Planowanie działalno
ś
ci
przedsi
ę
biorstwa i my
ś
lenie
strategiczne
Planowanie działalno
ś
ci
przedsi
ę
biorstwa i my
ś
lenie
strategiczne
Stopa przetrwania firm
Lata przetrwania
Do 2
Między 2 a 4
Między 4 a 6
Budownictwo
77,1
45,6
35,2
Finanse, ubezpieczenia,
nieruchomości
74,2
46,2
36,0
Produkcja
78,7
56,2
46,2
Handel detaliczny
75,6
48,1
37,0
Usługi
75,4
46,5
37,3
Transport, telekomunikacja
75,7
46,2
37,0
Wszystkie branże:
76,1
47,9
37,8
Planowanie i zarz
ą
dzanie
strategiczne
Obserwacja
otoczenia
Otoczenie
zewn
ę
trzne
•Ogólne
•Zadaniowe
Ś
rodowisko
wewn
ę
trzne
•Struktura
•Kultura
•Zasoby
Formu
ł
owanie
strategii
Wizja, Misja
MISJA
Odpowied
ź
kierownictwa na pytania:
Co jest naszym biznesem?
Co chcemy robi
ć
dla naszych klientów, aby pozyska
ć
ich zainteresowanie i
zaufanie?
AT&T – B
ę
dziemy najlepsi w ł
ą
czeniu ludzi daj
ą
c im łatwy dost
ę
p do siebie
oraz niezb
ę
dnych informacji i usług, gdziekolwiek b
ę
d
ą
i kiedykolwiek b
ę
d
ą
tego potrzebowa
ć
.
FRITO-LAYS Inc. – B
ę
dziemy zaspokaja
ć
potrzeby ludzi. Zabawne przek
ą
ski
zawsze b
ę
d
ą
w zasi
ę
gu ich r
ę
ki.
NEWPORT NEWS SHIPBUILDING
B
ę
dziemy budowa
ć
dobre statki- je
ś
li dobrze pójdzie z zyskiem – je
ś
li
ź
le ze
strat
ą
– ale zawsze dobre statki. (1886)
WIZJA
Nakre
ś
lenie kierunków rozwoju przedsi
ę
biorstwa, jego przyszłych
obszarów działania.
Generalne wyobra
ż
enie o tym czym firma b
ę
dzie si
ę
zajmowa
ć
oraz
jak
ą
chciałaby by
ć
w przyszło
ś
ci.
INTEL - by
ć
najwa
ż
niejszym dostawc
ą
cz
ęś
ci w bran
ż
y komputerowej.
CANON – pokona
ć
Xerox’a
HONDA – zosta
ć
drugim Fordem
Planowanie i zarz
ą
dzanie
strategiczne
Obserwacja
otoczenia
Otoczenie
zewn
ę
trzne
•Ogólne
•Zadaniowe
Ś
rodowisko
wewn
ę
trzne
•Struktura
•Kultura
•Zasoby
Formu
ł
owanie
strategii
Wizja, Misja
Cele
Funkcje celów
•
Stanowią wskazówkę – pozwalają zrozumieć dokąd organizacja
zmierza.
•
Skuteczne wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu.
•
Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników.
•
Cele powiązane są z mechanizmami oceny i kontroli.
Rodzaje celów
•
Według szczebla
–
Cele strategiczne
–
Cele taktyczne
–
Cele oparacyjne
•
Według dziedziny
–
Cele marketingowe
–
Cele finansowe
–
Cele produkcyjne
–
Cele w zakresie zasobów ludzkich (np. w zakresie absencji w pracy, fluktuacji,
itp..)
–
Cele w zakresie produkcyjne - np. cele odnoszące się do jakości, wydajności
•
Ramy czasowe
–
Długoterminowe (strategiczne)
–
Średnioterminowe (taktyczne)
–
Krótkookresowe (operacyjne)
Nasza MISJĄ jest prowadzenie sieci lokali, które
będą serwować posi
ł
ki wysokiej jakości po
rozsądnych cenach.
CELE STRATEGICZNE
Prezes
i dyrektor naczelny
Zapewnić inwestorom 14% zysku przez co najmniej 10 lat
Otworzyć lub zakupić nową sieć lokali w ciągu 5 lat
CELE TAKTYCZNE
W-ce prezes
ds. Operacji
W-ce prezes
ds. marketingu
W-ce prezes
ds. finansów
Otworzyć 150 nowych lokali
w ciągu 10 lat
Zmniejszyć czas oczekiwania
klienta o 30 sek. w bież. roku
Zwiększyć sprzedaż/na 1
punkt o 5% rocznie w ciągu
10 lat
Opracować nową strategię
promocyjną w ciągu roku
utrzymać zad
ł
użeni firmy
<20% p
ł
ynnych aktywów w
ciągu 10 l.
Opracować skomp. system
księgowości w ciągu 5 lat
CELE OPERACYJNE
Kierownik lokalu
Dyrektor d/s reklamy
Mgr ds. księgowości
W ci
ą
gu roku wprowadzi
ć
system zach
ę
t pracowniczych
Zatrudni
ć
i przeszkoli
ć
nowego zast
ę
pc
ę
Opracowa
ć
w ci
ą
gu roku
region. kampanie reklamowe
Wprowadzi
ć
tegoroczna
strategi
ę
promocyjn
ą
Pokry
ć
wszystkie faktury
w ci
ą
gu 30 dni
Skomputeryzowa
ć
w
danym roku syst. płac dla
ka
ż
dej restauracji
Rodzaje planów organizacji
•
Plany strategiczne
•
Plany taktyczne
•
Plany operacyjne
Plany strategiczne
•
Plany opracowane dla realizacji celów strategicznych
•
Plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące
alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia
celów strategicznych.
•
Plany te ustalane są przez zarząd i najwyższe kierownictwo
•
Na ogół mają długi horyzont czasowy
•
Odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi
konkurencyjnej.
Plany taktyczne
•
Plany nastawione na osiąganie celów taktycznych
•
Opracowane dla realizacji określonych części planu strategicznego
•
Plany taktyczne zajmują się bardziej realizacja zadań niż ich
stawianiem
•
Na ogół mają nieco krótszy horyzont czasowy niż plany strategiczne
•
Angażują wyższy i średni szczebel zarządzania
Plany operacyjne
•
Plan operacyjny koncentruje się na realizacji planów taktycznych dla
osiągnięcia celów operacyjnych
•
Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego.
•
Dotyczą krótkiego okresu i mają stosunkowo wąski zasięg.
•
Każdy plan obejmuje dość wąski zestaw działań.
Ramy czasowe planowania
•
Plany długookresowe –
obejmuje okres wieloletni 5-letni i dłuższe (nawet
kilkudziesięcioletni)
•
Plan średniookresowy –
okres od roku do pięciu lat
•
Plan krótkookresowy -
okres jednoroczny lub krótszy
–
Plan działania - używany do uruchomienia jakiegoś innego planu
•
np. kiedy dyrektor naczelny Philip Morris podjął decyzje o zakupie Krafta,
prawnicy i wyżsi menedżerowie firmy opracowywali propozycję, która
miała zostać przedłożona dyrektorowi naczelnemu Krafta
–
Plan reakcji – plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane
okoliczności
•
Kiedy Kraft otrzymał ofertę przejęcia jego menedżerowie musieli
zdecydować jak się do niej ustosunkować
Cele – punkt widzenia mened
ż
erów a
wła
ś
cicieli
• Krótkookresowe – rezultaty planowane do
osi
ą
gni
ę
cia w najbli
ż
szym czasie
• Długookresowe – rezultaty planowane do osi
ą
gni
ę
cia
w okresie 3-5 lat
• Strategiczne – zadania kierownicze ustalone dla
wzmocnienia pozycji danej firmy oraz jej zdolno
ś
ci
konkurencyjnej
• Finansowe – przyszłe wyniki finansowe, które firma
chciałaby osi
ą
gn
ąć
Cele finansowe
• Wzrost przychodów
• Wzrost zysków
• Wy
ż
sza mar
ż
a
• Wy
ż
sze dywidendy
• Wy
ż
sza stopa zwrotu z zainwestowanego
kapitału
• Sprawniejsze przepływy finansowe
• Wzrost ceny akcji
• Bardziej zró
ż
nicowane
ź
ródła przychodów
• Stabilne zyski w okresie recesji
Cele strategiczne
• Wi
ę
kszy udział w rynku
• Wy
ż
sza jako
ść
produktów
• Ni
ż
sze koszty własne w relacji do kluczowych
konkurentów
• Lider w zakresie technologii oraz innowacji
produktowych
• Szersze lub bardziej atrakcyjne dla klienta linie
produktów
• Bardziej przyszło
ś
ciowy zestaw obszarów działalno
ś
ci
• Dobra opinia u klienta, lepsza obsługa klientów
• Wykorzystanie nowych mo
ż
liwo
ś
ci wzrostu
• Wi
ę
ksza zdolno
ść
do konkurowania na rynkach
mi
ę
dzynarodowych
Bariery w ustalaniu celów i planowaniu
•
Niewłaściwe cele
–
Cele nieosiągalne
–
Cele kładą zbyt duży nacisk na ilościowe lub jakościowe mierniki
•
Niewłaściwy system nagradzania
–
Zbyt duży nacisk na cele krótkookresowe
•
Dynamiczne i złożone otoczenie
–
Szybkie zmiany techniczne oraz silna konkurencja
•
Niechęć do ustalania celów
–
Obawa przed niepowodzeniem
–
Brak wiary w sukces
•
Opór wobec zmian
Planowanie i zarz
ą
dzanie
strategiczne
Obserwacja
otoczenia
Otoczenie
zewn
ę
trzne
•Ogólne
•Zadaniowe
Ś
rodowisko
wewn
ę
trzne
•Struktura
•Kultura
•Zasoby
Formu
ł
owanie
strategii
Wizja, Misja
Cele
Strategie
Poziomy formułowania strategii
• Poziom sieci
• Poziom korporacji
• Poziom biznesu
• Poziom funkcjonalny
Strategia korporacji
• Okre
ś
la, jaki rodzaj lub jakie rodzaje
działalno
ś
ci s
ą
lub b
ę
d
ą
w przyszło
ś
ci
rozwijane i w jaki sposób – poprzez
jakiego rodzaju działania
Strategia korporacji zajmuje si
ę
trzema
kluczowymi zagadnieniami:
• Cało
ś
ciow
ą
orientacj
ą
firmy (strategie kierunkowe)
• Sektorami lub rynkami, na których firma konkuruje
wykorzystuj
ą
c do tego celu swoje produkty i jednostki
strategiczne
• Sposobem, w jaki kadra zarz
ą
dzaj
ą
ca koordynuje
działania jednostek strategicznych oraz transfer
zasobów i umiej
ę
tno
ś
ci.
Strategia kierunkowa udziela odpowiedzi na
pytania:
•
Czy powinni
ś
my si
ę
rozwija
ć
, ogranicza
ć
działalno
ść
czy te
ż
j
ą
kontynuowa
ć
w niezmienionej formie?
•
Czy powinni
ś
my koncentrowa
ć
si
ę
na działaniach w ramach
dotychczasowego sektora czy wchodzi
ć
w zupełnie nowe obszary
działalno
ś
ci?
•
Czy chcemy rozwija
ć
si
ę
na rynku krajowym (czy globalnym)
realizuj
ą
c wzrost na drodze rozwoju wewn
ę
trznego czy
zewn
ę
trznego?
•
WZROST – STABILIZACJA – WYCOFYWANIE SI
Ę
Strategie wzrostu
• Koncentracja na dotychczasowej działalno
ś
ci
- Rozszerzanie linii produktowych
- Wchodzenie na nowe rynki z dotychczasowymi
produktami
• Dywersyfikacja
- Pokrewna
- Niepokrewna
• Kooperacja
- Alianse strategiczne
- Joint-venture
Strategie wycofywania si
ę
• Redukcja zasobów
• Restrukturyzacja
• Cel przej
ę
cia
• Bankructwo / likwidacja
Strategia jednostek biznesu
• Okre
ś
la, w jaki sposób poszczególne
rodzaje (obszary) działalno
ś
ci firmy
powinny by
ć
prowadzone, aby
przedsi
ę
biorstwo mogło zrealizowa
ć
zało
ż
one wcze
ś
niej cele i jaki b
ę
dzie
udział poszczególnych obszarów
działalno
ś
ci w strategii całego
przedsi
ę
biorstwa.
Strategie biznesu
• Strategia przywództwa kosztowego
• Strategia dyferencjacji (wyró
ż
niania si
ę
)
• Strategia niszy rynkowej
Przywództwo kosztowe
• Polega na d
ąż
eniu do najni
ż
szych
kosztów w
ś
ród konkurentów, bez
obni
ż
ania jako
ś
ci oferowanych wyrobów,
co pozwala bardzo skutecznie konkurowa
ć
oferuj
ą
c produkty po ni
ż
szych cenach.
Strategia dyferencjacji (wyró
ż
niania si
ę
)
• Polega na pozytywnym odró
ż
nianiu si
ę
od
konkurentów w cechach wa
ż
nych dla klientów.
Mo
ż
e ona bazowa
ć
na:
- produkcie (unikalno
ść
mo
ż
e polega
ć
na trwało
ś
ci),
- Systemie sprzeda
ż
y (powszechna i łatwa
dost
ę
pno
ść
),
- Systemie obsługi (rozbudowana sie
ć
obsługi,
dost
ę
pno
ść
cz
ęś
ci zamiennych)
Koncentracja na niszy rynkowej
• Polega na zaw
ęż
eniu swojego pola działania do
wybranej niszy rynkowej:
- Regionalnej (np. Nowy S
ą
cz)
- Szczególnego segmentu rynkowego (np. kobiety
w ci
ąż
y, młodzi, dobrze zarabiaj
ą
cy
profesjonali
ś
ci.
• Wyst
ę
puje w 2 wersjach:
- Niskich kosztów
- Wyró
ż
niania si
ę
Planowanie i zarz
ą
dzanie
strategiczne
Obserwacja
otoczenia
Otoczenie
zewn
ę
trzne
•Ogólne
•Zadaniowe
Ś
rodowisko
wewn
ę
trzne
•Struktura
•Kultura
•Zasoby
Formu
ł
owanie
strategii
Wizja, Misja
Cele
Strategie
Polityka
Polityka przedsi
ę
biorstwa
Maytag Corporation
Maytag nie zatwierdzi
ż
adnych propozycji redukcji kosztów, je
ś
li
b
ę
dzie si
ę
ona wi
ą
zała w jakikolwiek sposób ze spadkiem
jako
ś
ci produktów. (strategia konkurowania jako
ś
ci
ą
)
3M
Pracownicy badawczo-rozwojowi powinni po
ś
wi
ę
ca
ć
15%
czasu na prac
ę
nad czym innym ni
ż
obecny projekt.
(strategia silnego rozwoju produktu)
General Electric
GE musi by
ć
numerem 1 lub numerem 2, gdziekolwiek
konkuruje. (strategia ekspansji na nowe rynki)
Planowanie i zarz
ą
dzanie
strategiczne
Obserwacja
otoczenia
Otoczenie
zewn
ę
trzne
•Ogólne
•Zadaniowe
Ś
rodowisko
wewn
ę
trzne
•Struktura
•Kultura
•Zasoby
Formu
ł
owanie
strategii
Wizja, Misja
Cele
Strategie
Polityka
Wdra
ż
anie
strategii
Programy
Bud
ż
ety
Procedury
Ewaluacja i
kontrola
Wyniki