UW. 28 marca 2012 r.
TOiZ.
Zaj
ę
cia 2.
Copyright by Izabela Bogdanowicz
Organizacje inteligentne,
organizacje oparte na wiedzy.
Projektowanie
struktur organizacyjnych.
UW. 28 marca 2012 r.
TOiZ.
Zaj
ę
cia 2.
Copyright by Izabela Bogdanowicz
Organizacje inteligentne,
organizacje oparte na wiedzy.
Projektowanie
struktur organizacyjnych.
Cechy OI
wiza i strategia rozwoju
struktura organizacyjna = wsparcie uczenia si
ę
i odnowy strategii
kultura organizacyjna – w oparciu o warto
ś
ci wzmacniaj
ą
ce ustawiczne uczenie si
ę
zasoby ludzkie – najwa
ż
niejsze
przywództwo – kluczowa kompetencja
zastosowanie wniosków pokontrolnych
ci
ą
głe usprawnianie procesów (Business Process Reengineering)
zarz
ą
dzanie wydajno
ś
ci
ą
pracowników (Performance Management System)
zarz
ą
dzanie kompetencjami (Competence Management System)
stałe wdra
ż
anie NT
wysoka zdolno
ść
do zmian
zespoły zadaniowe
systematyczne rozwi
ą
zywanie problemów
eksperymentowanie
uczenie si
ę
z do
ś
wiadcze
ń
z przeszło
ś
ci
uczenie si
ę
z cudzych do
ś
wiadcze
ń
sprawny (szybko, efektywnie) przepływ wiedzy
Parametry OI
OI musi spełnia
ć
– ł
ą
cznie – cztery warunki:
(1) ma sformalizowan
ą
(zapisan
ą
) strategi
ę
rozwoju (w tym
długoterminowe cele rozwoju i sposoby ich osi
ą
gni
ę
cia)
(2) ma sformalizowan
ą
(zapisan
ą
) polityk
ę
zarz
ą
dzania
kadrami (w tym rekrutacji, wynagradzania i rozwoju kadr)
(3) ma stron
ę
internetow
ą
i Intranet oraz specjalistyczne
programy informatyczne
(4) wymienia wiedz
ę
z otoczeniem (oprócz wymiany
informacji podczas zakupów lub sprzeda
ż
y).
Projektowanie struktur.
Czynnik: formalizacja działa
ń
i strategia rozwoju.
Brak odr
ę
bnego
stanowiska
Stanowiska strategiczne –
rzadko (co 4. firma)
Inne
organizacje
Odr
ę
bne
stanowisko
Stanowiska strategiczne –
w wi
ę
kszo
ś
ci OI
OI
STRATEGIA
ROZWOJU
Ogólne zasady
wynagradzania
Mniejsza (ni
ż
w OI). Głównie
w polityce motywacji
i wynagrodze
ń
. Prezes lub
dyrektor generalny.
Inne
organizacje
Szczegółowy
regulamin płac
Wi
ę
ksza (ni
ż
w OI). Głównie
w polityce motywacji
i wynagrodze
ń
. Dział HR lub tp.
OI
FORMALIZACJA
DZIAŁA
Ń
Przejawy (m.in.) w
strukturze firmy
Dominuj
ą
ca forma
Typ
organizacji
Wska
ź
nik
funkcjonowania
firmy
Projektowanie struktur.
Czynnik: praca zespołowa.
Zespoły robocze
w ramach rutynowych
działa
ń
Rzadziej (57%)
Inne organizacje
Zespoły zadaniowe
w ramach nierutynowych
działa
ń
Bardzo cz
ę
sto
(84%)
OI
PRACA ZESPOŁOWA
Przejawy
w strukturze firmy
Zastosowanie
Typ organizacji
Wska
ź
nik
funkcjonowania firmy
Projektowanie struktur. Czynniki:
rekrutacja, kompetencje, ocena.
Dora
ź
ne zarz
ą
dzenia
Rzadko
Inne
organizacje
Uj
ę
te w regulaminie i
zakresie obowi
ą
zków
Cz
ęś
ciej i bardziej systematycznie
OI
OKRESOWE
OCENY
PRACOWNIKÓW
Odzwierciedlenie w
systemie płac
Proceduralne: precyzyjna realizacja
wyznaczonych zada
ń
(w tym
zaanga
ż
owanie i dokładno
ść
).
Inne
organizacje
Odzwierciedlenie w
systemie
motywacyjnym
Psychospołeczne: umiej
ę
tno
ść
współpracy w zespole oraz ch
ęć
uczenia si
ę
i ci
ą
głego rozwoju
OI
PO
ŻĄ
DANE
KOMPETENCJE
Brak specjalistycznego
stanowiska
Głównie własnymi siłami, tradycyjne
metody
Inne
organizacje
Specjalistyczne
stanowisko
Ró
ż
ne metody
OI
REKRUTACJA
Przejawy (m.in.) w
strukturze firmy
Dominuj
ą
ca forma
Typ
organizacji
Wska
ź
nik
funkcjonowania
firmy
Projektowanie struktur.
Czynniki: zasoby i
ź
ródła wiedzy.
Benchmarking
Do
ś
wiadczenia własne; szkolenia wewn
ę
trzne;
samokształcenie.
Inne
organizacje
Systemy otwarte – wymiana wiedzy i informacji
z otoczeniem (np. udział w sympozjach) i
wewn
ą
trz firmy (np. mentoring)
OI
Ź
RÓDŁA WIEDZY
Rozproszone
pomi
ę
dzy ró
ż
ne
stanowiska.
Bez akcentowania
znaczenia.
1.
Zwi
ą
zane z relacjami z otoczeniem.
Samodzielna analiza własnych zasobów
i porównanie z konkurentami (mniej ni
ż
benchmarking).
2. Swoj
ą
luk
ę
w wiedzy sprecyzowała połowa firm.
Inne
organizacje
Stanowiska analityka
i stratega (wymóg
współpracy).
Wysoka ranga.
1. Zakres: nowe technologie, mo
ż
liwo
ś
ci
wprowadzenia innowacji, kompetencje
pracowników, wiedza specjalistyczna ze szkole
ń
.
2. Ponad 90% potrafi okre
ś
li
ć
swoj
ą
luk
ę
wiedzy
(punkt wyj
ś
cia strategii zarz
ą
dzania wiedz
ą
to
okre
ś
lenie luki wiedzy, która wskazuje niedobory
wiedzy oszacowane na podstawie wizji i celów
strategicznych).
3. Najcz
ęś
ciej – samodzielna analiza własnych
zasobów, rzadziej – samodzielne porównywanie
z liderami w bran
ż
y oraz przy współpracy
z klientami i dostawcami.
OI
ZASOBY WIEDZY
Przejawy (m.in.)
w strukturze firmy
Dominuj
ą
ca forma
Typ
organizacji
Wska
ź
nik
funkcjonowania
firmy
Przezwyci
ęż
anie ogranicze
ń
w przekształcaniu przedsi
ę
biorstw w OI
A.
Przezwyci
ęż
anie
barier mentalnych
B.
Przezwyci
ęż
anie
barier kulturowych
C.
Przezwyci
ęż
anie
barier umiej
ę
tno
ś
ci
D.
Przezwyci
ęż
anie
barier organizacyjnych
E.
Przezwyci
ęż
anie
barier finansowych
Praca w zespołach
okre
ś
li
ć
(i zapisa
ć
na karcie zespołu)
zalecenia (aspekt: zasoby i
ź
ródła
wiedzy) do projektu struktury
organizacyjnej firmy, która zamierza
by
ć
OI
Cechy OI – wpływ na struktury
organizacyjne. Praca w zespołach.
ZESPOŁY B i D. Prosz
ę
:
1/ podzieli
ć
si
ę
na
równoliczne zespoły i
wybra
ć
lidera
2/ wpisa
ć
nazwiska na
karcie zespołu
(wskazuj
ą
c lidera)
3/ 4/ odda
ć
(po prezentacji)
kart
ę
zespołu.
Rezerwa
Odró
ż
nienie OI od innych firm – model
biznesowy
koncentracja – na innowacjach (a nie na usprawnianiu procesów
produkcyjnych)
kapitał ludzki – twórczy czynnik rozwoju
od wysokich do niskich stanów kapitału pracuj
ą
cego (optymalizacja
systemów zarz
ą
dzania dostawami i relacjami z klientem)
obni
ż
anie poziomu kapitału materialnego
kapitał intelektualny – zasadniczy no
ś
nik tworzenia warto
ś
ci
ranga IT
zdolno
ś
ci:
-
adaptacja do zmian
-
wywieranie wpływu i kształtowanie otoczenia
-
znajdowanie nowych domen strategicznych (układ produkt – rynek)
-
szybka zmiana układu zasobów (do nowej domeny)
-
pozytywny wpływ na rozwój
ś
rodowiska (zrównowa
ż
ony rozwój, tzw.
strategia socjoekologiczna)