckich dyrektorów. 

 

... bądź też istnieje system podwójnego kierownictwa: 

 

Maja: To jest Japończyk [dyrektor naczelny]. (...) Struktura organizacyjna wygląda 

w ten sposób, ze pod dyrektorem naczelnym są dyrektorzy japońscy. I dyrektorzy 

japońscy mają jakby swoich odpowiedników tak zwanych comanagerów. Jeżeli jest 

na przykład japoński dyrektor produkcji, to ma on swojego odpowiednika, czyli 

polskiego jakby dyrektora produkcji. Na dzień dzisiejszy mamy dwóch 

comanagerów. (...) Pozostali to są kierownicy danych działów, czyli (...) działu 

personalnego i administracji, równolegle jest kierownik działu finansowego, 

kierownik działu jakości, kierownik działu produkcji (...) To są wszystko Polacy. 

(...) Nad działem na przykład kontroli jakości, kontroli produkcji, plus (...) dział 

personalny, dział administracji plus finanse, nad tymi trzema gałęziami jest 

Japończyk. Na dzień dzisiejszy Japończyków będzie kilku... zaraz ilu będzie, no w 

granicach powiedzmy 7. 

 

 

50

Jeden z prezesów-obcokrajowców w następujący sposób opisuje strukturę 

zatrudnienia: 

 

Adam: (...) actually today we’ve got nearly 1000 people, actually we’ve got 18 

Germans, 18. And beginning next year [2004]  we will go down to 11. And let me 

say, let me assume, in the year 2005 maybe we’ve got 7. 

 

Proporcja liczb jest przytłaczająca – wydaje się, że obcokrajowców jest w fabryce 

naprawde niewielu. Jednakże, w gruncie rzeczy, zajmują oni wszystkie kluczowe 

stanowiska zarządcze w firmie. Zapytany o to wprost prezes-obcokrajowiec, potwierdza 

wskazując na sam szczyt schematu organizacyjnego firmy: 

 

Adam: All are Germans.  

D.L.: All are Germans, yes? (...) But I see that here [wskazując na schemacie jeden 

z podległych zagranicznemu menedżerowi działów] are working Polish people? 

Adam: Yes. 

 

 Ci 

menedżerowie-obcokrajowcy, zajmując najważniejsze stanowiska decyzyjne, 

wyznaczają obowiązujące w firmie standardy wzajemnych relacji, i typowy, codzienny 

sposób pracy. Niektóre z ich zwyczajów, zgodnie z którymi organizuje się życie także w 

polskiej fabryce wzbudzają irytację polskich współpracowników; należy do nich na 

przykład zwyczaj ciągłego obradowania: 

 

Jagoda: Jedna rzecz jest, która mi przeszkadza. (...) Niekończące się zebrania. (...) 

Czasami siedzę na zebraniach zarządu, to są wszystko inteligentni ludzie z 

olbrzymim doświadczeniem, i oni rozmawiają o rzeczach z miną takiego, wie pani 

ja rozmawiam z panią szczerze, objawienia, o rzeczach tak dla mnie oczywistych, że 

ja się wstydzę po prostu otworzyć buzię, bo ja się wstydzę komunały i banały 

opowiadać (...) to jest dla mnie irytujące. Nie no... naprawdę. Dorośli mężczyźni, 

często zaawansowani wiekowo... (...) Czasami no... siedzi sobie pani i myśli se, 

Boże, przecież to jest szkoda, bicie piany, szkoda na to czasu. To menadżerowie, 

wysokiego szczebla.  

 

 

51

 Jednocześnie jednak Jagoda zwraca uwagę,  że rozdrażnienie, które wywołują 

narady, może wynikać ze specyfiki konkretnych, polskich warunków, gdzie konieczny jest 

pośpiech i szybkość działania. Pozorna bezsensowność dyskusji na zarządzie, może 

faktycznie skrywać dbałość o rzetelne rozwiązywanie problemów, która na dłuższą metę 

jest korzystna dla firmy: 

 

Jagoda: może to jest lepsze, bo oni każdy problem omawiają, wie pani, z różnych 

perspektyw, do detali, tak, i starają    się znaleźć rozwiązanie nie tymczasowe, 

doraźne, ale takie już ostateczne (...) odpowiedzieć na wszystkie pytania. A my 

czasami jesteśmy trochę za bardzo powierzchowni. (...) Ja, wie pani, kiedy biorę 

udział w trzech naradach w ciągu dnia to ja, tutaj mi się tutaj poczta piętrzy, i ja, i 

ja, i outlook mi się pali bo już nie ma miejsca (...) Ja im zazdroszczę jednej rzeczy, 

że jak ja jadę do Niemiec, do naszego koncernu (...) nie widzę tego pośpiechu, wie 

pani? Tak każdy ma swoją specjalizację, zakres pracy. (...) I nie kiwnie więcej 

palcem. Także, tam nie ma czegoś takiego, że, że jest pęd, i on... Może to też wynika 

z tego faktu, że ich jest więcej, mają tych zadań mniej, i mogą sobie pozwolić na 

taki komfort. 

 

 

Swoje zwyczaje dotyczące metod pracy, które wykształcili podczas praktyki w 

koncernie, obcokrajowcy przenoszą więc na grunt polski, gdzie zderzają się one ze stylem 

polskich menedżerów. Często wynika z tego nie tylko zniecierpliwienie – tak jak w 

przypadku Jagody – ale całkiem konkretne konsekwencje dla działalności firmy, jak np. w 

sytuacji, gdy mamy do czynienia z podejmowaniem decyzji w działach bezpośrednio 

wpływających na produkcję. Jeden z kierowników, który w takim obszarze za swoje 

decyzje odpowiada bezpośrednio przed niemieckim zwierzchnikiem, twierdzi, że 

zachowanie się z proponowanymi przez niego regułami, mogłoby być dla firmy 

korzystniejsze: 

 

Marcin: Tutaj wszystko musi być, z punktu widzenia niemieckiego, wszystko musi 

być na czas, zrobione tak jak trzeba, nie za dużo, za mało to w ogóle zapomnijmy, 

prawda? (...) zawsze jest tak, że Niemcy robią różne rzeczy według określonych 

procedur. To jest oczywiście dobre, ale nie zawsze. W momencie na przykład takich 

jakiś sytuacji kryzysowych, kiedy trzeba na przykład jakąś procedurę ominąć, 

Niemcy nie są skłonni na przykład do tego rodzaju działań. (...) Na przykład nasz 

 

52

aktualny szef (...) jest prosta sprawa – Bemusterung [jedna z procedur kontrolnych] 

. Jest kwestia wypełnienia pewnych rubryk, zrobienia określonych badań, i tak dalej 

(...) na końcu tej całej procedury (...) trzeba go podpisać. Nasz aktualny szef po 

prostu punkt po punkcie idzie. (...) Nie ważne nawet jest czasami to, że z racji tego 

tracimy 3 czy 4 tygodnie, ale musi to być. (...) Polak, nasi pracownicy, czasami ja, 

po prostu sprawdzam, ogólnie czy to wszystko gra. Na podstawie tego ryzyka... 

jeżeli jest duże ryzyko oczywiście cofam się i nie puszczam tego. Ale jeżeli widzę, że 

jest bardzo małe ryzyko, (...) czy tam jest 5 milimetrów, czy tam jest 5,1, nie ma 

żadnego znaczenia, bo to nie ma żadnego wpływu, co się będzie działo potem z tym 

silnikiem. Ja jestem to w stanie od razu zamknąć i to puścić, bo nie jest to istotne w 

tym momencie. A Niemiec będzie drążył temat

34

 

 

 

Która z metod pracy jest jednak lepsza? Chyba ostatecznie nie da się tego 

rozsądzić, jak wskazują również inni kierownicy, każde podejście ma swoje dobre i złe 

strony... 

 

Mikołaj: pewne zasady, reguły, cały czas „tak musi być”, to może (...)  w pracy to 

nie jest taka wada akurat. Ale to formalizm, to jednak czasami jest też uciążliwy w 

pracy, nie? (...) taka dokumentacja... no ma to być, i to musi być. Nie ważne, że to 

nie ma sensu, ale (...) trzeba to drukować, trzeba to uzupełniać, a dopiero później 

się zastanawiamy, czy to jest potrzebne, czy to nie jest potrzebne... 

 

 

... faktem jest jednak, że obowiązującym stylem pracy jest ten właściwy 

menedżerom zagranicznym... 

 

Róża: oni [obcokrajowcy] są bardziej karni. To znaczy, jeżeli coś ma tak być, bo 

tak zostało powiedziane w przepisach, to tak ma być. Nikt się nie zastanawia nad 

tym,  żeby to ominąć. Natomiast Polacy zaraz starają się znaleźć 10 czy 15 dróg, 

                                                 

34

 Na marginesie: indagowany na tę okoliczność Marcin wyjaśnia:  

Marcin: szefowie są niemieccy, kierują się pewnymi, nie wiem jak to nazwać...standardami kulturowymi 
D.L.: A co pan ma na myśli? 
Marcin: Na przykład tak zwany pruski Ordnung. (...) To znaczy, na przykład zawsze jak się mówi o Prusach, 
no teraz już nie ma Prus, czy o Niemczech, mówi się o pewnym porządku, o pewnej systematyce, dokładnie, 
Ordnung muss sein. To jest coś, co jest na przykład sprzeczne z naturą słowiańską, prawda? 
D.L.: Tak pan myśli? 
Marcin: Ja jestem tego pewien. Ja to widzę, ja to widzę.  

 

53

żeby to obejść. Mają po prostu większą pomysłowość pod tym względem, nie? To 

tak generalizując bardziej. Bo nie chciałabym tutaj nikogo osobiście obrazić. Nie 

mówię,  że Polacy są pod tym względem lepsi, po prostu czasami 

podporządkowywanie się przepisom, czy większa karność, też jest dobra (...) Tutaj 

[w koncernie] zanim zostanie podjęta decyzja, to się dużo rozmawia, dużo mówi, i, 

no.. i właśnie tak się stara bardziej być karnym. Tak mówi prawo, tak musi być.  

 

 Menedżerowie są świadomi wad i zalet zarówno swoich, jak i obcokrajowców, i w 

ostatecznym rozrachunku, przystosowanie się do stylu pracy zagranicznych partnerów nie 

nastręcza zbyt wielu trudności. Kłopoty takie miewają jednak czasami, jak wynika z 

codziennej obserwacji, szeregowi pracownicy korporacji, szczególnie: 

 

Jagoda: nie jest to moja jakaś specjalna bolączka, ale (...) trzeba być punktualnym. 

(...) Trzeba mieć odwagę powiedzieć, że się czegoś nie rozumie, a nie kiwać głową i 

przyjść za miesiąc, kiedy termin upływa wykonania zadania i powiedzieć „a ja nie 

wiedziałem”. Bo to jest, ja nie mówię,  że nie do przyjęcia, bo dadzą następny 

termin, ale to nie jest dobrze widziane. Trzeba umieć żyć słuchając ciągle, że  to, 

gdzie się jest, to jest najlepsze miejsce, produkt, który produkujemy jest najlepszy. 

To nie leży w polskiej naturze. Co u Ciebie słychać? „A, stara bieda” a (...) u 

Niemców „no, pracuję w najlepszej fabryce na świecie, w najczystszej, mamy 

najnowocześniejszy produkt, zdobywamy wszystkie nagrody”. To jest ta różnica, 

prawda? (...) do tego też trzeba przywyknąć. 

 

 

Przejęcie reguł korporacyjnych, uosobionych w polskiej firmie przez zagranicznych 

menedżerów przebywających w polskiej firmie na kontraktach, dyktuje przede wszystkim 

stosunek zależności służbowej. W praktyce, proces ten ułatwia i wzmacnia inny wymiar 

roli, którą pełnią pracujący w Polsce wysłannicy koncernu – polegający przede wszystkim 

na uczeniu i wychowywaniu Polaków do pracy w koncernie. Zagraniczny prezes przyznaje 

wprost: 

 

Adam: there is no problem in intercultural looking together between the Germans 

and the Polish people. (...) Because the Germans are the teachers, the coaches, and 

the Polish are basically the youngest, they are trained. And we send a lot of those 

 

54

people, already linked together with German colleagues, to Germany for training, 

or experience. 

 

Jeden z obcokrajowców-dyrektorów wysokiego szczebla w analogiczny sposób 

pojmuje swoje główne zadanie, akcentując przede wszystkim konieczność wyrobienia 

pewnych nawyków, w tym przypadku pewności siebie, u Polaków: 

 

Maksymilian: a task what I have here... is to look... if (...) maybe I have to help the 

Polish colleagues in order to tell them.. “you don’t have to accept that, you can 

argue against that”, or “I would telephone for you” or something like that. 

 

 

 

Szczególnie ci menedżerowie, którzy posiadają  dłuższy staż pracy w korporacji 

wspominają, że w okresie początkowym funkcjonowania firmy, dysproporcje i podział ról 

na nauczających i nauczanych pomiędzy polskimi kierownikami i obcokrajowcami na 

kontraktach były jeszcze bardziej widoczne: 

 

Marcin: na początku nie wyglądało to tak, jak wygląda to teraz. (...) Myśmy się 

tego wszystkiego dopiero uczyli. Myśmy się nawzajem uczyli. Pomimo tego, że 

człowiek miał jakieś tam szkolenie, to jednak to nie jest coś takiego, co się przejmie 

w przeciągu tam... czterech miesięcy, że się to opanuje, i się zaczyna to wdrażać. 

 

Kalina, od wielu lat będąca w koncernie odpowiedzialna za rynek polski, zgadza się 

z taką opinią; dodaje także,  że doświadczenie zagranicznych menedżerów jest w 

perspektywie bardzo korzystne dla rozwoju firm polskich: 

 

Kalina: niestety, muszę powiedzieć,  że często wiedza specjalistyczna tych ludzi 

[obcokrajowców], akurat mówię w zakresie branży, jest znacznie większa. (...) 

Powoli to się wyrównuje, (...) ze względu na to, że też wielu fachowców było 

dodatkowo kształconych poza granicami kraju, i wyjeżdża też na targi, (...) 

obcokrajowcy przyjeżdżają tutaj, dodatkowo trenują naszych pracowników. Więc to 

jest wielki atut, że ten know-how w bardzo krótkim czasie przyszedł do Polski. I 

niekoniecznie wysoko opłacany. Często to przyszło właśnie razem z produktami, 

razem z relacjami między firmami.  

 

 

55

Relacja oparta na przekazywaniu wiedzy i doświadczenia, jest, jak przyznają 

menedżerowie, nie tylko na płaszczyźnie kraju, ale także w perspektywie jednostkowej, 

bardzo pozytywna. Dzięki niej kierownicy nabierają doświadczenia i mają możliwość 

kontaktu z najnowszymi trendami w swojej dziedzinie.

35

 Nie można jednak do końca 

przyrównać ich sytuacji do uczniowskiej ławki. Mimo wszystko, rola, którą pełnią, jest ich 

praca zawodową, a mimo pomocy ze strony obcokrajowców, ostateczną odpowiedzialność 

za swoje decyzje ponosi zawsze kierownik polski: 

 

Olaf: nie chciałbym, żeby to zabrzmiało zarozumiale, ze ja jestem tutaj, nie wiem, 

Bóg wie kim, bo tak nie jest na pewno, ale, być może jest to wina tego, że 

[obcokrajowcy] są zabiegani, że mają większe, ważniejsze sprawy na głowie, (...) 

na moim stanowisku człowiek musi być samodzielny, i musi potrafić sam w 

stosunku do siebie podejmować decyzje, (...) korygować działania i kierunki, w 

których zmierza, i musi również umieć przekonać do tego, gdzie on zmierza, innych 

współpracowników, z którymi pracuje. I tak naprawdę ja jestem tylko rozliczany 

 

Olaf wspomina również wyczuwalne czasem protekcjonalne traktowanie ze strony 

zagranicznych przełożonych: 

 

Olaf: generalnie obcokrajowcy, nie wiem, traktują nas, Polaków, tak troszkę z góry, 

że oni są lepsi. (...) Mieszkają w bogatszym kraju, być może sama mentalność tego 

narodu, z którego się wywodzą... (...) Człowiek jest inaczej wychowywany. On... nie 

wiem, powiedzmy Szwed. Nie może być karcony przez rodziców, nie? Jemu na 

wszystko jest pozwalane, nie? I później, być może, to owocuje w pracy zawodowej, 

                                                 

35

 Wartość, jaką ma praca w korporacji dla kierowników to temat na odrębne studium. Arbitralnie przytoczę 

dwie wypowiedzi, które moim zdaniem ilustrują dość kompleksowo opinię wszystkich menedżerów: 

Marcin: nie rozchodzi się o pieniądze. (...) poprzez pracę w tym dziale, poprzez kontakty z całym 
światem, i tak dalej, i tak dalej, dalej gdzieś w głębi mnie jest takie poczucie przynależności do tego 
szerokiego świata, w takim szerokim słowa znaczeniu. (...)  To są takie rzeczy powiedzmy osobiste. 
Możliwość też, ciągłego rozwoju. Bo kontakt z innymi ludźmi, możliwość podnoszenia cały czas 
umiejętności językowych, to jest możliwość rozwoju. Sam fakt, możliwość samego kontaktu z 
najnowszymi technikami Dodatkowo sam znaczek, prawda Ossoria&co., jest to jakiś tam prestiż, 
prawda. Tym niemniej, będąc już tak 100 % szczery, znaczy to jest też związane z moim charakterem 
prawda, z osobowością (...) jestem w takim miejscu, w takiej formie, która zabezpiecza takie moje 
może nie prymitywne... no, moje takie, nie wiem, psychiczno-intelektualne potrzeby.  
Kalina: ciągle się czegoś uczę. (...) uważam,  że to jest przede wszystkim szalenie motywująca do 
samorozwoju. (...) nikt mi nigdy nie odbierze stałego kontaktu z językami, szybkiego przeskakiwania 
z języka na język, szybkiej umiejętności reagowania (...) Poznawania ludzi z bardzo różnych kultur 
(...) To jest tak intrygujące,  że im więcej wiem o ludziach i świecie otaczającym, tym bardziej 
poznaję siebie.

 

 

 

56

że on... no... „ty mi i tak chłopie nic nie zrobisz, i tak, jeżeli ja czegoś nie dopełnię”, 

nie? Bo przecież tego nie można zrobić, nie?(...) generalnie jest tak, że ja się nie 

spotkałem,  żeby ktoś z obcokrajowców, nie wiem... poniżył mnie, bądź, nie wiem, 

pokazał mi, że jestem gorszy... Ale, no.. to ja ogólnie mówię o tym. 

 

Malina ma podobne wrażenia, które wypływają z obserwacji posługiwania się 

językami przez obcokrajowców. Podczas, gdy obowiązkiem polskich kierowników jest 

posługiwać się biegle angielskim bądź niemieckim, niewielu przełożonych bądź 

współpracowników innej narodowości używa choćby polskich form grzecznościowych: 

 

Malina: Oni się uczą polskiego ale nie mówią po polsku (...) uczą się po to, żeby 

rozumieć co my mówimy, niż żeby używać tego języka. Są niektórzy, znaczy jeden 

na razie, jest na tyle miły, że jak pisze maila do mnie na przykład, w jakiejś sprawie 

tam zawodowej, to zawsze pisze dzień dobry, dziękuję bardzo, po polsku. No to... 

więc, jakiś taki wkład wnosi w zadzierzgiwanie więzi (...) Natomiast pozostali to, 

to... angielski jest takim językiem komunikacji.  

 

 Wrażenie,  że jest się traktowanym przez obcokrajowców lekceważąco bądź 

pobłażliwie, wiąże się również z faktem, że fabryka w Polsce, tak jak inne oddziały poza 

centralą koncernu, są postrzegane jako odległe peryferia, 

 

 Róża: jeżeli jadę do Niemiec, Ossoria & co., to jest różnie (...) ale myślę, że to nie 

jest dlatego, że ja jestem Polką, tylko ogólnie, że (...) oni są lepsi, bo przyjeżdżam 

do centrali. To jest jak najbardziej zrozumiałe, i to jest... tutaj nie ma uprzedzeń 

narodowościowych (...) po prostu, jak przychodzi dyrektor, to dyrektor zawsze wie 

lepiej

36

 

                                                 

36

 Ciekawe, że wyłącznie w firmie niemieckiej menedżerowie rozróżniają pomiędzy „wyjazdem do centrali”, 

a „wyjazdem do Niemiec” – o ile Róża będąc w centrali nie odczuwa uprzedzeń narodowościowych, to 
jednak wrażenia związane z samym krajem są inne: 

Róża: ja skończyłam filologię germańską, ja w tym języku mówię biegle, ale ja się w tym kraju czuję 
źle. Ja się w tym kraju czuję źle traktowana. Bo jesteś Polką, bo, bo... Niemiec traktuje mnie z takiej 
pozycji Besserwissera [wiedzący lepiej]. Ja to czuję, bo ja byłam w Wielkiej Brytanii w zeszłym 
roku, ja się czułam tam zupełnie inaczej, chociaż językiem angielskim nie władam tak biegle. Ja się 
czułam tam dobrze,

 

ja się czułam tam akceptowana, na równi. Natomiast w środowisku Niemców w 

Niemczech ja się czuję źle. Ale to już jest moja jak najbardziej subiektywna i indywidualna opinia, 
nie? Ja się czuję źle, ja bym w tym kraju w życiu  nie chciała żyć. Bo się czuję źle, bo oni uważają, że 
(...)  nikt mi tego nie powie, ale „ja jestem Niemiec, ja wiem lepiej”(...) uważam, że wcale tak nie 
jest.  

 

57

 Natomiast, 

zwłaszcza jeśli chodzi o firmę niemiecką, często polscy pracownicy nie 

traktują zagranicznych menedżerów w sposób obiektywny. Jeden z kierowników, 

pracujący na co dzień ze związkami zawodowymi, zwraca uwagę,  że był to dający się 

zauważyć problem polskiej załogi, szczególnie w początkowym okresie funkcjonowania 

fabryki... 

 

Wiktor: my sami żeśmy sobie wmawiali, to właśnie ci nasi ludzie wmawiali sobie 

tak, że... co on tutaj, w jaki sposób nas traktuje, on mógł sobie tak krzyczeć, albo 

oni mogli sobie tak krzyczeć w czterdziestym którymś roku, ale nie teraz, i tak dalej, 

nie? Ale nikt nie patrzy na to, ze nasi kierownicy, czy inni nasi ludzie, robią 

dokładnie to samo. Wybuchł nerwowo, załóżmy, no to te pierwsze tłumaczenia 

początkowo były... ech, to Niemcy, co oni sobie tutaj wyobrażają (...) To są zwykłe 

ludzkie emocje, które gdzieś tam eksplodowały, i my po prostu reagowaliśmy w ten 

sposób,  że braliśmy tego polskiego pracownika, braliśmy tego niemieckiego 

pracownika, i nawet w niektórych sytuacjach doszło do tego, że sobie nawzajem 

powiedzieli przepraszam. (...) Początek był taki właśnie nadwrażliwy 

 

... z czasem natomiast niemieccy szefowie stali się zwyczajnym elementem 

krajobrazu przedsiębiorstwa i środowiska lokalnego: 

 

Wiktor: ci ludzie już tutaj mieszkają z nami 5 lat, oni naprawdę bardzo mocno się 

wkomponowali w to środowisko, zintegrowali. To widać najczęściej właśnie w 

Polkowicach, szczególnie widać, kiedy się przejdzie wieczorem załóżmy po barach, 

i tak dalej, kiedy wchodzą nasi pracownicy, a załóżmy koledzy z Niemiec siedzą, to 

już jest... cześć, ręka, wszystko, tego. Albo odwrotnie, kiedy nasi siedzą wchodzą 

koledzy z Niemiec, jest ręka, jest wszystko ok. (...) Oni są przez nas naprawdę 

traktowani teraz jak nasi normalni, zwykli koledzy. 

 

Róża: oni tutaj tak długo są,  że oni są bardziej Polakami niż Niemcami, czasami 

mam wrażenie. Że oni jak wrócą do Niemiec to im będzie ciężko. 

 

                                                                                                                                                    

 

 

58

 Pomimo 

pojawiających się problemów w komunikacji, i krytycyzmu wobec 

zagranicznych menedżerów, w wypowiedziach kierowników na temat zagranicznych 

szefów generalnie brzmi szacunek, a czasem odniosłam wrażenie wręcz fascynacji 

osobowością i umiejętnościami przełożonego: 

Ida: mieliśmy (...) takie spotkanie, i rzeczywiście materia była taka dość 

skomplikowana (...) I on [szef Brazylijczyk] potrafił jakby na jednym poziomie 

energii, od pierwszego do 29. slajdu, przekazywać informacje, z równą pasją i z 

równym zaangażowaniem. Mimo, że fizycznie już można było by powiedzieć, że ja, 

ja mam już dosyć (...) I to co też zauważyłam, bardzo dobrze się przygotowuje do 

tych rzeczy (...) Bo wydaje mi się, że na pewnym etapie, jak się już jest tak zwanym 

starym wygą, to może się wydawać,  że... no, biorę jakieś materiały to je zawsze 

potrafię skomentować, prawda? (...) jest taką osobą [szef], która bardzo... która 

nas też uczy punktualności, wielu...w wielorakim rozumieniu tego słowa, jest taki 

dokładny, jednocześnie... No, zazwyczaj dokładność idzie z nudą (...) A tutaj nie ma, 

nie ma tego zmęczenia. Także, jest.... obserwujemy go... kurcze, jest niezły. (...) On 

tez obserwuje różnego rodzaju nawyki, pewnym się dziwi (...) Prowadzimy takie 

rozmowy, co on widzi... oczywiście on też nie jest ze Szwecji [tam mieści się 

centrala koncernu] powiedzmy, obserwuje też Szwecję. (...) Też na przykład, 

studiował bądź stażował w Japonii (...) i w Stanach tez z tego co wiem pracował. w 

wielu dziedzinach i w wielu obszarach ma różne ciekawe obserwacje. To jest też.. 

to jest też jakby zaleta ludzi błyskotliwych i inteligentnych, że obserwują, i 

wyciągają wnioski  

 

Respekt budzi także doświadczenie szefów, związane z ich stażem pracy, 

doświadczeniem i wiekiem: 

 

Mikołaj: na przykład z tym współpracownikiem, z którym teraz obecnie 

współpracuję, to jest rok do emerytury, tak? (...) jego staż pracy to jest ponad 30 lat 

pracy. To, to... co tu porównywać. No, ja jeszcze tyle nie mam. Także to jest dla 

mnie, no... spore doświadczenie pracować z takim człowiekiem i od niego się uczyć, 

nie? Także jego doświadczenie w koncernie, gdzie on przepracował 27 lat (...) Ale 

jesteśmy ze sobą na ty, bardzo się lubimy, on mówi nawet, wręcz mówi, że jestem 

jego syn. (...) Z mojej strony jest ogromny szacunek do tych ludzi. Oni są ode mnie 

starsi. To no... z kolegą przynajmniej zbliżonym wiekiem mogę sobie... mogę się 

 

59

postawić, mogę sobie pozwolić na więcej. Tutaj, no.. z samej kultury pracy czy 

nawet osobistej kultury, no to mam pewne zahamowania. To, to jest sprawa jasna. 

A moje doświadczenie w porównaniu do jego doświadczenia, to nie ma o czym 

mówić. To nie mogę skoczyć, i cokolwiek powiedzieć. Wiadomo, ja może trochę 

nowocześniej na to patrzę, ale (...) nasz cel jest zawsze wspólny, i rzadko jest tak, że 

nie możemy dojść do consensusu  

 Dość duża różnica wieku (ok. 15-20 lat) jest charakterystyczna dla relacji między 

obcokrajowcami a Polakami we wszystkich trzech firmach (choć w jednej z nich jest to 

wyjątkowo duży przedział, średnia wieku pracowników polskich wynosi 26 lat, a wszyscy 

obcokrajowcy są po 50.). Sprzyja to kształtowaniu się stosunków na zasadzie ojciec-syn

37

, 

o której wspominał Mikołaj; a potwierdza ją doświadczenie Adama

 38

 

 

Adam: last year, I got the information about my nick-name in this plant. And my 

nick name is “Daddy.” (...) I can say they are my babies. Some more, some less. 

They are my babies. But I think much more important is how the people see you. 

And they say “Daddy” (...) everybody knows that my contract expire and you 

cannot imagine how many people are coming and asking, why you cannot extend 

your contract? (...) I cannot stay here until end of my life, yeah?

 

 

 

 Jak 

widać, raczej zaawansowany wiek przełożonych, przemawia raczej na ich 

korzyść, w relacjach z polskimi współpracownikami. Różnica wieku jest chyba zresztą o 

wiele wyraźniej postrzegana przez osoby z zewnątrz; pamiętam,  że przy pierwszych 

odwiedzinach w każdej firmie takie, czysto fizyczne różnice pomiędzy młodszymi i 

starszymi (dopiero w miarę zapoznawania się z menedżerami dowiadywałam się, że starsi 

to najczęściej obcokrajowcy, a młodsi – Polacy), rzucały się po prostu w oczy. Dla samych 

pracowników ta różnica wydaje się jednak raczej nie mieć znaczenia w codziennej 

współpracy: 

 

Róża: oni tylko tak wyglądają, ale zachowują, jeżeli chodzi o mentalność i sposób 

bycia zachowują się czasami jak 30-latkowie. [śmiech] (...) stare polskie przysłowie 

mówi, zresztą ono jest chyba międzynarodowe, że człowiek ma nie tyle lat, ile ma, 

                                                 

37

 wśród zagranicznych menedżerów w firmach, które odwiedziłam, nie było kobiety. 

38

 Juz w trakcie opracowywania materiałów dowiedziałam się,  że [Analityka] zastąpił na stanowisku 

menedżer tej samej narodowości, młodszy od niego o ok. 20 lat.  

 

60

tylko na ile wygląda. I w zależności od tego, jak on się zachowuje. I (...) tego wieku 

jego [szefa-obcokrajowca] no praktycznie dwa razy tyle... no, że tego wieku jego się 

praktycznie nie zauważa. (...) Musimy pamiętać, że oni przyjechali tu po to, żeby tę 

firmę zbudować. Ludzie młodzi nie potrafiliby tego zrobić, bo nie mieli by innych 

doświadczeń. I myślę, że tak, że ta różnica wieku (...) też bardzo pomaga w tym, że 

im się to udało. (...) Doświadczenie przychodzi z wiekiem, tutaj nie można tego 

osiągnąć w wieku  25 czy 30 lat. Prawda? (...) trzeba na doświadczenie 

zapracować.  

Menedżerowie, patrząc wstecz na swoje dotychczasowe doświadczenia, przyznają, 

że wiele nauczyli się od swoich zagranicznych kolegów, i wiele tych cech chcieliby także 

przekazać swoim polskim podwładnym. Oprócz pewnych wartości, które mają znaczenie 

dla  życia prywatnego kierowników, najczęściej wspominane są takie cechy jak: 

umiejętność odróżniania stosunków służbowych od prywatnych... 

 

Mikołaj: mi się podoba to, że oni potrafią odróżnić prywatność od pracy (...) mam 

takiego kolegę, który na przykład... no, czasami potrafimy się ze sobą posprzeczać, 

nie? Służbowo. Jesteśmy na siebie zdenerwowani. Ale ja... bo nauczyłem się tego od 

niego, to fakt, nauczyłem się tego od niego, jak i ja, tak i on, po pracy możemy pójść 

razem na piwo (...) poza pracą potrafimy się pośmiać, potrafimy sobie siąść razem, 

nie ma czegoś takiego, ja nie pójdę, bo mnie zdenerwował, nie? Nie ma czegoś 

takiego. I tego nauczyłem się też tutaj, w tej pracy. Odróżniać. Tak samo mówię do 

moich pracowników, ja tutaj od was coś wymagam, nie ma, nie ma... nie widzę 

problemu, jeśli pojedziemy na jakąś integrację, wszystko jest fajne, i tak jest 

 

...skromność... 

 

Wiktor: (...) Jeszcze jedna rzecz, jeszcze jeden bardzo ważny aspekt w tym 

wszystkim. To tez było bardzo ciężkie do zrozumienia przez naszych pracowników. 

Otóż my jesteśmy chorzy, my jesteśmy chorzy na funkcje. Jak już ktoś ma jakąś 

funkcję, to już nad nim tylko Bóg. (...) Ja podam taki przykład. Nasz dyrektor od 

jakości, rozmawiając z polską firmą (...) na temat właśnie jakiegoś zamówienia czy 

zapotrzebowania, i swobodnie rozmawia, naprawdę swobodnie. W pewnym 

momencie ten Polak, który tam prowadził z nim te rozmowy, pyta, a jaka jest 

 

61

pańska pozycja, a pan [dyrektor jakości] odpowiada, już z dozą takiego sarkazmu, 

w tej chwili, rozmawiając z panem, siedzę. 

 

... uczciwość w życiu codziennym i w pracy... 

 

D.L.:  czego chciałby pan nauczyć Polaków, swoich pracowników, od 

Japończyków? 

Karol: Uczciwości. Uczciwości w każdym właściwie wymiarze. To znaczy od takich 

najprostszych i najbardziej jakby podstawowych rzeczy, czyli nie kradnij na 

przykład. (...) Japończycy nie kłamią. Nie kłamią. Najwyżej nie powiedzą prawdy, 

nie powiedzą nic, ale nie kłamią. Także takiej uczciwości na poziomie 

podstawowym, ale także i uczciwości która się później przekłada na bezpośrednio 

pracę. I to czego uczymy od samego początku (...) to uczymy umiejętności 

przyznawania się do własnych błędów. Co się bardzo praktycznie przekłada na 

wyniki firmy, bo jeżeli na przykład ktoś się nie przyzna do tego, ze pewne operacje 

wykonuje źle, i w wyniku tej operacji jest na przykład wadliwy jakiś podzespół, to 

wtedy ten podzespół w gotowej skrzyni biegów wyjedzie, i odkryje to klient 

 

Olaf: Niemcy mają bardzo pozytywną cechę, poza tymi, że maja dużo tych 

negatywnych stron. Że u nich jest przerwa, to on nie wychodzi przed gongiem na 

przerwę. On wychodzi równo z gongiem, a najczęściej wychodzi po gongu. A już 

przed gongiem stoi na stanowisku pracy i czeka, żeby zacząć pracę.(...) U nas jest 

całkiem odwrotnie. Każdy tylko czeka, żeby... aha... już dobra, teraz... i już jest w 

drodze, i gong bije. Nie? Także jest takie... nie wiem, być może to jest cwaniactwo  

 

... krytycznego podejścia do samego siebie i zrozumienie mechanizmów wolnego rynku 

 

Wiktor: Kiedy na początku tutaj rozmawialiśmy z pracownikami, i mówiliśmy im o 

tym, że muszą się skoncentrować na odpowiednim podejściu do pracy, na tym, żeby 

tę pracę w jakiś sposób uelastycznić, (...) to najczęściej słyszeliśmy coś takiego, 

dokładnie, dosłownie, tego nie musi pani w ogóle opisywać, ale żeby zrozumieć: 

„wali nas to”. „My robimy dla Niemców, oni i tak z nas mają kasę, my i tak 

jesteśmy najtańsi i najlepsi”. Przeświadczenie o tym jest takie, że (...) my jesteśmy 

najlepsi, my jesteśmy naj (...) A tak naprawdę to jakość na początku leżała. 

 

62

Efektywność naprawdę leżała. Produktywność – bardzo ciężko z tym wszystkim. (...) 

Na to sobie tutaj nie można pozwolić. Tutaj ... naprawdę my produkujemy pod 

konkretne zamówienia, pod konkretne potrzeby. I jeśli my nie zrealizujemy pewnych 

zamówień, to konkurencja na rynku niestety jest taka, tak duża, że w ciągu dwóch 

dni... w ciągu dwóch dni już są następne zakłady (...) A kiedy rozmawialiśmy tutaj 

na początku, powtarzam, na samym początku, z pracownikami, to najczęściej 

słyszeliśmy, to „wali nas to”.  

 

.... a przede wszystkim optymizm.... 

 

Mikołaj: częściowo jesteśmy narodem, który właśnie potrafi narzekać, nie? To jest 

to, ja się czasami śmieję, bo są pracownicy, którzy przychodzą, i zanim przyjdą.. to 

już narzekają, nie? Zanim się urodzili już narzekali. Tak, zanim urodzili się to już 

narzekali. Ale mamy cos w sobie jako Polacy, że potrafimy często narzekać.  

Hubert: jest to negatywne myślenie. Bo to jest źle, to jest niedobrze (...) Jeżeli 

będziemy cały czas patrzeć na negatywne cechy, to te negatywne cechy będą coraz 

bardziej rosnąć. To jest tak jak dolewanie oliwy do ognia (...) to jest cały czas ta 

szklanka wypełniona do połowy. Jest kwestia czy patrzymy na tę pustą część, która 

nie istnieje tak prawdę mówiąc, czy patrzymy na to co jest, na tę zawartość (...) No 

bo dla osoby, która prawie, że umiera z pragnienia, ta połowa to jest zbawienie. A 

jak ta osoba się skupi, nie ma wody… nie ma wody… co ja zrobię… nie ma wody, 

nie? No to padnie, zamiast wypić to padnie. I sama w rezultacie tworzy sobie 

problemy. 

 

....odwaga w wyrażaniu swoich pomysłów i wiara w siebie... 

 

Adam: I think that we have to train people still that they are allowed to, and I am 

expecting that, that they may open their mouth and say some proposals, and, (...) 

we ask everybody to have new suggestions (...) But it’s still a long way to go.  

 

Róża: pokolenie takie, kiedy ja się wychowywałam, to miało gdzieś tam 

zakodowane, że ponieważ ja jestem w kraju socjalistycznym, oni są bogatsi, to oni 

wiedzą lepiej, ale to nieprawda. Bo oni czasem widzą nas z pozycji tego 

Besserwissera, ale Polacy też wiedzą bardzo dużo, tylko, że muszą znaleźć w sobie 

 

63

odwagę, i umiejętność przekazania tej wiedzy (...) Nauczyłabym ich pewności 

siebie, bo tego im brakuje. Umiejętności przebijania się też.  

 

Maksymilian: Polish people tend to be a little bit shy, ya?  When getting in contact 

with for example German suppliers, and... they have to.... ya..... have to stick (...) to 

the interest of the company. And not just say “wow, this is German guy, and when 

the German guy is talking I don’t have to argue against that”. 

 

 

W postawie eksponującej pewność siebie i w pozbyciu się kompleksów tkwi klucz 

do ustanowienia relacji partnerskich z obcokrajowcami 

Kalina: Oni [obcokrajowcy] nie mają kompleksów (...) Brak kompleksów to jest 

podstawowa rzecz. Pozbycie się tych, które mamy. Dlatego, że mamy naprawdę 

bardzo duża wiedzę i bardzo solidnie. I jest to coraz częściej dostrzegane, ze Polacy 

są wspaniałymi, rzetelnymi, inteligentnymi pracownikami (...) otwartymi na 

rozwiązywanie problemów. Ja uważam, ze należy każdego Polaka wywieźć na co 

najmniej miesiąc zagranicę i pokazać mu wiele rzeczy, żeby pozbył się kompleksów.  

 

Mikołaj: mam drugiego takiego kolegę, niemieckiego, z którym bezpośrednio 

współpracuję, nie mam najmniejszych problemów z współpracą, z tym, żeby nam 

się źle współpracowało, z tym, żebyśmy się na siebie musieli boczyć, krzywić, nie 

ma, nie ma. (...) Nigdy tak, że ja muszę od razu przytaknąć i powiedzieć zgadzam 

się, bo to znaczy, że nie mam swojego zdania. Zawsze staram się mieć swoje zdanie, 

i on przedstawia swój pogląd, ja przedstawiam swój, i szukamy wspólnego 

rozwiązania 

 

 

Właśnie, ułożenie współpracy na zasadzie partnerstwa musi bazować na pewności 

siebie – innymi słowy, na uznaniu pełnej podmiotowości obu stron. Relacja pomiędzy 

zagranicznym menedżerem w polskiej spółce-córce koncernu, a rodzimym kierownikiem 

nie jest jednak przecież wyłącznie jednostronna, bo – jako postać komunikacji między 

ludźmi -  nie może taka być. Nawet w szkole nauczyciel nie jest w stanie przekazywać 

wiedzy bez zwracania uwagi na ucznia; nawet w teatrze widownia nie jest biernym 

zbiorowiskiem ludzi, ale trwa w aktywnej interakcji z aktorami na scenie.  

 

64

 Po 

przyjeździe do Polski, zagraniczni menedżerowie również w pewnej mierze 

przystosowują się do panujących zwyczajów: 

 

Malina:  myślę,  że oni tutaj trochę tej temperatury przejmują od nas, polskiej 

temperatury, tych takich kontaktów i relacji dosyć prostych. Bo ja do tej pory z tymi 

Szwedami, z którymi pracowałam, nie ma takich problemów z zahamowaną 

komunikacją (...) Więc upada mit chłodnego Szweda. Ale to być może, że chłodny 

Szwed jest tylko w Szwecji, natomiast jak przyjeżdża do Polski, to trochę się 

wyluzowuje. (...) Może próbuje nie całkiem manifestować od początku do końca 

wszystkich swoich przyzwyczajeń i swoich cech. Raczej starają się zawsze nawiązać 

dobre kontakty z zespołem (... ) może normalnie w domu by się na przykład nie 

odezwał, a tak mi mówi dzień dobry. 

 

Artur: Oni są tacy, ze też się naginają. Oni są tacy bardzo też szanujący czyjąś 

kulturę... na przykład naszą religię. Jeżeli na przykład jest święto religijne, to broń 

Boże,  żeby kogoś do pracy zmuszać, czy coś takiego (...) uważni, tak.. i tacy 

szanujący czyjąś kulturę, czyjeś poglądy, bardzo wyważeni, naprawdę.  

 

Szacunek dla religii i kultury ze strony obcokrajowców nie ulega wątpliwości, i jest 

obecny zarówno w codziennych zachowaniach interpersonalnych, jak i w wymiarze 

organizowania życia fabryki, co szczególnie było zauważalne na początku funkcjonowania 

koncernu w Polsce: 

 

Róża: jak ja zaobserwowałam, to budowanie tej firmy nie polegało na tym, że my 

wprowadzamy nasze rządy, bo tak jest gdzieś tam w koncernie, czy w Niemczech, 

tylko my najpierw obserwujemy was, jak wy się zachowujecie, i staramy się 

dostosować to co wam sprawia przyjemność, to co dla was... szanujemy wasze 

wartości, a dopiero później, znaczy nie tyle później... równolegle, staramy się 

wprowadzać nasze, nie raniąc waszych wartości. 

 

 

Inaczej przedstawia się sprawa z traktowaniem polskiego prawa. Obcokrajowcy 

respektują je wprawdzie, mimo, że często zupełnie ich nie rozumieją, ale powiedzenie, że 

ich przestrzegają, było by chyba dużą przesadą: 

 

 

65

Malina: wszystko im trzeba tłumaczyć. I póki sami nie przeżyją pewnych rzeczy na 

własnej skórze, to nawet nie wierzą niektórym rzeczom, natomiast... są zdziwieni, 

ale pewne rzeczy przyjmują do wiadomości, starają się jakby dopasować do tego. 

Nie jest tak, że absolutnie protestują, że czegoś nie będą robić, bo im się to wydaje 

głupie, i tak dalej. No, są w takim kraju, gdzie są takie przepisy i takie wymogi, i 

starają się dostosowywać do tych wymogów. (...) Jemu [poprzedniemu 

zagranicznemu szefowi] to wystarczyło raz czy drugi raz wytłumaczyć, że tak trzeba 

i już. On się zawsze dziwił, że tak trzeba, że te przepisy są takie, ale jakby przyjął je 

do wiadomości, i stosował się do nich.  

 

Maja: czasami bardzo się denerwuję, kiedy muszę  tłumaczyć obcokrajowcom (...) 

rzeczy, które w polskich firmach są oczywiste, na przykład jakiś przepis, dajmy na 

to urlopy. (...) Pewne sprawy, które dla nas Polaków są oczywiste obcokrajowcom 

często w głowie się nie mieszczą, nie wiem.,... jakieś zusy, jakieś zmiany 

podatkowe... ja akurat z podatkami nie mam do czynienia, ale unormowania 

prawne. 

 

Polscy menedżerowie wykazują tu jednak dużo zrozumienia, i często sami w dość 

lekceważący sposób mówią o polskim prawie:  

 

Róża: takie sytuacje sporne, które mi utkwiły w głowie, to między innymi sprawy 

pewnych paragrafów w prawie pracy, które w Polsce są takie bardzo głupkowate 

(...). Polak przyszedł do mnie, ja mówię: ty nie masz prawa do urlopu, on szedł do 

Niemca się poskarżyć, i Niemiec przyszedł do mnie i jak to, no jak to, to jest 

nielogiczne. W Polsce tak jest, oni nie byli w stanie tego pojąć. I to jest (...) różnica 

w przepisach prawnych, która u nas jest bzdurna, ona po części została zmieniona, 

ale niestety 

 

 

Obcokrajowcy, w dużej mierze starają się zatem dopasować – proces wzajemnego 

wpływania na siebie w relacji menedżerów w tym miejscu się jednak nie wyczerpuje. To 

nie tylko Polacy mogą uczyć się od swoich zagranicznych współpracowników; a pewne 

cechy, wymieniane jako charakterystyczne dla Polaków, mogą być atrakcyjne, i są 

adaptowane przez przedstawicieli innych kultur. Z perspektywy zagranicy dostrzega się 

pozytywną rolę mocnej pozycji rodziny w Polsce: 

 

66

 

Hubert: chciałbym przypomnieć Japończykom te związki rodzinne na przykład (...) 

Bo może być w domu, a cały czas działa,  że tak powiem… jako…w mentalności 

biznesu. (...) Dobrze by było im przypomnieć, bo zapomnieli. Bo Japonia jako taka 

jest jako taka, tak naprawdę, skoncentrowana na rodzinie. Tylko zapomnieli o tym. 

 

 Do 

najczęściej wymienianych innych cech Polaków, które są cenne w pracy, 

należą: otwartość i zaufanie do ludzi... 

 

 

Wiktor: od nas oni się nauczyli właśnie tej otwartości (...) tego właśnie, że jak już 

się do kogoś otworzymy, to jesteśmy na dobre i na złe. (...) Najlepszym chyba 

dowodem na to, to będą słowa naszego dyrektora, który teraz wrócił, w niedzielę 

był z nami na naszej takiej właśnie uroczystości, i on przyszedł, i w języku polskim 

mówi tak, słuchajcie, jestem znowu w domu. No i to jest wydaje mi się najfajniejsze. 

Bo to jest dowód na to, jak ci ludzie się mocno zintegrowali 

Maja: w zagranicznych firmach na ogół jest tak, że ci obcokrajowcy (...) najpierw 

jakby obserwują, obserwują, a potem dopiero nabierają zaufania (...). Polacy są 

tacy bardziej raptusiewicze pod tym względem, niekoniecznie potem konsekwentnie 

tego przestrzegają, ale bardziej są impulsywni, z wychodzeniem... mówi się o 

polskiej gościnności na przykład, coś w tym jest... rwą się do przodu, i to jest taka 

pozytywna cecha. (...) Polacy są bardziej tacy raptusiewicze, szybciej wyjdą, nawet 

nakrzyczą, no ale tacy jesteśmy 

 

... łatwo akceptują zmiany... 

 

Maja: pewne sprawy, które dla nas Polaków są oczywiste obcokrajowcom często w 

głowie się nie mieszczą, nie wiem... (...) Jakieś zmiany podatkowe 

D.L.: często Polacy nie potrafią tego ogarnąć.  

Maja: tak, tak. Ale są przyzwyczajeni do tego, że to się zmienia, więc okay, znowu 

się zmieniło, więc czytamy jak jest teraz. Natomiast obcokrajowcy... no jak to, 

dopiero było zmienione, i znowu się zmieniło, było zmienione tam 3 miesiące 

temu... no i znowu się zmienia... [śmiech] 

 

 

67

Karol: my nie mamy problemów z akceptowaniem zmian. Niech pani se przypomni, 

jak na przykład weszła ta reforma w 99 roku, jak to te 4 reformy rząd Buzka 

wprowadzał. Praktycznie zmiana została zakomunikowana, i wprowadzona, i już. 

Owszem, były perturbacje, ale nie było rozruchów strasznych. A zmiany bardzo 

poważne, nie? Bo przecież zmiana administracji, podziału administracyjnego, 

zmiana właściwie systemu opieki społecznej, bardzo poważne zmiany. (...) 

Natomiast za wyjątkiem paru spóźnionych karetek pogotowia i paru zgonów przy 

okazji, nie było żadnych rozruchów społecznych.  

 

.... kreatywność i twórczy sposób rozwiązywania problemów: 

 

Mikołaj: u nas ludzie są ambitni, i na przykład jak stoi maszyna, to każdy pokazuje 

swoje umiejętności, pokazuje, że to potrafi (...) jak ja byłem jeszcze prowadzącym 

zmianę, mieliśmy awarię linii (...) czekaliśmy aż przyjdzie serwis, ale zanim 

przyszedł serwis, pozwoliłem sobie stanąć koło Niemca, wytłumaczyłem mu, co 

będę robił, rozkręciłem zawór pneumatyczny, usunąłem wiór, skręciłem z 

powrotem, linia ruszyła... to on był pod wrażeniem. On mi powiedział tak, że u nich 

tam to nie miałoby miejsca, gdyż oni czekają na właściwych ludzi, musza przyjść 

(...) nawet jeszcze jak nie pracowałem tutaj, to słyszałem,  że właśnie tak jest w 

Niemczech 

 

Olaf: niejednokrotnie nasz pracownik próbuje zrobić coś za wszelką cenę, a 

obcokrajowiec przychodzi... tego się nie da zrobić. I dla niego problem jest 

rozwiązany. Musi przyjechać ktoś inny, kto to rozwiąże.  

 

Marcin: jest wiele rzeczy, których mogli by się do nas nauczyć, sam fakt pewnej 

improwizacji. (...) To jest bardzo dobre, i to jest świetne, procedury i tak dalej, ale 

(...) nie zawsze sprawdzają się te wszystkie procedury, czasami trzeba lawirować 

pomiędzy tymi wszystkimi procedurami... szybciej podejmować decyzje. 

 

Hubert: chciałbym przypomnieć Japończykom (...) trochę po prostu takiej polskiej 

improwizacji... Japończycy są kiepscy w improwizacji, w związku z czym jeżeli są 

nie przygotowani i dzieje się coś, czego nie przewidzieli, to jest moment paniki. 

 

 

68

Kalina: u nas nie ma takiej sytuacji, że jestem odpowiedzialny za wąski wycinek, i 

jeśli pojawia się problem, to mnie to nie interesuje ponieważ jest to domena 

zainteresowań mojego kolegi... U nas się myśli wszechstronnie. Czyli jeżeli pojawia 

się problem, dana osoba jest otwarta na rozwiązywanie problemów. 

 

 

Znane w Polsce powiedzenie „Polak potrafi”, posiadające raczej konotacje 

negatywne, w ustach obcokrajowca ma w  tej sytuacji szczególny wydźwięk... 

 

 Maksymilian:  what I like to mention is “Polak portafi” (...) Polish person does not 

have proper tools, and qualifications, then to do the job was a lot of efforts, but at 

the end he succeeded. That may be something that I learnt here, that from time to 

time works.... 

 

Ida: Mówi się podobno o Polakach (...) że Polak czeka aż go ktoś tam za rękę 

poprowadzi. A z drugiej strony to właśnie Polak takie rozwiązania stosuje, że po 

prostu wszystkim oczy po prostu wychodzą. Że jak nie ma czegoś, to on to potrafi i 

tak znaleźć (...) pójdzie taką niestandardową ścieżką. Także ja się jednak trzymam 

(...) tego takiego określenia,  że Polak potrafi, ale w tym takim pozytywnym 

znaczeniu. Bo mi się wydaje, że potrafi. 

 

Menedżerowie z największym doświadczeniem międzynarodowym wskazują także 

na duży potencjał rozwojowy Polaków, którego rozwój jest w chwili obecnej zablokowany 

ze względu na trudną sytuację ekonomiczną kraju: 

 

Jagoda: dzisiaj jak mi ktoś mówi, że Polacy niedobrzy (...) ja to widzę inaczej, oni 

wszystko umieją, czasami te rozwiązania techniczne, które zastosowali są bardzo 

nowoczesne, ale brak przede wszystkim pieniędzy na uruchomienie, kredytów, brak 

kredytów tanich, brak pieniędzy na wdrożenie najnowszych technologii (...) Są tak 

wyśrubowane, na przykład u nas [w koncernie], normy jakościowe, że żeby zrobić 

dla nas pierwszy wzór części, którą chciałoby się dostarczać, to czasami są 

olbrzymie nakłady potrzebne pieniędzy, których polskie firmy nie mają. Nie mają, 

bo nie ma dla nich kredytów, dla przemysłu (...) nie ma takiej pomocy, na którą 

niemieckie firmy mogą liczyć, bo państwo wspiera tam. (...) Dlatego straciłam 

przekonanie, że oni są tacy rewelacyjni i w ogóle, nieprawda.  

 

69

 

Kalina: zdumiało to wiele tych krajów zachodnich, w jak szybkim tempie nasi ludzie 

się nauczyli wielu rzeczy, i w jak szybkim tempie (...) Proszę to naprawdę 

podkreślać, bo myślę, że Europa nie ma świadomości jak wysokimi kadrami będzie 

zalana. Naprawdę po wejściu naszym do UE wiele krajów będzie zaskoczonych jak 

wiele doskonale wykształconych ludzi mamy. (...) Ja starałam się też zawsze, żeby 

przedstawiciele naszych firm mogli odwiedzać firmy zachodnie (...) muszę przyznać, 

że bardzo często te podróże były niezwykle kształcące, bo albo zobaczyli coś, co 

można było przenieść na grunt własny, albo stwierdzano nagle, że przecież tam nie 

jest wcale tak różowo jak by się wydawało. 

 

Adam: we have to open (...) the world what is going up here in Central Europe, and 

especially in Poland. I didn’t see it in this dynamic way in Czech Republic, or in 

Slovakia, a little bit. (...) for me Poland still is, let me say, in the beginning of the 

take-off. With high potential. (...) You know what? I told you I was in China and in 

China (...) there was a lot of people, high-motivated people, but no work, no ideas, 

nothing. So the foreigners came in, they presented their ideas, they gave their 

know-how (...) then they were, very long time, they were on the flat level, on the flat 

level. And then the economy was increasing and now they are booming (...) and in 

Western Europe and in the US, and in Japan, they are really today fear the Chinese 

power. (...) For me the Polish people are like the Chinese. The Chinese of Europe. 

 

3.4. Rola zawodowa 

 

3.4.1. Zadanie  

 

Wszyscy menedżerowie swoje główne zadanie w pracy określają jako 

„zarządzanie”? Co to słowo jednak oznacza w praktyce? Kierownicy, uważają 

najwyraźniej to pojęcie za dość oczywiste, a moje dopytywanie o znaczenie, wywołuje 

najczęściej skrywany uśmiech (politowania?). Ostatecznie, precyzują to pojęcie w sposób 

dość zwięzły, wskazując z reguły na zakres obowiązków: 

 

Karol:  obowiązki obejmuje głównie... znaczy management... znaczy... zarządzać, 

czyli planować, organizować, kontrolować i motywować, prawda? Te cztery 

 

70

elementarne i podstawowe funkcje... podręcznikowe wręcz. Zarządzania. No więc 

ja musze planować, muszę organizować innym pracę, muszę kontrolować to co oni 

robią (...) czy to co oni robią to jest zgodne w jakiś sposób  z tym, co powinni robić, 

i z tym, co jest jakby moją wizją, albo zgodne z moją wizją de facto. I... i oczywiście 

motywować. Żeby następnego dnia też uśmiechnięci przyszli do pracy. 

 

Malina: moje obowiązki, główne.... generalnie to jest... ja to cały czas odbieram 

jako zarządzanie i organizowanie pracy. (...) Ja swoje obowiązki odbieram w ten 

sposób, ze po pierwsze mam tak organizować pracę zespołu,  żeby wszystko było 

zrobione, mam rozwiązywać problemy jakie się pojawią, czy to z tych właśnie 

miękkich relacji, czy to z księgowości. 

 

 

Do „czterech elementarnych funkcji” zarządzania trzeba jeszcze dodać  będącą 

ciągle w tle odpowiedzialność, którą kierownik ponosi nie tylko za działania swoje, ale 

przede wszystkim swojego zespołu: 

 

Maja: odpowiada się nie tylko za swoją  własną prace ale też (...) za swój dział, 

czyli za pracę ludzi, z którymi się na co dzień współpracuje. Trzeba też  tę prace 

organizować na co dzień. 

 

Bardziej konkretnie o swoich obowiązkach mówią kierownicy pracujący w 

strukturach działów produkcyjnych, gdzie zarówno zadania, jak i odpowiedzialność, 

przybierają bardzo konkretną, wymierną postać: 

 

Olaf: trzeba umieć zaplanować produkcję, trzeba umieć rozliczyć pracownika z tej 

produkcji (...) skontrolować czy pracownicy wykonują to, co ja chcę, czy pracują 

tak, jak należy, czy materiał który dostaję do produkcji jest właściwy. 

Poinformować wszelkie możliwe departamenty wspomagające produkcję o 

możliwych zachwianiach w wykonaniu planu. Rozwiązać bieżące problemy, z 

którymi  żeśmy sobie nie poradzili (...) Pokazywanie ludziom jak to robić, 

prowadzenie szkoleń, ciągłe monitorowanie (...) Zgrywanie wszystkiego, ubieranie 

wszystkiego w jedną formę, i przekazywanie tego [gotowego komponentu] do 

produkcji autobusu, czyli na linię produkcyjną. 

 

 

71

Mikołaj: ogólny cel firmy? .... na przykład wyprodukować 2000 silników, teraz 

dział Industrial Engeeniering ustala (...) powinniśmy robić 750 silników na każdą 

ze zmian, to zaplanowane jest na cały rok. Tyle powinna robić każda zmiana i my to 

musimy zrealizować. Robimy wszystko, żeby to zrealizować, nie? Czyli teraz 

musimy tak. Jestem odpowiedzialny, żeby zmotywować ludzi. Żeby tutaj części były 

dostarczone.  Żebyśmy my mieli zabezpieczoną jakość na linii, żeby maszyny 

funkcjonowały. (...) Żeby to wszystko funkcjonowało, to ja odpowiadam w tym 

obszarze, no, praktycznie za wszystko. 

 

Odpowiedzialność za pomyłki pracowników ponosi menedżer, ponieważ  błąd 

pracownika wskazuje, że szef nieprawidłowo wywiązał się z obowiązku dobrego 

zorganizowania pracy: 

 

Artur: w przypadku awarii czy w ogóle błędów, z reguły wini się menedżera, czyli 

mnie, a nie pracownika. Skoro system na to pozwala, żeby błąd zrobić, no to 

sorry... to nie jest jego wina.  

 

3.4.2. Standardy 

 

Zadanie menedżera, nawet gdyby opisać je czterema słowami: planowanie, 

organizowanie, kontrolowanie, i motywowanie, koncentruje się wokół pracy z ludźmi. Ta 

umiejętność jest kluczowa na każdym szczeblu kierowniczym; Adama przypuszcza, że to 

właśnie umiejętności w zakresie współpracy z ludźmi przesądziły o powierzeniu mu 

zadania budowy fabryki w Polsce: 

 

Adam: maybe he [szef korporacji] said ok, I need someone who (...) had an 

experience not only on the technical side of it, there are in Ossoria & co. (...) only 

some specialists (...) to bring the people together, to bring the people from outside 

work together, to get support from the government, to treat the government, to treat 

the mayor, to treat the officials, etc. On the other side, internally, to lead and to 

manage the specialists to come to the target. Maybe that was one of the reason that 

he said please (...) take over this project. 

 

 

72

Większość kierowników, zarówno Polaków jak i obcokrajowców najczęściej nie 

jest zresztą wybitnymi specjalistami w dziedzinie, w której pracują: 

 

Adam:  we are not prepared and we are not proud because we don’t know 

everything. In the past I always thought that boss knows everything. I say I don’t 

know everything, that’s my point. (...) I have to hire, I have to train, I have to get 

specialists for different kind of business. And my job is to manage, to combine those 

specialists and bring them to the target. I am not prepared to know everything 

about logistics, I am not prepared to know everything about manufacturing, and 

personnel, and finance. But we are sitting together as a team and I say ok 

gentlemen, (...) you are discussing jointly and I get the directions. That’s a kind of 

management.  

 

Wiedzę kierownicy uzyskują raczej od swojego zespołu, a ich główne zadanie 

polega na takim kierowaniu pracą grupy, aby wydobyć i połączyć kompetencje każdego z 

pracowników. Menedżerowie wprost przyznają, że bez swoich zespołów nie osiągnęli by 

sukcesów, które doprowadziły ich do dzisiejszej pozycji: 

 

Ida: ja mam w ogóle tu świetnych specjalistów, także to, co wiem, to wiem dlatego, 

że oni mi to.. oni mi na to otworzyli oczy. Ja już staram się z nimi dyskutować, ale 

(...) ja nie wiem tego, co oni wiedzą.... jakby ten dział  żyje ich wiedzą, a moim 

zadaniem jest próba jakby połączenia tego... (...) Trzeba umieć połączyć to, czy 

wyciągnąć pewne informacje, i zadać odpowiednie pytanie, bo musi być jakaś tam 

refleksja, jeśli wydaje nam się, że wszystko wiemy, to nie wiemy. (...) Więc musimy 

przynajmniej otwarci na to, czego nie wiemy, i co musimy rozwiązać 

 

Róża: jeżeli jest jakiś problem w jakimś obszarze, to ja ich zawsze wspomagam, ale 

ja bym chciała,  żeby to robiła grupa, żeby to robili oni, żeby oni się w tym 

momencie wykazali. Bo oni są specjalistami, ja jestem kierownikiem, ja tej całej 

wiedzy nie jestem w stanie posiąść. Bo ona już jest teraz nie do posiadania. (...) 

Decyzję podejmuję ja, ale ja się kieruję opiniami ich, tych moich specjalistów, 

którym ufam. (...) Staram się zasięgnąć ich opinii. (...) Ja się dowiaduję, co oni 

myślą, a oni też się czują zmotywowani, bo biorą udział w tym podejmowaniu 

decyzji, wiedzą.,  że są ważni. (...) Musimy sobie zdawać sprawę,  że maszyny są 

 

73

świetne, technologie są super, ale naprawdę najważniejsi są ludzie i (...) o sukcesie 

firmy nie decyduje tak naprawdę marka, tylko ci ludzie, z którymi się spotykamy. To 

oni właśnie tę wartość wytwarzają. I chciałabym (...) żeby to był przede wszystkim 

ogromny szacunek do tego pracownika. Bez tego pracownika dyrektor nie byłby 

dyrektorem, on byłby nie potrzebny. No, co by robił? On nie zrobi silnika, bo on 

dawno nie wie jak się robi ten silnik. (...) Nie musi znać  aż takich najmniejszych 

szczegółów, prawda? Bo już od tego  są specjaliści. On się musi posiłkować tutaj 

wiedza od doradców swoich, nie? 

 

Otwartość na pracowników, mimo, że czasami wymagająca i trudna, w budowaniu 

efektywnego i dobrze współpracującego zespołu; po drugie, szczerość w relacjach pozwala 

samemu menedżerowie doskonalić się w umiejętnościach:  

 

Olaf: ja, powiedzmy, podchodzę do pracownika, i powiedzmy, jeżeli mam... coś źle 

robię, to powiedz, ja też jestem człowiekiem, i (...) jeżeli mam coś zmienić, to muszę 

wiedzieć, co mam zmienić. Tak, i jeżeli ty mi tego nie powiesz, na przykład, no to 

dalej będzie takie samo „gie” za przeproszeniem, jak jest, nie?  

 

 

Ida: chodzi o to, żeby patrzeć na to, co się dzieje. (...) To co mi się podoba, to to, że 

na przykład jak my rozmawiamy, to ja mam zdania przeciwne (...) Nie ma 

ukrywania tego pod stołem, bo ja się tam obrażę, czy coś. Prawda? (...) to jest ta 

odwaga, że ktoś się z czymś nie zgadza, że liczy na to, że można ze mną rozmawiać, 

a nie tylko... no nie wiem... słuchać poleceń, nie? Znaczy ja mówię.. ja tę listę do 

poprawek to ja mam długą.. to jest związane właśnie na przykład z moim stylem 

pracy, z takim bieganiem ciągłym... to może denerwować.(...) Także ja to teraz mam 

czarno na białym, mimo, że w obserwacjach swoich wydawało mi się, że może być 

to problemem, i jest to zaznaczone jako problem do rozwiązania.  

 

Dobrego zespołu nie da się także stworzyć bez wzajemnego zaufania. Okazuje się 

to szczególnie potrzebne w trudnych sytuacjach; do takich należy na przykład 

otrzymywanie przez zespół, i tak już obciążony bieżącą praca, dodatkowego zadania: 

 

Malina: wciągam dziewczyny w proces, że tak powiem, jakby organizowania tego 

nowego [zadania] (...) to nie jest z mojej strony takie działanie pod publiczkę, żeby 

 

74

one sobie podyskutowały, a ja i tak wiem swoje, dlatego, że one wiedzą najlepiej, 

która jeszcze może coś wziąć, która po prostu absolutnie sobie nie daje rady (...) na 

przykład ktoś mi mówi, że jakbym pozbyła się tego, to mogę wziąć trochę więcej, 

ale to trochę mniej ktoś inny tam weźmie. Na szczęście jest tak, że ja wierzę tym 

dziewczynom, i wierzę, że jak ona mi mówi, że ona już więcej nic nie może zrobić 

(...) no to wierzę, że tak jest. A jak ktoś mi mówi, i na szczęście mówią mi, że mogą 

coś tam wziąć do siebie, no to to jest... One wiedzą najlepiej. 

 

To zaufanie do współpracowników jest bardzo ważne na każdym poziomie 

zarządzania. Menedżer zagraniczny, który budował oddział koncernu w Polsce przywiózł 

ze sobą zespół, z którym współpracował już od wielu lat: 

 

Adam:  to make my start easy, the head for logistic, was my manager for logistics 

in my old plant. (...) The manufacturing director (...) he was my assistant when I 

was running the previous plant. The finance guy (...) I hired him 10 years ago in my 

old plant for logistics and finance. (...) So, we basically add my own old plant’s 

philosophy with my team so it was for me very easy because everybody knows what 

to do and he knows my message. 

Fabryki wszystkich trzech korporacji mieszczą się w nowych budynkach, 

wzniesionych specjalnie na ich potrzeby. Na pierwszy rzut oka widać,  że stosowane 

rozwiązania przestrzenne nie są przypadkowe – każdy detal został zaplanowany i 

dokładnie przemyślany. Adam był szefem zespołu i główną osobą odpowiedzialną za 

inwestycję w Polsce; jego opowieść ciekawie obrazuje sposób, w jaki próbowano wyrazić 

koncepcję zarządzania firmą poprzez organizację przestrzenną budynku:  

 

Adam: the first thing we said, ok, the best we’ve got is the human being. Let’s 

concentrate on the human being. (...)  So, let us build, let us build the factory 

around the people. (...) We focus on quality, but first the quality is produced by 

workers, and people, by human being. So we focus on human beings. And the very 

important is that the distance between the boss and the workers are very, very 

narrow, very close together. So, basically, management by walking around, as a 

strategy. (...) you [as a manager] have time enough through whole day, from the 

morning to the evening to be on the shop floor, to talk to the people, to prepare 

some presentations, to give somebody some advice, to control them, of course, to 

 

75

check the results, and so on. You have time enough. Most important is that they see 

the boss. 

 

 Konsekwencją tego w wymiarze praktycznym jest umieszczenie stanowisk 

kierowniczych na hali produkcyjnej. Biura mają charakter albo zupełnie otwarty 

(wydzielona przestrzeń na dużej sali bądź hali, np. przez niskie szafki lub biurko), lub w 

sytuacji gdy przepisy nakazują oddzielenie pewnych przestrzeni, ściany są wykonane z 

zupełnie przejrzystego szkła. Ściany przypominają więc raczej wielkie okna. 

 

Adam: The boss of the area, we call it area manager. Personnel, finance, whatever. 

He is sitting with his team inside the office. (...) And even on the lines, they are 

sitting in open offices. (...) the directors, according to Polish regulations, they 

cannot sit inside in the plant. (...) that’s why we put the window in, that even the 

guys from the line, they can see the boss when he’s sitting on the working table.  

 

 

W jednej z korporacji takie przeszklone gabinety szefów doczekały się już nawet 

swojej nazwy własnej: 

 

Malina: z dwóch powodów ktoś może siedzieć w akwarium (...) albo jest szefem, 

albo jego praca wymaga odosobnienia. Na przykład dział personalny, gdzie mają 

dużo dokumentów, które powinny być chronione, jest też zamknięty w takim 

akwarium. (...) I większość szefów, menadżerów, dyrektorów, takie klatki złote ma.   

 

 

Otwarty sposób organizacji przestrzeni sprzyja pracy w zespołach i ułatwia relacje 

między współpracownikami oraz szefem i podwładnymi: 

 

Malina: to ma swoje dobre strony i złe, no bo jak ktoś za głośno gada po drugiej 

stronie, no to przeszkadza w pracy. Natomiast jest dobre, bo jest ta łatwa 

komunikacja.(...) akceptuję te warunki, one mi nie przeszkadzają, ułatwiają 

komunikację, bo ciągle ktoś ma coś do zapytania i przychodzi, i łatwiej jest przyjść, 

stanąć koło biurka i zapytać, niż chodzić gdzieś do pokoju i się tam gramolić (...) 

Generalnie nasz szef [urzęduje w akwarium] ma w większości czasu drzwi otwarte, 

i wtedy teoretycznie można wejść, tylko on zawsze podnosi głowę... i tak z 

niewidzącymi oczami mówi, że jeszcze chwilę, bo nie ma czasu (...) Ale jest, można 

 

76

do niego wejść, i można nawet się tam umówić, bo mówi, że za pół godziny będzie 

mógł.  

 

Maja: siedzimy wszyscy na jednej sali, więc ciągle koło siebie gdzieś tam 

przechodzimy (...) nie ma na przykład żadnych przegród (...) są złączone stoliki, to 

jest jeden dział, potem są następne złączone stoliki, to jest drugi dział. 

 

Hubert, komentując przestrzenną organizację biura wraca do tematu porównania 

firmy typowo polskiej z koncernem: 

 

Hubert: tutaj jest znowu inny świat, także ja mam tutaj.. nawet bym nie próbował 

porównywać, bo nie mogę porównywać (...) Nie ma prywatnych pokoi. (...) Nie 

ma... prezes siedzi tam zaraz między nimi. Dlaczego? Dlatego, ze od razu widać 

wszystko. Jeżeli coś trzeba, to od razu jest możliwość kontaktu. To nie jest człowiek, 

który jest gdzieś tam za chmurami, prawda... daleko, daleko, w wielkim gabinecie, 

zamknięty... nie? Tylko to jest człowiek, który jest cały czas i ma kontakt 

bezpośrednio z tą ostatnią nitką w całym systemie (...) Czyli po prostu czuje, czuje.. 

nie,  że ktoś mu powiedział co się dzieje, tylko on sam widział, i według swojego 

odczucia może reagować. (...) Często właśnie pod wpływem tej atmosfery, która 

panuje w danym miejscu ocenia się co należy zrobić. I często dane mogą 

wskazywać całkowicie inny kierunek, a po prostu wejście w atmosferę nie pasuje... 

musimy to zmienić. 

 

 Wracając na chwilę do opowieści Adama o projektowaniu fabryki - ułatwianie 

współpracy pomiędzy szefem a pracownikiem nie kończy się na wprowadzaniu otwartych 

przestrzeni biurowych i produkcyjnych (lub tez wręcz na zacieraniu różnicy między nimi). 

Podobną rolę maja odgrywać ubrania firmowe, zaprojektowane wspólnie dla pracowników 

całej firmy.  

 

Adam:  there is no a big barrier between the workers and the boss, so we go there. 

And that’s one of the reason we have an uniform and we have the names on it.  

 

W Zapatan Corp., ubrania robocze są dodatkowo zróżnicowane kolorami: 

 

 

77

Ida: inny kolor mają panowie z działu utrzymania ruchu, inny kolor mają panowie 

z działu logistyki... czyli można pracownika zidentyfikować. (...) To pomaga, taka 

wizualizacja, identyfikować, czy są  właściwe osoby na właściwych miejscach, czy 

się gdzieś, powiedzmy, nie dekują w innych obszarach, także (...) wprowadziliśmy 

możliwość strojów roboczych dla inżynierów, i widzę,  że... to dobrze jest przez 

pracowników pojmowane. Jak stoi koło nich ktoś kto też ma kurtkę, nie? Nie ma 

poza tym takiego dużego rozdziału. To są ludzie, którzy są na „ty”.  

 

W niektórych korporacjach na ubraniu firmowym jest ponadto naszyty rodzaj 

identyfikatora, z imieniem i nazwiskiem pracownika, co pozwala nawet obcokrajowcom na 

nawiązanie bezpośredniego, osobistego kontaktu. Zdaniem Adama jest to ważna forma 

motywowania zatrudnionych: 

 

Adam: I’d like to address my personal greetings by name, not saying “hello”... I’m 

saying “Krzysztof, how are you today?” And I really see this, let me say, light in 

the eyes, and some of them they can speak German and some of them try to do it, 

and some can speak English and even the Polish gentlemen who cannot speak 

English or German (...) I can get some in Polish, so, you see, (...) immediately, you 

are linked together. And then (...) after short time you have the friends. When I go 

to the plant I visit my friends, shaking hands, and making small discussions, etc. 

(...) What happens? This gentleman (...)  who see his boss this morning, he is going 

home after the work, telling his wife, his Oma, his mama, his papa, “this morning 

my big boss came to me, shaking hands, talking to me, talking to me, to the small 

worker on the shop floor. The big boss came to me, to me”. Unbelievable. So, that’s 

a kind of motivation that is more effective than any penny, any zloty. 

 

Ideę tę przejmują polscy menedżerowie i starają się postępować podobnie: 

 

Mikołaj: [na początku pracy] robię zawsze (...)  półgodzinne obejście, tak wkoło 

linie obchodzę (...) witam się z każdym pracownikiem, pytam się o jego 

samopoczucie, jak upłynął dzień, jakie ma plany, no różnie... o wszystko się pytam, 

mam nawet pracownika, który mi cały czas robi wykład krótki, mam mało czasu, 

ale jak tam jego ptasznik, bo ma pająka, także też z pracownikami rozmawiam, żeby 

nie czuli tylko, że na stopie służbowej (...) żeby zobaczyć swoich pracowników, w 

 

78

jakiej dyspozycji są. (...) Może jest tak, że któremuś pracownikowi coś przeszkadza, 

coś dolega, ja się o to pytam. Zawsze jestem otwarty, i moi pracownicy, zawsze 

mają tę możliwość tutaj, że zawsze mogą tutaj do mnie przyjść, że jestem zawsze do 

dyspozycji  

  

Róża: Staram się coraz więcej czasu spędzać na rozmowach z pracownikami (...) 

Czasami przechodzę po prostu, siadam, i mówię „no to co słychać”, nie? Zaczynam 

tak. A co żeśmy z tym zrobili, a co żeśmy tu zrobili, jak to widzisz, jak to uważasz. 

 

Wszyscy kierownicy deklarują, zgodnie z ideą przewodnią korporacji

39

,  że w 

codziennej pracy starają się wcielać w życie ideę zarządzania skoncentrowanego na 

jednostce. Zapytani o praktyczny wymiar tego rodzaju polityki przytaczają najczęściej 

historie bądź z własnego doświadczenia menedżerskiego, bądź też z życia firmy : 

 

Karol: jeżeli mówimy, że ludzie są dla nas najważniejszą wartością, to wtedy to się 

przekłada na, na przykład, stworzenie bezpiecznego środowiska pracy, stworzenie 

motywującego  środowiska pracy... zwykłe codzienne podejście do spraw 

pracowników. Zawsze wiedzą, że (...)  jeżeli mają jakiś problem, to mogą się zgłosić  

D.L.: i rzeczywiście przychodzą? 

Karol: tak. Oczywiście. (...) Był taki moment, ze ludzie chcieli choinki na produkcji. 

Zastanowiliśmy się (...) kupiliśmy im te choinki, ale powiedzieliśmy, że... natomiast, 

jeżeli chodzi o zdobienie tych choinek, to już to leży w waszym zakresie, ale 

rozpisujemy konkurs. (...) W dniu Trzech Króli była ocena tych choinek, pierwszą 

nagroda było duże ciasto, duży tort, druga nagrodą był trochę mniejszy tort, i 

trzecią nagrodą był jeszcze mniejszy tort. 

 

Olaf: firma Zapatan Corp. jest nastawiona na jednostkę. Jeżeli ktoś jednostkę, nie 

wiem, krzywdzi, krzywdzi całą też organizację. (...) Jestem niejako zobligowany do 

tego, żeby patrzeć jak pracownik się rozwija... pytać się go, czy może jemu jakieś 

szkolenie jest potrzebne, czy coś należy zmienić w jego pracy, żeby mu się 

pracowało lepiej (...) staram się analizować, jeżeli mam na to czas, profil każdego 

pracownika, przynajmniej raz w miesiącu.(...) Ostatnio miałem taki przypadek, że 

                                                 

39

 Por. przypis nr 33, str. 42 

 

79

człowiek ma w chwili obecnej 48 dni chorobowego, gdzie w tamtym roku miał tyle 

samo, a teraz mamy pół roku, i ja... nie rozmawiałem z tym pracownikiem, 

wydrukowałem tylko listę (...) ilości chorobowego, przekazałem pracownikowi, i 

powiedziałem bardzo krótko, mówię... to jest temat do przemyślenia dla ciebie, jak 

będziesz chciał ze mną o tym porozmawiać, to przyjdź i porozmawiamy (...) I 

przyszedł (...) mówię (...) rozumiem, że możesz być chory, ale ty wiesz, że w to 

miejsce ktoś musiał pracować po godzinach, ktoś tę pracę musiał wykonać. I myślę, 

że to przyniesie efekt. Dlatego, że to nie jest tak, że ja się czepiam pracownika (...) 

Ja próbuję lansować trochę inny model. Żeby mój pracownik skłonił się sam do 

refleksji, nad tym co to tak naprawdę pociągnęło, co spowodowało, jakie 

konsekwencje... ten fakt, że go na przykład w pracy nie było. 

 

Mimo,  że zarządzanie oparte przede wszystkim na poszanowaniu każdego 

pracownika jest pewnym zestawem reguł przekazywanym ostatecznie także jako wymóg 

koncernu...  

 

Mikołaj: na nas jest nacisk, żebyśmy my tutaj z pracownikami rozmawiali. Na 

przykład jest takie hasło,  że ciężej zwolnić z Ossoria & co. pracownika jak się 

przyjąć, nie? Także tutaj zawsze daje się drugą szansę, nie? Nie jest tak, ze od razu 

się pracownika... od razu podejmuje się takie kroki, że jesteś zwolniony, my cię tutaj 

nie potrzebujemy... nie ma czegoś takiego, nie? I zwalczamy tutaj takie [podejście] 

(...) wśród kierowników, którzy na przykład takie coś, no... używają.  Żeby na 

przykład nasi pracownicy nie czuli strachu. Bo pracownik pod strachem jest 

pracownikiem mniej wydajnym.  

 

Artur: głównym hasłem Abito & Pods jest to, że najważniejszy jest człowiek. Nie 

maszyna, nie coś tam, ale człowiek. Człowiek wszystko robi, przy tej maszynie, 

człowiek ją czyści, człowiek o nią dba, człowiek tworzy system w ogóle, który w 

firmie działa 

 

Karol: chodzi o to, żeby upewnić ich, że nie mają czego się bać. Że nie ma nic złego 

w popełnianiu błędów. Błędy popełnia ten kto nic nie robi. Dla nas jest 

najważniejsze to, żeby nie popełniać tych błędów w przyszłości. Żeby ten błąd się 

nie powtórzył (...) nie szukamy winnych, szukamy raczej sposobu w jaki zapewnić, 

 

80

żeby ta sytuacja nie wydarzyła się w przyszłości. Jeżeli coś się na przykład 

wydarzy... nie wiem, złego, niepożądanego u nas w firmie, to nigdy nie jest tak, że 

znajdujemy sobie osobę, wytaczamy działa, i strzelamy potem.  

 

 ... 

to 

menedżerowie jasno mówią,  że jest to koncepcja zgodna także z ich 

wewnętrznym przekonaniem: 

 

Mikołaj: chcemy, żeby pracownicy czuli, żeby mieli satysfakcję z tego, że tu 

pracują, z tego, że z nami pracują, każdemu z nas na tym zależy. No, mi na tym 

zależy. Żebym ja wyszedł za bramę, i żeby mi taki  powiedział cześć, to jest dla mnie 

ogromna satysfakcja. Czy ja pójdę gdzieś, będę siedział na kawie, ze znajomą, to 

pracownik też... (...) Jestem zdania, że nie ma złych ludzi, po prostu są ludzie, 

którym się źle albo coś wyjaśnia, albo się nimi źle kieruje 

 

Koncerny aktywnie promują zarządzanie skoncentrowane na człowieku, 

wprowadzając mechanizmy, o których opowiadali kierownicy (np. ubrania firmowe, 

otwarte biura), a także oferując szeroki wachlarz szkoleń dla kadry kierowniczej, głównie 

w obszarach przywództwa, motywowania i komunikacji: 

 

Malina: jest prowadzony cykl takich szkoleń, który się nazywa perfekt lider. Tych 

szkoleń dla, właśnie kierowników, czy liderów zespołów, czy osób, które są być 

może planowane na takie kierownicze stanowiska, i one obejmują różne szkolenia z 

zakresu komunikacji, z zakresu zarządzania, zarządzania zespołem, zarządzania 

czasem własnym. 

  

Olaf: Pierwsze szkolenie, któremu zostałem poddany, to jak motywować 

pracowników do pracy nie finansowo. Jak rozmawiać z pracownikiem w przypadku 

długotrwałych absencji... to było kolejne szkolenie. (...) Szkoleń takich było, żebym 

nie skłamał, koło 10.  

 

Mikołaj: miałem teraz niedawno nawet metody rozwiązywania problemów, 

podejmowania szybkich decyzji, czyli kierowanie przede wszystkim, z technicznych 

to raczej nie, nie ma nic takiego. To jest mi na dzień dzisiejszy nie potrzebne, do 

tego mamy odpowiednich pracowników.  

 

81

 

Rozmawiania i rozumienia innych ludzi nie można jednak nauczyć się podczas 

szkolenia, kierownicy zgadzają się co do tego, że o sukcesie w komunikacji z ludźmi 

decydują jednak często cechy osobiste: 

 

Mikołaj: kontakt z ludźmi bezpośredni, a właśnie taka już sama teoria to nie jest 

wszystko. Niektórzy teoretycy po szkole sobie niezbyt dobrze radzą. Praktyka, 

praktyka jest troszeczkę inna, ale cała umiejętność zarządzania tkwi w tym, że 

trzeba umieć połączyć praktykę z teorią. 

 

Olaf: każdy człowiek musi sam dojść do tego, jak... co jest najbardziej efektywne w 

rozmowie z pracownikiem. Nie ma takiej receptury, która powie, że... weź, zrób, jak 

ten gość na przykład, nie wiem, poszedł minutę wcześniej na przerwę, to weź mu 

powiedz takie a takie zdanie, i to przyniesie skutek. To nie da się. Każdy człowiek 

jest indywidualnością, właśnie. I to trzeba samemu wypracować.  

 

Kalina: często rozmawiam nie tylko z szefami poszczególnych firm, którzy 

nierzadko są obcokrajowcami, ale też muszę umieć rozmawiać z drukarzem. Czyli, 

bardzo duży przekrój, bardzo duży przekrój jeśli chodzi o stanowiska... ze średnim 

personelem, z tym najwyższym, z drukarzem... Jest to bardzo, bardzo duży przekrój 

stanowisk i mentalności ludzi. 

 

Wiktor: problemy ludzie mają różne, od swoich prywatnych, osobistych spraw, 

rodzinne, poprzez właśnie te zakładowe... I nawet gdzieś kolega z kolegą ma jakiś 

wewnętrzny konflikt, i oni przychodzą, jeden przychodzi dzień wcześniej, inny 

przychodzi dwa dni później, i ja nie mogę powiedzieć, że ten już wcześniej kiedyś 

się zwierzał, ja to wszystko muszę przyjąć na siebie, w jakiś sposób, i szukać 

takiego rozwiązania, żeby oni znaleźli wspólny język, i dalej pracowali. 

 

Taką umiejętność nawiązywania kontaktu z pracownikiem każdego szczebla jeden 

z menedżerów szczególnie podziwia u swojego zagranicznego szefa (co zdaje się 

potwierdzać  wcześniejsze słowa Adama o motywowaniu

40

: 

                                                 

40

 por. str. 75 

 

82

 

Mikołaj: nasz prezes tutaj bardzo się utożsamia z naszą załogą, mimo, że jest 

człowiek przecież wysokiej rangi, potrafi zejść też na produkcję, podejść tutaj, 

przyjść do nas, spytać się co idzie, jak idzie. 

 

Zarządzanie poprzez bezpośredni kontakt z pracownikami, oparty na małym 

dystansie pomiędzy szefem a pracownikiem nie oznacza jednak pełnej dyspozycyjności. 

Ze względu na to, że funkcja kierownicza oznacza przyjęcie odpowiedzialności za zespół, 

trzeba raczej poszukiwać złotego środka między „byciem do dyspozycji” a zdecydowanym 

podejmowaniem decyzji i asertywnością: 

 

Ida: to są ważne takie partnerskie relacje (...) bo się oczekuje, ze ktoś podejmie 

decyzję, na przykład jest 1a i 1b a tak naprawdę to nie jest tak, jakby się chciało i 

tak naprawdę to coś trzeba wybrać, jakieś mniejsze zło. Tutaj się oczekuje, że to 

przełożony podejmie decyzję. No i trzeba się pod nią podpisać i ją podjąć. To nie 

jest łatwe. 

 

Zdecydowania i pewności siebie w kierowaniu grupą, szczególnie na początku 

kariery kierowniczej, często menedżerom brakowało: 

 

Ida: pierwsze jakieś prośby, czy kwestie to były też tak „czy mogłabyś mi”, 

„przepraszam uprzejmie”, „jeśli nie przeszkadzało by ci to, zrobić coś” (...) później 

już człowiek się przyzwyczaja, że rzeczywiście może wydać polecenie, czy może 

poprosić o zrobienie, bez tego wstępu, uprzejmie i tak dalej, co nie... jakby nie 

umniejsza formy szacunku do osoby, czy do tego zdarzenia, tylko, że po prostu to 

się wtedy czuje, że można po prostu polecenie wydać. Oczywiście w formie, która 

jest formą akceptowaną i zgodną, że tak powiem, z tym co firma wyznacza, no bo 

jeśli ktoś sobie z tym nie radzi, no to potem nie jest więcej kierownikiem. 

 

Pewności siebie najczęściej nie można się nauczyć – jest to cecha wypracowywana 

stopniowo, która wykształca się w toku doświadczenia zawodowego i życiowego: 

 

Róża: ja nie mam problemu. Jeżeli ja mam argumenty pewne merytoryczne, to ja 

się spieram do bólu, mnie nie interesuje to, że ktoś jest prezesem. Jeżeli uważam, że 

 

83

mam rację, i uważam,  że to jest dobre dla tej spółki, dla tych ludzi tutaj, to ja 

walczę do końca (...) Ale to tak jak mówię... to trzeba mieć doświadczenie życiowe i 

odwagę. To nie? to przychodzi z czasem, z wiekiem, jest wypracowane. 

 

Pewności siebie dość boleśnie uczyła się na sobie samej Jagoda: 

 

Jagoda: starać się trzeba być asertywnym. Bo jeśli pani... Był taki okres, że 

przyjmowałam wszystko i ucierpiało na tym moje małżeństwo, bo się rozpadło, i 

schudłam 7 kilo, wyglądałam koszmarnie. (...) Nie byłam pewna jeszcze do końca 

swojej pozycji i po prostu co kto na mnie zrzucił, (...) wszystko brałam. W tej chwili 

już potrafię powiedzieć nie i potrafię się bronić (...) się tak zdarzało, że przychodził 

jakiś kierownik, który nie jest moim... owszem, jest wysoko w strukturze firmy i 

przychodził, nie był moim szefem, i próbował mi coś mówić. Ja na początku to 

robiłam, a teraz potrafię powiedzieć przykro mi bardzo, ja mam swojego szefa i to 

na przykład nie jest z nim uzgodnione albo jest uzgodnione inaczej, jeśli on mi 

powie, że ja mam to zrobić, to ja to zrobię. (...) Ale są takie naciski, to też trzeba 

mieć, trzeba mieć na uwadze, że są takie próby. Jak jest pani kobietą, to jest 

szczególnie, podwójnie trudno jest. 

 

Dość znamienne jest ostatnie zdanie Jagody, ponieważ wskazuje, że płeć (a raczej 

należałoby powiedzieć „kobiecość”, ponieważ  mężczyźni nie wspominają tego tematu) 

wpływa na pracę menedżerów (odpowiednio: menedżerów – kobiet). Choć we wszystkich 

korporacjach deklarowana jest polityka równouprawnienia płci, to jak wskazują kobiety – 

kierowniczki, specyficzna sytuacja kobiet w firmie najczęściej nie wynika ze świadomych 

praktyk dyskryminacyjnych. 

 

Jagoda: to jest chyba w ogóle ogólnoświatowe. My się cieszmy, że nie żyjemy w 

kraju muzułmańskim, wszystko ma swoje dobre i złe strony, zależy tylko od układu 

odniesienia. To znaczy, nie ma czegoś takiego jak jakieś reguły niepisane, o których 

się nie mówi (...) to wynika ze specyfiki przedsiębiorstwa, najszybciej karierę się 

robi w działach produkcyjnych (...) Tutaj są chłopcy z wykształceniem zawodowym, 

którzy tu są kierownikami (...) po parunastu miesiącach pracy. A ja, na jakim 

stanowisku zaczęłam, to nie wiem, czy już swoich dni nie dożyję, po prostu już nie 

ma gdzie. (...) W działach produkcyjnych robi tę karierę najszybciej, więc nie robią 

 

84

jej kobiety, bo tam nie ma kobiet. Nie ma jakiejś takiej niepisanej reguły, że kobiety 

nie. Właśnie chętnie, ale nie funkcjonuje to, niestety to nie funkcjonuje. Z uwagi na 

specyfikę produkcji, z uwagi na to, że tutaj potrzebne jest wykształcenie techniczne 

(...) To jest przerażające, wie pani, ale to chyba na całym świecie tak jest. Można 

się uskarżać, można próbować coś gdzieś zmienić, nie wiem, może w bankowości 

jest  łatwiej. (...) Natomiast tu... Najprościej jest robić karierę tam [wskazując na 

halę produkcyjną]. (...) Jeżeli pani dobrze swoją pracę wykonuje, i wyróżnia się na 

tle innych pracowników, (...) moim zdaniem nie jest to trudne, bo to proste są 

czynności, proste rzeczy, to szybko zostanie pani dostrzeżona, po prostu jest ten 

potencjał, że można gdzieś rosnąć. Tutaj no, nie ma tego, tu jest koniec praktycznie, 

no... wyżej się nie da. 

 

W kontaktach interpersonalnych w korporacji nie zdarzają się sytuacje otwartej 

dyskryminacji...  

 

Malina: czytaliśmy nawet informację o tym, że będą kobiety i mężczyźni w Zapatan 

Corp. równo traktowani, że będzie stosowana ta ustawa chyba o równości kobiet i 

mężczyzn, jakoś tam. W każdym razie nie było przejścia nad tematem 

równouprawnienia pomiędzy płciami tak do porządku dziennego, tylko właśnie ktoś 

tam o tym napisał, ktoś wspomniał, i tak dalej, ale ja, tak jak mówię, nie odczuwam 

jakiejś tam dyskryminacji.  

 

...natomiast, jak zauważa na własnym przykładzie Róża, sporo zależy od postawy 

samej kobiety... 

Róża: ja z tym problemu nie mam (...) owszem, odczułam, że ktoś mnie traktował 

jak babę, ale to ja wtedy z nim rozmawiam normalnie i załatwiam krótko. I albo 

będziemy rozmawiać merytorycznie, albo w ogóle ze sobą nie będziemy rozmawiać. 

To też trzeba mieć odpowiednią odwagę i pewność siebie (...) dla mnie płeć nie jest 

problemem. Jeżeli dla kogoś jest, to jest jego problem. (...) Kiedyś wydawało mi się, 

jak jeszcze byłam młodsza parę lat, że kobieta, żeby osiągnąć to samo co 

mężczyzna, to musi być lepsza od niego. Ale stwierdziłam,  że to jest wcale 

nieprawda. Ona tylko innymi mechanizmami się porusza. Ja się poruszam tymi 

mechanizmami kobiecymi, ja nie jestem brutalna, ja nie mówię... przypuśćmy nie 

używam słów „masz to zrobić”, tylko ja mówię „proszę”. Ale moje „proszę” 

 

85

oznacza „masz wykonać polecenie służbowe bezwzględnie”. (...) Mężczyzna może 

powiedziałby inaczej, może by zaklął, (...) ja tego nie muszę robić. I wszyscy się 

nauczyli, że jeżeli ja dyscyplinuję pracownika, czy mu daję zadanie, to ja mówię: 

„proszę, w taki a taki dzień chciałabym to otrzymać”. Wcale nie znaczy, że ja kiedy 

go poproszę, to on może nic nie robić. On wie, że to jest polecenie służbowe. (...) 

Miałam tutaj z jednym dyrektorem problemy (...) odczuwałam, że miał problemy z 

kobietami, ale to ja sobie nic z tego nie robiłam (...) jeżeli on miał problemy z 

kobietami, to był tylko i wyłącznie jego problem. Ja z nim współpracowałam dalej 

na płaszczyźnie merytorycznej i mnie nie interesowało. Ja tam czułam, że on, tam.., 

niepokój odczuwa rozmawiając ze mną, bo baba mu nie będzie mówić, co on ma 

zrobić, (...) Jeżeli sobie nie potrafił z tym poradzić to trudno, no ale niestety, ze mną 

musiał współpracować. (...) Nie odczuwałam jakiegoś takiego lęku przed nim, 

dlatego, że to była jakaś ranga wyższa. 

 

Oprócz pewności siebie, która w wymiarze praktycznym jest niezbędna do 

układania relacji ze współpracownikami na zasadzie partnerstwa, w korporacji 

międzynarodowej często doświadczenie i wiek bywają atutem kobiet-menedżerów; jak 

mówi Kalina, stanowi to istotną różnicę pomiędzy pracą w firmie polskiej a w 

międzynarodowym koncernie: 

 

Kalina: w firmach zachodnich kobiety po 35 roku życia nie są deprecjonowane, 

tylko wręcz odwrotnie, bardzo szanuje się je. Za mobilność, za wiedzę (...) 

wielokrotnie podkreślano,  że gdybym była dużo młodsza, w tej branży miałabym 

znacznie trudniej (...) to też  są niezwykle ważne nasze cechy osobowościowe (...) 

Podstawą jest wiedza i pewne cechy osobowościowe. Ale wiek, nawet 

zaawansowany, nie jest wadą, w przeciwieństwie do wielu naszych firm (...) zawsze 

mnie to przeraża, kiedy słyszę, że w polskich firmach pewien wiek jest powodem do 

zrezygnowania z współpracy. Jest to dla mnie zdumiewające. Ja mam wielu 

kolegów, którzy dobiegają sześćdziesiątki, są po sześćdziesiątce, współpracujemy 

niezwykle efektywnie (...) jest bardzo ceniona ich wiedza i doświadczenie.  

  

Staż pracy, wiek i wynikające z niego doświadczenie bywają także decydujące w 

momencie awansu na stanowisko kierownicze. Mówi o tym zarówno Karol, który 

 

86

współdecyduje o zatrudnieniu na wysokich stanowiskach kierowniczych, jak i Marcin, 

kiedy opowiada o swoich przypuszczeniach na temat mechanizmu awansu: 

 

Karol: takie zwykłe doświadczenie  życiowe, albo doświadczenie w pracy w innej 

firmie (...) trudno mi oczekiwać,  żeby na prezesa firmy 2000-osobowej osobowej 

nadawał się, nie wiem, młody człowiek w wieku 28, 26 lat (...) nawet po najlepszych 

studiach. 

 

Marcin: jestem najstarszym człowiekiem [w zespole], także dość duże 

doświadczenie z tym wiekiem idzie. Ci ludzie, którzy pracują w tym dziale (...) byli 

to ludzie albo w trakcie studiów zaocznych, albo tuż po studiach. (...) Ja kiedy 

przyszedłem tutaj do pracy, już byłem 17 lat czynny zawodowo (...) W momencie 

gdy cała załoga w całym zakładzie jest dość młoda i kiedy zaczynamy produkować 

silniki, kiedy zaczynają pojawiać się pierwsze problemy, trzeba zacząć podejmować 

decyzje. Oczywiście, każdy może podejmować decyzje, te decyzje są trafne albo 

mniej trafne. Tym niemniej, łatwiej podejmuje się te decyzje jeśli się ma jakieś 

doświadczenie, jeśli wcześniej ma się do czynienia z podobną tematyką. Być może 

to było takim czynnikiem, który spowodował,  że jestem tu gdzie jestem, i na tym 

stanowisku 

 

Inni menedżerowie podkreślają również rolę doświadczenia w wymiarze 

życiowym, które jest bardzo pomocne szczególnie w sytuacjach kryzysowych, gdy trzeba 

podejmować trudne decyzje, jak np. zwolnienia z pracy 

 

Maja:  okazało się, ze trzeba zrobić takie zwolnienia... dla mnie było ciężkie, bo ja 

byłam osobą  młodą, natomiast zwalniałam osoby starsze ode mnie, często były 

osoby, które miały... tam... 40, 50, przeszło 50 lat... ja byłam osobą przed 30 rokiem 

życia.  To były często osoby w wieku moich rodziców, więc tym bardziej było mi 

ciężko. 

Ida: w tej chwili rzeczywiście jesteśmy młodzi, i czasem nam brakuje takiego wieku, 

takiego doświadczenia. To znaczy w dwóch aspektach, doświadczenia  życiowego, 

takiego podejścia osoby, która ma bagaż doświadczeń  życiowych za sobą, która 

pewne rzeczy rozumie, rozumie ludzi, ale tez przez to, że dużo z ludźmi pracowała... 

A drugi też taki aspekt tego, że chciałoby się czasem wyglądać starzej. (...) 

 

87

Cokolwiek by nie powiedzieć,  że jesteśmy wyedukowani może lepiej albo inaczej, to 

nie do przecenienia jest taka mądrość życiowa. Jak rozmawia się, czy powiedzmy 

jest tu się w różnej sytuacji, to ja się czasem nie czuję komfortowo. No jak ja mam 

zwalniać osobę, która mogłaby być moim tatem, i która mi tu płacze (...) jak go 

zwolnię, to taka sytuacja w domu a nie inna, no... to jest trudne bardzo. To nie 

łatwo sobie z tym poradzić bez takiego... bez takiego jakby przejścia przez te 

sytuacje (...) A tu brakuje takich siwych włosów. I też sobie... mówię, zdaję z tego 

sprawę, no i trzeba będzie po prostu się dochrapać tego doświadczenia. 

 

Zatrudnienie w korporacji zagranicznej jest postrzegane jako stabilne i, w 

konfrontacji z możliwościami na rynku pracy w Polsce, korzystne finansowo. Dlatego 

najczęściej, szczególnie w kręgach rodzinnych i bliskich przyjaciół stanowisko jest ono 

powodem do dumy: 

 

Malina: rodzina (...) jest dumna ze mnie, że pracuje w Zapatan Corp., bo to taka 

ładna nazwa. Dzieci się mogą pochwalić, że mama pracuje w Zapatan Corp.. (...) 

Generalnie jak się mnie ktoś pyta, no to z taką dumą mówię o tym, że tutaj pracuję. 

 

Artur: w moim kręgu znajomych (...) każdy się cieszy (...) moi dawni koledzy (...) po 

tym jak im (...) pokazałem hale produkcyjną, właśnie cały system jak u nas działa, 

oni powiedzieli właśnie, Polacy to byli, nie chce się wracać. 

 

Tymczasem już w szerszym środowisku lokalnym reakcje bywają podejrzliwe, lub 

wyczuwalnie negatywne, dlatego kierownicy raczej nie zwykli eksponować swojego 

miejsca zatrudnienia: 

 

Malina: na tej mojej (...) wsi to jakoś tak niespecjalnie mam ani okazję, ani 

powody,  żeby rozpowiadać,  że... ten... natomiast gdzieś mi się kiedyś w sklepie 

zdarzyło,  że pani mi nie miała wydać, mówi „ a to przyniesie mi pani te 2 złote 

następnym razem”. Musi zapisać, no nie... zapisała moje nazwisko, ale mówi, że 

„tam ktoś ma takie same, to ja napiszę, ze z Zapatan Corp.” (...) i jakoś tak nie 

wiem... wśród tych ludzi, którzy jakoś tak.. nie wiem... ubogo byli wyposażeni i w 

pieniądze... akurat w tym miejscu, w tym sklepie, i akurat w tych okolicznościach 

porannych, jakoś tak niezręcznie mi było, że ja tu jestem ta z Zapatan Corp., (...) że 

 

88

być może zaraz wszyscy sobie pomyślą, że Boże, tyle pieniędzy zarabia, a my tutaj 

tacy biedni jesteśmy. Nie? To to była jedyna taka sytuacja, kiedy właśnie nie 

wiedziałam, czy się cieszyć, że tu wszyscy właśnie wiedzą, czy wręcz przeciwnie (...) 

taka jestem szara myszka na tym osiedlu, staram się nie zwracać uwagi, a tu się 

nagle wydało.. I tak... wszyscy popatrzyli, bo to jest miejsce, gdzie dużo ludzi by 

chciało znaleźć pracę i z taką zazdrością w pewnym sensie 

 

Ida: ja nie lubię... o tym mówić. Bo to jest... ja nie miałam nigdy doświadczeń, ale 

to się ludziom wydaje z zewnątrz,  że to nie wiadomo co się tutaj dzieje, taka 

wspaniała (...) nazwa, która wzbudza w jakiś tam sposób jakieś emocje 

 

Olaf: pochodzę z małej miejscowości (...) tam jest... no... „idzie gość, co ma 

pieniądze”. (...) Na przykład stoję w barze, i powiedzmy z rodziną, kupujemy piwo, 

nie? I... co rzadko mi się zdarza, na przykład zabraknie mi pieniędzy, i mówię daj 

mi dwa piwa, nie...  przyniosę ci za chwilę. „Temu można dać, bo on jest 

wypłacalny”. Nie? Także są takie komentarze. A z drugiej strony to jest też pytanie, 

a jak... nie? Czy fajnie, jakie tam doświadczenie można zrobić... To już raczej 

ludzie, z którymi się uczyłem w dalszej edukacji... 

 

Mikołaj: jak opowiadam o tym, z czym my się utożsamiany, jakie mamy tutaj cele, i 

z jaką techniką pracujemy, i jakiej klasy motory produkujemy, no to każdy raczej 

zazdrości, nie, zazdrości, (...) ja sam się też tym nie wywyższam, ze tutaj pracuję, bo 

każda praca, po prostu, nie hańbi 

 

Maja: czasami są lekko złośliwe komentarze, których ja nie biorę do siebie 

personalnie, tylko biorę jako reakcję tej osoby na rzeczywistość, która ją otacza. 

Jakiś przejaw niezadowolenia, rezygnacji, depresji, w związku z tym, że samemu się 

nie ma na przykład pracy, albo ta praca jest mało płatna, beznadziejna, i tak dalej. 

(...) Są osoby, które są rozgoryczone, które nie mają pracy, i często... no, nie są złe 

na mnie, tylko na sytuację w której są, prawda? Są też takie pozytywne reakcje, że 

fajnie, ciekawie... i ludzie się pytają. Także jest różnie, jest różnie. Z taką super 

wrogością się nie spotkałam całe szczęście. 

 

 

89

Jak przyznaje jeden z kierowników wysokiego szczebla, dochodzą do niego 

sygnały, że pracownicy w swoich środowiskach spotykają się z taką wrogością: 

 

Karol: Czwartkowianie, być może nie mają, nieoficjalnie mówiąc, pozytywnych 

opinii na temat firmy (...) wysokie mamy progi. Natomiast, jak to zwykle bywa, ci 

którzy się dostali są oskarżani o to, że cały czas się czołgają przed Japończykami, 

że tam... schylają głowy, że bez wazeliny... i tak dalej. Ale to tak jest zawsze, myślę, 

że takie oskarżenia są zawsze... nie da się tego uniknąć. Nawet... nawet na początku 

(...) przygotowałem taki artykuł w jednej z lokalnych gazet... artykuł się ukazał pod 

tytułem „elita z Abito & Pods”. (...) I te osoby miały problemy w swoim środowisku 

(...) ich rodziny miały problemy. (...) Z drugiej strony ja tez uważam, ze nie mają 

czego się wstydzić po prostu... mamy się wstydzić pracować w Abito & Pods... 

 

Warto w tym kontekście zwrócić uwagę na wypowiedzi menedżerów z koncernu 

niemieckiego, którzy jako jedyni opowiedzieli o sytuacjach, w których spotkali się z 

reakcją jednoznacznie negatywną: 

 

Jagoda: wie pani, uczciwie rozmawiamy. Moja babcia jak usłyszała,  że będę 

pracować w niemieckiej firmie pierwszej, to wpadła w histerię po prostu, bo to 

było, że mnie zabiją, i wykorzystają i w ogóle. Bo ona pamiętała czasy wojny.   

 

Róża: ja miałam problemy w rodzinie przez to, że pracowałam, przez te moje ciotki, 

które no, w wieku tam 20 czy 15-16 lat przeżyły wojnę, i bardzo wiele krzywd 

zaznały ze strony niemieckiej, miałam problemy rodzinne właśnie z tej strony. One 

nie mogły zrozumieć, że ja chcę pracować właśnie w niemieckiej firmie (...) miałam 

ogromne problemy i mam do dziś, po prostu nie nawiązuję z nimi kontaktu, bo one 

po prostu nie są w stanie tego zrozumieć. Miałam problemy tragiczne, znaczy, 

powiedziałam, one się nie rozwiązały, one są nadal. Rodzina, właśnie ta, która... 

znaczy, to jest kobieta, która ma 86 lat i ona nie chce zrozumieć... ja ją rozumiem, 

że ona wiele wycierpiała, ale nie ma sensu, żeby polemizować w tej sytuacji. Także, 

tak jak mówię, to jest mój problem wewnętrzny, rodzinny 

Wiktor: nam dano tutaj nazwiska na tym [na ubraniu roboczym] (...) komentarze 

były takie, a czemu nie numery, przecież oni są dobrzy w tym.... nie? W nadawaniu 

numerów, nie? Co wiąże się z obozami. E.... mówię, są to przykre komentarze 

 

90

 

Menedżerowie z innych koncernów nie wspominali o negatywnych reakcjach, 

których tłem byłyby uprzedzenia dotyczące kraju pochodzenia koncernu.  

 

D.L.: czyli nie ma negatywnych komentarzy, że pracujesz dla obcokrajowca? 

Ida: Nie, nie. Nie ma. Zupełnie nie ma. Dużo znajomych też pracuje w firmach 

zagranicznych. Nawet jak myślę sobie o jakiś tam wujkach ze starszego pokolenia, 

wyzysk kapitalistów, nie ma takich komentarzy. 

 

Zdarzają się natomiast zabawne sytuacje, w których innego rodzaju generalizacje 

zderzają się z rzeczywistością. Dotyczy to np. lokalizacji firmy... 

 

Malina: najbardziej lubię opowiadać to znajomym z innych miast, jak gdzieś tam 

kogoś poznaję (...) i zaczynamy przez przypadek rozmawiać o zawodowych 

sprawach, i często wychodzi na to, że we Wtorku jest centrum Zapatan Corp., a nie 

jest to filia warszawskiego na przykład, i nie jest to oddział... i wszyscy są bardzo 

zdziwieni, jak to, że we Wtorku jest centrala Zapatan Corp., a czemu nie w 

Warszawie. Ja mówię, no bo we Wtorku jest fabryka, i tutaj są najważniejsi ludzie... 

siedzą. Wszyscy są bardzo zdziwieni, bo to nie jest normalne w Polsce, żeby poza 

Warszawą była centrala.  

 

... lub przekonań dotyczących charakterystycznych cech pewnych grup zawodowych 

 

Ida: [opowiadając o pracownikach działu produkcji] nie jest tak, że pracują jacyś 

operatorzy maszyn, czyli osoby z wykształceniem podstawowym, którzy wiedzą jak 

przycisnąć co jakiś czas guzik. To są naprawdę bardzo wykształceni elektrycy 

samochodowi, lakiernicy. To są często osoby bardzo na poziomie. (...) W moim 

bloku mieszka pracownik u nas z Zapatan Corp.. I sąsiadka mnie ostatnio pyta: 

„słuchaj, on pracuje na produkcji?”,  ja mówię: „no”,  a ona: „a nie wygląda...”. 

No bo to jest taki na poziomie facet, to nie jest robol w cudzysłowie.  

 

Wracając do relacji pomiędzy polskimi i zagranicznymi menedżerami, widać 

jednak, że stereotypy, szczególnie te dotyczące narodowości, ciągle funkcjonują i stanowią 

przeszkodę we współpracy. Powodują one irytację i głębokie poczucie niesprawiedliwości 

 

91

wśród Polaków. Ida i Kalina zgadzają się, że kierownik powinien aktywnie przeciwdziałać 

takim zachowaniom współpracowników: 

 

Ida: Gdy było na przykład tak, że ktoś w rozmowie z Polakami powiedziałby, że tu 

pokutuje to komunistyczne myślenie, to ja bym... myślę,  że byłoby to bardzo 

obraźliwe. Ze względu na to, ze historycznie to Polska tak walczyła z tym systemem, 

tyle jakby osiągnęła, walczyła z tym systemem, i taki sukces jakby osiągnęła, że tam 

nie jest, gdzie być mogła.. i była pierwsza. Więc użycie takiego określenia mogłoby 

być bardzo bolesne. (...) Szef naczelny, może nie pozwolić nikomu ze swoich 

podwładnych na używanie... powiedzieć, że w takim gronie on takimi argumentami 

się nie będzie posługiwał, ponieważ na przykład jak ja usłyszę coś takiego, to ja... 

mnie od razu zamyka. Po prostu się zamykam i nic nie będę mówić (...) wolałabym 

słyszeć, ze głupio mówię, niż to, że pokutuje jakieś komunistyczne myślenie. Jakie 

komunistyczne myślenie. To chyba z mlekiem matki (...) tylko już nie wiadomo, czy 

już się urodził po 89 jeden dzień, po przełomie, czy wcześniej, to już jest tak czy 

inaczej. Także... dobrze, jeśli on [szef naczelny] zwraca na to uwagę, czy on zwraca 

na to uwagę, i.. reaguje i na pewne rzeczy nie pozwala 

 

Kalina: należy na to zwracać olbrzymią uwagę,  żeby nie pozwolić na 

funkcjonowanie jakiś złych stereotypów o Polsce czy o Polakach. Żeby nie pozwolić 

deprecjonować nas jako kraj, jako kulturę, dlatego, że widzą gdzieś jakieś.. jak 

powiedziałam wcześniej, brud, odrapane domy. Żeby nie uważano nas jako ludzi 

mających półmóżdża. Nawet tych, którzy nie potrafią się w obcym języku 

wypowiedzieć. Że ci ludzie też myślą, i mają wspaniałe przemyślenia  

 

Jedną z najskuteczniejszych metod radzenia sobie ze stereotypem jest również 

dowcip i ironia: 

 

Kalina: zdarzyło się... ja miałam do czynienia z ludźmi zaznaczam bardzo 

kulturalnymi i raczej dobrze wykształconymi, że jeden z kolegów mówi: „Ty wiesz 

Kalina, ty wiesz jak wygląda banan?” (...) raz mi zadano pytanie, prawda, że ja to 

„pewnie tylko spirytus”, więc ja mówię,  że: „tak i to na śniadanie”, (...) kpić z 

takich rzeczy. Po prostu kpić w jawny sposób i bardzo szybko taką osobę do parteru 

sprowadzić.  

 

92

 

 

Kalina w swojej historii wskazuje także,  że trzeba mieć odwagę zaprotestować 

przeciw stereotypowi, a nawet przedstawić własną kontrę: 

 

Kalina: słyszałam też takie sentencje (...): „jedź do Polski, bo twój samochód już 

tam jest”. (...) Uważano to jako dowcip, przyznam szczerze (...) bardzo mnie to 

bolało, byłam rozżalona, próbowałam walczyć z tym... potem kilkakrotnie, kiedy 

nauczyłam się obracać to w żart, i kpić z nich, w takich sytuacjach kiedy 

przejawiają tego typu wiedzę, to natychmiast była blokada. Więc akurat tez 

dowiedziałam się.... jeden z kolegów Niemców, jego żona z pochodzenia Polką, a 

on nigdy nie odwiedził Polski. Wówczas ja bardzo brutalnie, na forum publicznym, 

powiedziałam kilka słów na temat jego koneksji rodzinnych i od tej pory miałam 

absolutny spokój. (...) Kiedy się pokazuje, że (...) próba żartu w ten sposób jest 

wynikiem ich wielkiej ignorancji i niewiedzy, nieznajomości kultury naszej, 

nieznajomości historii Europy, wówczas bardzo szybko zmieniają front, i bardzo 

szybko... naprawdę nas szanują. Przy czym moja sytuacja była taka podwójnie 

trudna. Nie tylko, że byłam Polką, ale byłam kobietą, w branży typowo męskiej. Ja 

przez wiele lat byłam jedyna kobieta, która w tej formie pracowała w firmie. (...) 

Czyli musiałam zawsze udowodnić, szczególnie w początkach,  że jestem nie tylko 

dobra, ale, że jestem dwa razy lepsza od moich kolegów. I bardzo szybko udało mi 

się wypracować, taka, powiedziałabym mocną pozycję wśród nich. I szacunek. 

 

Istnienie silnych stereotypów na temat Polski potwierdzają także menedżerowie 

zagraniczni. Jednocześnie zaznaczają oni jednak, że znikają one w momencie nawiązania 

bezpośredniego kontaktu, często nawet najbardziej powierzchownego – tak jak w 

przypadku Maksymiliana, który negatywnie zareagował na wiadomość o wyjeździe na 

kontrakt do Polski, zmienił jednak zdanie już po pierwszej wizycie w polskiej fabryce: 

 

Maksymilian: I got the invitation from a former leader of the quality insurance 

department, and (...) he showed the plant to me and that was  very,  very interesting 

and in the end I felt very positive  to come here. (...) normally, when you are getting 

in contact with the persons then... prejudices do not play such an important role 

any more, yeah? It really depends on the person (...) I’m always of the opinion, that 

 

93

I should make the picture on my own, and don’t depend or lie so much on the 

opinion of other people.  

 

 

Przed przyjazdem na kontrakt do Polski, Maksymilian brał udział w szkoleniu na 

temat kultury; jak się jednak okazuje, składało się ono z różnego rodzaju nakazów i 

zakazów, które w konsekwencji umacniały istniejące stereotypy i utrudniały 

zadzierzgiwanie więzi pomiędzy zagranicznym menedżerem a polskimi 

współpracownikami: 

 

Maksymilian:  I also had very short meeting, that was lady from Poland (...) in 

order to tell me and also my wife what kind of expectations I should have when I 

come here, to Poland (...) There are two things I remember very well. One is a litle 

bit...ya... strange, that was recommended if you get the private invitation then... 

please, bring your house shoes with you. [śmiech] ok. That was one thing. And the 

other thing was e.... e..... we were recommended not to talk about history (...) and 

also religion is a very hard thing.. you should not discuss. And, therefore, I’m 

keeping on that, only if somebody is going to start that stuff, then I would answer 

that. Yeah? But for me it’s a litle bit pity because I’m interested in historic aspects, 

and... so.. if somebody starts with history then I will also answer, but I am not 

starting from myself.  

 

W przypadku korporacji niemieckiej polscy kierownicy zwracają uwagę,  że 

stereotypy funkcjonują po obu stronach, powodując niepotrzebną izolację  bądź 

nieuzasadnione kompleksy. Za każdym razem, bezpośrednie spotkanie okazuje się być 

najskuteczniejszą metodą rozwiązywania i zapobiegania nieporozumieniom: 

 

Wiktor: jestem z pokolenia, które było wychowane na „Czterech pancernych i psie”. 

I ja wiem, że moim przyjacielem, to była całe życie Czerwona Armia Radziecka, a 

do Niemców to od samego początku mieliśmy strzelać, nie? Także najpierw trzeba 

było z tym bardzo mocno powalczyć... i w jakiś sposób wskazać tym ludziom, że to 

są normalni ludzie, a w wielu przypadkach okazuje się,  że są jeszcze bardziej 

wartościowi, niż niektórzy nasi. (...) Zaczęliśmy integrować tych kolegów 

niemieckich, z naszymi kolegami. (...) Przez sport, przez jakieś imprezy kulturalne 

(...) najczęściej kończyło się to jakimś grillem, piwkiem, i tak dalej, i zaczynały się 

 

94

właśnie rozmowy, dyskusje (...) po paru dniach przychodzili do nas, i mówią: 

„Wiktor, faktycznie, słuchaj, przecież to są normalni...” (...)  wszystkie właśnie 

dziwne problemy, gdzieś tam w głowie wymyślone, bo tak naprawdę ich nie ma, 

no... one przeszkadzają, nie? 

 

Jagoda: miałam takie poczucie niższej wartości kiedyś.  Że my jesteśmy jednak... 

wie pani, naprawdę. Człowiek jak wyjedzie, trochę się zachłystuje, te czyste ulice, 

prawda? I ja miałam takie poczucie, że kurcze, coś z nami jest nie tak. A dzisiaj 

widzę,  że owszem, oni są poukładani i to tak w każdej kolejnej mojej pracy się 

potwierdza,  że to są też ludzie i piją wodę i jedzą chleb i wcale nie są bardziej 

inteligentni, wcale nie są mądrzejsi. Mają znacznie więcej pieniędzy. Jak coś robią, 

to często nie oglądają złotówki 10 razy z każdej strony.  

 

W relacjach niektórych kierowników istnieją jednak pewne niepisane ograniczenia, 

które ujawniają się w przypadku refleksji na temat awansu lub w ogóle zmiany pracy: 

 

Marcin: Ossoria & co. jest bardzo taką konserwatywną firmą. Jest taką firmą, że 

tutaj można zrobić karierę, ale tylko tutaj, w Polsce. Może kolejnym krokiem będzie 

wyższe stanowisko tutaj, w Ossoria & co. (...) To jeszcze wiąże się z konkretnym 

działaniem, co nie? (...) są takie działy, które nigdy nie będą oddane Polakom. (...) 

Jak na przykład jakość. (...) To jest za bardzo polityczna rzecz, żeby oni tutaj, 

mówię tutaj o Niemcach, żeby oni oddali to Polakom. Na pewno będą kolejne 

przejęcia na produkcji, być może częściowo w finansówce, choć (...) i tak zawsze 

tutaj będzie ktoś z Niemiec. (...) Docelowo będzie tutaj 4 może 5 Niemców na stałe, 

reszta to może będą Polacy. Całkiem inaczej jest to w innych firmach, w firmach, 

które mają korzenie z poza Niemiec, na przykład ze Stanów, z Kanady. (...) Niemcy 

zawsze mówią, słyszałem takie porównanie, jak kot się urodzi w sklepie rybnym, to 

jest kotem, czy jest rybą? (...) Amerykańskie to nie jest. Tu jest bardziej 

przywiązanie do krwi, w Niemczech. I tutaj bym bardziej to upatrywał. Ten sposób 

podejścia do zarządzania. 

 

Hubert: Polacy po prostu nie mają szansy wejść w to. Bo musiałby być bardzo 

dobry w języku japońskim, prawda… i znaleźć struktury wewnątrz Abito & Pods, 

żeby się tam poruszać.  

 

95

 

Jagoda: Liczyłam na wyjazd jakiś do centrali, i tam... (...) Tu jest parę osób, które 

takie nadzieje żywiło, na razie niewiele się nie dzieje. Być może kolega tutaj z 

controllingu wyjedzie, bo on ma największe szanse. Trochę paradoksalnie, bo ja 

byłam przekonana, że ja będę pierwszą osobą, która stąd wyjedzie. No, tak byłam 

przekonana, tak się zmieniło. 

 

3.4.2.1. Wykształcenie 

 

Jeżeli chodzi o przygotowanie merytoryczne i wykształcenie menedżerów, nie 

istnieje wspólna, jedna ścieżka, czy też recepta na sukces. Jak przedstawiłam w prezentacji 

na początku, wśród menedżerów są osoby zarówno z wykształceniem technicznym, jak i 

filologicznym, pedagogicznym, prawniczym, czy wreszcie menedżerskim. Wszyscy 

kierownicy mówią jednak o konieczności ciągłego dokształcania się i podnoszenia 

kwalifikacji, najczęściej poprzez studia, ale także np. szkolenia i kursy  

  

Maja: [Poza studiami filologicznymi] skończyłam dwa studia podyplomowe, jedno 

z zarządzania finansami firmy, drugie z zarządzania kadrami, we Wrocławiu na 

Akademii Ekonomicznej, jakieś tam kursy, szkolenia, tego już nie liczę, myślę,  że 

ważniejsze są jednak takie dyplomowe, jeśli chodzi o mój rozwój. 

 

Róża:  Dwa lata temu studia skończyłam, te prawnicze [drugi kierunek]. (...) Uczę 

się angielskiego cały czas, już mam ten First Certificate, czy to jest jakieś 

osiągnięcie, nie wiem, ja byłam jedną z najstarszych osób, która w tym roku to 

zdała, ja myślę. Ale idę w tym kierunku. Nie poprzestaję na przykład na samym 

języku niemieckim, języka angielskiego również się uczę. A poza tym też cały czas 

staram się być na bieżąco, jeśli chodzi o tę literaturę personalną i to, co się dzieje 

(...) tutaj staram się dużo czytać. Sama wiedza też nic nie daje, staram się jakoś 

ścierać z rzeczywistością 

 

Podnoszenie swoich kompetencji nie oznacza jednak zawsze zdobywania kolejnych 

dyplomów. Chodzi raczej o chęć i gotowość do ciągłego uczenia się; kierownicy mówią 

bardziej o pewnym sposobie myślenia, który jest im wspólny, a który jest niezbędny do 

rozwijania kariery: 

 

96

 

Róża: Taka siła motoryczna, taki motor, że ciągle chce się rozwijać, ciągle chce iść 

do przodu ( ...) bo wszystko, co jest świetne, może być jeszcze lepsze. (...) Chęć 

podnoszenia swojej wiedzy, a poprzez to bycie wzorem dla innych, żeby też  tę 

wiedzę zdobywali. (...) I musi mieć taki właśnie wewnętrzny napęd, wewnętrzny 

motor do tworzenia, do budowania. To musi być taki właśnie budowniczy, który 

chce rozwijać, który chce iść do przodu.  

 

Wiktor: Ja staram się cały czas do swojej osoby podchodzić bardzo krytycznie, i... i 

za każdym razem widzę, może to jest w jakiś sposób też takie tłumaczenie, ale cały 

czas widzę w tym wszystkim co robimy ciągłe niedociągnięcia, i ciągle widzę, gdzie 

możemy się polepszać. (...) Jest rozwój... jest motor, i ten.... Nawet jak przychodzą 

ludzie, gratulują,  że coś wyszło (...) to też... (...) uważam,  że było parę 

niedociągnięć, które można poprawić, i będziemy jeszcze lepsi. 

 

Olaf: Jestem człowiekiem, który szuka coraz to nowych wyzwań, i próbuje 

udoskonalać, kształcić się. 

 

Znamienna w tym kontekście jest historia Artura z poprzedniego miejsca pracy: 

 

Artur: siedzieliśmy w biurze, pisaliśmy procedury, wszystko było fajnie, od czasu do 

czasu tam audyt jakiś zrobiliśmy ... no i było fajnie. Tylko, że po dwóch miesiącach 

to już mnie na wymioty zbierało. Przychodziłem do pracy, i praca tak się zaczynała, 

ze otwierałem komputer, trochę pogadaliśmy, wypiliśmy kawę, pokręciliśmy się, 

napisało się tam dwie procedury... no i tak dzień minął, no i wracało się do domu. 

Tak  że tak można pracować przed emeryturą, jak się ma 62 albo 63 lata. No i 

stwierdziłem, ze nie.... to jeszcze za wcześnie żeby iść na emeryturę. No i zacząłem 

szukać nowej pracy.  

 

Warto także posłuchać nieco dłuższej opowieści Jagody i zwrócić uwagę na to, w 

jaki sposób rozwój może stać się pewnego rodzaju stylem życia: 

 

Jagoda: Skończyłam liceum ogólnokształcące, chciałam iść na stosunki 

międzynarodowe (...) Ale mój ówczesny chłopak powiedział, że nie, bo jeśli ja pójdę 

 

97

do Warszawy to, no jak to bywa. Człowiek jest zakochany, młody i nie do końca 

rozumny. (...) Ja wymyśliłam, że pójdę coś innego studiować, blisko (...) wynikło z 

tego, że to może być prawo ponieważ jedyną różnicą było, że na SGH zdawało się 

geografię, a na prawo oprócz geografii jeszcze historię. No i tę historię oczywiście 

oblałam, wszystkie inne egzaminy zdałam, dobrze zresztą, ale nie uprawniło nie to 

do studiowania prawa. I stwierdziłam,  że wobec tego pójdę do pracy. 4 lata 

pracowałam, w różnych miejscach. (...) W 4 roku zdecydowałam,  że zdaję do 

kolegium nauczycielskiego, na język niemiecki (...) na drugim roku stwierdziłam, że 

coś jeszcze by należało zrobić. (...) Poszłam do radia, zostałam przyjęta, najpierw 

na stanowisko realizatorskie (...) Potem jeszcze dostałam zadania dziennikarskie, to 

się bardziej rozwijało w tę stronę dziennikarską. A także, ponieważ mówiłam 

jakimiś językami, no to coraz poważniejsze zadania dostawałam, najpierw było to 

sport, którym się fascynowałam, bo sama grałam kiedyś wyczynowo w koszykówkę. 

No i potem skończyły się studia w Legnicy, poszłam na studia do Wrocławia, 

kontynuowałam na Uniwersytecie Wrocławskim. Skończyłam podyplomowo wyższą 

szkołę marketingu i finansów, to był marketing, marketing, zarządzanie i marketing. 

W międzyczasie jeszcze studiowałam w Wyższej szkole, Polish Open University, to 

jest wyższa szkoła... w Warszawie... Wyższa Szkoła Zarządzania imienia kogoś tam. 

(...)  Studiowałam we Wrocławiu dziennie, a mieszkałam w Legnicy, ludzie mi nie 

wierzą, wie pani. (...) A jeszcze pracowałam w tym czasie w radiu. Dzisiaj bym tego 

chyba nie wytrzymała, ale jakoś tak człowiek jak jest młody, jakoś tam mu się... (...) 

wstawałam do pracy w radiu o godzinie 4.30, o 5.30 i musiałam być totalnie fit, a 

potem jeszcze jechałam do szkoły. (...) Jakoś to wtedy się poukładało tak. 

Pokończyłam te wszystkie studia, i już wtedy nie pracowałam, przestałam pracować 

w radiu, poszłam do firmy (...)  

D.L.: Mhm. Mówiła pani, że pisze pani pracę. Dokształca się pani? 

Jagoda: Mhm, to znaczy, no, jestem na trzecim roku studiów doktoranckich. 

 

Bezdyskusyjnym warunkiem piastowania stanowiska kierowniczego w koncernie 

jest płynne porozumiewanie się w języku obcym. W przypadku zatrudnienia z zewnątrz na 

stanowisko kierownicze, jest to po prostu jeden z podstawowych wymogów wobec 

kandydata: 

 

 

98

Karol: Trzeba przyjść z nim [z angielskim]. Rzadko kiedy stajemy przed taką 

decyzją,  że mamy świetnego kandydata, który świetnie zna problemy techniczne, 

doskonała osobowość, doskonałe dopasowanie, dostosowanie (...) a nie zna 

angielskiego. Rzadko kiedy mamy tego typu jakby...  sytuacje. 

 

Ida: Teraz ta świadomość tego jak ważny jest język, że jest to normalne, tak jak się 

podaje w życiorysie... datę ukończenia szkoły, tak samo się podaje poziom języka, 

wydaje mi się, ze rynek to zaakceptował. Że jest to po prostu wymaganie.  

 

Często jednak firmy stosują mechanizmy awansu wewnętrznego na stanowiska 

kierownicze, i wówczas w ramach programów przygotowawczych i wdrożeniowych dla 

nowych kierowników wprowadzany jest obowiązkowy kurs języka obcego 

 

Ida: Uczymy angielskiego pracowników z linii. Takich wybijających się, na 

przykład takich, którzy wiemy, że studiują,  że być może to będą nasi przyszli 

technicy, albo przyszli inżynierowie (...) mam też taki przypadek, że rozmawiałam z 

chłopakiem, i on tam już właściwie... już tam profil był bardzo dobry, tylko nie było 

angielskiego. No mówię, nie ma szans. Jak się spytam następnym razem, będzie 

angielski, to możemy coś porozmawiać. I spotykamy się następnym razem... i się 

wziął, i się dostał... pracuje teraz. To jest niesamowite. 

 

Olaf: W momencie kiedy zostałem kierownikiem, dostałem awans, zostałem od razu 

skierowany na kurs.... angielskiego.... równocześnie.  

 

Dobre i płynne posługiwanie się  językiem obcym jest niezbędnym warunkiem 

stworzenia partnerskich relacji z zagranicznymi szefami. Mikołaj mówi wprost, ze jest to 

we własnym interesie menedżera: 

 

Mikołaj: W moim przypadku języka na początku... (...) niezbyt. Niemniej jednak jak 

(...) jak już wyszedłem na stanowisko prowadzącego, gdzie miałem więcej 

kontaktów z prowadzącym zmianę, z niemieckim prowadzącym zmianę, to wówczas 

szło mi to coraz lepiej, łatwiej. Oni tez byli elastyczni, niektórzy się uczyli polskiego 

języka, no... ale to w naszej gestii było,  żeby się nauczyć  języka niemieckiego(...) 

chcę się nauczyć języka niemieckiego, ponieważ zależy mi na tym, żeby powiedzieć 

 

99

wszystko co myślę, i w ten sposób, jak mówię po polsku. Żebym nie miał... żebym 

nie miał  żadnych hamulców, żebym mógł czasami powiedzieć swoje argumenty, 

swoje zdanie mieć, nie tylko wykonywać to, jak no... czasami wskaże ręką, to nie ma 

sensu, nie? (...) na tym mi zależało, i myślę, że to osiągnąłem. Na dzień dzisiejszy 

rozmawiam z kolegami po niemiecku, na różne poglądy, nie tylko na zawodowe, i 

naprawdę jestem z tego zadowolony i mogę tylko żałować,  że nie nauczyłem się 

wcześniej niemieckiego. Ale ciągle się uczę. (...) Po prostu chce tak niemiecki 

opanować, jak język polski, taki jest mój cel.  

 

Posługiwanie się  językiem obcym rodzi czasami dyskomfort i niepewność w 

kontakcie z obcokrajowcami, szczególnie w przypadku, gdy język obowiązujący w 

korporacji jest językiem ojczystym zagranicznego współpracownika 

 

Jagoda: Często poczucie miałam,  że nie zostałam dobrze zrozumiana, albo, że 

dobrze nie zrozumiałam. Wątpiłam we własne umiejętności językowe (...) bałam się, 

przepraszam,  że nawet mówiąc to co mówię, to być może sformułowanie użyte 

przeze mnie to było może dość niefortunne i mogło to zostać opatrznie zrozumiane. 

Także, ale to ma każdy myślę, jeśli  to nie jest tak zwany Muttersprache [język 

ojczysty],  że, nie ma się tego Gefuehlu [wyczucia]. Szczególnie takie trudne jest 

właśnie wyrażanie emocji, uczuć. To już, wie pani, to są takie już delikatne różnice  

 

Olaf: Generalnie jest tak, że Polak z Polakiem nie zawsze się dogada, ale jest ten 

komfort,  że jest zrozumiałość i jasność tego, co chcę powiedzieć. Niejednokrotnie 

zawiłości językowe powodują,  że to, co ja chcę przekazać, jest odbierane w inny 

sposób, i może być agresja, może być niechęć, może być coś innego.  

 

Mikołaj: Jestem już na początku, na wstępie trochę przegrany, bo mam mniej słów, 

ale to nie ma problemu. Ale on jest na wstępie też troszeczkę już w plecy, bo mnie 

nie rozumie do końca. [śmiech] No bo musi mnie zrozumieć tak, jak ja mu 

przedstawię. (...) Jeśli ktoś nie rozumie, to mi mówi, że nie rozumie, i ja muszę użyć 

innego słowa.  

 

W merytorycznej konfrontacji z obcokrajowcem osoba, która posługuje się 

językiem koncernu jako obcym, jest w trudniejszej sytuacji wyjściowej: 

 

100

 

Maksymilian: I can imagine how hard it is to follow discussions in German (...) 

when I was in Portugal (...) the company language was English, and.... in normal 

cases that was no problem, but in very close discussions with people coming from 

England, or maybe from USA, they had big... advantage using the mother language. 

And that was very hard to fight against them, and in many cases I lost the battle 

because of the language. And so... I can feel with the Polsih guys here talking, 

maybe on telephone, with the people in Germany and when they are using the 

German language, this is a disadvantage... when you have to fight against. 

 

Jagoda: Szef na przykład by chciał,  żeby pracownicy go, z problemami do niego 

podeszli, i tak dalej. A jak? Owszem, mnóstwo z nich, wielu z nich rozmawia po 

niemiecku, bo gdzieś tam byli, albo tam na jakichś jabłkach, truskawkach, i tak 

dalej. Ale to jeszcze trochę śmiałości trzeba.  

 

Poprzez codzienne używanie pewne elementy języka obcego, który jest językiem 

korporacji, stają się  słowami o znaczeniu ogólnie zrozumiałym dla pracowników i 

partnerów korporacji  

 

Marcin: Jest to pewna taka specyficzna kultura, nazwijmy ją ossoriowska. Także, 

pomimo to, że się wrzuca pewne niemieckie słowa, wszyscy wiedzą o co chodzi. Na 

przykład tutaj, nie wiem, na pewno pani zauważyła to, tutaj wśród pracowników 

polskich, którzy nawet nie mówią po niemiecku, ale są pewne określenia, które się 

używa w języku niemieckim. Które dużo dokładniej, dużo dokładniej oddają to co 

się chce zrobić, czy się chce pokazać, czy cokolwiek. Taka sama kultura istnieje, 

mogę powiedzieć wśród pracowników całego Ossoria &co., czy dostawców Ossoria 

& co. Jak ktoś, powiedzmy,  pewnych skrótów używa, to wszyscy wiedzą o co 

chodzi. (...) Nie zawsze to przeszkadza. W pewnym momencie to bardzo pomaga. 

 

Używanie takiego języka jest już do tego stopnia naturalne dla menedżerów,  że 

pewnych sformułowań  używali niejako automatycznie, w rozmowie ze mną. Ponieważ 

starałam się zastosować możliwie wierny opis wypowiedzi menedżera, w wielu cytatach w 

tym tekście można znaleźć przykłady słów, które dla człowieka „z zewnątrz”, lub nie 

 

101

posługującego się biegle językiem obcym obowiązującym w przedsiębiorstwie mogą być 

trudno zrozumiałe 

Często również menedżerowie wtrącają  słowa obcojęzyczne, ponieważ lepiej 

wyrażają one to, co chcą powiedzieć. Można przytoczyć przykład Róży, która opowiadała 

mi o mechanizmach awansu wewnętrznego w firmie... 

 

Róża: Pracownik jest poddawany weryfikacji na podstawie tak zwanego interview. 

(...) Tutaj badamy umiejętność rozwiązywania konfliktów... mogę mówić po 

niemiecku, pani będzie rozumiała? 

D.L.: Nie ma problemu. 

Róża: Mi jest dużo łatwiej. Leistungsfaehigkeit, Wendebereitschaft... 

 

3.4.2.2. Kodeks etyczny 

 

Biegłość w posługiwaniu się  językiem obcym jest jednak tylko jednym z 

elementów niezbędnych kompetencji merytorycznych dobrego kierownika w 

międzykulturowym środowisku. Język obcy jest raczej postrzegany jako narzędzie, które w 

oderwaniu od cech osobowościowych i umiejętności interpersonalnych, jest raczej 

bezużyteczne: 

 

Kalina: Bardzo ważne jest, jeśli mówimy o takim menadżerze międzykulturowym, 

otwartość. Nasza otwartość. To co podkreślałam. Bardzo duża otwartość i wciąż 

przygotowanie do kolejnego uczenia się. Czyli nie tylko otwartość na dzisiaj, ale 

również otwartość na przyszłość. I, że tak powiem bycie wyuczalnym (...) sądzę, że 

w niedalekiej przyszłości też i przygotowywanie kadr menedżerskich, poza 

znajomością języka obcego, czy języków obcych, bo tu już nie wystarczy jeden język 

obcy, ale 3-4 w tej chwili... i znajomość branży w której się jest, też i ten kanon 

kulturowy powinien mieć olbrzymie znaczenie (...) uważam, że zamknięcie na inną 

narodowość powoduje lęk. Ten lęk może być tylko wówczas przełamany, kiedy zna 

się tę drugą nację. Kiedy zna się, co ona myśli, jak reaguje na wiele rzeczy, jak... 

przez jakie trudności musiała czy musi przechodzić na co dzień, żeby osiągnąć to, 

co osiąga.  

 

 

102

 

O ile więc pewną wiedzę, takie jak kompetencje merytoryczne specyficzne dla 

danego sektora, czy znajomość języka obcego, można zdobyć w toku pracy, o tyle pewne 

niezbędne predyspozycje do funkcji menedżerskiej w środowisku międzynarodowym są 

związane z charakterem człowieka. W miarę zdobywania doświadczenia można je 

natomiast doskonalić: 

 

Karol: Wrażliwości wykształcić chyba nie można. Natomiast można nabierać 

doświadczenia w pracy z innymi narodowościami.  

 

Kalina: [menedżerowie międzynarodowi] muszą posiadać pewną cechę bardzo 

istotną. Otwartość. Przychylność, otwartość. Jeśli tego nie ma, to należy bardzo 

szybko zmienić pracę, bo nie można się porozumieć z osobami z innych kręgów 

narodowościowych, czy kulturowych 

 

Jak mówi dalej Kalina, posiadająca kilkunastoletnie doświadczenie we współpracy 

z obcokrajowcami, w pełnieniu roli kierownika w wymiarze międzynarodowym to o 

powodzeniu decydują cechy charakteru; a, jak wskazuje codzienna praktyka, rysy 

związane z narodowością menedżera są drugorzędne, bądź tez zupełnie niezauważalne: 

 

Kalina: [Menedżer międzynarodowy] to człowiek otwarty. A tutaj w tym względzie, 

nacja ma znacznie mniejsze znaczenie. Jeśli jest to człowiek otwarty, przychylnie 

nastawiony do innych, otwarty na dyskusję w sytuacji problemowej, to wtedy nacja 

nie ma większego znaczenia. Ja miałam okazję współpracować z bardzo różnymi 

ludźmi, z różnych... o różnych narodowościach, i przyznam szczerze że trudno 

byłoby mi tutaj jakieś standardy związane z narodowością przykleić do każdego z 

nich 

 

 

Prymat wymiaru osobowości nad wymiarem narodowości potwierdzają inni 

kierownicy – nawet w sytuacji uczenia się, czy przejmowania pewnych umiejętności od 

obcokrajowców, oznacza to bardziej dialog między osobami, a nie przedstawicielami 

dwóch kultur. Uczenie się od zagranicznych współpracowników nie oznacza uczenia się 

„od obcokrajowca” lecz po prostu „od drugiego człowieka”: 

 

 

103

Malina: Nauczyłam się [od obcokrajowców], ale nie z tego powodu, że oni są 

obcokrajowcami, tylko z tego powodu, że byli mądrzejsi ode mnie na przykład, i 

mieli coś wiedzy do przekazania. (...) Na przykład, gdyby tam był Polak w tym 

samym miejscu, bo od Polaków tez się sporo nauczyłam, czyli to nie ma tej 

zależności, że od zagranicznych menadżerów się uczę, a od innych nie. 

 

Marcin: Bym to bardziej indywidualizował, każdy człowiek jest inny. (...) Wie pani, 

będąc w Kanadzie współpracowałem z Grekami, z Jemeńczykami, i z 

Kanadyjczykami, z Kanadyjczykami polskiego pochodzenia, i tak dalej, i tak dalej. 

Także, ja tutaj nie widziałem jakiś takich znaczących różnic, bardziej wiązałem to z 

osobowością człowieka (...) oczywiście, pewne cechy mają wpływ na to, jaki 

człowiek jest, ale zawsze na końcu takiej hierarchii jest to, co w nas siedzi. Nasza 

osobowość.  

 

Ida: Nie widzę takich cech związanych z inną narodowością. Ja bym raczej 

powiedziała,  że to są takie cechy bardzo indywidualne związane z inną 

osobowością po prostu, raczej niż narodowością. 

 

 Decydując w sukcesie menedżera jest przede wszystkim autentyczność w 

codziennym zachowaniu. Ślepe naśladownictwo innych może przynieść więcej szkody niż 

pożytku, choć czasem może mieć zabawne skutki... 

 

Róża: Każdy człowiek, w zależności od tego, jaką ma osobowość, inaczej zarządza. 

I tutaj nie może... może brać wprawdzie wzorce od innych, ale nie może ich 

kalkować tak ślepo, wtedy nie będzie sobą, nie? (...) Każdy człowiek, musi być 

wiarygodny, i jeżeli to co mówi, musi mówić  własnymi słowami. Bo jak w 

poprzedniej firmie Wiessmann miałam takiego dyrektora generalnego, którego 

dyrektor handlowy naśladował jak kalka dosłownie. Tamten zgolił  wąsy, to ten 

drugi na kolejny dzień też przyszedł ze zgolonymi wąsami... to jest... to w tym 

momencie się robi już teatr [sic!]. I to teatr komedia a nie firma. 

 

 

Z drugiej jednak strony, Karol wyraźnie podkreśla,  że osoby na stanowiskach 

kierowniczych, nie tylko w koncernie Abito & Pods, ale w każdej korporacji 

międzynarodowej, są do siebie podobne... 

 

104

 

Karol: to są podobne klasy po prostu ludzi. Na pewnym stopniu zarządzania firmą, 

na pewnym poziomie zarządzania firmą... znaczy inaczej... pewien sposób 

zarządzania firmą nakłada...  zakłada pewien styl powiedziałbym. I myślenia, i 

patrzenia na wszystko, i podejmowania decyzji... i... stąd [menedżerowie] mają 

myślę bardzo podobne umiejętności. (...) I oczywiście, że każdy człowiek jest inny, 

ale do pewnego stopnia nasi ludzie mają, wszyscy mają wspólne cechy. Szybko się 

uczą, są życzliwi, otwarci... 

 

W wypowiedziach kierowników ani razu nie padło słowo „patriotyzm”, a w 

opisywaniu cech przypisywanych każdemu menedżerowi międzynarodowemu wręcz 

podkreśla się przecież drugorzędność, bądź całkowity brak znaczenia cech związanych z 

narodowością. Jednakże rozmawiając, miałam często wrażenie, że poczucie więzi z krajem 

pochodzenia (także w wymiarze lokalnym – „małej ojczyzny”, regionu) często było tłem, a 

nawet uznanym za oczywistość kontekstem wypowiedzi menedżerów: 

 

Kalina: Uważam,  że to jest jedna z najistotniejszych sfer naszej działalności 

zawodowej. Uważam,  że to powinien być kanon naszej działalności zawodowej. 

Otwieranie oczu na naszą historie, kulturę, na nas... bo przecież my, tak na dobrą 

sprawę, bardzo często jesteśmy jedynymi osobami, które reprezentują daną nację... 

tak naprawdę. I przez pryzmat naszej wiedzy, naszego poziomu kultury, naszego 

sposobu myślenia, traktowani są inni Polacy. (...) Powinniśmy nauczyć 

obcokrajowców,  żeby być jako naród szanowanym narodem. Żeby nie być 

traktowanym jako naród złodziei, pijaków. Bo to nie jest tylko kwestia traktowania 

potem mnie jako jednostki. Bo traktowanie mnie jako jednostki, bardzo szybko 

sobie poradziłam i uporałam się,  że... wiesz, sposób traktowania mnie bardzo 

szybko był odpowiedni. Natomiast traktowanie wszystkich osób, z którymi mamy do 

czynienia. Nie pozwolić na kpiny. 

 

W dłuższej perspektywie sama obecność korporacji w Polsce i zatrudnienie w niej 

Polaków przyczynia się do rozwoju kraju... 

 

Olaf: Ja jestem tej myśli,  że jeżeli nawet mam pracować dla kogoś kto nie jest 

Polakiem, a wiedza nawet związana z tą pracą zostaje we mnie, to to już jest 

 

105

korzyść. (...) Zostają technologie, które przychodzą. Bo tego nikt nie zabierze. 

Pracownicy nauczyli się... przecież to są Polacy, wszyscy, którzy pracują. Wiedza 

zostaje, że to trzeba zrobić w ten sposób, to w ten sposób, to w ten sposób. Nawet 

jeżeli dokumentację ktoś zabierze to ten pracownik ma w głowie, jak on to powinien 

zrobić, nie? Dać mu tylko środki.  

 

Kalina, której wyższe stanowisko daje realny wpływ na strategiczne decyzje 

dotyczące rynku polskiego, wskazuje na praktyczny wymiar takiej postawy: 

 

Kalina: Ja muszę też walczyć o to, żeby dla Polaków było to pozytywne, dlatego, że 

ja sobie nie wyobrażam, to nie można tylko reprezentować interesy zachodniej 

firmy, trzeba to tak pogodzić,  żeby były to także korzystne interesy dla polskiej 

strony. (...) Uważam,  że bez budowania i bez podejścia pod takim kątem do tej 

pracy, to byłoby bezsensowne. (...) Jeżeli się współpracuje trzeba także trzymać 

stronę polską. Czyli znaleźć ten kompromis. Żeby nie pozwolić na wykorzystywanie 

nas, Polaków. (...) Przez ten pryzmat wielu lat współpracy mogę uczciwie spojrzeć 

sobie w twarz, w lustro, i powiedzcie, że cokolwiek zrobiłam, to starałam się zrobić 

tak, żeby to było uczciwe, i żeby to było też z korzyścią dla polskich firm. Żeby to 

nie było tylko wyzyskiwanie koncernów zachodnich, wykorzystywanie sytuacji . 

 

Na szczeblu krajowym prorozwojowe i propolskie nastawienie kadry kierowniczej 

nie jest może widoczne w sposób spektakularny; w poziomie regionalnym jednak można 

bez trudu zauważyć,  że istnienie fabryki ożywiło  życie lokalne i zasadniczo zmieniło 

poziom życia mieszkańców:  

 

Hubert: No tak, w 2000 roku Czwartek, a teraz Czwartek, to są dwa różne miasta. 

Całkowicie inne miasta. To może nie wszyscy to zauważają, szczególnie ci, którzy 

są na miejscu, ale to jest niesamowita różnica.  

 

Co ciekawe, rozwijanie regionu nie jest wyłącznie dążeniem menedżerów polskich... 

 

Adam: I’m traveling a lot, knowing a lot of people worldwide... we should come to 

Poland for investment. For example last Friday my friend from Japan was here, 

with the big company, for the third time already, they are looking for a big 

 

106

investment in Central Europe and, of course, we are fighting for Poland, and we 

are fighting for Środa.  

 

Adam: Last year we founded our own university in Środa (...) we are working 

together with Polytechnic in Wroclaw, so we sent the experienced people and 

professors and so on...  and we really would like to bring it up here.  

 

... ale w przypadku menedżerów polskich oznacza to często bezpośrednie, osobiste 

zaangażowanie w kontakty między ludźmi: 

 

Kalina: Niezwykle o to dbałam od początku,  że przy każdym ich przyjeździe do 

Polski, starałam się poza sprawami zawodowymi pokazać im coś z naszej historii, 

kultury. Zaprowadzić do opery, zaprowadzić do muzeum, pokazać (...) jak wyglądał 

nasz kraj po drugiej wojnie światowej, jakie zniszczenia, jak to wygląda aktualnie, 

że nawet jeśli widzą część odrapanych domów, to niech zrozumieją, że jednak to nie 

wynika z naszego brudu czy ignorancji, ale jest to, że tak powiem, dziedzictwo 

historii, które dostaliśmy. I, że powinni nas szanować za to co zrobiliśmy mimo 

trudów historii. I muszę przyznać, że to bardzo szybko przyniosło efekty. Że tak jak 

początkowo zdarzały się jakieś takie właśnie prześmiewania, wyjeżdżając słyszałam 

niemal,  że zawsze, słuchaj, Kalina, ja nie tylko wrócę i chce coś zobaczyć, ale 

również przywiozę moją rodzinę. I proszę mi wierzyć, że wielu z nich przywiozło tu 

swoją rodzinę. I przyjeżdżają. I wiem, że także wśród swoich znajomych prezentują 

zupełnie inny obraz Polski i Polaków. A na to się naprawdę pracuje wiele lat, ja 

zresztą często nawet z własnych pieniędzy kupowałam im albumy o Polsce, albumy 

o tych miejscach, w których byliśmy, typu Kraków, Warszawa. Te miejsca, które dla 

nas, Polaków coś znaczą, i które powinny znaczyć też coś dla historii całej Europy. 

 

Wiktor: Wszystkie miejscowości ościenne... tam są szkoły naprawdę biedne, i tam 

też docieramy do tych ludzi (...) i tam dajemy właśnie komputery (...) ja lubię 

naprawdę jak się coś dzieje, i dzieje się z rozmachem, i przede wszystkim 

naprawdę, uwielbiam, uwielbiam, uwielbiam sprawiać przyjemności innym. Ja na 

przykład w mojej miejscowości założyłem uczniowski klub sportowy, mam 150 

szkrabów (...) i też... potrafię znaleźć czas, żeby przyjechać jeszcze do nich i trening 

z nimi poprowadzić. 

 

107

 

 

W tym momencie chciałabym zakończyć prezentację badań; starałam się jak 

najwierniej oddać poglądy menedżerów na pełniona przez nich rolę zawodową, choć zdaję 

sobie sprawę, że, mimo jak największego ograniczenia odautorskiej narracji, jest to tekst 

subiektywny i choćby przez sam sposób uporządkowania wypowiedzi innych zawiera w 

sobie pewne interpretacje.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

108

4. Dyskusja 

 

Badania etnograficzne, a szczególnie badania wycinkowe, z założenia nie nadają 

się do wyciągania uogólniających wniosków a ich celem jest przede wszystkim eksploracja 

zjawisk społecznych (Konecki, 2000; Kostera, 2003). Dlatego w części końcowej 

chciałabym przede wszystkim podjąć próbę interpretacji zebranego materiału w świetle 

wcześniej zaprezentowanej teorii (konstruowania roli zawodowej polskiego menedżera w 

przedsiębiorstwie międzynarodowym). 

 

4.1. W jakim teatrze gra menedżer? – „świat w firmie” i „świat poza firmą” 

 

W wypowiedziach menedżerów widoczne jest wyraźne rozdzielenie świata firmy 

od otoczenia: przedsiębiorstwo jest światem samym w sobie, w którym życie toczy się 

według innych reguł, przy czym dość jednoznacznie określone są wartości, przypisywane 

przedsiębiorstwu i środowisku „na zewnątrz”. Atrybut „polski” ma tu wydźwięk raczej 

negatywny, i służy jako kontrastowe tło do prezentacji walorów pracy w korporacji. Za 

Czarniawską-Joerges (1988, cyt. w: Kostera, 1996, str. 226) można by powiedzieć, że pełni 

on funkcję typowej etykiety tła, która ma służyć dodatkowemu wyeksponowaniu zalet 

firmy międzynarodowej. Choć zapytani bezpośrednio, kierownicy zwykle odżegnywali się 

od kategorycznych stwierdzeń zastrzegając, jak powiedział jeden z moich rozmówców, że 

„nie jest tak, że wszystkie polskie firmy są złe, a wszystkie koncerny są dobre” to jednak w 

analizie wypowiedzi takie etykietowanie staje się widoczne. Konotacje związane z 

„typową” polską administracją (tak w wymiarze biznesu, jak i samorządu czy państwa) to 

przede wszystkim biurokracja, opieszałość i nieefektywność ekonomiczna; „typowy” 

polski menedżer kojarzy się z brakiem kompetencji i lekceważącym stosunkiem do 

pracownika. 

Kluczem do pozbycia się negatywnej etykiety jest doświadczenie międzynarodowe 

zarówno samych menedżerów (np. stażowanie zagranicą albo uczenie się w Polsce od 

zagranicznych menedżerów) jak i firm (operowanie na rynkach zagranicznych bądź sam 

kontakt z zagranicznymi kontrahentami).  

Te dwa światy są wprawdzie wyraźnie różne, ale nie są oddzielone: w codziennych 

interakcjach oddziałują na siebie i dopasowują się wzajemnie.  

 

 

 

109

 

4. 2. Co robi menedżer?   

 

Pełnienie funkcji kierowniczej w warunkach istnienia „świata-firmy” i „świata-

poza firmą” wymaga dobrej znajomości reguł i umiejętności sprawnego poruszania się w 

obu  światach. Oprócz zadań kierowniczych określanych przez moich rozmówców jako 

„klasyczne” (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie) rolą menedżera 

wydaje się w tym kontekście być  głównie rola pośrednika pomiędzy dwoma 

rzeczywistościami, – z jednej strony przekazu na zewnątrz (oddziaływanie na firmy i 

administrację polską,  żeby przyjęła reguły koncernowe) i do wewnątrz (dopasowywanie 

zasad korporacyjnych do realiów polskich). 

 

4.3. Kto określa scenariusz roli zawodowej? 

 

Zgodnie z zaprezentowanym w pierwszej części rozdziału III modelem roli 

zawodowej (rys. 2, str. 17), składają się na nią obok określenia zadania, które ma być 

wykonane, także przekonania dotyczące wymagań uznania danej osoby za profesjonalistę 

oraz sposobów, w jaki zadanie ma być wykonywane. Określaniem tych standardów 

(zgodnie z rys. 1, str. 16) zwykle zajmuje się  środowisko fachowe – a więc inni 

przedstawiciele tego samego zawodu. Zostawiając z boku trudną do rozstrzygnięcia 

dyskusję, czy zarządzanie jest czy nie jest zawodem

41

, w przypadku menedżera w firmie 

międzynarodowej w Polsce można stwierdzić,  że nie istnieje formalna grupa zawodowa 

skupiająca osoby wykonujące tego typu pracę. Istnieją wprawdzie stowarzyszenia 

menedżerów, jednak wiążą się one z wyłącznie z wymiarem specjalizacyjnym roli 

kierowniczej

42

, bądź też mają charakter generalny (ponadbranżowy i 

ponadspecjalizacyjny)

43

. Ciekawe jest w tym kontekście,  że jak usłyszałam od dwóch 

menedżerów zajmujących się polityką personalną, w ich środowisku rozmawia się 

nieformalnie na temat potrzeby zawiązania forum, na którym mogliby się spotykać właśnie 

wyłącznie kadrowcy z międzynarodowych korporacji posiadających zakłady produkcyjne 

w Polsce. Uzasadniane było to z jednej strony potrzebą współpracy w sytuacjach np. 

zwolnień pracowników z powodu dekoniunktury w poszczególnych segmentach rynku; z 

                                                 

41

 por. np. Szaban, 2000, str. 44-47. 

42

 Np. Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki lub Polskie Stowarzyszenie Kierowania Kadrami.  

43

 Np. Stowarzyszenie Menedżerów w Polsce. 

 

110

drugiej natomiast koniecznością ukrócenia praktyk „wykradania” najlepszych menedżerów 

wysokiego szczebla. Na tej podstawie można więc przypuszczać,  że po pewnym czasie 

może nastąpić formalizacja i ustalenie pewnych zasad postępowania dla przedstawicieli 

zawodu w tym obszarze funkcjonalnym. 

Wracając jednak do głównego wątku: kto, z punktu widzenia polskiego menedżera 

w międzynarodowej korporacji, konstruuje standardy jego roli w wymiarze zawodowym? 

Biorąc pod uwagę wypowiedzi na temat nabywania wiedzy i umiejętności od 

obcokrajowców skłonna byłabym powiedzieć, że reguły te stanowią przeniesione na polski 

grunt zasady obowiązujące każdego menedżera zatrudnionego w korporacji globalnej, 

których polscy menedżerowie mają się po prostu nauczyć. Refleksja kierowników na temat 

podobieństwa, do pewnego stopnia wszystkich osób zajmujących zarządcze stanowiska w 

firmach międzynarodowych może stanowić argument na rzecz tezy o powstawaniu 

niezależnej od kategorii narodu kultury menedżerskiej (Hatch, Kostera i Koźmiński, 

1999).

44

  

Mimo decydującej roli profesjonalnego środowiska korporacji w określaniu 

standardów kierowniczych, przypuszczam, że stosunkowo duży wpływ na konstruowanie 

wymiaru zawodowego roli w interesującym nas kontekście wywiera także otoczenie - jak 

sądzę, w trojakim aspekcie: po pierwsze, chodzi o środowisko, z którego sam menedżer się 

wywodzi; po drugie, chodzi o środowisko, z którego wywodzą się jego podwładni i część 

kolegów po fachu; po trzecie: mimo, że zawodowy aspekt roli społecznej odnosi się 

głównie do „świata-firmy”, nie jest to świat stuprocentowo szczelny i ulega wpływowi, jak 

i wpływa na „świat poza firmą”, co widać wyraźnie w sytuacji, gdy te dwa światy się od 

siebie różnią. A przecież, zdaniem kierowników, z którymi rozmawiałam, różnią się 

zasadniczo. 

 

4.4. Standardy roli zawodowej 

 

 Jeśli chodzi o wykształcenie, w świetle wypowiedzi samych menedżerów, można 

powiedzieć,  że barierą wejścia do zawodu są ukończona studia wyższe (tylko jeden 

kierownik ma wykształcenie  średnie, ale kończy studia zaocznie, co było jednym z 

warunków awansu), nie istnieją natomiast prawidłowości dotyczące kierunku studiów. 
                                                 

44

„(...) managers of all countries are uniting, at the very least they are developing an impressive and 

influential culture (...)” (Hatch, Kostera i Koźmiński, 1999, str. 36). Charaktryzowałoby ją współistnienie 
czterech elementów:  wartości, sprzeczności , nieprzewidywalności i globalizacji. 
 

 

111

Warunkiem sine qua non związanym z konkretną wiedzą jest natomiast biegła znajomość 

języka obcego, który jest podstawowym językiem porozumiewania się w korporacji, 

dobrze widziana jest także umiejętność posługiwania się dwoma lub więcej językami. 

W zakresie wykształcenia, wydaje mi się,  że jedynym i najważniejszym 

standardem, który daje się jednoznacznie wyodrębnić, jest po prostu ciągłe dokształcanie 

się – np. na kursach, szkoleniach, poprzez lekturę fachowych czasopism, przede wszystkim 

w obszarze tzw. „umiejętności miękkich”: przywództwa, motywowania, komunikacji. 

Jak wskazują kierownicy, kluczową rolę w sukcesie odgrywa nie wiedza 

merytoryczna, lecz cechy osobowości. W kontekście międzynarodowego koncernu 

szczególne znaczenie mają przede wszystkim otwartość i tolerancja, ale także  śmiałość i 

pewność siebie w kontaktach z przedstawicielami innych narodów.  

Korporacje kładą duży nacisk na pracę zespołową – kierownik jest animatorem i 

przywódcą grupy, ale jednocześnie ponosi za jej prace pełną odpowiedzialność. Dlatego w 

praktyce, jak podkreślają moi rozmówcy, istotna jest nie tylko życzliwość w stosunku do 

pracownika, ale także umiejętność przekonywania ludzi do swojej wizji i egzekwowania 

powierzanych im obowiązków w sposób stanowczy.  

 

W sferze norm etycznych, oczekuje się od menedżera, przede wszystkim 

skoncentrowania się bezpośrednio na człowieku, który zresztą jest najwyższą deklarowaną 

wartością w „świecie-firmie”. W codzienności przekłada się to na podkreślanie znaczenia 

stosunków partnerskich między szefem a pracownikiem, poszanowaniu podwładnego i 

otwartości na jego potrzeby. Istnieje również cała gama formalnych i nieformalnych 

narzędzi, które mają wspierać taki styl kierowania: np. wyjazdy integracyjne, systemy 

oceny pracownika, systemy nagradzania i motywacji, nacisk na pracę zespołową. 

Za swoją pracę menedżerowie są, jak sami oceniają, wynagradzani w sposób 

pozwalający im na standard życia wyróżniający ich na tle otoczenia. W mojej opinii, jest to 

pole, w którym w znacznym stopniu następuje zderzenie rzeczywistości „świata-firmy” i 

„świata-poza firmą”; i zderzenie to wpływa na konstrukcję roli zawodowej, ponieważ, jak 

wskazują sami kierownicy, ich podwładni wywodzą się i częściowo ciągle tkwią w 

„świecie-poza firmą”

45

. Podczas gdy w korporacji eksponuje się i premiuje osiągnięcia i 

wyróżnianie się na tle innych, w otoczeniu dominują raczej wartości skojarzone z 

egalitaryzmem i nieufność w stosunku do ludzi żyjących relatywnie dostatnio (por. CBOS, 

1999). 

                                                 

45

 Interesujące, że jest to świat, z którego przecież sami menedżerowie także się wywodzą.  

 

112

Przypuszczam (ale jest to wyłącznie moja interpretacja nie potwierdzona 

badaniami), że ma to wpływ na stosunki pomiędzy podwładnym a menedżerem, ponieważ 

wzmocnione jest i tak już obecne w korporacji oczekiwanie skracania dystansu w relacji 

szef-pracownik i raczej nieeksponowania odmienności swojego statusu.   

 Czy 

narodowość polska kierownika ma znaczenie w konstruowaniu i odgrywaniu 

roli przez menedżera? W bezpośrednich wypowiedziach jest to płaszczyzna raczej 

bagatelizowana, gdy moi rozmówcy kładli raczej nacisk na cechy związane z osobowością, 

a kategorię narodowości uznawali za niejasną, często stereotypizowaną, bądź wręcz 

nieistniejącą. Potwierdza się to w relacjach ze współpracownikami-obcokrajowcami - 

menedżerowie wielokrotnie podkreślają, że decydujące znaczenie w formowaniu tej relacji 

mają cechy charakteru obu stron. 

Jednak w konstrukcji wymiaru etycznego roli pojawia się wyodrębnione pojęcie 

„interesu Polski”, które określa oczekiwania związane z pełnieniem roli. Wydaje mi się 

istotne, że nie wspomniano ani raz o konflikcie interesów – kategorie „praca dla kraju” i 

„praca dla korporacji” są wprawdzie rozróżnione, ale nie sprzeczne: ogólny sukces 

korporacji przyczynia się do rozwijania kraju, a konkretny menedżer (choć szczególnie na 

wyższych stanowiskach kierowniczych) poprzez pracę w korporacji ma możliwość 

aktywnego realizowania interesów kraju. 

Moją uwagę zwróciło postrzeganie narodowości jako bariery, tym bardziej, że 

temat ten pojawił się wywołany został tylko w kilku rozmowach. Ciekawym mogłoby być 

dokładniejsze zbadanie, na ile poszczególne menedżerowie w poszczególnych 

korporacjach na tym polu różniliby się w opiniach. Opierając się na wywiadach które 

przeprowadziłam, zauważyłam,  że przeświadczenie takie pojawiło się wyłącznie wśród 

kierowników zatrudnionych w koncernie wywodzącym się Niemiec oraz z Japonii. Przy 

czym, o ile w przypadku Japonii było to określane jako naturalne, ze względu na 

odmienność kultur, o tyle w przypadku niemieckim wyraźne było poczucie dyskryminacji 

(są to jednak przypuszczenia, które nie muszą sprawdzić się w szerszej skali). 

 

Bardzo niejednoznaczna jest kwestia wpływu płci na konstruowanie roli 

profesjonalnej menedżera. Z jednej strony faktem jest, że wśród moich rozmówców 

proporcje pomiędzy kobietami a mężczyznami były w miarę zbalansowane (6 kobiet, 9 

mężczyzn), we wszystkich korporacjach jednym z fundamentów oficjalnej polityką jest 

równouprawnienie pracowników obu płci, ale np. wśród zagranicznej kadry zarządzającej 

przebywającej na kontraktach w Polsce nie było ani jednej kobiety. Z drugiej strony są 

 

113

opinie: część kobiet mówi o „szklanym suficie”

46

, który niekoniecznie wynika ze złej woli, 

lecz z czynników strukturalnych określanych jako obiektywne (np. nieobecność kobiet w 

działach produkcyjnych); inna grupa kobiet kierowniczek deklaruje, że w miejscu pracy 

nie odczuwają w żadnej formie upośledzenia z racji swojej płci. W przypadku wszystkich 

kobiet-menedżerów pojawiły się natomiast opinie o korelacji wieku i płci, wiek w tym 

przypadku jest dużą pomocą w pełnieniu roli. 

 

W obszarze oczekiwań dotyczących sposobu odgrywania roli bezwzględnie 

oczekuje się,  żeby była to rola szczera, tzn. zgodna z wewnętrznymi przekonaniami 

menedżera. Innymi słowy, rola powinna być mocno zinternalizowana i przez to 

autentyczna w odbiorze. W świetle opinii menedżerów, nie istnieje w zasadzie opcja 

„wchodzenia” w rolę czy dystansowania się od niej – cechy, które się na nią składają mają 

być także cechami osobowości kierownika. 

 

4.5. Scenariusz a swoboda interpretacji roli 

 

 Każdy scenariusz zawiera wprawdzie dokładny opis roli a z teatrem, w którym 

odbywa się przedstawienie łączymy oczekiwania dotyczące kierunku interpretacji 

przedstawienia – zawsze jednak to aktor ostatecznie pojawia się na scenie i nadaje 

znaczenie słowom zapisanym w scenopisie sztuki (por. Berger i Luckmann, 1983, Kostera, 

1996). Można zadać sobie dwa pytania: po pierwsze, na ile ramy scenariusza dopuszczają 

możliwość indywidualnej interpretacji, oraz na ile sam scenariusz jest już trwale ustalony? 

 

Żądanie autentyzmu w pełnieniu roli i istnienie oczekiwań związanych z 

przynależnością do międzynarodowej kultury menedżerskiej wskazuje na dość 

ograniczone możliwości samodzielnego konstruowania roli, z drugiej jednak strony 

organizacje w różny sposób rozkładają akcenty pomiędzy wspólnymi normami a 

indywidualnym stylem. Wyznaczenie ram interpretacji wiąże się z kontekstem 

instytucjonalnym roli (por. rys. 1, str. 16) i wymagałoby, moim zdaniem, badań 

etnograficznych skoncentrowanych na kulturze każdej z korporacji. 

 Uważam natomiast, że scharakteryzowany tu scenariusz roli profesjonalnej 

menedżera w Polsce, w korporacji międzynarodowej, nie jest jeszcze ukształtowany w 

sposób ostateczny i istnieje spory margines negocjacji roli. W obliczu trwającej ciągle 

transformacji, kierownicy sami zwracają uwagę,  że reguły w żadnym prawie obszarze 

                                                 

46

 Por. np. Domański, 1999. 

 

114

życia społecznego nie zostały jeszcze uzgodnione w sposób stały.  Ponadto, moim 

zdaniem, role menedżerów w korporacji zostały w dużej mierze skonstruowane zagranicą i 

przeniesione na grunt polski, a wzajemna adaptacja, ze względu na stosunkowo krótką 

jednak obecność oddziałów koncernów na rynku polskim nie została ciągle zakończona. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

115

5. Bibliografia 

 

Alevson, M. i Deetz, S. (1996). Critical Theory and Postmodernism Approaches to 

Organizational Studies. W:  Clegg, S., Hardy, C. i Nord, W. (red.), Handbook of 

organization studies. Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc., str. 191-218. 

 

Berger, P. L. i Luckmann, T. (1983). Społeczne tworzenie rzeczywistości. 

Warszawa: Państwowy Instytut Wydawniczy. 

 

Błaszczyk, W. (1999). Kadra kierownicza polskich przedsiębiorstw państwowych 

w warunkach zmian systemu gospodarczego. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu 

Łódzkiego. 

 

Buber, M. (1970). I and Thou. New York: Charles Scribner’s Sons. 

 

CBOS (1999). Opinie o bogactwie i ludziach bogatych. Komunikat z badań. 

Dostępne: http://www.cbos.pl/cbos_pl.htm, dnia 23.03.2004. 

 

Cielemęcki, M. (2003). Nasze Mózgi z Importu. Wprost, nr 1085. Dostępne: 

www.wprost.pl/ar/?0=49000, dnia 24.03.2004.    

 

Czarniawska, B. (1983). Proces zarządzania. Studium percepcji kierowników 

przedsiębiorstw. Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Naukowe. 

 

Czarniawska-Joerges, B. (1992). Exploring Complex Organizations. A Cultural 

Perspective. Newbury Park: Sage. 

 

Czarzasty, J. (2000). Zamazane granice. Etnografia przedsiębiorstwa fińskiego w 

Polsce. Praca magisterska, materiały powielone, Warszawa: Wydział Zarządzania UW. 

 

Domański, H. (1999). Zadowolony niewolnik idzie do pracy. Warszawa: IFiS PAN. 

 

Drucker, P. F. (1999). Społeczeństwo pokapitalistyczne. Warszawa: Wydawnictwo 

Naukowe PWN. 

 

116

 

 

Dylus, A. (2002). Chrześcijanin na aeropagu gospodarki. Dostępne: 

http://www.opoka.org.pl/biblioteka/I/IK/chrzescijanin_gospodarka.html, dnia 13.03.2004. 

 

Etzioni, E. (red.) (1995). New Communitarian Thinking. Charlottesville: University 

Press of Virginia. 

 

Euske, N. A. i Roberts, K. H. (1987). Evolving Perspectives in Organization 

Theory: Communication Implications. W: Jablin, F. M., Putnam, L. L., Roberts, K. H. i 

Porter, L. W. (red.), Handbook of Organizational Communication. An Interdisciplinary 

Perspective. Newbury Park: Sage, str. 41-70. 

 

Gajdziński, P. (2000). Opium z Chlebem. Rozmowa ze Sławomirem Malagą. 

Rzeczpospolita - Magazyn, nr 134. Dostępne: www.rzeczpospolita.pl/szukaj/archiwum.pl, 

dnia 22.03.2004. 

 

Gładys-Jakóbik, J. (1998). Menedżerowie czy Protomenedżerowie? MBA 5, str. 

37-40. 

 

 

Goffman, E. (1981). Człowiek w teatrze życia codziennego. Warszawa: Państwowy 

Instytut Wydawniczy.  

 

Hatch, M. J. (2002). Teoria Organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe 

PWN. 

 

Hatch, M. J., Kostera, M. i Koźmiński, A. K. (1999). Theatre in Management. An 

Analysis of the Modern Play of Management. MBA 5, str. 36-42. 

 

 

Hall, E. T. (1999). Taniec życia. Warszawa: Warszawskie Wydawnictwo Literackie 

Muza SA. 

 

Hofstede, G. (2000). Kultury i Organizacje. Warszawa: Polskie Wydawnictwo 

Ekonomiczne. 

 

 

117

Holzmueller, H. H. (2003). Umiejętność Rozwiązywania Problemów 

Międzykulturowych. Gazeta Wyborcza, 84. Dostępne: 

www.rzeczpospolita.pl/szukaj/archiwum.pl, dnia 22.03.2004. 

 

Iszkowski, W. (2000). Praktyka zarządzania międzynarodowego w Polsce. 

Warszawa: Difin. 

 

Jablin, F. M., Putnam, L. L., Roberts, K. H. i Porter, L. W. (red.) (1987). Handbook 

of Organizational Communication. An Interdisciplinary Perspective. Newbury Park: Sage. 

 

Jankowicz, A. D. (2000). Business Research Projects. London: Thomson Learning. 

 

Kiełczewski, S. (2002). Spór o Kształt Demokracji. Odra, nr 12 (493), str. 2-8. 

 

Kim Y.Y. i Ruben B. D. (1988). Intercultural Transformation: A Systems Theory. 

W: Gudykunst W. B., Kim Y. Y. (red.), Theories in Intercultural Communication. 

Newbury Park: Sage, str. 299-323. 

 

Kociatkiewicz, J. (1998). Organizacje, komputery, ludzie. Studium idei postępu 

technologicznego. Praca magisterska, materiały powielone, Warszawa: Wydział 

Zarządzania UW. 

 

Konecki, K. (2000). Studia z metodologii badań jakościowych – Teoria 

ugruntowana. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 

 

Kostera, M. (1996). Postmodernizm w zarządzaniu. Warszawa: Polskie 

Wydawnictwo Ekonomiczne. 

 

Kostera, M. (1998). Opowieści o ludziach, zwyczajach i organizacjach, czyli 

„Wykładki”. Warszawa: Wydawnictwo WSPiZ im L. Koźmińskiego. 

 

Kostera, M. (2003). Antropologia organizacji – Metodologia badań terenowych. 

Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 

 

 

118

Koźmiński, A. K. (1998). Odrabianie zaległości – Zmiany organizacji i zarządzania 

w byłym bloku socjalistycznym. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 

 

Koźmiński, A. K. (1999). Zarządzanie międzynarodowe. Warszawa: Polskie 

Wydawnictwo Ekonomiczne. 

 

Krone, K.J., Jablin, F. M. i Putnam, L. L. (1987). Communication Theory and 

Organizational Communication: Multiple Perspectives. W: Jablin, F. M., Putnam, L. L., 

Roberts, K. H. i Porter, L. W. (red.), Handbook of Organizational Communication. An 

Interdisciplinary Perspective. Newbury Park: Sage, str. 18-41. 

 

Lakoff, G. (1987). Image Metaphors. Metaphor and Symbolic Activity, nr 2 (3), str. 

219-222. 

 

Littlejohn, S. (2002). Theories of Human Communication. Belmont, CA: 

Wadsworth/Thomson Learning. 

 

Mattelart, A. i Mattelart, M. (2001). Teorie komunikacji - Krótkie wprowadzenie. 

Warszawa-Kraków: Wydawnictwo Naukowe PWN.  

 

Morgan G. (1997). Obrazy organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 

 

Morgan, G. (2001). Wyobraźnia organizacyjna. Warszawa: Wydawnictwo 

Naukowe PWN. 

 

Nachmias C. i Nachmias, D. (2001). Metody badawcze w naukach społecznych. 

Warszawa: Zysk i S-ka. 

 

Płoszajski, P. (1996). Zmiana i złożoność: Stare wyzwania nowej edukacji 

ekonomicznej. Dostępne: http://akson.sgh.waw.pl/~lijas/archiwum/056/t1.htm, dnia: 

26.03.2004. 

 

Rosen, M. (1991). Coming to Terms with the Field. Understanding and Doing 

Organizational Etnography. Journal of Management Studies, nr 28 (1), str. 1-24. 

 

119

 

Sen, A. (1999). Rozwój i wolność. Poznań: Zysk i spółka. 

 

Silverman, D. (2001). Interpreting Qualitative Data. London: Sage Publications. 

 

Smircich, L. (1983). Studying Organizations as Cultures. W: Morgan, G. (red.) 

Beyond Method, Beverly Hills: Sage Publications, str. 160-172. 

 

 

Stoner J.A., Freeman, R. E. i Gilbert D. R. (2001). Kierowanie. Warszawa: Polskie 

Wydawnictwo Ekonomiczne. 

 

 

Szaban, J. (2000). Przemiany roli polskich dyrektorów w wyniku zmian 

ustrojowych. Warszawa: Wydawnictwo WSPiZ im. L. Koźmińskiego. 

 

 

Trompenaars, F. i Hampden-Turner, Ch. (2002). Siedem wymiarów kultury. 

Kraków: Oficyna Ekonomiczna. 

 

 

United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD). 2001. World 

Investment Report 2001: Promoting Linkages. New York and Geneva: UNCTAD. 

Dostępne: www.unctad.org/wir/index.htm, dnia 20.03.2004. 

 

 

Watzlawick, P., Beavin, J. H. i Jackson, D. D. (1967). Pragmatics of Human 

Communication. New York: Norton & Company 

 

 

Wawrzyniak, B. (1998). Bohaterowie naszych czasów. MBA, nr 6/36, str. 5-7. 

 

 Wojtyła, K. (1994). Osoba i czyn oraz inne studia antropologiczne. Lublin: 

Towarzystwo Naukowe KUL. 

 

 

Zagórski, K. i Strzeszewski M. (red.) (1999). Nowa rzeczywistość, oceny i opinie 

1989-1999. Warszawa: Dialog. 

 

 Zbiegień-Maciąg, L. (2002). Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych 

firm. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 

 

120

 

 Zięba, M. (2000). Biało-czarne zapiski, stare i nowe. Poznań: W Drodze. 

 

 Zięba, M. (2003). Chrześcijanie, polityka, ekonomia. Kraków: Wydawnictwo „M”. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

121

6. Załącznik  

 

Rozmówcy

47

 - bohaterowie 

 

Malina – kobieta, około 50 lat, kieruje pracą 9 osób, Polka.  

Adam – mężczyzna, około 60 lat, koordynuje pracę około 13 osób, Obcokrajowiec.  

Jagoda – kobieta, około 35 lat, kieruje pracami 2 osób, Polka.  

Karol – mężczyzna, około 35 lat, kieruje pracami 5 osób, Polak. 

Maja – kobieta, około 35 lat, koordynuje pracę 6 osób, Polka.  

Hubert – mężczyzna, około 50 lat, kieruje pracą 3 osób, Obcokrajowiec.  

Róża – kobieta, około 35 lat, kieruje pracą około 11 osób, Polka.  

Maksymilian – mężczyzna, około 40 lat, koordynuje pracę około 30 pracowników, 

Obcokrajowiec.  

Artur – mężczyzna, około 35 lat, koordynuje pracę około 300 osób, Polak.  

Ida – kobieta, około 35 lat, koordynuje pracę około 12 osób, Polka.  

Olaf – mężczyzna, około 40 lat, koordynuje pracę około 70 osób, Polak.  

Wiktor – mężczyzna, około 40 lat, koordynuje pracę około 20 osób, Polak.  

Kalina – kobieta, około 50 lat, kieruje pracami 1 osoby, Polka.  

Mikołaj – mężczyzna, koordynuje pracę około 200 osób, Polak.  

Marcin – mężczyzna, około 40 lat, koordynuje pracę 31 pracowników, Polak.  

 
 

 

                                                 

47

 W tekstach etnograficznych istnieje możliwość użycia wielu sposobów dla zapewnienia anonimowości 

rozmówcy – np. numerowanie, nadawanie pseudonimów (por. Kociatkiewicz, 2000; Czarzasty, 2000). 
Imiona zastosowane w tej pracy są fikcyjne.