Rozdział VII

Definicje.

to pojęcie z zakresu teorii decyzji, oznaczające

jeden z możliwych wariantów działania w

problemie decyzyjnym. Aby proces decyzyjny miał

sens, potrzebujemy co najmniej dwóch różnych

decyzji. Zbiór wszystkich decyzji nazywamy

przestrzenią decyzyjną.

Przykład: Chcemy podjąć decyzję, do którego

zawodnika podać piłkę. Możemy wybrać spośród

10 zawodników do: bramkarza, obrońcy,

pomocnika lub napastnika. Każda możliwość to

decyzja.



W najprostszej formie planowanie oznacza
wytyczania celów organizacji i określanie
sposobu jej najlepszej realizacji.
Podejmowanie decyzji zaś, będące częścią
procesu planowania, obejmuje wybór trybów
działania spośród zestawu dostępnych
możliwości. Planowanie i podejmowanie
decyzji pomagają utrzymać sprawność
zarządzania, dostarczając wskazówek do
przyszłych działań.



Podejmowanie decyzji jest podstawą
planowania. Czyli tzw. katalizatorem
napędzającym proces planowania. Cele
organizacji wynikają z decyzji
podejmowanych przez menagerów.
Podobnie zadecydowanie o wyborze
najlepszego planu osiągnięcia szczególnych
celów oznacza również decyzje.



Omawiając ustalanie celów i planowanie
musimy jednak pamiętać, że podejmowanie
decyzji jest podstawą każdego aspektu
ustalania celów i formułowania planów.
Proces planowania najlepiej ujmować jako
działanie właściwe danej organizacji.



Proces planowania odbywa się w określonym
kontekście otoczenia. Menedżerowie muszą
wyrobić sobie pełne i dogłębne zrozumienie
tego kontekstu, aby określić misje organizacji
oraz opracować jej cele i plany strategiczne,
taktyczne i operacyjne.



Opierając się na zrozumieniu otoczenia, menedżerowie muszą
następnie ustalić, co jest ogólnym posłannictwem (misją) firmy.
Powołanie firmy wyznacza cel organizacji, założenia, wartości i
kierunki. Z powołania (misji) firmy wypływają równoległe strumienie
celów i planów. Z tego powołania bezpośrednio wynikają cele
strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany
strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany są podstawowymi
elementami do opracowania planów taktycznych. Plany taktyczne
wraz z celami taktycznymi kształtują cele operacyjne. Te cele oraz
odpowiednie plany taktyczne określają plany operacyjne. Na koniec -
cele i plany każdego szczebla mogą być również wykorzystywane jako
podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach



Cele mają kluczowe znaczenie dla
skuteczności organizacji i spełniają szereg
zadań (funkcji). Organizacje mogą mieć
również kilka różnych rodzajów celów i
trzeba tak zarządzać, aby wszystkie je
osiągnąć. Ustalanie celów wymaga
zaangażowania różnego rodzaju
menedżerów.

Cele w organizacji spełniają cztery ważne funkcje



Po pierwsze, stanowią wskazówkę i nadają

jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących

w organizacji.



Po drugie, praktyka ustalania celów wpływa na

planowanie. Skuteczne wytyczenie celów

sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei

ułatwia ustalanie celów w przyszłości.



Po trzecie, cele mogą być źródłem motywacji dla

pracowników organizacji.



Cele dają wreszcie skuteczny mechanizm oceny i

kontroli.



cele strategiczne – cele ustalone na
najwyższym szczeblu dla najwyższego
szczebla organizacji,



taktyczne – na średnim szczeblu i dla
menedżerów średniego szczebla organizacji



operacyjne – na najniższym szczeblu i dla,
menedżerów niskiego szczebla organizacji.



Misja: prowadzenie sieci lokali które będą przygotowywać i serwować wysokiej jakości posiłki szybko i po rozsądnych cenach.



Cle strategiczne



Prezes i dyrektor naczelny



- Zapewnić inwestorom 14% zysku przez przynajmniej 10 lat

- otworzyć lub zakupić nową sieć lokali w ciągu 5 lat

- wynegocjować w tym roku nową umowę zbiorową



Cele taktyczne



Vc-prezes ds. operacji



Vcprezes ds. finansów



Vcprezes ds. marketingu



- Otworzyć 150 nowych lokali w 10 lat



- zmniejszyć koszty pojemników na żywność o 15 % w 5 lat roku



- utrzymywać zadłużenie firmy na max 20%

- opracować skomputeryzowany system księgowości

- uzyskać 9% nadwyżki kasowej w danym roku



-zwiększyć sprzedaż o 5% rocznie na jeden punkt w ciągu 10 lat

- wyznaczyć i przyciągnąć 2 nowe segnenty rynku w ciągu 2 lat



Cele operacyjne



Dyrektor ds. reklamy



Meneger ds. księgowości



Kierownik lokalny



- skomputeryzować system płac dla każdej restauracji

- regulować płatności w ciągu 30 dni.



- opracować regionalne kampanie reklamowe

-wynegocjować 5% niższe stawki reklamowe



- wprowadzić system zachęt pracowniczych



- zmniejszyć opady o 5%



- zatrudnić i przeszkolić nowego zastępcę



















































Kto ustala cele? W rzeczywistości odpowiedź jest
całkiem prosta: wszyscy menedżerowie powinni
uczestniczyć w procesie wytyczania celów. Każdy
menedżer odpowiada jednak na ogół za wyznaczanie
celów na swoim szczeblu w organizacji. Powołanie
organizacji i cele strategiczne są na ogół określane przez
zarząd i menedżerów najwyższego szczebla. Następnie
menedżerowie najwyższego i średniego szczebla
wspólnie opracowują cele taktyczne. Wreszcie
menedżerowie średniego i niższego szczebla wspólnie
odpowiadają za ustalanie celów operacyjnych.



Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów
celów między którymi czasem dochodzi do
sprzeczności lub konfliktów, aby rozwiązywać
problemy menedżerowie muszą zrozumieć
koncepcję optymalizacji optymalizacja
wymaga równoważenia i godzenia możliwych
konfliktów między różnymi celami.



W tej części prezentacji omówimy rodzaje
planów, ramy czasowe planowania,
umiejscowienie odpowiedzialności za
planowanie oraz planowanie sytuacji
nieprzewidzianych. W „Spojrzeniu
globalnym” pokazujemy dodatkowo
ustalanie celów i sporządzanie planów w
Japonii.



Plany strategiczne. Plany strategiczne to plany
opracowywane dla realizacji celów strategicznych.
Dokładniej mówiąc, plan strategiczny to ogólny plan
zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów,
priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia
celów strategicznych. Plany te ustalane są przez
zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają
dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii
zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi
konkurencyjnej i synergii. Dalsze omówienie
planowania strategicznego zawiera rozdział 7.



Plany taktyczne. Plan

taktyczny, nastawiony na

osiągnięcie celów taktycznych,

jest opracowywany dla realizacji

określonych części planu

strategicznego. Plany taktyczne

na ogół angażują wyższy i średni

szczebel zarządzania, mają

horyzont czasowy nieco krótszy

niż plany strategiczne i

koncentrują się na konkretnych

sprawach. Plany taktyczne

zajmują się więc bardziej

realizacją zadań niż ich

stawianiem.



Plany operacyjne. Plan

operacyjny koncentruje się

na realizacji planów

taktycznych dla osiągnięcia

celów operacyjnych.

Opracuje go kadra

średniego i niższego

szczebla kierowniczego.

Plany operacyjne

koncentrują się na krótkim

okresie i mają stosunkowo

wąski zasięg.



Plan długookresowy – plan obejmujący
okres wieloletni być może kilku dziesięcioleci;
najbardziej rozpowszechnione plany
długookresowe obejmują okres 5 letni lub
dłuższy



Plan średnio-okresowy – plan obejmujący na

ogół od 1 do 5 lat.



Plan krótkoterminowy – plan obejmujący na

ogół jeden rok lub jeszcze krótszy okres.

- plan działania – plan służący do wprowadzenia

w życie jakiegoś innego planu

- plan reakcji – plan opracowany po to aby

można było zareagować na nieprzewidziane

okoliczności

Opisaliśmy już pokrótce rozkład
odpowiedzialności za wyznaczanie celów.
Obecnie możemy rozszerzyć nieco to
spojrzenie i zbadać bardziej szczegółowo
sposób, w jaki różne części organizacji
uczestniczą w ogólnym procesie planowania. W
ten ogólny proces w jakimś stopniu angażują
się wszyscy menedżerowie.



Niektóre duże organizacje dopracowują się
profesjonalnego personelu planistycznego.
Organizacje mogą sięgać po takie rozwiązania z
najrozmaitszych powodów. W szczególności personel
planistyczny może zmniejszyć obciążenie pracą
poszczególnych menedżerów, pomóc skoordynować
ich działalność planistyczną, zastosować do jakiegoś
problemu wiele różnych narzędzi i technik, spojrzeć
na sprawę z szerszej perspektywy niż indywidualny
menedżer i wznieść się ponad osobiste gusta i
patriotyzm wydziałowy.



do opracowania planów planistycznej grupy

roboczej (zespołu zadaniowego). Taki zespół

często składa się z menedżerów pierwszej linii

szczególnie zainteresowanych odpowiednią

dziedziną planowania. Zespół zadaniowy może

również obejmować członków personelu

planistycznego, o ile organizacja takim

dysponuje. Najczęściej planistyczny zespół

zadaniowy powołuje się wtedy, gdy organizacja

pragnie zareagować na pewne szczególne

okoliczności.



Zarząd oprócz innych swoich obowiązków
ustala również misję i strategię firmy. W
niektórych firmach zarząd odgrywa aktywną
rolę w procesie planowania. W innych firmach
zarząd wybiera kompetentnego dyrektora
naczelnego i jemu właśnie powierza
planowanie.



Dyrektor naczelny jest zwykle prezesem
zarządu. Jest on zapewne najważniejszym
ogniwem w procesie planowania w każdej
organizacji. Odgrywa główną rolę w procesie
planistycznym i odpowiada za realizację
strategii



Komitet dyrektorów składa się zwykle z grupy

współpracujących ze sobą kierowników

najwyższego szczebla. Zazwyczaj odbywają oni

regularne spotkania. W toku tych spotkań

opracowywane są materiały dla dyrektora

naczelnego odnoszące się do propozycji, które

dotyczą jednostek kierowanych przez

poszczególnych menedżerów, a także

analizowane są plany strategiczne opracowane

na ich podstawie.



Ostatnim wreszcie przedmiotem działań

planistycznych większości organizacji jest

kierownictwo pierwszej linii. Menedżerami pierwszej

linii są osoby wyposażone w formalną władzę i

odpowiedzialność za kierowanie organizacją. Ich

ważna rola w procesie planowania w organizacji

wynika z dwóch przesłanek. Po pierwsze, są oni

cennym źródłem wewnętrznej informacji dla innych

menedżerów w trakcie formowania i realizacji planów.

Po drugie, to właśnie menedżerowie liniowi średniego

i niższego szczebla w organizacji muszą realizować

plany opracowane przez kierownictwo najwyższego

szczebla



Określenie alternatywnych sposobów
działania na wypadek, gdyby przyjęty plan
został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał
być odpowiedni w zmienionych warunkach.



Większość organizacji opracowuje plany
awaryjne (zapasowe). Plany te określają
alternatywny tryb działań jakie zostaną
podjęte, jeśli zamierzony plan zostanie
nieoczekiwanie zakłócony lub przestanie
odpowiadać zmienionym warunkom



Jak zauważyliśmy wcześniej, celem opracowywania
planów taktycznych jest realizacja pewnej części
planu strategicznego. Pewnie słyszeliście kiedyś
powiedzenie: „wygrać bitwę, ale przegrać wojnę”.
Plany taktyczne przygotowują bitwy, strategia
natomiast wytycza plan wojny. Plan taktyczny jest
więc zorganizowanym szeregiem posunięć, mających
doprowadzić do realizacji planów strategicznych.
Strategia koncentruje się na zasobach, otoczeniu i
misji firmy, podczas gdy taktyka zajmuje się głównie
ludźmi i działaniem



Po pierwsze, menedżer musi pamiętać, że planowanie

taktyczne powinno się odnosić do szeregu celów taktycznych

wynikających z szerszego celu strategicznego.

Po drugie, podczas gdy strategie są często formułowane w

kategoriach ogólnych, taktyka zajmuje się konkretnymi

zasobami i kwestiami czasu.

Planowanie taktyczne wymaga wreszcie użycia zasobów

ludzkich. Menedżerowie uczestniczący w planowaniu

taktycznym spędzają znaczną część swego czasu na pracy z

ludźmi. Muszą umieć przyjmować informacje płynące zarówno

z samej organizacji, jak i spoza niej, przetwarzać je możliwie

najefektywniej i przekazywać swoim potencjalnym

użytkownikom.

Opracowywanie planów taktycznych:

- Rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych planów

strategicznych i celów taktycznych

-określenie odpowiednich sposobów i terminów

- rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów

ludzkich

Realizacja planów taktycznych:

- ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia

jego celu

- pozyskanie i rozprowadzenie informacji oraz zasobów

- obserwacja poziomego i pionowego komunikowania

się.

- obserwacja bieżących działań podjętych dla

osiągnięcia celu



Niezależnie od jakości formułowanego

planu taktycznego, ostateczne

powodzenie zależy od sposobu

jego realizacji. Z kolei pomyślna

realizacja zależy od mądrego wykorzystania

zasobów, skutecznego podejmowania

decyzji i przemyślanych posunięć, które sprawią, że właściwe

rzeczy zostaną zrobione we właściwym czasie i we właściwy

sposób. Menedżer może mieć doskonały pomysł, który

jednak może się skończyć fiaskiem, jeśli zabraknie

odpowiedniego wykonania.

Właściwe wykonanie planu zależy od wielu czynników. (...) W

szczególności należy zapewnić łączność pionową i poziomą

oraz integrację działań



Kolejnym elementem skutecznego
planowania w organizacji jest opracowanie i
realizacja planów operacyjnych. Są one
wyprowadzane z planów taktycznych, a ich
zadaniem jest realizacja celów operacyjnych.
Plany operacyjne są więc skoncentrowane na
węższym zakresie spraw, mają stosunkowo
krótki horyzont czasowy i angażują
menedżerów niższego szczebla



Plan jednorazowy jest opracowywany w celu
przeprowadzenia działań, które w przyszłości
najprawdopodobniej nie będą powtarzane.
Dwiema najbardziej rozpowszechnionymi
formami planów jednorazowych są programy
i projekty



Program jest planem jednokrotnego użytku
dla szerszego zestawu działań. Może
obejmować procedury potrzebne do
wprowadzenia nowego asortymentu,
uruchomienia nowego zakładu czy punktu
sprzedaży bądź też zmiany powołania firmy.



Projekt przypomina program, różni się od
niego jednak węższym zakresem i mniejszą
złożonością. Projekt może być częścią
szerszego programu, może to być jednak
również samodzielny plan jednokrotnego
użytku



Podczas gdy plany jednorazowe stosowane są w sytuacjach

niepowtarzalnych, plan ciągły wykorzystywany jest do działań

powtarzających się regularnie co pewien czas. Plany ciągłe mogą walnie

poprawić efektywność poprzez standaryzację procesu decyzyjnego.

Podstawowymi rodzajami takich planów są wytyczne polityki,

standardowe procedury działania oraz przepisy i reguły postępowania.

Wytyczne polityki. Wytyczne polityki, jako ogólna wskazówka, są

najbardziej ogólną formą planu ciągłego. Określają one ogólną reakcję

organizacji na określony problem lub sytuację.

Standardowe procedury działania. Innym typem planu ciągłego jest

standardowa procedura działania. Jest ona bardziej konkretna niż

wytyczna polityki, opisuje bowiem sposób postępowania w określonych

warunkach.

Przepisy i reguły postępowania. Najwęższy rodzaj planów ciągłych to

przepisy i reguły postępowania. Opisują one dokładnie sposób

wykonywania określonych działań. W rozmaitych sytuacjach odgrywają

one rolę bezpośredniej podstawy...



Rzecz jasna, wszystkie omówione dotąd
elementy ustalania celów i planowania
zakładają jakąś formę zarządzania tym
procesem. Prócz tego jednak dobrze byłoby
zrozumieć, że na drodze skutecznego
ustalania celów i planowania pojawiają się
niekiedy bariery, które bardzo utrudniają cały
proces. Dlatego tak ważne jest poznanie
sposobów przezwyciężania tych barier.



Niewłaściwe cele. Niewłaściwe cele mogą wystąpić w różnych formach.

Organizacje same proszą się o kłopoty, jeśli zbyt wielki akcent kładą na

jeden typ celów, zaniedbując inne.



Niewłaściwy system nagradzania. W pewnych warunkach

nieodpowiedni system wynagradzania działa jak bariera dla ustalania

celów i planowania. Jeśli organizacja kładzie zbyt wielki nacisk na

krótkookresowe wyniki, menedżerowie mogą przeoczyć problemy

długookresowe, zaprzątnięci ustalaniem celów i formułowaniem planów

uzyskania wyższych zysków w krótszym okresie.



Dynamiczne i złożone otoczenie. Charakter otoczenia organizacji jest

również barierą dla skutecznego ustalania celów i planowania. Szybkie

zmiany, techniczne innowacje oraz intensywna konkurencja mogą

utrudniać organizacji właściwą ocenę przyszłych możliwości i zagrożeń.



Niechęć do ustalania celów. Inną barierą w procesie skutecznego planowania

jest obserwowana u niektórych menedżerów niechęć do ustalania celów dla

siebie i podległych jednostek. Jej przyczyną może być brak wiary w sukces albo

obawa przed niepowodzeniem. Jeśli menedżer wyznaczy cel konkretny,

sformułowany zwięźle i umiejscowiony w czasie, to bez trudu będzie można

sprawdzić, czy ten cel osiągnął. Menedżerowie, którzy świadomie lub

nieświadomie próbują uniknąć takiej odpowiedzialności, najprawdopodobniej

będą hamować wysiłek planistyczny firmy.



Opór wobec zmian. Inną barierą w ustalaniu celów i planowaniu jest opór wobec

zmian. Z samej swej istoty planowanie oznacza jakieś zmiany w organizacji. Jak

pokażemy to w rozdziale 12, ludzie na ogół stawiają opór zmianom.



Ograniczenia. Kolejną poważną przeszkodą w procesie planowania są różne

ograniczenia swobody działania. Powszechnie występuje niedobór zasobów,

restrykcje polityki rządu i silna konkurencja. Czynnikiem ograniczającym jest

również czas. Bardzo łatwo powiedzieć: „Jestem dzisiaj zbyt zajęty, żeby

planować, zajmę się tym jutro”. Skuteczne planowanie wymaga czasu, energii i

niezachwianej wiary w jego znaczenie



Główne bariery:
Niewłaściwe cele
Niewłaściwy system nagradzania
Dynamiczne i złożone otoczenie
Niechęć do ustalania celów
Opór wobec zmian
Przeszkody

Przezwyciężanie barier:



Zrozumienie roli i celów planowania



Komunikacja i współuczestnictwo



Spójność, rewizja i aktualizacja



Skuteczne systemy nagradzania



Zrozumieć znaczenie celów i planów. Jednym z

najlepszych sposobów ułatwienia procesu

wyznaczania celów i planowania jest

rozpoznanie ich podstawowych zadań.

Organizacja powinna również zauważyć, że są

granice skutecznego ustalania celów i

planowania. Planowanie nie jest żadnym

panaceum, które rozwiąże wszelkie problemy

organizacyjne, nie jest też żelaznym zestawem

procedur, które należy przestrzegać za wszelką

cenę.



Komunikacja i uczestnictwo. Mimo że zarówno cele
jak i plany mogą brać początek na wyższych
szczeblach organizacji, muszą zostać doprowadzone
do wszystkich jej członków. Wszyscy uczestnicy
procesu planowania powinni wiedzieć, na czym
polega nadrzędna strategia organizacji, jak wyglądają
różne strategie funkcjonalne, w jaki sposób będą one
integrowane i koordynowane. Również ważne jest, by
ludzie odpowiedzialni za realizację celów i planów od
samego początku uczestniczyli w ich opracowywaniu.



Spójność, przegląd i aktualizacja. Należy zapewnić
zarówno poziomą, jak i pionową spójność celów.
Spójność pozioma oznacza potrzebę ustalenia
niesprzecznych celów w przekroju całej organizacji.
Spójność pionowa oznacza wymaganie uzgodnienia
celów na różnych szczeblach – strategicznym,
taktycznym i operacyjnym.



Skuteczny system nagradzania. Ogólnie
rzecz biorąc, ludzi należy nagradzać zarówno
za skuteczne stawianie celów i planowanie,
jak i za ich pomyślną realizację.

Ze względu

na to, że niepowodzenie jest cz

asami

rezultatem czynników leżących

poza

możliwością wpływu menedże

ra, należy

dopilnować, by ludzie czuli, iż nieosiągnięcie
celu nie zawsze musi się wiązać z sankcjami



Cele są często używane do realizacji planów.
Szeroko wykorzystywaną metodą
równoległego zarządzania procesami
ustalania celów i planowania, zapewniającą
ich skuteczność, jest zarządzanie przez cele.



Proces wspólnego ustalania celów przez
menadżera i podwładnego; stopień
osiągnięcia celów jest głównym czynnikiem w
ocenie i nagradzaniu wyników podwładnego



Chodzi tu o wciągnięcie podwładnych w
proces wytyczania celów i planowania oraz
jasne i wyraźne postawienie przed nimi
zadań, których wykonania oczekuje się od
nich w określonym czasie



Wiele organizacji używa formy zarządzania

przez cele. Jak można się spodziewać, ta forma

zarządzania ma zarówno zalety jak i wyraźne

słabości. Główną korzyścią jest lepsza

motywacja pracowników. Poprzez dokładne

określenie stawianych przed nimi oczekiwań i

dopuszczenie ich do współkształtowania celów i

zadań, a także poprzez oparcie systemu

nagradzania na stopniu realizacji tych oczekiwań

organizacja tworzy potężny system

motywacyjny dla swoich pracowników.



Natomiast wadami są częsta konieczność
przeszkolenia naczelnego kierownictwa
przyzwyczajonego do autorytarnego stylu
kierowania, konieczność kosztownych zmian w
strukturze organizacji, wymagane umiejętności
interpersonalne, ewentualne szkolenia,
czasochłonność i trudności w ustalaniu
indywidualnych celów, kłopoty z koordynacją
celów, groźba zniechęcenia do innowacji wobec
konieczności osiągnięcia ustalonych celów.

Tomasz Wartałowicz i Piotr Szulta

DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ