Miedzykulturowe_PR

Spis treści:

Wprowadzenie ..............................................................................................................................................4
1.

Przegląd podejść teoretycznych dotyczących międzynarodowych i międzykulturowych

public relations..............................................................................................................................................8

1.1.

Globalizacja public relations korporacji..................................................................................8

1.1.1.

Definicja i istota międzynarodowych i globalnych public relations...........................9

1.1.2.

Specyfika programów public relations korporacji transnarodowych.......................10

1.1.3.

RóŜne strategie public relations korporacji na skalę globalną: standaryzacja i

dostosowanie ......................................................................................................................................17
1.1.4.

Modele strukturalnej organizacji korporacji transnarodowych i ich wpływ na

kształt programów public relations ................................................................................................28
1.1.5.

Działania operacyjne public relations w otoczeniu międzynarodowym .................32

1.1.6.

Międzynarodowe korporacyjne public relations – podsumowanie..........................39

1.2.

Międzykulturowe public relations jako szczególna forma międzynarodowych działań

komunikacyjnych korporacji transnarodowych.................................................................................40

1.2.1.

Międzynarodowe public relations jako działalność uwarunkowana kulturowo.....42

1.2.2.

Wpływ kultury na skuteczność public relations: uniwersalne czy lokalne

standardy? ...........................................................................................................................................54
1.2.3.

Międzykulturowe public relations: w kierunku modelu efektywnego

komunikowania..................................................................................................................................60

Polska, Szwajcaria i Korea Południowa na mapie kultur ............................................................69

2.1.

Klasyfikacje i wymiary kultur narodowych...........................................................................69

2.2.

Kultury narodowe Polski, Szwajcarii i Korei Południowej................................................73

Studia przypadków działań międzykulturowych public relations korporacji transnarodowych

w Polsce .......................................................................................................................................................81

3.1.

Nestlé jako firma realizująca działania public relations w skali lokalnej ..........................83

3.1.1.

Poszanowanie róŜnic kulturowych ...............................................................................83

3.1.2.

Międzynarodowa strategia public relations .................................................................86

3.1.3.

Media relations

....................................................................................................................88

3.1.4.

Imprezy specjalne............................................................................................................90

3.1.5.

Strategia sponsoringu i wizja społecznej odpowiedzialności korporacji.................92

3.1.6.

Symetryczność komunikowania....................................................................................94

3.1.7.

Efektywność działań public relations korporacji........................................................97

3.2.

Samsung Electronics jako firma realizująca działania public relations w skali

międzynarodowej ...................................................................................................................................99

3.2.1.

Poszanowanie róŜnic kulturowych ...............................................................................99

3.2.2.

Międzynarodowa strategia public relations ...............................................................101

3.2.3.

Media relations

..................................................................................................................103

3.2.4.

Imprezy specjalne..........................................................................................................106

3.2.5.

Strategia sponsoringu i wizja społecznej odpowiedzialności korporacji...............109

3.2.6.

Symetryczność komunikowania..................................................................................113

3.2.7.

Efektywność działań public relations korporacji......................................................115

Wnioski .............................................................................................................................................117

Bibliografia ................................................................................................................................................123
Aneksy........................................................................................................................................................132

Wprowadzenie

W ciągu ostatnich kilku dekad postępujący proces umiędzynaradawiania społecznych i

gospodarczych aspektów Ŝycia człowieka przeobraŜał nasz świat w McLuhan’owską „globalną

wioskę”. śyjących w niej ludzi łączy rosnąca ilość ponadnarodowych powiązań, które sprawiają,

Ŝe są oni od siebie coraz bardziej wzajemnie zaleŜni. Jednocześnie, mała świadomość róŜnic, jakie

dzielą mieszkańców globalnej wioski sprawia, Ŝe „nigdy przedtem tak wielu nie Ŝyło tak blisko tak

wielu, o których mają tak małą wiedzę”.

Na globalnej arenie pojawiła się na stałe grupa graczy,

takich jak organizacje międzynarodowe czy korporacje transnarodowe, którzy na trwałe zmienili

kształt funkcjonowania społeczności na kaŜdym kontynencie. Rozwój technologii, na czele z

nowymi moŜliwościami komunikacyjnymi, dostarczanymi np. przez Internet lub telewizję

satelitarną, pozwala kontaktować się z prędkością światła przedstawicielom odległych od siebie

kultur. Postępująca regionalna integracja handlowa, ogólnogospodarcza i polityczna w róŜnych

rejonach świata zacieśnia więzy współpracy pomiędzy narodami.

W tym kontekście komunikowanie międzynarodowe i międzykulturowe nabiera szczególnego

znaczenia. Dziś juŜ nie tylko mamy potrzebę, ale jesteśmy wręcz skazani na kontakt oraz

uzaleŜnieni od decyzji osób naleŜących do „obcych” kręgów kulturowych. Komunikowanie się

między ludźmi i organizacjami stało się waŜnym elementem wymiany doświadczeń i poglądów

oraz budowania wzajemnego zrozumienia i zaufania ponad podziałami kulturowymi lub

narodowymi. TakŜe w świecie biznesu, wśród menedŜerów, niezaleŜnie od ich narodowości,

„komunikowanie jest uznawane dzisiaj za integralny element zarządzania firmą”

W związku z tym uwidacznia się strategiczna rola public relations, jako formy aktywności

doniosłej w prowadzeniu dojrzałej działalności biznesowej oraz ułatwiającej zrozumienie ponad

podziałami kulturowymi. W wymiarze lokalnym, public relations nabierają charakteru cenionej

alternatywy dla innych form promocji w biznesie. Odzwierciedleniem tego trendu są chociaŜby

słowa Ala i Laury Ries, cenionych specjalistów z dziedziny marketingu, które zawarli w swojej

popularnej ksiąŜce „Upadek reklamy i wzlot public relations”.

W skali ponadnarodowej o

rosnącym znaczeniu public relations świadczy fakt, Ŝe sama ich koncepcja rozprzestrzeniła się na

Communicating and Adapting Across Cultures…, R. Nolan, Bergin & Garvey, Westport, 1999, str. 1-2.

The Evaluation of Public Relations Education and the Influence of Globalisation (IPRA Gold Paper No 12),

praca zbiorowa, IPRA, 1997.

Upadek reklamy i wzlot public relations, A. Ries i L. Ries, PWE, Warszawa, 2004.

całym globie na niespotykaną dotąd skalę i PR są obecnie praktykowane w regionach, gdzie

jeszcze kilka dekad temu pojęcie takie nie istniało. Specjaliści PR będą pełnić coraz istotniejszą

rolę w budowaniu harmonii, umoŜliwiając efektywną współpracę wielu podmiotom na tle

globalnej mozaiki kultur. W sytuacji, gdy wydarzenie w jednej części świata moŜe błyskawicznie i

znacząco wpłynąć na wizerunek organizacji w miejscach oddalonych o tysiące kilometrów,

teoretycy i praktycy poddają w wątpliwość, czy wyłącznie lokalne public relations są jeszcze w

ogóle moŜliwe.

Postępująca w róŜnych regionach świata demokratyzacja sprzyja tworzeniu się

wpływowej opinii publicznej, której sądy coraz realniej i dotkliwiej warunkują istnienie i

działalność licznych organizacji działających na skalę międzynarodową. Praktycy PR muszą być

wobec tego wyposaŜeni w zestaw szczególnych umiejętności, które pozwolą im efektywnie

komunikować się z publicznościami z innych kręgów kulturowych. Podsumowując, moŜemy

stwierdzić, cytując F. Seitela, Ŝe „public relations stało się w XXI wieku zjawiskiem globalnym”

To strategiczne znaczenie działalności public relations, w szczególności na skalę

międzynarodową, sprawia, Ŝe jest to temat godny rozwaŜania, a wnioski z tych rozwaŜań mogą

mieć doniosłe skutki dla dalszego funkcjonowania organizacji ponadnarodowych, a w tym

korporacji transnarodowych.

Pośród wyŜej opisanych dynamicznych zmian o wymiarze globalnym podobne zmiany zachodzą

takŜe i w Polsce. Rosnące od początku lat 90-tych znaczenie public relations w świecie biznesu, a

takŜe pogłębienie powiązań międzynarodowych związanych z urynkowieniem gospodarki i

przystąpieniem do struktur europejskich sprawiają, Ŝe temat międzynarodowych działań public

relations staje się aktualny takŜe dla Polaków Ŝyjących na przełomie wieków. Aktorami, którzy

odgrywają szczególną rolę na drodze polskiej transformacji stały się korporacje międzynarodowe.

„Zaszczepiały” one dojrzałe praktyki PR stosowane w krajach zachodnich, a w szerszym

kontekście przemieniły Ŝycie Polaków w wielu sferach, przeprowadzając inwestycje bezpośrednie,

tworząc miejsca pracy, czy zmieniając styl Ŝycia konsumentów. Uznając tę wiodącą rolę korporacji

w metamorfozie polskiego Ŝycia gospodarczego, niniejsza praca będzie dotyczyć zagadnień

międzykulturowych praktyk PR, prowadzonych przez te właśnie korporacje obecne w Polsce.

Tezą niniejszego opracowania jest, iŜ kultura narodowa stanowi czynnik, który w najbardziej

dobitny sposób wywiera piętno na działaniach public relations na arenie międzynarodowej. WiąŜe

The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), Lawrence Erlbaum

Associates, Mahwah, 2003, wstęp.

Sprawozdanie z przemówienia Mpho Chaka w czasie konferencji “Globalization: Challenges & Opportunities

for Public Relations” z 11-14 marca 2004 w South Miami, str. 5.

się to z zawartym w motto pracy załoŜeniem, Ŝe kultura oraz public relations, jako forma

komunikowania, podlegają silnemu, wzajemnemu wpływowi. Kultura bowiem tworzy się i jest

przekazywana w procesie komunikowania, a komunikowanie przebiega według zasad ustalonych

przez kulturę. W rezultacie efektywność międzynarodowych public relations zaleŜy od spełnienia

przez korporacje transnarodowe szeregu warunków, spośród których uwzględnienie róŜnic

kulturowych odgrywa kluczową rolę.

W pierwszej części niniejszej pracy skupimy uwagę na analizie dostępnych modeli, teorii i badań

naukowych przydatnych przy analizowaniu międzynarodowych i międzykulturowych praktyk PR

korporacji. Najpierw opisane zostaną zmiany, jakim podlega strategia i działania wykonawcze

public relations korporacji, przy przeniesieniu ich w kontekst międzynarodowy. Następnie

przedstawiony zostanie szczególny wpływ uwarunkowań kulturowych na międzynarodowe PR.

W drugiej części pracy zawrzemy analizę studiów przypadku wybranych korporacji

transnarodowych, obecnych na polskim rynku, oraz ich działań public relations. Analiza ta będzie

zmierzała do sprawdzenia prawdziwości postawionej tezy. Część praktyczną pracy poprzedzą

informacje o kulturze narodowej krajów, z których wywodzą się omawiane później korporacje, a

takŜe o kulturze polskiej. Celem prezentacji tych informacji jest wykazanie, Ŝe kultury narodowe

tych krajów w istotny sposób róŜnią się między sobą. Zawarte dalej studia przypadków korporacji

Nestlé oraz Samsung Electronics słuŜą opisowi ich praktyk PR oraz zilustrowaniu zawartych

wcześniej modeli teoretycznych praktycznymi rozwiązaniami. Niniejsze opracowanie zakończymy

wnioskami, które wynikają z zestawienia rozwaŜań teoretycznych ze studiami przypadków oraz

weryfikacją postawionej tezy.

Przy powstawaniu tej pracy zostały wykorzystane róŜnorodne źródła. Poza opracowaniami

akademickimi niejednokrotnie wspieramy swoje rozwaŜania prasą zawodową z obszaru public

relations i marketingu. Źródła drukowane uzupełniają źródła elektroniczne. W obydwu

przypadkach wykorzystane zostały przede wszystkim materiały napisane w języku angielskim.

Wynika to z faktu, Ŝe międzynarodowe i międzykulturowe public relations przeŜywają okres

bardzo wczesnego rozwoju jako dyscyplina naukowa na świecie i temat ten nie jest praktycznie w

ogóle poruszany przez polskich badaczy. Kluczowym źródłem, które umoŜliwiło powstanie

części badawczej są wywiady z praktykami PR, będącymi pracownikami opisywanych korporacji.

Ich uwagi, a takŜe dostarczone przez te korporacje materiały, okazały się niezwykle cenne, ze

względu na niewielką ilość „niezaleŜnych” źródeł wtórnych wydanych na ten temat.

1. Przegl

d podej

ść

teoretycznych dotycz

cych

dzynarodowych i mi

dzykulturowych public

relations

1.1. Globalizacja public relations korporacji

Na początku bardziej wnikliwych rozwaŜań na temat międzynarodowych i globalnych public

relations musimy zawrzeć kilka uwag na temat stanu dostępnej wiedzy na ten temat. OtóŜ

międzynarodowe public relations jest dziedziną, którą naukowcy zainteresowali się niedawno.

Dopiero od początku lat 90-tych ubiegłego stulecia badacze akademiccy zaczęli rozwaŜać tę

problematykę, publikując artykuły na łamach periodyków naukowych. Wydawnictw ksiąŜkowych

traktujących ściśle na ten temat do dziś ukazało się w skali świata zaledwie kilka. Zakres wiedzy

na ten temat, pomimo aktualnie duŜego „rozgłosu” i chwilowej jego popularności, jest niezwykle

ubogi. Nie tylko brak jest konsensusu, co do istoty działań PR na międzynarodową skalę, ale

zasób badań empirycznych w tej dziedzinie jest niezwykle ograniczony, co praktycznie

uniemoŜliwia tworzenie wiarygodnych teorii naukowych na ten temat. Naukowcy często

narzekają teŜ na „anegdotyczny” i nienaukowy charakter dostępnych opracowań.

Dlatego teŜ niezbędne jest analizowanie zagadnień międzynarodowych PR w oparciu o wiedzę

zdobytą w toku badań innych dyscyplin naukowych. Do rozwaŜań na ten temat moŜna

wykorzystać takie dziedziny nauki i kierunki w badaniach jak: psychologia, socjologia,

antropologia kulturowa, masmedia, komunikowanie międzykulturowe, zarządzanie porównawcze,

zarządzanie w biznesie międzynarodowym, marketing czy postmodernizm lub badania nad

społecznością globalną.

Takie właśnie interdyscyplinarne podejście reprezentuje niniejsza praca.

Korzystając z zaląŜków wiedzy na temat międzynarodowych i międzykulturowych public relations

będziemy wspierać się często wynikami badań i koncepcjami ukutymi przez badaczy innych

dziedzin.

Ponadto, drugą właściwością międzynarodowych public relations, która wywiera wpływ na

kształt rozwaŜań naukowych na ten temat w ogóle, a takŜe na kształt tej pracy, jest fakt, Ŝe PR

jest dziedziną aktywności zawodowej. Wnioski płynące z doświadczenia osób uprawiających ten

zawód w praktyce mogą być więc nie tylko poddane weryfikacji w świetle teorii naukowych, ale

International Public Relations…, H. Culbertson i N. Chen, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, 1996, str.

16-28.

teŜ przydatność teorii moŜe być sprawdzana w konfrontacji z praktyką. Uwagi praktyków będą

niejednokrotnie wykorzystywane równieŜ w niniejszym opracowaniu.

1.1.1. Definicja i istota mi

dzynarodowych i globalnych

public relations

Public relations są często rozumiane wieloznacznie i K. Wojcik zauwaŜa, Ŝe funkcjonuje ponad

dwa tysiące róŜnych definicji tego zjawiska.

Dlatego naszą „podróŜ” musimy rozpocząć od

przyjęcia jednej, spójnej definicji jako punktu wyjścia do dalszych rozwaŜań. Wiele zagadnień

związanych z definiowaniem PR jest dwuznacznych. Na pewno większość ekspertów zgodzi się

natomiast ze stwierdzeniem R. Solskiego, Ŝe „PR to przede wszystkim komunikowanie”.

Dlatego

za obowiązującą uznamy przypuszczalnie najbardziej zwięzłą i najszerzej rozpoznawalną

definicję, która głosi, Ŝe public relations to „zarządzanie komunikowaniem pomiędzy organizacją

i jej grupami docelowymi”.

Śledząc dalej rozwaŜania na temat istoty i celów PR, przypomnijmy

jeszcze, Ŝe leŜy ona w działaniu na rzecz osiągnięcia i podtrzymania wzajemnego zaufania między

organizacją a jej grupami odniesienia, promocji jej pozytywnego wizerunku i dobrej reputacji

budowaniu harmonijnych i trwałych relacji z grupami docelowymi

, a w rezultacie stworzeniu

środowiska sprzyjającego rozwojowi organizacji.

Jak moŜna przypuszczać, brak powszechnie akceptowanej definicji jest bolączką

międzynarodowych PR o tyle bardziej, o ile jest to młodsza dyscyplina badań. R.S. Zaharna,

przytaczając definicję Wilcoxa, Aulta i Agee’a, twierdzi, Ŝe międzynarodowe public relations to

„zaplanowane i zorganizowane działania przedsiębiorstwa, instytucji lub rządu zmierzające do

ustanowienia wzajemnie korzystnych stosunków z grupami docelowymi, wywodzącymi się z

innych narodowości”.

Międzynarodowe public relations nie róŜnią się więc pod względem celu

od działań na skalę krajową. TakŜe na arenie ponadnarodowej komunikowanie leŜy w ich sercu.

Potwierdza to M. Kunczik, który twierdzi, Ŝe „świat moŜe być rozumiany jako złoŜona sieć

komunikacyjna, gdzie (...) podstawowym celem międzynarodowych PR jest utrzymanie

Public Relations od A do Z, K. Wojcik, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa, 2001, str. 19.

Z rozmowy autora z Ryszadrem Solskim, dyrektorem zarządzającym jednej z wiodących agencji PR w Polsce,

w dniu 20 lutego 2006; Zobacz takŜe rozwaŜania w: Public Relations od A do Z, K. Wojcik, 2001, str. 60 – 72.

Multicultural Public Relations…, S. Banks, Surjeet Publications, Dehli, 2005, str. 19.

Public Relations od A do Z, K. Wojcik, 2001, str. 19 – 61.

International Public Relations…, H. Culbertson i N. Chen, 1996, str. 4.

“Intercultural Communication and International Public Relations: Exploring Parallels”, R.S. Zaharna,

Communication Quarterly, tom 48, 2000, str. 3.

zaufania”.

Międzynarodowe PR będziemy zatem definiować jako szeroko rozumiany proces

komunikowania, w którym strony pochodzą z innych krajów. Pochodzenie to zdefiniujemy

jednocześnie jako przynaleŜność do kręgu kulturowego „typowego” dla danego kraju, wynikająca

z jednostkowej toŜsamości uczestnika procesu komunikowania. Pochodzenie takie zakłada zatem

identyfikowanie się osoby z wartościami, które moŜemy wskazać jako „typowe” i dominujące w

danym kraju.

Globalne public relations co do istoty jest koncepcją nie odbiegającą od międzynarodowych PR.

Termin ten jest często uŜywany dla podkreślenia szerokiej skali działań, obejmujących większość

krajów na świecie. O globalnych PR będziemy zatem mówili, gdy organizacja będzie

komunikować się ze zróŜnicowanymi grupami docelowymi ze znacznej liczby krajów lub gdy

organizacja sama będzie nazywać się globalną. Pomiędzy powyŜszymi pojęciami nie ma wyraźnej

granicy i do pewnego stopnia moŜna je stosować zamiennie. Trudno jest powiedzieć dla jakiej

liczby krajów PR są juŜ globalne, a dla jakiej jeszcze międzynarodowe. Określenia „globalne PR”

będziemy mogli na pewno uŜywać w stosunku do korporacji transnarodowych, na analizie

których skupia się to opracowanie, a które często obecne są w kilkudziesięciu lub nawet kilkuset

krajach, na wszystkich sześciu kontynentach. Zdarza się takŜe, Ŝe badacze uŜywają pojęcia

„globalny” w odróŜnieniu od „międzynarodowy” dla podkreślenia wystandaryzowanego

charakteru strategii i działań, które, prowadzone na skalę globalną, powielają raz obrane wzorce

na kaŜdej szerokości i długości geograficznej.

My na razie pozostaniemy jednak przy rozumieniu

„globalnych PR” jako działań na skalę światową, a zagadnieniami standaryzacji zajmiemy się w

dalszych podrozdziałach.

1.1.2. Specyfika programów public relations korporacji

transnarodowych

Jak juŜ wspomnieliśmy, public relations moŜe być uprawiane zarówno w skali lokalnej,

ogólnokrajowej, jak i międzynarodowej. Inna klasyfikacja bierze pod uwagę, jakiego typu

organizacje podejmują się tej działalności i wyróŜnia PR organizacji rządowych (publicznych),

pozarządowych, działających na zasadzie non-profit, a takŜe przedsiębiorstw, czyli organizacji

komercyjnych. Spośród tych róŜnych moŜliwości, poniŜsze rozwaŜania dotyczące PR w

Images of Nations and International Public Relations, M. Kunczik, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah,

1997, str. 12 i 74.

“The Globalisation of Markets”, T. Levitt, Harvard Business Review, tom 61, maj-czerwiec 1983, str. 92.

kontekście wielonarodowym będą dotyczyć wyłącznie przedsiębiorstw, a konkretnie korporacji

transnarodowych (KTN).

Korporację transnarodową będziemy rozumieć jako rozbudowaną organizację, prowadzącą

interesy w róŜnych krajach. KTN róŜnią się między sobą zarówno pod względem zasięgu

geograficznego, jak i formy obecności na rynkach zagranicznych. Jako warunek minimalny

zakwalifikowania przedsiębiorstwa do rodziny korporacji transnarodowych będziemy traktować

prowadzenie sprzedaŜy produktów na rynkach poza granicami kraju, w którym znajduje się

siedziba główna korporacji, a więc miejsce z którego się ona wywodzi.

KTN stały się znakiem czasu globalizacji i rodzajem organizacji międzynarodowych, które

obecnie rozwijają się najbardziej dynamicznie i utwierdzają swoją wiodącą pozycję. Korporacje

grają w erze globalizacji wiodącą rolę w kształtowaniu procesów gospodarczych, a w tym takŜe w

obszarze public relations. D. Verčič wskazuje, Ŝe wśród graczy na arenie międzynarodowej

władza, inicjatywa, a takŜe największe korzyści leŜą po stronie korporacji.

Wraz z postępującą

globalizacją, deregulacją i prywatyzacją ich pozycja nadal będzie się umacniać się na tle rządów,

czy organizacji pozarządowych. Według szacunków UNCTAD (Konferencja Narodów

Zjednoczonych Do Spraw Handlu i Rozwoju) przed końcem ubiegłego tysiąclecia

funkcjonowało około 39 tys. korporacji transnarodowych, kontrolujących 265 tys. organizacji

powiązanych, z których największe zatrudniały ponad milion pracowników oraz odnotowywały

przychody wielkości 200 mld USD i zyski rzędu 15 mld USD.

Te liczby dobrze obrazują potęgę

korporacji, które wyrastają na hegemonów zglobalizowanego świata.

Sto najpotęŜniejszych korporacji świata pod względem przychodu stanowi zaledwie 0,3% ogółu

KTN lecz sprzedaje produkty wartości 25% całości sprzedaŜy korporacji na całym świecie.

Wśród tych stu potęg gospodarczych znajdują się m.in. firmy Nestlé oraz Samsung. Korporacje te

są z punktu widzenia niniejszego opracowania szczególnie interesujące, poniewaŜ to ich praktyki

PR będziemy badać w kolejnych rozdziałach. Nestlé w rankingu „Global 500” magazynu Fortune

z 2006 roku znalazło się na pozycji 53., a Samsung Electronics zajmował pozycję 46.

Obie te

korporacje znajdują się więc pośród ścisłej czołówki globalnych korporacji o największych

przychodach.

The Global Public Relations Handbook…, K. Srirameshi (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 479.

tamŜe.

Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej, A. Zorska,

Wydawnictwo Naukowe PWN, 2000, str. 48.

http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2006/full_list/

(stan z 13.08.2006)

Poza niekwestionowaną potęgą korporacji na arenie globalnej naleŜy zauwaŜyć ich niebagatelny

wpływ na kształtowanie realiów gospodarczych w Polsce. Według A. Zorskiej w latach

1991-2000 KTN zainwestowały w prywatyzacje polskich przedsiębiorstw 41,6 mld PLN (w

cenach z 2000r.), a więc trzy razy więcej niŜ inwestorzy krajowi. Zdaniem autorki, w tym okresie

korporacje w widoczny sposób kształtowały procesy transformacji polskiej gospodarki poprzez

wspieranie wzrostu gospodarczego, zasilanie zasobów wytwórczych kraju, restrukturyzację

przedsiębiorstw oraz całych sektorów przemysłu, zwiększenie ich konkurencyjności, a takŜe

przyspieszenie procesu międzynarodowej integracji polskiej gospodarki.

Jednocześnie, korporacje zdają się być naturalnym środowiskiem rozwoju public relations.

D. Verčič przypomina, Ŝe to właśnie one zatrudniają w skali świata największą ilość praktyków

PR. Twierdzi on takŜe, Ŝe „korporacyjne PR na scenie międzynarodowej są prekursorem

najlepszych praktyk public relations.”

Ta ich wiodąca rola wynika m.in. z trudnego połoŜenia

korporacji i wyzwań przed jakimi globalizacja stawia korporacyjne PR. Analiza szczególnych

uwarunkowań, wpływających na strategię i działania operacyjne PR korporacji zawarta jest

poniŜej.

Wśród specyficznych uwarunkowań public relations korporacji transnarodowych szczególną

uwagę naleŜy zwrócić na wpływ strategii ponadgranicznej samej korporacji, kultury narodowe

krajów, gdzie korporacja prowadzi działalność, bardziej zróŜnicowane grupy docelowe,

prawdopodobną nieprzychylność otoczenia, większą ilość potencjalnych zagroŜeń (tzw. issues),

potrzebę większego wysiłku koordynacji działań, mniejsze zasoby ludzkie oraz większą liczbę

konkurentów niŜ to ma miejsce w przypadku innych organizacji lub działalności na skalę lokalną.

Pierwszym czynnikiem wpływającym na kształt korporacyjnych public relations jest ogólna

strategia, jaką przyjmuje przedsiębiorstwo w działaniach w skali ponadnarodowej. A. Zorska

wskazuje na cztery podstawowe strategie ponadgraniczne: strategię międzynarodową,

wielonarodową, globalną oraz transnarodową, które mogą i często są kolejnymi stadiami rozwoju

KTN.

Strategia międzynarodowa (regionalna) jest realizowana jako jednolita działalność, nie

wymagająca dostosowania produktów i operacji, prowadzona na większym rynku, obejmującym

Korporacje międzynarodowe w Polsce. Wyzwania w dobie globalizacji i regionalizacji; A. Zorska (red.),

Difin, Warszawa, 2002., str. 64 – 75.

tamŜe, str. 487.

tamŜe, str. 95 – 103.

grup podobnych do siebie rynków, ale standardowymi wewnątrz tych grup (strategia

międzynarodowa PR), standardowymi w skali całego świata (strategia globalna PR) oraz

standardowymi w pewnych aspektach i dostosowanymi w innych aspektach (strategia

transnarodowa PR). RóŜnie teŜ będzie kształtować się umocowanie decyzyjne lokalnych

oddziałów PR w stosunku do biura centralnego – od pełnej zaleŜności i realizowania bieŜącej

polityki narzuconej przez centralę (strategie PR międzynarodowa i globalna) do daleko posuniętej

dowolności w kształtowaniu lokalnych programów (strategie PR wielonarodowa i

transnarodowa). Reasumując, moŜemy więc zauwaŜyć, Ŝe kształt strategii PR będzie w duŜym

stopniu zaleŜał od wcześniejszej decyzji o rodzaju realizowanej ogólnej strategii ponadgranicznej

korporacji.

Oprócz strategii istnieje jednak wiele uwarunkowań działalności PR korporacji, które są

niezaleŜne od decyzji ich samych. Pierwszym takim czynnikiem, który „komplikuje” skuteczne

działania PR w sferze międzynarodowej jest kultura narodowa. ZauwaŜmy, Ŝe skuteczne

programy PR muszą być spójne nie tylko z kulturą organizacji, ale, poniewaŜ „kaŜda korporacja

transnarodowa jest silnie osadzona w swoim środowisku krajowym”

, takŜe z kulturą kraju, gdzie

ma ona swoje korzenie. Wydaje się, Ŝe czynniki kulturowe odgrywają najbardziej doniosłą rolę w

kształtowaniu praktyk międzynarodowych. Dlatego właśnie temu tematowi poświęcimy więcej

uwagi w Rozdz. 1.2. W tej chwili jedynie wstępnie zaznaczamy wagę tego uwarunkowania.

Po drugie, KTN komunikują się ze znacznie publicznościami bardziej zróŜnicowanymi

geograficznie. Wymaga to od nich wiedzy na temat kaŜdej z nich, aby móc komunikować się z

nimi efektywnie. Znajomość języków obcych jest niewystarczająca i praktycy korporacyjni muszą

zapoznać się z kulturą, specyfiką świata mediów oraz z uwarunkowaniami politycznymi i

gospodarczymi obowiązującymi w kaŜdym z krajów, z którym związane są grupy docelowe

korporacji. Dodatkowym utrudnieniem jest fakt, Ŝe te róŜne grupy docelowe mają często

sprzeczne oczekiwania i interesy, których zaspokojenie jest z załoŜenia niemoŜliwe. Zmusza to

korporacje do większego wysiłku w prowadzenia skutecznych działań PR w porównaniu z

krajowymi instytucjami, które muszą być zorientowane w realiach tylko jednego kraju.

Po trzecie, większe zróŜnicowanie publiczności moŜna zaobserwować nie tylko na płaszczyźnie

geograficznej, ale i strukturalnej. Korporacje muszą bowiem zjednać sobie większą liczbę róŜnych

rodzajów grup docelowych, wyróŜnionych na podstawie kryteriów takich jak charakter, cele, czy

Korporacje międzynarodowe w Polsce. Wyzwania w dobie globalizacji i regionalizacji; A. Zorska (red.),

Difin, Warszawa, 2002, str. 483.

relatywna siła wpływu. Co więcej, mimo podobieństw strukturalnych, znaczenie i natura kaŜdego

z tych rodzajów grup docelowych moŜe róŜnić się w poszczególnych kontekstach, tak jak w

poszczególnych krajach róŜnią się czynniki wpływające na reputację firmy.

Ponadto, korporacje zmuszone są koordynować swoje działania PR tak, aby nie odnosiły one

przeciwnych skutków, ale aby moŜliwe było osiągnięcie spójności komunikowania w skali

międzynarodowej i związanego z nią efektu synergii. Biorąc pod uwagę wielość oddziałów

korporacji oraz róŜnorodność rozwiązań strukturalnych w nich obowiązujących, koordynacja taka

moŜe być niezwykle trudna do osiągnięcia i wymaga sprawnego systemu zarządzania.

Kolejną istotną cechą, wyróŜniającą korporacyjne PR, jest często niechętne nastawienie otoczenia.

Wielkie korporacje są nierzadko obiektem krytyki i ataków, czego jaskrawym przykładem mogą

być trwająca od 1997 roku akcja bojkotu produktów firmy Nike, czy protesty alterglobalistów w

czasie rundy WTO w Seattle w 2000r. Coraz częściej oczekuje się, Ŝe korporacje, jako główni

beneficjenci obecnego kształtu globalizacji, powinny aktywnie zaangaŜować się w rozwiązywanie

społecznych, gospodarczych, a nawet politycznych problemów społeczności lokalnych, głównie

w krajach rozwijających się. Problem ten wiąŜe się takŜe z tym, Ŝe korporacje globalne muszą

stawić czoło większej ilości aktywistów. Prawdopodobieństwo, Ŝe koncern „narazi się” grupie

aktywistów, postrzegających siebie jako bojowników w walce o sprawiedliwość, jest duŜo większe,

gdy działa on w skali globalnej, a nie krajowej.

W związku z takim negatywnym wyjściowym

podejściem do korporacji, niezwykle trudno jest im budować harmonijne i przyjazne relacje

oparte na zaufaniu.

Co więcej, korporacyjne działania PR komplikuje równieŜ zaostrzona konkurencja. W

środowisku globalnym, gdzie działania konkurentów są niezwykle nasilone, mają one duŜy

potencjał wpływać na wizerunek firmy. W tej sytuacji menedŜerowie, planując działania public

relations, muszą brać pod uwagę nie tylko specyfikę grup docelowych i potencjalne zagroŜenia

(issues), ale często muszą reagować na ataki ze strony licznych, silnych i aktywnych konkurentów.

Wreszcie, cytując D. Verčičia, powinniśmy przypomnieć, Ŝe korporacyjne PR opierają się często

na pracy małej liczby pracowników. Według tego naukowca, „nierzadko zdarza się, Ŝe duŜe i

zróŜnicowane konglomeraty mają do dyspozycji tylko garstkę pracowników public relations w

The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 486.

The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 486-7.

KTN powinny się kierować. Wśród nielicznych, takie normatywne wytyczne zdecydował się

sformułować M. Goodman, na podstawie badań Instytutu Komunikowania Korporacyjnego z

2000 i 2001r.

Najbardziej fundamentalne wytyczne głoszą, iŜ korporacje muszą być proaktywne w budowaniu

zaufania i angaŜowaniu swojego otoczenia w działania na rzecz organizacji, muszą działać

efektywnie w oparciu o ograniczone zasoby, zadbać o strategiczna rolę procesów

komunikowania, wspierać przejrzystość praktyk korporacyjnych, angaŜować się w działania na

rzecz społeczności lokalnych, zapewnić dobry kontakt z mediami mimo trudności, a takŜe

przygotować się na ewentualność kryzysów.

Dokonując syntezy, moŜemy stwierdzić, Ŝe ze względu na swoje uwarunkowania, korporacyjne

public relations mają wyjątkowy charakter, który róŜni je od PR innych organizacji. Skuteczne

prowadzenie korporacyjnych strategii i programów PR jest wyzwaniem, zmuszającym ich

autorów i wykonawców do brania pod uwagę wielu dodatkowych zmiennych, uwaŜnego

planowania oraz wytęŜonego wysiłku. Istnieją teŜ ogólne wskazania co do tego, jak korporacje

powinny wykonywać zadania w sferze PR, aby odnieść sukces. Do tematu uwarunkowań i

skutecznego działania w obliczu tych wskazówek powrócimy jeszcze, mówiąc w szczególności, o

uwarunkowaniach kulturowych międzynarodowego PR.

1.1.3. Ró

ne strategie public relations korporacji na skal

globaln

: standaryzacja i dostosowanie

„PotęŜna siła pcha świat w kierunku ujednolicenia i jednobarwności, a siłą tą jest technologia.”

Tym stwierdzeniem T. Levitt rozpoczął swój słynny esej z 1983 roku „Globalizacja rynków”,

który otworzył Ŝywą dyskusję wśród naukowców na temat trendów w światowej gospodarce oraz

strategii współczesnych, globalnych przedsiębiorstw. Najogólniej moŜemy stwierdzić, Ŝe dyskusja

ta toczy się wokół centralnego zagadnienia konwergencji i dywergencji światowej gospodarki.

Zwolennicy punktu widzenia Levitt’a są skłonni wierzyć, Ŝe globalizacja i upodabnianie się do

siebie rynków, gustów i stylów Ŝycia konsumentów będzie postępowało dalej bez barier,

sprawiając, Ŝe gospodarka światowa stanie się jednorodnym monolitem. Z kolei przeciwnicy tego

twierdzenia wskazują na bariery postępu globalizacji i twierdzą, Ŝe tendencje dywergencyjne,

Sprawozdanie z przemówienia Michael’a Goodman’a w czasie konferencji “Globalization: Challenges &

Opportunities for Public Relations” z 11-14 marca 2004 w South Miami, str. 71 – 92.

“The Globalisation of Markets”, T. Levitt, Harvard Business Review, tom 61, maj-czerwiec 1983, str. 92.

róŜnicujące poszczególne rynki i społeczeństwa są zbyt silne, aby globalizacja mogła postępować

bez przeszkód i objąć wszystkie dziedziny Ŝycia i wszystkie społeczności.

Dyskusja ta, pomimo, Ŝe dotyczy gospodarki w ogóle, a takŜe marketingu traktowanego

całościowo, ma swoje implikacje takŜe dla realizacji międzynarodowych programów public

relations. Na potrzeby tej pracy uznajemy wykorzystanie argumentów w dyskusji dotyczącej

marketingu, jak równieŜ reklamy, do analizy problemów standaryzacji programów public relations

za zasadne.

Warto zauwaŜyć, Ŝe istota public relations wykracza poza obszar zarezerwowany dla marketingu.

Promocja bowiem, jako integralny składnik zarządzania marketingowego, koncentruje się na

promowaniu produktów, wspieraniu sprzedaŜy i w rezultacie - zwiększenia zysków firmy w

krótkim okresie. Public relations natomiast skupia się na promowaniu pozytywnej reputacji firmy

i tworzeniu otoczenia sprzyjającego jej rozwojowi w dłuŜszej perspektywie czasowej. Co prawda

PR moŜe wspierać takŜe komunikowanie na rzecz produktu (tzw. kampanie produktowe PR), ale

centralna koncepcja PR wykracza poza ramy promocji marketingowej.

PR róŜni się teŜ

zasadniczo w swoich załoŜeniach od reklamy.

Teraz, gdy dokonaliśmy rozróŜnienia i bliŜej zdefiniowaliśmy obszary tych róŜnych form

aktywności biznesowej, co pozwoli nam uniknąć błędnego złudzenia ich toŜsamości, moŜemy

wskazać takŜe na podobieństwa. Istnieje bowiem „wspólny mianownik” dla marketingu, reklamy

oraz PR. Tym elementem, upodabniającym te trzy obszary działania instytucji, jest wspólny

fundament komunikowania, który leŜy zarówno w sercu PR, jak i reklamy oraz promocji

marketingowej.

Mimo róŜnych celów i efektów końcowych komunikowanie jest głównym

zagadnieniem wszystkich trzech rodzajów działalności promocyjnej. Ponadto praktyka pokazuje,

Ŝe poziom standaryzacji marketingu jest często skorelowany ze standaryzacją PR firm.

Dzieje się

tak zapewne tym częściej im chętniej korporacje realizują koncepcję zintegrowanej komunikacji

marketingowej (IMC), która kładzie nacisk na łączenie moŜliwości róŜnych form

Public Relations od A do Z, K. Wojcik, 2001, str. 137 - 140.

tamŜe, str. 141 – 151.

Z wykładów Advertising and Promotion, prowadzonych w semestrze zimowym 2005/2006 przez Andrjusa

Versackasa (International School of Management).

“PR Without Boundaries: Is Globalization An Option?” F. Ovaitt, Public Relations Quarterly, wiosna 1988,

str. 8.

komunikowania, w tym PR, reklamy i innych, w celu osiągnięcia pełnej przejrzystości i spójności

przekazu.

Dlatego teŜ uzasadnione jest wykorzystanie, po krytycznej analizie, wniosków z dyskusji o

standaryzacji marketingu i reklamy do rozwaŜań o standaryzacji działań public relations. Wspólne

analizowanie standaryzacji w tych trzech obszarach bywało udziałem badaczy juŜ wcześniej.

Dlatego przyjrzymy się teraz bliŜej argumentom obu stron biorących udział w dyskusji w

obszarze marketingu i reklamy oraz wyciągniemy wnioski wypływające z tej dyskusji dla PR.

Konwergencja globalnego rynku wynika, według zwolenników standaryzacji, z ujednolicenia

potrzeb konsumentów, których jedynym pragnieniem jest konsumować produkty najbardziej

zaawansowane i najwyŜszej jakości, płacąc za nie najniŜszą cenę. To z kolei wymusza na

globalnych korporacjach przyjęcie strategii sprzedaŜy standardowych produktów. Tylko tą drogą

moŜliwe jest bowiem osiągnięcie korzyści skali, efektu krzywej doświadczenia, a w rezultacie -

konkurencyjności cenowej i zaspokojenia oczekiwań konsumenta.

Takie same produkty są takŜe

w identyczny na całym świecie sposób promowane, co wskazywałoby, Ŝe kampanie public

relations takŜe powinny być standaryzowane. JeŜeli bowiem produkty firmy wydają się być

jednakowe, to tym bardziej jednolity powinien być wizerunek korporacji. Wiele argumentów

przytaczanych przez zwolenników konwergencji przedstawia strategię standaryzacji w bardzo

pozytywnym świetle. W rezultacie, takŜe ujednolicenie poszczególnych elementów mieszanki

marketingowej, a w tym programów PR, wydaje się być kuszącą perspektywą.

Najczęściej powtarzanym przez zwolenników standaryzacji argumentem jest redukcja kosztów. W

dziedzinie public relations oszczędność moŜe wynikać z ograniczenia koncepcyjnej fazy procesu

PR do jednorazowego wykonania planu komunikacyjnego, który będzie gotowy do zastosowania

przez róŜne jednostki wykonawcze na całym świecie. Oszczędność taka moŜe posunąć się nawet

dalej, prowadząc do powierzenia zarówno planowania, jak i wykonania planu komunikacyjnego

niewielkiemu zespołowi, który będzie przekazywać standardowe komunikaty odbiorcom na

całym świecie za pomocą globalnych mediów. Łatwo zauwaŜyć, Ŝe, poza redukcją wydatków na

planowanie, standardowe działania, ze względu na ich jednorodność łatwiej jest koordynować,

Por. Public Relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, A. Szymańska, 2005.

np. w “PR Without Boundaries: Is Globalization An Option?” F. Ovaitt, Public Relations Quarterly, wiosna

1988, str. 5.

“The Globalisation of Markets”, T. Levitt, Harvard Business Review, tom 61, maj-czerwiec 1983, str. 93-5.

kontrolować, a takŜe oceniać i porównywać ich skuteczność w skali świata, co jeszcze bardziej

obniŜa koszty.

Na fazie planowania koncentruje się takŜe argument, głoszący, Ŝe standaryzacja umoŜliwia

wykorzystanie najlepszych pomysłów na skalę ogólnoświatową. Podejście to zakłada, Ŝe jakość

kreatywnych elementów kampanii PR moŜe być róŜna i nie zawsze zadowalająca. Standaryzacja

wydaje się być więc panaceum na tę bolączkę, poniewaŜ pozwala koncepcję, wybraną jako

najlepsza spośród bogactwa propozycji z róŜnych części swiata, zastosować na wszystkich

rynkach.

Kolejną i kto wie, czy nie najistotniejszą, korzyścią standaryzacji operacji public relations jest

moŜliwość podtrzymania jednolitego wizerunku firmy, a takŜe jej produktów. Z definicji,

skuteczny przekaz public relations powinien być bowiem jasny i jednoznaczny.

Wszystkie

lokalne filie korporacji, realizujące strategię PR, powinny więc „mówić jednym głosem, bez

względu na dystans w czasie i przestrzeni”

, co pozwoli na wspieranie jednolitego wizerunku

korporacji, zwiększenie jej wiarygodności oraz skuteczniejszego zapadnięcia w pamięć członkom

grup docelowych przekazywanych treści. W ten sposób moŜna uniknąć dezorientacji

przedstawicieli grup docelowych korporacji transnarodowej wobec róŜniących się lub nawet

sprzecznych komunikatów pochodzących z róŜnych geograficznie rynków.

Ostatnim argumentem, sprzyjającym standaryzacji public relations jest pojawienie się koncepcji

globalnej grupy docelowej i globalnej opinii publicznej. Globalna grupa docelowa to „grupa

jednostek, których podstawowe interesy i problemy dotyczą świata jako całości, wykraczając poza

granice jednego narodu i kultury”.

Zaistnienie globalnych grup docelowych wymaga więc

globalnej toŜsamości, gdzie poszczególni członkowie będą uwaŜać się za „obywateli świata” i

podąŜać za uniwersalnymi wartościami w miejsce regionalnych partykularyzmów. Istnienie takiej

globalnej toŜsamości wydaje się jednak wątpliwe. Istnieje powaŜne domniemanie, Ŝe mimo

podobieństw interesów, większość ludzi nadal utoŜsamia się z regionem lub krajem pochodzenia.

Podobny pogląd wyraŜa D. Verčič, gdy wskazuje, Ŝe o zaistnieniu globalnej opinii publicznej

moŜemy mówić tylko wtedy, gdy międzynarodowe grupy mają moŜliwość zainteresowania się

tymi samymi kwestiami, komunikowania się między sobą, budowania jedności i wspólnego

Z wykładów Public Relations, prowadzonych w semestrze letnim 2005/2006 przez dr Rafała Mrówkę (Szkoła

Główna Handlowa w Warszawie).

“Bayer’s Global Prescription”, autor nieznany, IPRA FrontLine, czerwiec 2001, str. 7.

“The Emergence of Global Public and International Public Relations”, S. Lee, Public Relations Quarterly, lato

2005, str. 15.

działania. W rezultacie, globalna opinia publiczna jest zjawiskiem niezwykle rzadkim.

Mimo to

globalne grupy docelowe KTN stały się rzeczywistością, co widać, gdy przyjrzymy się składowi

etnicznemu poszczególnych grup ich otoczenia, takim jak: akcjonariusze, pracownicy,

konsumenci, związki zawodowe, czy aktywiści. Pojawienie się takich grup sugeruje zatem, Ŝe

korporacje mogą, chociaŜby w pewnym stopniu, ujednolicać swoje przekazy PR i dostosowywać

je do profilów tych globalnych grup.

Z drugiej strony, przeciwnicy ujednolicania międzynarodowej działalności marketingowej

przedsiębiorstwa pokazują bariery uniemoŜliwiające osiągnięcie pełnej standaryzacji. Sam Levitt

wymienia róŜnice kulturowe, narodowe preferencje i standardy oraz róŜniące się między sobą

instytucje biznesowe, jako czynniki, które mogą utrudniać ujednolicanie.

J. Marney ujmuje ten

problem w sposób następujący: „Niezbędne jest (...), aby mieć na uwadze, Ŝe produkt

kontrolowany jest przez producenta i moŜe być oceniany obiektywnie, ale marka jest

kontrolowana przez konsumenta i musi być oceniana subiektywnie.”

Jeśli zauwaŜymy, Ŝe

wizerunek firmy jest takŜe swojego rodzaju marką, nasuwa się podejrzenie, Ŝe dowolne

manipulowanie wizerunkiem i standaryzacja kampanii PR takŜe nie są moŜliwe. Aby przyjrzeć się

bliŜej temu problemowi przeanalizujmy poszczególne argumenty zwolenników dyferencjacji,

które mogą być uŜyte takŜe do wnioskowania na temat standaryzacji operacji i strategii public

relations.

Po pierwsze i co najwaŜniejsze, public relations jako forma komunikowania jest związana silnie z

kulturą. RóŜnice w percepcji, wynikające z róŜnych wartości, potrzeb i zwyczajów, uniemoŜliwiają

skuteczne dotarcie standardowego przekazu do świadomości odbiorców zróŜnicowanych grup

docelowych. RóŜnice kulturowe zdają się być fundamentalną barierą ujednolicania i sferą bardzo

silnie warunkującą kształt działań public relations i dlatego zajmiemy się nimi dokładnie,

poświęcając im szczególną uwagę w dalszej części pracy.

Po drugie, osiągnięcie przez róŜne kraje innego etapu w drodze do demokracji moŜe

fundamentalnie wpłynąć na charakter działań public relations. Przypomnijmy, Ŝe istota PR opiera

się na załoŜeniu, Ŝe opinia publiczna jest skłonna podejmować waŜne dla organizacji decyzje i w

ten sposób warunkować jej funkcjonowanie. W krajach niedemokratycznych zjednywanie sobie

Images of Nations and International Public Relations, M. Kunczik, 1997, str 19.

“The Globalisation of Markets”, T. Levitt, Harvard Business Review, tom 61, maj-czerwiec 1983, str. 95.

“The myth of global brand image…”, J. Marney, Marketing Magazine, 13 maja 1996, str. 20.

społeczności lokalnych nie wpływa więc wyraźnie na perspektywy funkcjonowania korporacji,

poniewaŜ społeczności te nie mają realnej władzy decyzyjnej, i korporacje muszą stosować inne

instrumenty, związane z PR (np. public affairs), aby skutecznie promować swój wizerunek. W

związku z tym podejmowanie prób standaryzacji wydaje się skazane na niepowodzenie.

TakŜe stopień rozwoju gospodarczego oraz ugruntowania wartości związanych z wolnym

rynkiem będzie powodował potrzebę róŜnicowania komunikatów PR w skali międzynarodowej.

Po pierwsze, jak wskazują K. Sriramesh i D. Verčič, kraje o gospodarce bardziej rozwiniętej w

kierunku wolnego rynku będą sprzyjały traktowaniu public relations jako działań o strategicznym

znaczeniu dla organizacji. Dalej twierdzą oni, Ŝe w krajach o dojrzałej gospodarce, gdzie zaostrza

się konkurencja, przedsiębiorstwa będą chętniej korzystały z moŜliwości, jakie daje PR, aby

skuteczniej zabiegać o zainteresowanie i pozytywne nastawienie za strony otoczenia.

Z drugiej

strony, mniejsza popularność koncepcji wolnorynkowych będzie ograniczać moŜliwość

oddziaływania komunikatami o charakterze produktowym lub komercyjnym w ogóle.

Zmienną związaną pośrednio z rodzajem systemu politycznego i poziomem rozwoju

gospodarczego kraju jest poziom rozwoju organizacji pozarządowych i działalności aktywistów,

zgodnie z ideą społeczeństwa obywatelskiego. W miarę, jak system polityczny zbliŜa się do

modelu obieralnej demokracji, a rozwój gospodarczy jest dalej posunięty, poziom witalności grup

aktywistów wzrasta. ZróŜnicowanie w poziomie aktywności organizacji pozarządowych wpływa

natomiast znacznie na kształt działalności PR w poszczególnych krajach. Powszechnie uwaŜa się

bowiem, Ŝe aktywiści zmuszają korporacje do tego, aby stawały się bardziej odpowiedzialne

społecznie, i wymuszają większe zaangaŜowanie praktyków PR w mediacje pomiędzy interesami

korporacji, a lokalnych społeczności.

RóŜny poziom Ŝywotności organizacji pozarządowych jest

więc kolejnym argumentem przeciw ujednolicaniu globalnych public relations.

Kontynuując nasze rozwaŜania, nie moŜemy nie zauwaŜyć, Ŝe takŜe wskaźniki dostępności do

mediów i względnej siły ich oddziaływania będą w zasadniczy sposób wpływały na wybór przez

korporacje środków dotarcia do ich grup docelowych. Do wskaźników dostępności o

największym znaczeniu moŜemy zaliczyć np. analfabetyzm, umiejętność obsługi nowych

technologii, ilość telewizorów na tysiąc mieszkańców, sprzedany nakład prasy, czy odsetek

The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 6.

The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 6-7.

ludności mający dostęp do Internetu. Siła oddziaływania mediów na „szeroką publiczność” moŜe

być teŜ mniejsza za sprawą ograniczeń, leŜących nie po stronie odbiorców, ale po stronie samych

mediów. Sytuacja taka moŜe mieć miejsce, gdy np. słabo rozbudowana infrastruktura techniczna

nie pozwala emitować sygnału radiowo-telewizyjnego na terenie całego kraju. Jednocześnie

wolność wypowiedzi i niezaleŜność mediów będą równieŜ w oczywisty sposób wpływać na ich

przydatność z punktu widzenia osiągania celów public relations. RóŜny stopień dostępności i

rozbieŜności w stopniu niezaleŜności mediów masowych, które w krajach rozwiniętych są

podstawowym medium, pozwalającym praktykom PR dotrzeć do grup docelowych, sprawia, Ŝe w

krajach rozwijających się muszą oni uciekać się do innych alternatywnych sposobów

komunikowania się.

TakŜe systemy prawne, na które wpływają miejscowe normy zwyczajowe lub religijne, w

poszczególnych krajach róŜnią się, kształtując ramy działalności gospodarczej, a w szczególności

public relations, na wiele róŜnych sposobów.

Ostatnim kryterium róŜnicującym podejście do PR jest mentalność i nastawienie do koncepcji

public relations jako takiej. Okazuje się bowiem, Ŝe w kaŜdym kraju sektor PR, ze względu na

swoją tradycję, charakteryzuje się róŜnym poziomem dojrzałości. Zmiennymi, wskazującymi na

ów poziom dojrzałości mogą być np.: postrzegany profesjonalizm praktyków PR, stopień, w

jakim skupiają się oni na relacjach z mediami w miejsce oferowania kompleksowych usług PR,

powszechność znajomości i zrozumienia terminu „public relations” lub skłonność dziennikarzy

do akceptowania propozycji korupcyjnych w zamian za publikacje. ZróŜnicowanie w dojrzałości

sektora public relations będzie miało daleko idące skutki, jeśli chodzi o wybór przez korporacje

rodzaju podejmowanych działań PR. Najogólniej, moŜemy powiedzieć, Ŝe wraz z dojrzewaniem

rynku będzie następowało stopniowe odchodzenie od operacji skoncentrowanych wyłącznie na

zdobywaniu rozgłosu medialnego w kierunku bardziej wyszukanych i zróŜnicowanych form

działania.

W poniŜszej Tabeli 1. prezentujemy w formie syntetycznej wcześniej opisane argumenty „za” i

„przeciw” standaryzacji. Analizując je moŜemy zauwaŜyć, Ŝe zwolennicy standaryzacji

koncentrują się na korzyściach związanych z procesami zachodzącymi wewnątrz korporacji, a

propagatorzy dostosowania skupiają się przede wszystkim na jego korzyściach ze względu na

róŜnice w otoczeniu firmy, a więc poza nią. W takim razie dylemat korporacji w wyborze

The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 6-7.

najlepszej strategii public relations moŜemy przedstawić jako wybór pomiędzy rezygnacją z

efektywnych kosztowo i sprawnych działań o „obiektywnie” wysokiej jakości, a utraconymi

korzyściami skutecznego komunikowania się z otoczeniem w skali lokalnej.

Tabela 1. Zalety i wady standaryzacji.

Argumenty przemawiaj

ce za

standaryzacj

programów PR

Argumenty przemawiaj

ce za

dostosowaniem programów PR

mniejsze koszty planowania

ułatwiona koordynacja i kontrola

liwo

ść

wykorzystania najlepszych

pomysłów na skal

ogólno

wiatow

liwo

ść

podtrzymania jednolitego

wizerunku

przeciwdziałanie zdezorientowaniu
odbiorców, którzy maj

kontakt z

komunikatami PR, pochodz

cymi z

ró

nych krajów

pojawienie si

globalnych grup

docelowych

zró

nicowanie kulturowe: j

zyk,

warto

ci, potrzeby, zwyczaje

nierówno

ci w rozwoju gospodarczym

biegunowo

ść

rozwoju pluralizmu i

demokracji

nieproporcjonalno

ść

w poziomie

rozwoju aktywizmu

rozbie

ść

w dost

pie do mediów i

w sile ich oddziaływania

odmienne systemy prawne

ró

nice w dojrzało

ci sektora PR i w

postrzeganiu roli PR

ródło: Opracowanie własne.

PowyŜsze argumenty, zarówno zwolenników jak i przeciwników globalnej standaryzacji procesów

komunikacyjnych, moŜna skonfrontować z zachowaniem korporacji w rzeczywistości. O ile nie

są, na chwilę obecną, dostępne wyniki badań ilościowych w dziedzinie PR, moŜemy przytoczyć

takie badania dla rynku reklamy. A. Murdoch cytuje wyniki badań R. Hite’a i C. Fraser z 1988

roku, według których 9% korporacji uŜywało wyłącznie reklamy standaryzowanej, a 37%

korporacji w całości dostosowywało swoje reklamy do rynków lokalnych. Pozostałe 54%

międzynarodowych reklamodawców decydowało się na kompromis, stosując pewne elementy

standardowe i pewne dostosowywane lokalnie.

PowyŜsze wyniki wskazują, Ŝe całkowita

standaryzacja reklamy jest w praktyce moŜliwa, choć nie jest ona strategią chętnie obieraną przez

korporacje. Co więcej, w dalszej części tego opracowania postaramy się pokazać, Ŝe róŜnice

pomiędzy reklamą, a public relations, polegające na zaangaŜowaniu interpersonalnego elementu

Kreatywność w reklamie, A. Murdoch, 2003, str. 154-6.

komunikacji oraz na ściślejszym związaniu PR z otoczeniem kulturowym

, będą sprawiały, Ŝe

pełna standaryzacja PR okaŜe się opcją jeszcze mniej atrakcyjną.

Cenne wnioski dla PR moŜna takŜe wyciągnąć analizując zagadnienia globalnego marketingu.

M. Bartosik-Purgat przytacza badania G. Yip’a, według których ze wszystkich elementów strategii

marketingowej promocja jest standaryzowana w najmniejszym stopniu.

MoŜna z tego wysnuć

domniemanie, Ŝe takŜe i public relations, ze względu na swoje pokrewieństwo z promocją, będą

standaryzowane rzadko.

Innym cennym spostrzeŜeniem autorki jest zaproponowanie spojrzenia na dylemat standaryzacji i

dyferencjacji nie jako na dwa wzajemnie wykluczające się „przeciwległe bieguny” lecz jako na

kontinuum róŜnych opcji wyboru.

W ten sposób wybór przez przedsiębiorstwa

międzynarodowe globalnej strategii PR moŜe przewidywać zarówno elementy standardowe, jak i

dostosowywane lokalnie tak, aby najlepiej zrównowaŜyć korzyści tych dwóch podejść.

Schemat 3. Kontinuum moŜliwości wyboru strategii globalnej PR przez korporacje

ródło: Opracowanie własne na podstawie: Uwarunkowania kulturowe w marketingu międzynarodowym,

M. Bartosik-Purgat, 2004.

Nieliczni naukowcy, prowadzący badania w dziedzinie standaryzacji międzynarodowych public

relations, zaznaczają niemoŜliwość pełnej standaryzacji. F. Ovaitt, na przykład, przytacza wyniki

wywiadów przeprowadzonych wśród praktyków międzynarodowych PR, z których wynika, Ŝe

„postrzegają oni bariery dla globalnych programów PR jako bardzo doniosłe”.

Większość naukowców, zajmujących się zagadnieniem, intuicyjnie staje raczej po stronie

zwolenników dyferencjacji, rekomendując korporacjom wybór strategii znajdującej się na

np. w “PR Without Boundaries: Is Globalization An Option?” F. Ovaitt, Public Relations Quarterly, wiosna

1988, str. 5.

Uwarunkowania kulturowe w marketingu międzynarodowym, M. Bartosik-Purgat, Akademia Ekonomiczna w

Poznaniu, Poznań, 2004, str. 79.

Uwarunkowania kulturowe w marketingu międzynarodowym, M. Bartosik-Purgat, 2004, str. 62.

“PR Without Boundaries: Is Globalization An Option?” F. Ovaitt, Public Relations Quarterly, wiosna 1988,

str. 5.

Patrząc z perspektywy, gdzie działalność public relations moŜna rozbić na strategię i działania

operacyjne, kompromis pomiędzy ujednoliceniem i lokalizacją moŜna ująć w sposób następujący:

„Korporacja moŜe wyznaczać sobie globalne cele, do których osiągnięcia dąŜy, ale środki, słuŜące

do ich zrealizowania, mogą róŜnić w poszczególnych krajach. (...) Jeśli chodzi o taktykę, praktycy,

adresujący programy [public relations] do róŜnych krajów, muszą zachować więc szeroką

perspektywę strategiczną i dokonywać lokalizacji technicznego ich wykonania.”

Pogląd ten

znajduje takŜe odbicie w częstym stosowaniu sloganu „Myśl globalnie, działaj lokalnie”, który

niczym mantra międzynarodowych PR, powtarza się na łamach prasy branŜowej.

Ciekawą dyskusję, której punktem wyjścia jest powyŜsza maksyma, otwiera S. Banks.

Dylemat

korporacji pomiędzy ujednolicaniem a róŜnorodnością PR analizuje on w kategoriach procesu,

który prowadzi do ustalenia fundamentalnych, wzajemnych relacji pomiędzy KTN i jej grupami

docelowymi. Twierdzi on, Ŝe zaprezentowany wyŜej model technicznego dostosowania

globalnych programów do lokalnych kultur spycha społeczności lokalne na pozycję

drugorzędnych uczestników procesu komunikowania. Z tej perspektywy, dostosowanie jedynie

praktyk PR, bez pozostawienia moŜliwości wpływu lokalnych społeczności na podstawowe

załoŜenia i cele korporacyjnych programów PR, sprawia, Ŝe korporacja de facto nie traktuje swoich

grup docelowych jako równorzędnych partnerów w procesie komunikowania, co uniemoŜliwia

budowanie głębokiej, stabilnej i pozytywnej relacji. Tylko przy załoŜeniu moŜliwości wzajemnego

wpływu na siebie grup docelowych i KTN na poziomie celów moŜliwe będzie skuteczne

budowanie relacji ponad podziałami regionalnymi. W związku z tym S. Banks proponuje

sekwencję planowania globalnych programów PR, w której szczery dialog poprzedzi fazę

planowania na poziomie centralnym, pozwalając juŜ na samym początku wziąć pod uwagę cele,

aspiracje i potrzeby lokalnych grup docelowych, a takŜe specyfikę uwarunkowań, kształtujących

lokalne praktyki PR. Autor, zwracając uwagę na punkt koncentracji uwagi korporacji w

poszczególnych fazach planowania, nazywa ten model postępowania podejściem:

„lokalnie/globalnie/lokalnie”

Zamykając rozwaŜania na temat standaryzacji i dostosowania lokalnego korporacyjnych public

relations, moŜemy stwierdzić, Ŝe powinny one szukać „złotego środka”, łączącego korzyści obu

tych rozwiązań. Całkowita standaryzacja, mimo niŜszych kosztów i moŜliwości osiągnięcia

“Training MNC employees as culturally sensitive boundary spanners”, J. Burk, Public Relations Quarterly,

lato 1994, str. 40-41.

Np. w: “Think Global, Act Local”, J. Bührmann, IPRA FrontLine, czerwiec 2003, str. 18.

Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, 113.

tamŜe.

lepszych standardów, nie jest moŜliwa. TakŜe i całkowita dyferencjacja jest nierealna, nie tylko ze

względu na wyŜsze koszty, ale przede wszystkim ze względu na konieczność zachowania

spójności wizerunku korporacji w skali globalnej. Zarówno lekcje płynące z analizy dyskusji na

temat standaryzacji międzynarodowej marketingu, jak i reklamy, potwierdzają tę tezę. W związku

z tym korporacje transnarodowe powinny szukać kompromisu między dwoma przeciwstawnymi

tendencjami, który będzie równowaŜyć koszty ich zastosowania. Na kontinuum róŜnych

wyborów korporacje powinny, głównie ze względu na róŜnice kulturowe, zbliŜać się raczej w

kierunku większej dyferencjacji. RóŜnicowanie to powinno zachodzić przy tym przede wszystkim

na poziomie operacyjnym, przy zachowaniu w większym stopniu standardowych załoŜeń

strategicznych. Jednocześnie, przy formułowaniu jednolitych, globalnych załoŜeń strategicznych,

KTN takŜe powinna brać pod uwagę dąŜenia lokalnych grup celowych. Spełniając te zalecenia,

korporacje będą w stanie nie tylko dotrzeć do swojego międzynarodowego otoczenia ze swoimi

komunikatami w sposób efektywny, ale takŜe zbudować ze swoimi grupami docelowymi

wzajemnie korzystne związki oparte na partnerstwie.

1.1.4. Modele strukturalnej organizacji korporacji

transnarodowych i ich wpływ na kształt programów
public relations

Obok innych czynników, takich jak zróŜnicowane otoczenie lub wybór strategii ponadgranicznej,

globalna struktura jednostek organizacyjnych korporacji i podział odpowiedzialności między nimi

wyraźnie wpływa na kształt międzynarodowych działań PR korporacji.

Dlatego warto przyjrzeć

się poszczególnym modelom strukturalnej organizacji jednostek realizujących zadania PR na skalę

międzynarodową, aby wyciągnąć wnioski na temat korelacji z kształtem samej działalności public

relations.

Korporacja, podejmując decyzję o rozpoczęciu działalności na obcych rynkach, jednocześnie

akceptuje konieczność wyboru określonych rozwiązań organizacyjnych do realizacji tych działań.

Zjawisko to dotyczy takŜe public relations. Analizę róŜnych opcji organizacji działań korporacji

moŜemy prowadzić w dwóch podstawowych przypadkach: zakładając realizację zadań PR przez

samą tylko korporację lub teŜ z pomocą wyspecjalizowanych agencji public relations.

Challenges in Communication (IPRA Gold Paper No 13), E. Denig, A. Weisink, 2000; Rozdz. 3:, “Cultivating

networks: Aspects of international communication” H. Wisse, L. Schoevers, str. 15.

Jeśli chodzi o rozwiązania wewnątrzorganizacyjne, to korporacja powinna zadać sobie dwa

podstawowe pytania: Czy specjaliści PR zatrudniani są tylko w siedzibie głównej, w kluczowych

oddziałach regionalnych, czy moŜe na kaŜdym z rynków? A takŜe: Czy specjaliści PR w filiach

lokalnych raportują szefom tych filii, czy koordynatorowi działań PR na skalę międzynarodową?

Odpowiedź na oba te pytania będzie w znaczący sposób wpływać na poziom autonomii filii w

zakresie realizacji zadań public relations na lokalnych rynkach i pośrednio - na kształt samych

programów PR.

JeŜeli specjaliści PR pracują tylko w centrali, w realizację zadań na rynkach zagranicznych

angaŜowani są często szefowie filii. Jednak ze względu na ich ograniczone moŜliwości i

kompetencje w zakresie PR, większą część realizacji strategii musi przejęć centrala, co w wydatny

sposób utwierdza jej pozycję. S. Black wskazuje w takiej sytuacji na moŜliwość instruowania

kierowników filii i szkolenia ich w zakresie wizerunku i wartości bliskich firmie.

Nie zmienia to

jednak faktu, Ŝe stopień ingerencji centrali w działania PR filii nadal pozostaje znaczny. Z drugiej

strony, jeŜeli w poszczególnych filiach zatrudniani są kompetentni specjaliści PR, to po

uwzględnieniu ogólnej polityki firmy będą oni w stanie prowadzić działania PR na lokalną skalę w

duŜym stopniu samodzielnie. W rezultacie, realizowane na poszczególnych rynkach programy

public relations mogą w zasadniczy sposób róŜnić się między sobą oraz od programów

wprowadzanych w Ŝycie przez centralę.

Dodatkowo, autonomię lokalnych oddziałów public relations moŜe wzmacniać odpowiednia

konfiguracja kanałów raportowania. Odpowiedzialność pracownika PR w lokalnej filii przed

specjalistą w centrali będzie powodować większy nacisk na aspekt międzynarodowej koordynacji

działań. Odpowiedzialność przed szefem lokalnego oddziału będzie oznaczało dalej posuniętą

autonomię lokalnych pracowników i w związku z tym większą swobodę realizacji lokalnych zadań

PR.

Podobnie, takŜe przy załoŜeniu, Ŝe korporacja uŜywa, bardziej lub mniej regularnie, usług

wyspecjalizowanych agencji do realizacji zadań public relations, mamy do wyboru kilka opcji

organizacyjnych, które będą miały wpływ na róŜnorodność realizowanych na arenie

międzynarodowej programów. Korzystanie z usług agencji polega na wynajmowaniu, a więc

swoistym outsourcingu, usług konsultantów PR w miejsce zatrudnienia specjalistów w ramach

struktury firmy. Relacja pomiędzy korporacją a specjalistami PR nie róŜni się jednak w zasadniczy

Public Relations, S. Black, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2001, str. 187.

sposób w przypadku korzystania z agencji od zatrudniania swoich własnych pracowników

wewnątrz firmy. Agencje natomiast jako jednostki organizacyjne niezaleŜne strukturalnie od

korporacji mogą być bardziej zróŜnicowane niŜ międzynarodowe filie korporacji. Dostępne dla

korporacji opcje to korzystanie z usług agencji globalnych, sieci agencyjnych lub większej liczby

zupełnie niezaleŜnych od siebie agencji.

Często „odruchowym” wyborem korporacji w początkowej fazie internacjonalizacji jest

zatrudnianie niezaleŜnych agencji public relations w kaŜdym kraju w miarę wchodzenia na

poszczególne rynki. Takie niezaleŜne agencje mogą prowadzić luźną współpracę i dokonywać

okazjonalnej wymiany doświadczeń, ale w zasadzie zdane są same na siebie. Prowadzi to do

znacznego zróŜnicowania programów PR realizowanych w poszczególnych krajach. Rozwiązanie

takie moŜe być atrakcyjne dla korporacji, które stosują strategię dyferencjacji działań PR. Ma ono

jednak wiele wad, z praktyczną niemoŜliwością koordynacji międzynarodowej i porównywania

standardów w pierwszym rzędzie. Dlatego klienci korporacyjni mogą zdecydować się na

przeciwstawną opcję, czyli korzystanie z usług agencji globalnych.

Agencje globalne są wśród KTN popularną alternatywą dla bardziej rozproszonych form

współpracy. Największe firmy takie jak Weber-Shandwick, Fleishman-Hillard, Hill & Knowlton,

Burston-Marsteller i inne juŜ w 2002 roku odnotowywały zyski roczne liczone w setkach

milionów dolarów.

Od strony technicznej ich organizacja polega zazwyczaj na zaangaŜowaniu

kapitałowym agencji wiodącej w agencjach - satelitach, co daje jej nad nimi praktycznie pełna

kontrolę. Z zewnątrz agencja globalna wygląda natomiast jak spójna całość, która uŜywa tej samej

marki firmowej i oferuje podobny wachlarz usług o tym samym standardzie na całym świecie.

Zaletą agencji globalnych jest moŜliwość koordynowania programów ponadnarodowych i ich

realizacja na podobnym poziomie jakości na całym świecie, co w rezultacie pozwala osiągnąć

międzynarodową spójność komunikowania. Poza tym, globalne agencje często zwracają uwagę na

swoją mocną stronę, jaką jest ich centralny system zarządzania wiedzą. UmoŜliwia on szybkie i

sprawne zmobilizowanie i wykorzystanie doświadczenia zdobytego na róŜnych rynkach w skali

świata, co w rezultacie ma wpłynąć na lepszą jakość realizowanych programów. Jako wadę agencji

globalnych moŜna natomiast wskazać mniej dogłębną znajomość poszczególnych rynków i brak

tamŜe, str. 188.

Sprawozdanie z przemówienia J. Stone’a pt.

International PR: Emerging Challenges for the 21st Century

w czasie konferencji “Globalization: Challenges & Opportunities for Public Relations” z 11-14 marca 2004 w
South Miami, str. 227.

wraŜliwości na zachodzące na nich zmiany.

Istnieje jeszcze „trzecia droga”, która jest

połączeniem lokalnej ekspertyzy i globalnego zasięgu.

Tym „złotym środkiem” jest moŜliwość korporacji korzystania z usług grup niezaleŜnych

kapitałowo agencji, które są jednak powiązane ze sobą umowami o kooperacji i współpracują na

zasadzie sieci (tzw. networking). Najbardziej znanym przykładem takiej sieci jest Public Relations

Organisation International Inc., która szczyci się zarówno globalnym zasięgiem, jak i zyskami

porównywalnymi do agencji globalnych.

Obok moŜliwości międzynarodowej koordynacji

programów PR, która, mimo braku scentralizowanego zarządzania, jest moŜliwa dzięki

powiązaniom, które powstają w toku prowadzonej przez lata partnerskiej współpracy, sieci

oferują zalety, których nie mogą zapewnić agencje globalne. Zalety te to dostępność

doświadczonych menedŜerów PR, którzy posiadają dogłębna wiedzę na temat rynków, na

których działają, oraz moŜliwość ograniczenia kosztów, związana z brakiem struktury centralnego

zarządzania i załoŜeniem, Ŝe właściciele lokalnych agencji są w stanie, niczym niezaleŜni

przedsiębiorcy, sami zadbać o kosztową efektywność swoich działań.

Kampanie realizowane

przez sieci będą się więc charakteryzować duŜym poziomem koordynacji i spójności działań przy

jednoczesnym zachowaniu elastyczności w dostosowaniu planu międzynarodowego do specyfiki

lokalnego otoczenia, wynikającej z doskonałej jego znajomości.

Podsumowując,

istnieje

kilka

róŜnych

modeli

strukturalnej

organizacji

komórek

administracyjnych, realizujących zadania związane z public relations. Zarówno organizacja

wewnątrz korporacji, jak i organizacja zewnętrznych agencji, które to rozwiązania mogą być ze

sobą nawzajem powiązane i skorelowane, moŜe róŜnić się poziomem zhierarchizowania struktury

oraz centralizacji zarządzania strategicznego. Rozwiązania strukturalne w większym stopniu

hierarchiczne i zcentralizowane będą sprzyjać jednolitym programom PR. Rozwiązania

strukturalne kładący większy nacisk decentralizację i na delegacje mocy decyzyjnej będą sprzyjały

wprowadzaniu w Ŝycie programów PR zróŜnicowanych na poszczególnych rynkach.

Jeśli przyjrzymy się argumentom, które przemawiają za zastosowaniem poszczególnych

rozwiązań strukturalnych, to zauwaŜymy, Ŝe przypominają one argumenty uŜywane w dyskusji na

Challenges in Communication (IPRA Gold Paper No 13), E. Denig, A. Weisink, 2000; Rozdz. 3:, “Cultivating

networks: Aspects of international communication” H. Wisse, L. Schoevers, str. 16.

“Multinational corporations, it's time to try a PR network”, A. Cushman, Public Relations Quarterly, zima

1995-96, str. 34.

tamŜe, str. 34-35.

Por. z: The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 479-81.

temat globalizacji i lokalizacji strategii ponadgranicznej. Argumenty te dotyczą w pierwszym

rzędzie obniŜania kosztów, moŜliwości osiągnięcia międzynarodowej spójności oraz

dostosowania do lokalnych warunków. MoŜemy przypuszczać więc, Ŝe tak jak w przypadku

wyboru strategii ponadgranicznej, korporacje będą dąŜyły do ustanowienia takiej struktury

organizacyjnej, która pozwoli im osiągnąć korzyści obu skrajnych podejść, czyli punkt

optymalnych korzyści i minimalnych kosztów. Z teoretycznego punktu widzenia, korporacje

powinny więc częściej wybierać rozwiązania pośrednie w strukturze wewnętrznej, takie jak np.

koordynacja w regionach i współpraca z sieciami agencyjnymi.

O decyzji konkretnej korporacji w gestii realizacji jednego z modeli będą decydowały na pewno

dwa czynniki. Pierwszy to struktura organizacji macierzystej, która będzie często transponowana

na działania w skali międzynarodowej. Drugi czynnik to te elementy kultury organizacyjnej, które

dotyczą zagadnień hierarchii i delegacji kompetencji.

Warto zauwaŜyć jednak w tym miejscu, Ŝe kultura organizacyjna korporacji jest zazwyczaj w

mniejszym lub większym stopniu zaleŜna od kultury kraju, z którego korporacja się wywodzi.

MoŜemy więc wysunąć tezę, Ŝe stopień jednolitości międzynarodowych strategii public relations

będzie zaleŜał, między innymi, od stopnia akceptacji wartości związanych z hierarchią i

egalitaryzmem w kulturze narodowej kraju, z którego pochodzi organizacja. Większa akceptacja

dla nierówności społecznych i skłonność do tworzenia hierarchicznych struktur, jako cechy

narodowe, będą sprzyjały wprowadzaniu kampanii PR w większym stopniu wystandaryzowanych.

Natomiast, większe wsparcie dla idei równości społecznej i delegacji odpowiedzialności będzie

skutkowało większym dostosowaniem ponadgranicznych kampanii PR do warunków lokalnych.

1.1.5. Działania operacyjne public relations w otoczeniu

dzynarodowym

Do tej pory staraliśmy się określić w jaki sposób zmienia się kształt działalności public relations,

realizowanej w środowisku międzynarodowym w porównaniu ze środowiskiem krajowym.

Wskazaliśmy na uwarunkowania wynikające z natury działalności korporacji, z róŜnorodności

otoczenia ponadnarodowego, z obranej przez korporację strategii ponadgranicznej, a takŜe z jej

struktury wewnętrznej. Skupialiśmy się przy tym na wpływie na międzynarodową strategię PR.

Siedem wymiarów kultury, Ch. Hampted-Turner i F. Trompenaars, Hampted-Turner, Oficyna wydawnicza,

Kraków, 2002, str. 188; Porównaj takŜe z: Wpływ kultury narodowej Szwecji na kulturę organizacyjną firmy
IKEA, M. Miłowski, Warszawa, 2005 (Praca zaliczeniowa na przedmiot Zarządzanie w biznesie
międzynarodowym, prowadzony w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie).

Aby dokonać pełnego opisu public relations KTN, naleŜy uzupełnić powyŜsze rozwaŜania na

temat strategii o analizę działań operacyjnych. PoniŜej przyjrzymy się w jaki sposób przeniesienie

PR na płaszczyznę międzynarodową wpływa na utrzymywanie kontaktów z mediami. Tzw. media

relations

są podstawowym narzędziem pracy praktyków PR, poniewaŜ dzięki mediom moŜna w

sprawny sposób dotrzeć do duŜej liczby przedstawicieli grup docelowych. Zasada ta jest

uniwersalna, bez względu na kontekst kulturowy. Dlatego teŜ porównanie działań zmierzających

do podtrzymania kontaktów z mediami w róŜnych krajach jest moŜliwe i zarazem przydatne. W

szczególności omówimy: dobór właściwych mediów, przygotowywanie tekstów wypowiedzi, a

takŜe organizację konferencji prasowych.

Po pierwsze, waŜny jest trafny wybór mediów, z którymi korporacja chce współpracować. Ma

ona przy tym moŜliwość korzystania z mediów zarówno globalnych, jak i lokalnych.

Wśród mediów o zasięgu międzynarodowym szczególną rolę odgrywa Internet. Liczba

uŜytkowników Internetu stale rośnie i szacuje się, Ŝe przekroczyła juŜ miliard w skali świata.

Nadal będzie teŜ rosło znaczenie Internetu dla praktyków PR, poniewaŜ oferuje on unikalne

moŜliwości, które róŜnią go od „tradycyjnych” mediów. Globalna sieć pozwala na bezpośredni

kontakt odbiorców z korporacyjnym komunikatem, zachowanym w niezmienionej formie oraz z

pominięciem pośredników w formie wydawców i redaktorów, którzy tradycyjnie filtrują

informacje i decydują i ich wadze. Poza tym, Internet dzięki swojej interaktywności wspiera

dwustronną komunikację, a takŜe powala uzyskać dostęp do przedstawicieli grup docelowych,

którzy aktywnie poszukują informacji.

Globalna sieć pozwala takŜe na dotarcie korporacyjnego

komunikatu natychmiast, tanio i praktycznie w kaŜde miejsce na świecie. Jak wskazuje F. Diaz,

pracownik jednej z globalnych agencji, mimo tych zalet, Internet sprawia teŜ, Ŝe prowadzenie PR

jest większym wyzwaniem. Dziś, gdy informacje z łatwością „podróŜują” z jednego krańca świata

na drugi, trudno odróŜnić juŜ wiadomości globalne od lokalnych. Co więcej, większego znaczenia

nabiera szybkość reakcji słuŜb PR na sytuacje, które zachodzą na całym świecie, poniewaŜ wieści

rozprzestrzeniają się dosłownie z prędkością światła.

Wydaje się więc, Ŝe Internet zmienia nieco

realia media relations, a ponadto reprezentuje interesującą alternatywę dla mediów papierowych i

nadawanych. Mając to na uwadze, nie moŜemy jednak zapomnieć, Ŝe dostęp do globalnej sieci

http://www.internetworldstats.com/stats.htm

(stan z 13.08.2006).

“Four predictions for PR practitioners in the new millennium” S. Sparks Fitzgerald, N. Spagnolia, Public

Relations Quarterly, jesień 1999, str. 12.

“2005 Global Report: Global vision, local action”, J. Hood i K. O'Brien, PRWeek, 18 lipca 2005, str. 8.

jest w róŜnych częściach świata bardzo nierównomierny. Dobrze obrazuje to wskaźnik liczby

uŜytkowników WWW w Afryce, który szacuje się na 2,6%.

Oprócz dostępności takŜe i charakter samego aktu komunikacyjnego wskazuje na ograniczone

moŜliwości Internetu. S. Banks uwaŜa, Ŝe mimo swojej niepodwaŜalnej uŜyteczności, Internet

powinien być jedynie uzupełnieniem kontaktów twarzą w twarz. Twierdzi teŜ, Ŝe bogactwo form

komunikowania się przez Internet, włączając w to pocztę elektroniczną (e-mail), strony WWW

oraz dostępne w trybie online bazy danych, nie uwzględnia faktu, Ŝe do budowania osobistych

relacji potrzebne są osobiste kontakty: „Trwałe i owocne związki są budowane na dialogu, a

dialog wymaga współobecności. W związku z tym, zasadą, którą przyjmuję w kontekście

uŜywania nowych technologii w praktyce wielokulturowych public relations, jest kultywowanie

relacji poprzez świadomą rezygnację z mediów wirtualnych w kaŜdym przypadku, gdy tylko

względy praktyczne na to pozwalają.”

Wynika z tego, Ŝe mimo swoich zalet widocznych

szczególnie z perspektywy działających globalnie KTN, posługiwanie się Internetem obciąŜone

jest takŜe niebagatelnymi ograniczeniami.

Poza Internetem istnieją jeszcze inne media o zasięgu globalnym i to zarówno serwisy

informacyjne (np. Reuters), media drukowane (Np. The Economist), wykorzystujące sygnał

radiowy (np. BBC World) jak i telewizyjny (np. CNN). Istnieje teŜ grupa globalnych dziennikarzy,

którzy pracują dla tych i podobnych tytułów. Korporacje, które uznają, Ŝe są w stanie skutecznie

docierać do swoich grup docelowych na całym świecie, mogą wykorzystać do tego właśnie media

globalne, co róŜni je w widoczny sposób od przedsiębiorstw krajowych.

Wydaje się jednak, Ŝe nadal waŜniejszą rolę w dotarciu do lokalnych społeczności stanowią media

lokalne. Właściwy dobór i dotarcie do takich mediów nie są dla KTN zadaniem łatwym. J. Reed

wskazuje np. na fakt, Ŝe w róŜnych krajach takie, wydawałoby się uniwersalne słowa, jak „gazeta”,

czy „magazyn” rozumiane są zupełnie inaczej niŜ w krajach „rozwiniętej północy”. Jednocześnie,

zauwaŜa on, Ŝe w poszczególnych regionach świata róŜne rodzaje mediów będą najbardziej

opiniotwórcze i będą efektywnym pośrednikiem w dotarciu do wybranych grup docelowych.

Przytacza on przykład Panamy, gdzie najlepszym sposobem na dotarcie do elity politycznej i

gospodarczej kraju była współpraca z biuletynem, wydawanym przez klub golfowy.

Mając to na

uwadze, łatwo zauwaŜymy, Ŝe identyfikacja efektywnych sposobów prowadzenia współpracy z

http://www.internetworldstats.com/stats.htm

(stan z 13.08.2006).

Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 99-100.

“International Media Relations: Avoid Self-Blinding”, J. Reed, Public Relations Quarterly; lato 1989, str. 13.

lokalnymi mediami będzie od KTN wymagać dogłębnego poznania realiów lokalnego rynku

medialnego.

Rzeczywistość świata mediów niektórych krajów tak dalece odbiega od standardów

„zachodnich”, Ŝe KTN zmuszone są szukać alternatywnych kanałów komunikacji, rezygnując

zupełnie z tradycyjnie rozumianych media relations. Dzieje się tak na przykład z powodu wysokiego

poziomu analfabetyzmu. Rolę tradycyjnych mediów, jako łączników korporacji z lokalnymi

społecznościami, przejąć mogą wtedy opiniotwórcze elity, liderzy opinii, „trendsetterzy”, czy

„znaczący inni”. A. Ihator przytacza przykład Ghany, gdzie taniec, śpiew i gawęda stanowią

waŜny kanał komunikacji, takŜe w czasie kampanii w miastach, a lokalni wodzowie plemienni

odgrywają kluczowa rolę we wpływaniu na podległe im społeczności.

Widać więc, Ŝe w

poszczególnych krajach praktycy korporacyjnych PR muszą przy doborze „mediów” wykazać się

często nie lada kreatywnością.

Jeśli więc chodzi o dobór mediów, moŜemy w skrócie stwierdzić, Ŝe KTN mają w środowisku

międzynarodowym więcej moŜliwości, ale realizowanie skutecznych media relations jest przez to dla

nich trudniejsze, poniewaŜ wymaga większego wysiłku.

Drugi element media relations, czyli przygotowywanie wypowiedzi, a w szczególności pisanie

tekstów, jest „chlebem powszednim” praktyków PR. Przygotowywanie wypowiedzi ustnych, jak i

pisemnych, w środowisku międzynarodowym PR wymaga jednak od autorów zwrócenia uwagi na

dodatkowe wymiary kulturowe, aby ich przekaz był zrozumiały i akceptowalny dla odbiorców.

Po pierwsze, komunikaty muszą być przygotowane w zrozumiałym dla grup docelowych języku.

Oczywistą wydaje się więc konieczność przetłumaczenia tekstów tak, aby kaŜda grupa docelowa

mogła zapoznać się z nimi w swoim języku ojczystym. Mimo to, praktycy mają tendencję do

wyraŜania poglądu, Ŝe angielski jest globalnym oraz oficjalnym językiem świata biznesu i polityki,

bez względu na szerokość geograficzną oraz Ŝe uŜywanie go nie powoduje powstawania barier

komunikacyjnych.

Warto jednak pamiętać, Ŝe angielski jest uŜywany jako pierwszy język jedynie

przez 300 – 400 mln ludzi na świecie

, czyli około 6% globalnej społeczności. Poza tym,

znajomość języka na poziomie umoŜliwiającym komunikację w podstawowym zakresie, a więc

właściwym dla większości osób posługujących się angielskim jako językiem obcym, znacznie

“Understanding the cultural patterns of the world…” A. Ihator, Public Relations Quarterly, zima 2000, str. 44.

“2005 Global Report: Global vision, local action”, J.Hood i K.O'Brien, PRWeek, 18 lipca 2005, str. 8.

http://en.wikipedia.org/wiki/English_language

(stan z 13.08.2006).

róŜni się od znajomości właściwej dla rdzennych uŜytkowników tego języka. W związku z tymi

dwiema okolicznościami, nadal wysoce wskazane jest uŜywanie języka ojczystego odbiorców

komunikatów. Tak ujmuje to L. Wong, praktyk komunikacji korporacyjnej: „Angielski jest

oficjalnym językiem globalnego świata biznesu, ale jeśli komunikat ma być przekazany w sposób

jasny i zwięzły, uŜycie profesjonalnego tłumacza do tłumaczenia komunikatów prasowych i

innych materiałów jest nie tylko kwestią kurtuazji, ale takŜe pragmatyzmu.”

Poza kwestią języka waŜny wydaje się być takŜe styl komunikatu. Jeśli chodzi o styl retoryczny

wypowiedzi pisanych, ogólne wskazania dotyczące opisu faktów czy zdarzeń róŜnią się w

poszczególnych kulturach. I tak praktycy PR ze Stanów Zjednoczonych cenią sobie jasność i

rzeczowość wypowiedzi. Modelem obowiązującym komunikatów prasowych jest model

odwróconej piramidy, gdzie najistotniejsze informacje zawsze umieszczone są na początku, a

mniej waŜne kwestie i węŜsze zakresem wątki zawarte są na końcu komunikatu. Zalecane jest

stosowanie zrozumiałego języka, zdań prostych, napisanych w stronie czynnej. Informacje

powinny być przekazywane w sposób obiektywny, bez zabarwienia emocjonalnego. WaŜna rolę w

oddziaływaniu perswazyjnym grają twarde dane statystyczne. Dodatkowo, informacje zawsze

ułoŜone są w odpowiedniej, logicznej kolejności, która wynika z przyjętej i spójnie stosowanej

zasady np. układu chronologicznego lub w zaleŜności waŜności danych. Z drugiej strony, twórcy

tekstów wywodzący się z krajów azjatyckich, o tzw. kulturze wyskokokontekstowej, stosują się do

zgoła odmiennych zasad. Tam, podstawową kwestią jest zainspirowanie czytelnika, a przekazanie

informacji schodzi na drugi plan. W związku z tym nawet w informacjach prasowych stosowane

są metafory, poetyckie porównania, sformułowania emocjonalne, zdania długie i złoŜone.

Przekaz niebezpośredni oraz dwuznaczność są nie tylko dopuszczalne, ale wręcz poŜądane.

WaŜniejsze od przekazywania suchych faktów staje się podtrzymywanie więzi pomiędzy autorem,

a czytelnikiem. Przekaz perswazyjny opiera się często na pozycji społecznej autora, a takŜe na

konieczności utrzymania społecznej harmonii. Ponadto, autorzy nie odczuwają potrzeby aranŜacji

informacji w spójne ciągi, a nawet skłonni są widzieć w takich zabiegach obrazę inteligencji

czytelników lub słuchaczy.

W świetle powyŜszych róŜnic musimy stwierdzić, Ŝe nawet dokładne i profesjonalne tłumaczenie

tekstów na języki ojczyste odbiorców komunikatu nie zapewnia jego skuteczności oddziaływania.

“Events Management: Rehearsing for the PR world tour”, D. Ward, PRWeek, 31 stycznia 2005, str. 1.

“Understanding the cultural patterns of the world…” A. Ihator, Public Relations Quarterly, zima 2000, str. 43;

oraz “ ‘In-awareness’ approach to international public relations”, R. Zaharna, Public Relations Review, nr 27
(2001), str. 143.

„Kierowanie komunikatów do wielokulturowych publiczności wymaga czegoś więcej niŜ

słownika: wymaga taktu, zrozumienia i wiedzy.”

Konieczne staje się zatem wzięcie pod uwagę

takŜe róŜnic kulturowych i dopasowanie wypowiedzi do lokalnego kontekstu kulturowego.

Wydawałoby się, Ŝe w drodze wyjątku moŜna przy dostosowaniu tekstu wypowiedzi, pozostawić

bez zmian elementy graficzne, wykorzystywane w materiałach prasowych, takich jak, np. logo

firmy lub ilustracje.

Okazuje się jednak, Ŝe symbolika kolorów jest bardzo uzaleŜniona

kulturowo.

TakŜe preferencje wobec aranŜacji przestrzeni w obrazach bywają bardzo róŜne w

poszczególnych kulturach: od skłonności do estetycznej „oszczędności” do tendencji do

uŜywania wielu skomplikowanych, wyszukanych wzorów i wypełniania wszelkich „pustych”

przestrzeni.

Wobec tego zakładanie, Ŝe dany obraz wywoła podobne skojarzenia wśród

odbiorców dookoła świata, jest bardzo ryzykowne.

Kolejnym narzędziem, mającym stałe miejsce w realizacji media relations, jest organizowanie

konferencji prasowych. Nabierają one szczególnego charakteru dla public relations KTN. W

słabo rozpoznanym otoczeniu międzynarodowym pozwalają bowiem nawiązać bezpośredni i

osobisty kontakt z kluczowymi dla poszczególnych rynków dziennikarzami. Ta moŜliwość

nawiązania osobistej relacji jest często podkreślana jako niezbędny element budowania

wzajemnego zaufania i zrozumienia, w szczególności w międzynarodowych i międzykulturowych

PR.

Oprócz korzyści pojawiają się jednak i wyzwania związane z kontaktem przedstawicieli

korporacji i dziennikarzami, pochodzącymi z innych krajów. Po raz kolejny musimy przypomnieć

więc, Ŝe, podobnie jak w przypadku tekstów pisanych, aby dziennikarze „prawidłowo” zrozumieli

przekaz, musi on zostać przygotowany w języku oraz zgodnie z wymaganiami stylu wypowiedzi,

które obowiązują w lokalnej kulturze. Dodatkowo, ze względu na interpersonalny charakter

kontaktu, pojawia się cały szeregi innych problemów, dotyczących zwyczajów związanych z

wysyłaniem zaproszeń na konferencje, powitaniami, zwracaniem się do dziennikarzy,

ofiarowywaniem upominków, organizowaniem bankietów itp. Oddzielnym zagadnieniem staje się

takŜe język ciała i symbolika gestów. W tych obszarach równieŜ kaŜda kultura wypracowała swoje

własne kody postępowania, których KTN musi przestrzegać, aby nie popełnić faux pas i nie

narazić się na gniew lub śmieszność w oczach lokalnych mediów. Ciekawe spostrzeŜenie na temat

“Good translations”, J. Hood, PRWeek, 18 sierpnia 2003, str. 1 artykułu.

“Multicultural campaigns: the sum of the parts”, A. Chabria, PRWeek, 27 stycznia 2003, str. 1 artykułu.

Z wykładów Cross-cultural communication prowadzonych w semestrze zimowym 2005/2006 przez mgr

Marianę Sueldo (International School of Management w Kownie).

“ ‘In-awareness’ approach to international public relations”, R. Zaharna, Public Relations Review, nr 27

(2001), str. 143.

Por. np. z: “Getting personal”, M. Bush, PRWeek, 16 stycznia 2006.

organizacji konferencji prasowych w róŜnych regionach świata oferuje C. Howard: „W Europie

Środkowej i Wschodniej jedzenie jest znaczącym argumentem przekonującym dziennikarzy do

uczestnictwa [w konferencji prasowej]. Tak szybko, jak tylko przemówienia i pytania się skończą,

wszyscy pędzą w stronę jedzenia – tradycyjnie jest to pełen posiłek, który konsumowany jest w

rekordowym tempie. W Azji oczekuje się, Ŝe lokalni dygnitarze będą licznie obecni razem z

przedstawicielami firmy – im więcej waŜnych osobistości, tym waŜniejsza musi być korporacja.”

TakŜe po zakończeniu konferencji, gdy przyjęte jest, Ŝe dostarcza się materiały dziennikarzom, na

nieświadomych czyhają pułapki. W Japonii na przykład oczekuje się, Ŝe zanim materiały zostaną

np. opublikowane w Internecie, naleŜy osobiście dostarczyć je do tzw. klubów prasowych, które

zrzeszają znaczących dziennikarzy i są instytucją cieszącą się znacznym powaŜaniem.

W rezultacie, organizacja konferencji prasowych na “obcym gruncie” wymaga od korporacji

znacznie większego nakładu pracy i zabiera więcej czasu.

Poza tłumaczeniem materiałów na

język zrozumiały dla odbiorców konieczne okazuje się takŜe przeprowadzenie przed konferencją

szkolenia dla zagranicznych prelegentów, które pozwoli im zgłębić arkana lokalnej kultury i

sprawnie poruszać się w otoczeniu, gdzie obowiązuje wiele obcych im zwyczajów i przyjętych

sposobów postępowania w konkretnych sytuacjach społecznych.

Zamykając rozwaŜania na temat wpływu przeniesienia działań wykonawczych korporacyjnych

public relations na poziom międzynarodowy powinniśmy powtórzyć jeszcze raz, Ŝe wymagają

one doskonałej znajomości lokalnych języków, zwyczajów, symboli oraz rynku medialnego.

Dlatego teŜ, realizując takie działania ponad podziałami kulturowymi, praktycy PR muszą przejść

gruntowne szkolenie, które pozwoli im ukształtować odpowiednie podejście, i które pozwoli im

dobrze zapoznać się z lokalną rzeczywistością społeczną i rynku medialnego. Podejście takie

moŜemy nazwać kompetencją międzykulturową. Wydaje się jednak, Ŝe wyŜej wspomniane

zagadnienia są tak skomplikowane, Ŝe opanowanie ich i swobodne poruszanie się pośród nich jest

praktycznie niemoŜliwe dla osób spoza danego kręgu kulturowego. Z tego powodu koniecznym

wydaje się zaangaŜowanie przedstawicieli lokalnej kultury do wykonawczej realizacji

korporacyjnych programów PR. Będą oni posiadali dogłębna wiedzę i sprawdzone wielokrotnie

“Going global: How to expand your horizons while avoiding the ‘ugly American’ syndrome”,

C. Howard, Public Relations Quarterly, jesień 1997, str. 22.

“Events Management: Rehearsing for the PR world tour”, D. Ward, PRWeek, 31 stycznia 2005, str. 2.

tamŜe, str. 1.

1.2. Mi

dzykulturowe public relations jako szczególna forma

dzynarodowych działa

komunikacyjnych korporacji

transnarodowych

Jak postaramy się dowieść w dalszej części tego podrozdziału, kultura jest najistotniejszym z

czynników kształtujących działania public relations w skali międzynarodowej i wśród

uwarunkowań wymienionych w poprzednim rozdziale odgrywa ona pierwszoplanową rolę.

Dlatego poniŜej szczegółowo rozpatrzymy wpływ kultur na praktyki i filozofię PR, a pole tych

rozwaŜań nazwiemy międzykulturowymi public relations. Będą to rozwaŜania ta temat PR

organizacji, które komunikują się z przedstawicielami odrębnych kultur.

Zanim przejdziemy do dalszych rozwaŜań warto jednak uzasadnić dlaczego przyjęcie w

szczególności perspektywy kultury narodowej jest wskazane. Kulturę moŜemy rozpatrywać

bowiem na wielu poziomach. Jak zauwaŜa S. Banks: „Kultura jest tak duŜa lub tak mała jak

grupa, której zasady konstruowania znaczeń (...) są jednolicie zdefiniowane”.

Innymi słowy

kultura to sposób postrzegania rzeczywistości wspólny dla grupy osób, które mają zbliŜony punkt

widzenia, myślenia i działania, a takŜe pewne poczucie wspólnoty. Widać więc, Ŝe stosując róŜne

kryteria, kultury moŜemy dzielić na coraz mniejsze kultury i subkultury i moŜemy to czynić

praktycznie w nieskończoność. Dlatego teŜ wybór poziomu analizy i podział pomiędzy kulturami

jest dość arbitralny. Czy istnieją zatem argumenty przemawiające za przyjęciem perspektywy

narodowej?

OtóŜ, okazuje się, Ŝe w myśleniu na temat swojej przynaleŜności i toŜsamości człowiek jako

najwaŜniejsze kryteria traktuje: wiek, pochodzenie (w tym przynaleŜność etniczną i narodową),

płeć, moŜliwości fizyczne, rasę oraz orientację seksualną. Istnieją oczywiście takŜe i inne

wymiary róŜnorodności takie jak np. wykształcenie, zawód, dochody, stan cywilny i

doświadczenie zawodowe, ale odgrywają one drugorzędną rolę.

Poczucie przynaleŜności do

określonego narodu naleŜy więc do podstawowych punktów odniesienia przy nadawaniu

znaczenia ludzkiemu doświadczeniu. Narodowość i pochodzenie etniczne są jednocześnie

dwoma kryteriami podziału kultur uŜywanymi najczęściej.

Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 12.

The Public Relations Handbook, A. Theaker, Routledge, Nowy Jork, 2004; str. 340.

Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 12.

Znajduje to odbicie w badaniach nad public relations. Teoretycy, a w jeszcze większym stopniu

praktycy, analizują PR z perspektywy poszczególnych grup etnicznych, składających się na

wielokulturowe społeczności, lub z perspektywy narodów. Będziemy zatem dla tych dwóch

róŜnych punktów widzenia uŜywali odmiennych pojęć: wielokulturowe public relations oraz

międzykulturowe public relations. Pierwsze z pojęć (ang. multicultural PR) jest uŜywane dla opisu

procesów komunikowania się ze społecznościami o róŜnorodnym podłoŜu etnicznym, Ŝyjących

na terenie jednego kraju. Dominują przy tym opracowania na temat Stanów Zjednoczonych.

Drugie z pojęć nie jest powszechnie uŜywane. Zostało ono adoptowane z innych dziedzin badań,

takich jak np. komunikowanie międzykulturowe lub zarządzanie międzykulturowe, dla

podkreślenia problemu przekraczania róŜnic kulturowych oraz międzynarodowej perspektywy

prowadzonej analizy (w języku ang. międzykulturowy to cross-cultural ). Przypomnijmy jeszcze raz,

Ŝe międzynarodowy kontekst badań nad PR był przyjmowany przez uczonych niejednokrotnie.

Sama koncepcja nie jest więc nowa. Stosunkowo nowe jest natomiast sformułowanie.

Stwierdziliśmy zatem, Ŝe analizowanie kultury, a więc i międzykulturowych PR, na poziomie

narodowości jest nie tylko dopuszczalne, ale wręcz poŜądane i jest praktyką często stosowaną

przez badaczy. Przyjęcie perspektywy kultury narodowej jest takŜe szczególnie dogodne z punktu

widzenia niniejszej pracy, która analizuje korporacje transnarodowe. KTN bowiem juŜ w samej

swojej koncepcji i nazwie kryją „narodowość”. Dodatkowo, takie szerokie ujęcie kultury ułatwi

nam analizę porównawczą poszczególnych kultur i związanych z nimi praktyk PR.

Na początku przemyśleń na temat międzykulturowości warto zadać sobie takŜe pytanie o jej

zakres w przypadku public relations KTN. JeŜeli bowiem korporacyjne zadania PR wykonują,

zgodnie z wcześniej sformułowanym zaleceniem, przedstawiciele lokalnych kultur narodowych,

to czy proces komunikowania rzeczywiście przekracza bariery kulturowe? Moglibyśmy załoŜyć,

Ŝe proces komunikowania public relations toczy się wtedy pomiędzy przedstawicielami tej samej

kultury, a więc bez zagroŜenia wystąpienia nieporozumień międzykulturowych. Tej perspektywie

sprzeciwia się S. Banks, który twierdzi, Ŝe PR korporacji za granicą zawsze jest działalnością

przekraczająca podziały kulturowe. Skupia on swoją uwagę na procesie powstawania i

odczytywania przez publiczności korporacyjnych komunikatów PR. Twierdzi on, Ŝe postacie

zaangaŜowane w formułowanie i przekazywanie treści owych komunikatów są widziane z

podziałem na role: autora, animatora oraz korporacyjnej persony. Autor jest osobą, która

stworzyła treść komunikatu. Animator to osoba, która fizycznie wykonuje akt komunikowania.

Określenie korporacyjnej persony odnosi się do postaci, która wyłania się z treści komunikatu w

procesie postrzegania go w świetle wizerunku organizacji i kultury organizacyjnej. Korporacyjna

persona jest więc jednostką, której punkt widzenia, wartości i wierzenia są przekazywane w

komunikacie. Jest to konstrukcja teoretyczna, ale o jak najbardziej namacalnym wpływie na

korporacyjne procesy komunikowania w ramach międzynarodowych PR. Biorąc pod uwagę ten

punkt widzenia, musimy zgodzić się, Ŝe kaŜde międzynarodowe public relations KTN są aktem

komunikowania międzykulturowego. O ile animator moŜe być bowiem przedstawicielem kultury

lokalnej, bardzo często autor treści komunikatów jest juŜ osobą z odrębnego kręgu kulturowego.

Korporacyjna persona jest natomiast postacią, związaną ze środowiskiem kultury korporacyjnej,

która róŜna od kultur lokalnych, wywodzi się w duŜej mierze od kultury kraju pochodzenia

korporacji.

W kolejnym podrozdziale zapoznamy się ze związkami, jakie łączą public relations i kulturę.

Następnie analizie zostanie poddana zaleŜność skuteczności PR od kultury, aby w końcowej

części rozdziału przedstawić model efektywnego komunikowania w ramach realizacji zadań

międzykulturowych public relations.

1.2.1. Mi

dzynarodowe public relations jako działalno

ść

uwarunkowana kulturowo

Kultura jest pojęciem dobrze znanym badaczom akademickim, ale nie doczekała się, tak samo jak

i public relations, powszechnie uznanej definicji.

Być moŜe jest to odbiciem złoŜoności tego

pojęcia, w skład którego często zalicza się zarówno wiedzę, wartości i symbole, które są

niewidoczne, normy zachowania, które są ich odzwierciedleniem, a takŜe materialne przejawy

kultury (np. sztuka). Z punktu widzenia niniejszej pracy, najbardziej ciekawymi sferami kultury są

sfery wartości i zachowań. Dlatego, za obowiązującą definicję przyjmiemy sławną metaforę G.

Hofstede, wg którego „Kultura jest (...) kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które odróŜnia

członków jednej grupy od drugiej”

Owe „zaprogramowanie umysłu” jest takie samo dla wszystkich członków danej społeczności.

Jego podstawową funkcją jest zbudowanie dla tej społeczności wspólnego podłoŜa, na którym

moŜna budować porozumienie. Kultura upodabnia więc swoich członków do siebie, ułatwiając

kontakty i współpracę między nimi. Podobnie ujmuje kulturę S. Jain, który uwaŜa, Ŝe pojęcie to

„zawiera wszystkie wyuczone zachowania i wartości, które są przekazywane poszczególnym

Socjologia ogólna: Wybrane problemy, J. Polakowska-Kujawa (red.), Szkoła Główna Handlowa w

Warszawie, Warszawa, 2004, str. 68-70.

Kultury i organizacje, G. Hofstede, PWE, Warszawa, 2000, str. 40.

zaprogramowania nazywa on „naturą ludzką”. Przeciwnie, inny poziom zaprogramowania,

nazwany przez Hofstede „osobowością”, róŜnicuje ludzi podkreślając indywidualność kaŜdego i

kaŜdej z nas. Kultura natomiast jest wspólna dla członków danej grupy, ale róŜni się pomiędzy

grupami. W ten sposób Hofstede wyróŜnia trzy poziomy zaprogramowania umysłu o róŜnym

znaczeniu w kontaktach międzyludzkich. Istnieje pewien fundament porozumienia między

ludźmi czyli „natura ludzka”. RóŜnice jednostkowe są nieuniknione i nie sposób się z nimi nie

zetknąć i nie zmierzyć. MoŜemy więc załoŜyć, Ŝe ludzie na co dzień kształcą w sobie umiejętność

przekraczania barier róŜnic osobowości. Problemem przy budowaniu porozumienia mogą okazać

się natomiast róŜnice kulturowe. Kulturowe zaprogramowanie umysłu słuŜy ułatwieniu

zrozumienia pomiędzy poszczególnymi osobami naleŜącymi do danej społeczności. Jednocześnie

ogranicza ono jednak horyzonty oraz narzuca z góry ustalone schematy myślenia i postępowania.

W umysłach przedstawicieli róŜnych społeczności istnieją inne normy kulturowe, co wskazuje, Ŝe

porozumienie ponad granicami kultur moŜe być trudne do osiągnięcia.

Problem ten moŜe okazać się bardziej doniosły, jeśli zauwaŜymy, Ŝe uwarunkowania kulturowe są

z reguły nieświadome.

Normy kulturowe członkowie społeczności stosują bowiem w sposób

bezrefleksyjny i automatyczny. Ten właśnie fakt stanowi o sile kultury, która pozwala znaleźć

wspólny grunt relacji pomiędzy jej przedstawicielami w sposób szybki, pewny i automatyczny. Jak

ujął to antropolog R. Linton: „Ostatnią rzeczą, jaką zauwaŜyłaby ryba, jest woda”.

Kulturę

moŜemy traktować jako środowisko, w którym funkcjonują ludzie, nie zdając sobie nawet z tego

sprawy. Stanowi to powaŜnym problem z punktu widzenia kontaktów międzykulturowych. Kiedy

bowiem będziemy oceniać postępowanie osoby z odrębnego kręgu kulturowego według norm

własnej kultury, moŜemy dojść do wniosku, Ŝe postępuje niewłaściwie, nie stosując się do

„uniwersalnych, powszechnie obowiązujących standardów”. Ten sam mechanizm moŜe zadziałać

takŜe w drugą stronę, poddając ocenie nas samych. W rezultacie, nieświadomość uwarunkowania

kulturowego swojego i innych ludzi moŜe stać się łatwo przyczyną konfliktów.

Dodatkowo, budowanie porozumienia między przedstawicielami róŜnych kultur moŜe być

utrudnione z powodu problemów przy identyfikacji reguł w nich zawartych. Często, badacze

zjawiska kultury porównują ją do góry lodowej, pływającej po oceanie.

To, co widoczne „gołym

okiem” dla osób z zewnątrz, a więc zachowania i artefakty kulturowe, jest jedynie fragmentem

Intercultural Research: The Current State of Knowledge, S. Dahl, str. 3.

“Intercultural Communication and International Public Relations: Exploring Parallels”, R. Zaharna,

Communication Quarterly, tom 48, (2000), str. 96.

Z wykładów Cross-cultural Communication, prowadzonych w semestrze zimowym 2005/2006 przez Marianę

Sueldo (International School of Management w Kownie).

Określenie „komunikowanie” (od łac. communico) oznacza „udzielam”, „powiadamiam” oraz

„łączę się”

i moŜe być uŜywane do określania praktycznie kaŜdej formy kontaktowania się ludzi.

Jest to więc pojęcie bardzo szerokie. Powszechnie znany jest tradycyjny model komunikowania.

Ujmuje on ten proces jako przekazywanie komunikatów. Zachodzi ono pomiędzy uczestnikami

procesu, za pośrednictwem określonego środka przekazu (np. fale dźwiękowe) oraz przy uŜyciu

odpowiednich kodów komunikowania. Kody takie mogą zawierać np. język werbalny i

niewerbalny. Uczestnikami procesu komunikowania mogą być zarówno osoby, jak i organizacje.

WaŜny element procesu rzeczywistego i efektywnego komunikowania stanowi moŜliwość

udzielania komunikatów zwrotnych. ZałoŜenie to prowadzi do takiego kształtu aktu

komunikacyjnego, gdzie zawsze moŜna zareagować na komunikat drugiej strony. Rzeczywiste

komunikowanie się jawi się więc jako proces dwustronny, które to załoŜenie będzie miało daleko

idące konsekwencje w przypadku public relations. Dodatkowo, istotnym spostrzeŜeniem jest fakt,

Ŝe, aby proces komunikowania mógł toczyć się z powodzeniem, jego uczestnicy musza

posługiwać się tym samym kodem. JeŜeli stanie się inaczej, komunikat odkodowany przez

odbiorcę będzie w rzeczywistości róŜnił się od komunikatu zakodowanego przez nadawcę. W

rezultacie, nie moŜliwe będzie osiągnięcie rzeczywistego zrozumienia. Właśnie w pojęciu „kodu”

zawarte są niuanse kulturowe. Zarówno język werbalny, jak zachowania niewerbalne, będące

odbiciem zakorzenionych w umysłach uczestników procesu komunikowania wartości, przekonań

i preferencji, będą wpływać na kształt owego kodu. MoŜemy wobec tego śmiało załoŜyć, Ŝe

przedstawiciele odrębnych kultur, nawet, jeśli będą uŜywać tego samego języka werbalnego (np.

angielskiego, jako języka obcego), będą miały trudności z rzeczywistym, wzajemnym

zrozumieniem swoich intencji. Będą oni bowiem de facto posługiwać się róŜnymi kodami

komunikacyjnymi, dyktowanymi przez kulturę. Wniosek ten będzie miał swoje implikacje dla

organizowania działań w sferze public relations.

Po zapoznaniu się z pojęciem komunikowania i zaznaczeniu jego związku z kulturą,

przeanalizujmy dokładniej, na czym związek ten polega. Przypomnijmy, Ŝe zgodnie z mottem tej

pracy, pomiędzy tymi dwoma pojęciami zachodzi tak silny związek, Ŝe moŜemy traktować je

niemal jak toŜsame. Powiązania pomiędzy komunikowaniem i kulturą moŜemy wyodrębnić na

trzech płaszczyznach. Po pierwsze, kultura tworzy się, jest negocjowana i przekazywana w

procesie komunikowania. Po drugie, komunikowanie przebiega według zasad ustalonych przez

kulturę. Po trzecie, komunikowanie moŜe zachodzić pomiędzy róŜnymi kulturami.

Z wykładów Komunikowanie międzykulturowe, prowadzonych w semestrze zimowym 2003/2004 przez prof.

dr hab. Jerzego Zdanowskiego (Szkoła Główna Handlowa w Warszawie).

Pochylmy się najpierw nad zagadnieniem tworzenia kultury w procesie komunikowania. R. Nolan

pisze o komunikowaniu następującymi słowy: „Komunikowanie jest czynnością centralną dla

naszego doświadczenia. To właśnie poprzez komunikowanie uczymy się, kim jesteśmy i jaki jest

świat dookoła nas. W duŜej części, nasza toŜsamość, zarówno jako jednostek, jak i podmiotów

kultury, jest kształtowana w procesie komunikowania się z innymi ludźmi. Poprzez

komunikowanie odkrywamy świat, który nas otacza, tworzymy więzi i relacje z innymi

osobami.”

Widzimy więc, Ŝe komunikowanie jest procesem, za pośrednictwem którego tworzy się nasza

toŜsamość, jako członków danej grupy. TakŜe w kontaktach z innymi jej przedstawicielami

uczymy się norm postępowania dopuszczalnych i poŜądanych w danej kulturze. Wydaje się to

zrozumiałe, gdy zauwaŜymy, Ŝe kultura ma swoje źródło właśnie w umysłach ludzi. Nie moŜe

być więc ona przekazywana innym osobom inaczej jak w procesie komunikowania. Ten sam

pogląd reprezentuje D. Carbaugh, który definiuje komunikowanie jako „tworzenie i afirmację

toŜsamości kulturowych w sytuacjach społecznych”.

KaŜdy akt komunikowania ma zatem

zabarwienie kulturowe.

Ponadto, komunikowanie jest samo procesem uwarunkowanym kulturowo. ZauwaŜyliśmy

wcześniej, Ŝe kultura proponuje standardowe metody postępowania w sytuacjach społecznych w

celu umoŜliwienia sprawnego, wspólnego rozwiązywania problemów. Komunikowanie stanowi

na pewno doniosłą sytuację społeczną i niezbędny składniki współpracy. Nie powinno zatem

dziwić, Ŝe kaŜda kultura przewiduje gotowe do zastosowania w procesie komunikowania normy.

W poprzednim rozdziale zaznaczyliśmy wstępnie ten problem, mówiąc np. o róŜnych

preferencjach w poszczególnych kulturach, co do uŜywanego stylu retorycznego wypowiedzi w

public relations. W szerszym kontekście poszczególne sposoby komunikowania się, a więc język

werbalny oraz komunikowanie niewerbalne, składające się z takich elementów jak np. ton głosu i

szybkość mówienia, gesty, postawa ciała, spojrzenie, czy proksemika, są opisane szczegółowymi

standardami zachowania, które są róŜne dla poszczególnych kultur.

100

Communicating and Adapting Across Cultures…, R. Nolan, 1999, str. 33.

Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 30.

100

Communicating and Adapting Across Cultures…, R. Nolan, 1999, rozdz. 5: “Nonverbal communication”, str.

49-59.

Cenne z perspektywy związku kultury i komunikowania są dla nas spostrzeŜenia G. Philipsena,

które sformułował w ramach swojej teorii kodów językowych.

101

ZauwaŜył on, Ŝe przedstawiciele

poszczególnych kultur posługują się róŜnymi kodami językowymi. Zaobserwował teŜ m.in., Ŝe

róŜnice w uŜywanym słownictwie i dyskursach wypowiedzi wiąŜą się „tematyzowaniem” natury

ludzi, strukturą ich toŜsamości i obieranymi strategiami działania i budowania relacji. W ten

sposób kształtowanie się kultury i procesy komunikowania stają się wzajemnie zaleŜne. Ponadto,

przedstawiciele odrębnych kultur nie są w stanie efektywnie komunikować się i tworzyć relacji

między sobą, poniewaŜ ich sposób widzenia świata zbyt silnie objawia się w ich sposobach

komunikowania się. Stosują oni róŜne kody językowe, co, zgodnie z wyŜej przedstawionym

modelem komunikowania, uniemoŜliwia osiągnięcie porozumienia.

Wreszcie, zaznaczmy, Ŝe komunikowanie się moŜe zachodzić pomiędzy osobami, których

zaprogramowanie kulturowe przebiegało inaczej. W szczególnym przypadku będzie to

komunikowanie się przedstawicieli róŜnych narodowości. Podobnie, komunikowanie moŜe

zachodzić pomiędzy osobami, a organizacjami, które są zakorzenione w kulturach narodowych

róŜnych krajów. Mamy wtedy do czynienia z komunikowaniem międzykulturowym.

Komunikowanie międzykulturowe jest, ze względu na odmienne zaprogramowanie umysłów jego

uczestników, obarczone duŜym ryzykiem niezrozumienia i, w rezultacie, niepowodzenia. I. Jensen

analizuje w jaki sposób bariery kulturowe utrudniają osiągnięcie zrozumienia w komunikowaniu.

Generalnie zakłada on, Ŝe kultura działa niczym filtr percepcyjny, który sprawia, Ŝe jedynie część

komunikatów wysyłanych przez przedstawiciela innej kultury jest przez nas odbierana. Te

odebrane komunikaty mogą być natomiast zrozumiane sprzecznie z intencjami autora.

Wychodząc z załoŜenia, Ŝe tylko znając mechanizm działania tych filtrów moŜna zniwelować ich

działanie, proponuje on analizę ograniczeń kulturowych na czterech poziomach: toŜsamości

kulturowej, kulturowego samo-postrzegania, załoŜeń na temat innych kultur, a takŜe kulturowych

punktów wspólnych (ang. fix points) w akcie komunikowania.

102

ToŜsamość kulturowa daje odpowiedź na pytanie, za członka jakiej zbiorowości i jakiej kultury

uwaŜa się uczestnik komunikowania. Odpowiedź na to pytanie moŜe być o tyle róŜna, o ile

członkiem róŜnych grup i przedstawicielem róŜnych kultur moŜe czuć się człowiek w ramach

pojedynczego aktu komunikowania. Dodatkowo, informację na temat toŜsamości kulturowej

101

Podstawy komunikacji społecznej, E. Griffin, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk, 2003, str.

458-69.

102

The Practice of Intercultural Communication…, I. Jensen, str. 3-13.

uzupełnia wiedza na temat samo-postrzegania. Decyduje ono o tym, jaki w oczach danej osoby

jest wizerunek typowego członka jego własnej kultury i najbardziej poŜądany sposób jego

zachowania. W ten sposób toŜsamość i samo-postrzeganie kulturowe wydatnie ograniczają liczbę

dostępnych sposobów zachowania, w tym sposobów interpretacji odkodowywanych

komunikatów i liczbę róŜnych na nie reakcji.

Podobnie działa mechanizm załoŜeń na temat innych kultur. Zakłada on, Ŝe w procesie

komunikowania kaŜdy z jego uczestników próbuje stworzyć mentalny obraz swoich partnerów.

Obraz ten moŜe w róŜnym stopniu przypominać stan rzeczywisty. W przypadku małej

znajomości innych kultur i małego poszanowania dla nich moŜemy mieć do czynienia ze

zjawiskami stereotypizacji i etnocentryzmu, które stanowią powaŜne bariery dla otwartego

komunikowania.

Wreszcie, kulturowe punkty wspólne odnoszą się do moŜliwych tematów, które mogą poruszyć

uczestnicy aktu komunikowania międzykulturowego. Powinny to być tematy, do których wszyscy

uczestnicy aktu komunikacyjnego mogą się odnieść, poniewaŜ dotyczą one w jakiś sposób ich

rzeczywistości kulturowej. Punkty wspólne ograniczają więc liczbę tematów, jakie będą oni

gotowi podjąć z zaangaŜowaniem.

Ustaliliśmy zatem, Ŝe kultura i komunikowanie to dwa pojęcia, które są ze sobą wzajemnie

powiązane. Twierdzenie to ma daleko idące skutki dla public relations, które, jak wcześniej

ustaliliśmy, są szczególną formą komunikowania. Przypomnijmy więc jeszcze raz, Ŝe

komunikowanie leŜy w sercu PR, co oznacza, Ŝe public relations są uwarunkowane kulturowo.

Jak pisze K. Sriramesh: „Wywodzimy więc związek pomiędzy kulturą i public relations poprzez

uprzednie wskazanie więzi kultury z komunikowaniem. Twierdzimy, Ŝe łączenie kultury i

komunikowania oraz kultury i public relations jest równoznaczne, poniewaŜ public relations to w

pierwszym rzędzie działalność komunikacyjna.”

103

Wnioskiem płynącym z naszego dotychczasowego wnioskowania musi być wobec tego

stwierdzenie, Ŝe public relations, takŜe korporacyjne, są formą aktywności, tak jak

komunikowanie, ściśle związaną z kulturą. Podobnie jak w przypadku związku kultury z

komunikowaniem, powiązania kultury i PR zachodzą na trzech płaszczyznach.

103

Excellence in Public Relations and Communication Management, J. Grunig (red.), Lawrence Erlbaum

Associates, Mahwah, 1992, str. 609.

Po pierwsze, public relations, jak twierdzi R. Heath, mają kulturowy cel, poniewaŜ proponują

grupom docelowym sposoby, jak maja myśleć o sobie samych i o organizacji.

104

Innymi słowy, PR

w szczególny sposób próbują wpływać na toŜsamości organizacji i grup docelowych. W ten

sposób zmierzają one do zmiany kształtu kulturowego zaprogramowania umysłu jego

uczestników, poniewaŜ kształtują toŜsamość, która jest centralnym pojęciem, decydującym o

poczuciu przynaleŜności do danej kultury.

Po drugie, public relations są realizowane według norm kulturowych. Jak ujmuje to S. Banks:

„Public relations jest działalnością kulturową poniewaŜ jest praktykowana w kontekście

przekonań o publicznym komunikowaniu.”

105

Tradycyjnie, koncepcja PR wywodzi się ze Stanów

Zjednoczonych, które są ich ojczyzną. Tam teŜ narodziły się ideologiczne i teoretyczne załoŜenia

tej praktycznej działalności. Okazuje się jednak, Ŝe w miarę rozprzestrzeniania się PR po całym

świecie, ich koncepcja ewoluuje. Powstają nowe modele public relations, które swoją specyfiką są

dostosowane do kultur, w których są uprawiane.

106

Potwierdza to tezę, Ŝe PR są procesem

uwarunkowanym kulturowo.

Analizując proces wpływania kultury lokalnej na korporacyjne praktyki public relations,

powinniśmy zauwaŜyć, Ŝe zachodzi on za pośrednictwem kultury organizacyjnej.

107

Kulturę

organizacji rozumiemy jako nieformalne i niepisane normy zachowania, a takŜe wartości,

przejawiające się w uŜywanych symbolach, cenionych bohaterach i rytuałach praktykowanych w

korporacji. Owe normy zachowania i wartości, poza staraniami władz i wpływem odgórnych

korporacyjnych polityk są „importowane” do organizacji przez pracowników. Łatwo zauwaŜyć

więc, Ŝe, jeŜeli korporacja zatrudnia pracowników, pochodzących z krajów, gdzie prowadzi

działalność, kultura organizacyjna lokalnego oddziału KTN będzie silnie napiętnowana wpływem

miejscowej kultury narodowej tego kraju. Następnie, pod wpływem zmian w kulturze

organizacyjnej, modyfikacji ulegają przewidziane przez centralę praktyki i standardy PR. W

wyniku działania tego mechanizmu public relations KTN pozostają pod silnym wpływem

lokalnych kultur narodowych.

104

Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 30.

105

Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 31.

106

“Public relations and international affairs: effects, ethics and responsibility”, J. Grunig, Journal of

International Affairs; 22 czerwca 1993 (nr 47), str 145.

107

Excellence in Public Relations and Communication Management, J. Grunig (red.), 1992, str. 600-1; porównaj

takŜe z wynikami badań G. Hofstede w Kultury i organizacje, 2000.

Po trzecie, public relations mogą być uprawiane ponad podziałami kulturowymi. Dowód na to

stanowią licznie realizowane kampanie zarówno wielokulturowych, jak i międzykulturowych PR.

Oznacza to, Ŝe międzykulturowe public relations obciąŜone są tymi samymi niedoskonałościami i

naraŜone na to samo niebezpieczeństwo nieporozumień, co komunikowanie międzykulturowe.

Jak pokazaliśmy bowiem na początku tego rozdziału, nawet jeŜeli osoba przekazująca komunikaty

PR znajduje się pod wpływem tej samej kultury narodowej, co adresaci komunikatu, to

komunikat ten zawsze nosi znamiona wpływu autorów i decydentów, którzy zawsze mają

związek z kulturami „obcymi”. W związku z tym międzykulturowe PR podlegają ograniczeniom

toŜsamości i samo-postrzegania kulturowego, załoŜeniami na temat innych kultur oraz punktami

wspólnymi tak, jak postulował S. Dahl w przypadku komunikowania międzykulturowego.

Dodatkowo, międzykulturowe PR stanowią szczególną formę komunikowania, która szczególnie

silnie akcentuje swoje aspekty instytucjonalne, reprezentatywne i ideologiczne.

108

Aspekty

instytucjonalny i reprezentatywny oznaczają, Ŝe praktyk PR zawsze działa w imieniu i na rzecz

instytucji, którą reprezentuje. Organizacja ta, która często przybiera formę KTN, kieruje się

swoimi celami i własnymi zasadami prowadzenia działalności gospodarczej oraz ma z góry

ustalone stanowisko w określonych, dotyczących ją sprawach. W szczególny sposób aspekt

ideologiczny komunikowania wpisuje się w ograniczenia korporacyjne, dyktując jaką rolę w

społeczeństwie powinna odgrywać KTN, jak widzi ona sprawiedliwość i poŜądany porządek

społeczny. Oznacza to, Ŝe w procesie komunikowania praktycy międzykulturowych public

relations KTN będą dodatkowo ograniczeni tymi korporacyjnymi celami, zasadami i punktami

widzenia, co w jeszcze większym stopniu będzie utrudniało wzajemne zrozumienie. PoniŜej

zawieramy wyŜej wspomniane kulturowe i korporacyjne bariery porozumienia w public relations

KTN ponad podziałami kulturowymi w modelu komunikowania (Schemat 8).

Zestawiając dotychczasowe wnioski, musimy stwierdzić, Ŝe public relations jest działalnością

głęboko „zanurzoną” w środowisku kulturowym. Te dwie sfery wzajemnie na siebie wpływają i

siebie kształtują. W związku z tym KTN, realizujące swoje działania na arenie międzynarodowej,

muszą nie tylko wziąć pod uwagę fakt, Ŝe skuteczne komunikowanie w ramach PR będzie

przebiegało odmiennie w kaŜdym kraju lub regionie, ale takŜe przyjąć do wiadomości, Ŝe sama

filozofia PR moŜe być rozumiana róŜnie pod innymi szerokościami geograficznymi. Wydaje się

więc, Ŝe KTN nie mają wyboru i muszą dostosowywać globalne strategie do lokalnych

warunków.

108

Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 25-29.

Odpowiedź na to pytanie jest twierdząca. MoŜemy zidentyfikować co najmniej dwie grupy

produktów, które nie mają widocznego podłoŜa kulturowego. Pierwsza grupa to produkty

związane z tzw. kulturą masową. W tej kategorii znajdują się to przede wszystkim produkty rynku

mody i odzieŜowego, a takŜe rynku filmowego i muzycznego, które są kierowane młodzieŜy, a

takŜe do osób dobrze wykształconych, znających języki obce i często podróŜujących.

109

Kultura

masowa kieruje wystandaryzowane i niezbyt skomplikowane produkty do jednolitej grupy

masowych odbiorców. Zakłada ona, Ŝe na całym świecie ludzie, głównie ludzie młodzi, mają

podobne potrzeby, do których apelują globalne programy promocyjne. Istnienie kultury masowej

zasadza się więc na załoŜeniu, Ŝe wśród członków określonych grup społeczeństw zachodzą

podobne zmiany i wykazują oni takie same właściwości bez względu na miejsce pochodzenia.

Widzimy więc, Ŝe kultura masowa jest zjawiskiem całkiem oderwanym od kultury narodowej lub

etnicznej. Drugą kategorię produktów oderwanych od kultury stanowią produkty najnowszych

technologii, które pojawiły się juŜ w okresie postępującej globalizacji i od razu stały się

produktami międzynarodowymi. Zostały one szybko wprowadzone do sprzedaŜy i uŜytku na

całym świecie i w tradycji poszczególnych kultur narodowych i etnicznych nie występowały jako

element ustalonych rytuałów. W szczególności są to produkty o złoŜonej technologii, związane z

erą informatyzacji, w tym m.in. oprogramowanie, sprzęt komputerowy, telekomunikacyjny, czy

multimedialny.

110

Te dwie kategorie produktów są więc w pewien sposób oderwane od środowiska kulturowego. W

rezultacie, takŜe i treść komunikatów public relations ich dotyczących będzie niezaleŜna od kultur

narodowych i łatwiej będzie poddawać się standaryzacji. Nie zmienia to oczywiście faktu, Ŝe inne

kategorie produktów będą bardziej związane z otoczeniem kulturowym, Ŝe komunikaty

korporacyjnych PR dotyczą nie tylko produktów, oraz Ŝe od kultury zaleŜy zawsze forma

przekazu, a oderwana moŜe być jedynie treść. Oznacza to, Ŝe powyŜej opisane częściowe

oderwanie komunikatów public relations od kultur narodowych powinno być traktowane jako

wyjątek, potwierdzający generalną regułę.

Dokonując syntezy, powinniśmy stwierdzić, Ŝe public relations KTN jest działalnością silnie

związaną z kulturą. Związek ten jest dwustronny i ma charakter wzajemnego wpływu. Istnieją co

109

Wprowadzenie do kultury masowej, D. Strinati, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań, 1998, str. 24 oraz

Uwarunkowania kulturowe w marketingu międzynarodowym, M. Bartosik-Purgat, 2004, str. 75.

110

Por. z Uwarunkowania kulturowe w marketingu międzynarodowym, M. Bartosik-Purgat, 2004, str. 69.

prawda wyjątki, które sprawiają, Ŝe kulturowe uwarunkowania PR mogą okazać się słabsze niŜ

zazwyczaj, ale nie zmienia to ogólnej tendencji do silnej zaleŜności. W związku z tym, korporacje,

prowadząc globalne i międzynarodowe kampanie public relations, powinny brać pod uwagę

związek kultur narodowych z public relations. Rodzaje poŜądanych reakcji KTN na owe

kulturowe otoczenie PR zostaną opisane w kolejnych podrozdziałach.

1.2.2. Wpływ kultury na skuteczno

ść

public relations:

uniwersalne czy lokalne standardy?

Do tej pory większość rozwaŜań zawartych w niniejszym opracowaniu zmierzała do stwierdzenia,

Ŝe praktyki międzynarodowych public relations KTN muszą być dostosowywane do warunków

lokalnych, a w szczególności do lokalnych kultur narodowych. Nasuwa wobec tego pytanie, czy

aby być skutecznymi, public relations powinny być realizowane według uniwersalnych

standardów jakości i skuteczności, czy moŜe standardy te takŜe powinny być dostosowane do

specyfiki poszczególnych kultur.

Warto zauwaŜyć bowiem, Ŝe public relations narodziły się w USA. Zarówno więc ogólna

ideologia PR, jak i akceptowane standardy doskonałości PR są zakorzenione w duchu XX-

wiecznych Stanów Zjednoczonych. Stamtąd, wraz z rozprzestrzenianiem się koncepcji public

relations na cały świat, owe związane z nimi wartości i standardy były przenoszone do innych

krajów. Pojawia się więc pytanie, czy wypracowane w USA normy doskonałości PR powinny być

stosowane przez menedŜerów KTN takŜe i w innych częściach świata, w krajach, gdzie

oddziaływają inne kultury.

Wśród badaczy tego zagadnienia moŜna zauwaŜyć dwojakie podejście. Po pierwsze, wychodzą

oni z załoŜenia, Ŝe uniwersalne standardy są obiektywnym miernikiem jakości działań PR i w

związku z tym powinny być stosowane wszędzie. W takim wypadku róŜnice kulturowe

sprowadzają się jedynie do zmiennych, które będą ułatwiały lub utrudniały osiągnięcie owych

uniwersalnych standardów. Z drugiej strony, spotyka się pogląd, Ŝe róŜnice kulturowe powodują

na tyle znaczne rozbieŜności w realizacji programów PR w poszczególnych częściach świata, Ŝe

nie da się ich skuteczności oceniać jedną miarą i naleŜy stosować róŜne mierniki jakości w

kaŜdym z przypadków. Niewątpliwie, prekursorem i uznanym autorytetem w badaniach nad tym

zagadnieniem jest J. Grunig, który w kolejnych fazach swojej aktywności badawczej prezentował

odmienne poglądy. PoniŜej prześledzimy więc ewolucje jego załoŜeń i postaramy się wyciągnąć

spójne wnioski. Warto zauwaŜyć, Ŝe dyskusja nad uniwersalnością standardów PR wychodzi poza

obszar samej kultury narodowej i dotyka zagadnień związanych ze zróŜnicowaniem infrastruktury

medialnej, systemu politycznego i gospodarczego. Niemniej jednak, róŜnice kulturowe

traktowane są jako centralne dla rozwaŜań w tym temacie i dla tego na nich właśnie się skupimy.

J. Grunig słynie wśród znawców public relations przede wszystkim jako twórca czterech

historycznych modeli public relations. Obserwując historyczne trendy rozwoju tej profesji w

Stanach Zjednoczonych, zaproponował on cztery modele PR (w kolejności chronologicznej):

model prowokacji prasowych (ang. press-agentry), zwany równieŜ modelem rozgłosu medialnego,

oparty na informowaniu publiczności jednostronny model komunikowania, model dwustronny

asymetryczny i wreszcie – dwustronny symetryczny.

111

W swoich publikacjach autor wskazuje, Ŝe

ostatni z modeli, dwustronny symetryczny, jest wyznacznikiem doskonałości public relations. W

modelu tym zaznacza się, Ŝe organizacja i grupy docelowe traktują się nawzajem jako

równorzędnych partnerów, akceptując dialog i kompromis jako drogę, która moŜe doprowadzić,

z jednakowym prawdopodobieństwem, kaŜdą ze stron do zmian swoich oczekiwać i zamierzeń.

W późniejszych pracach autor rozwinął to załoŜenie, podając na róŜnych poziomach analizy cały

szereg warunków, jakie organizacje powinny spełnić, aby osiągnąć doskonałość (ang. excellence)

praktyk public relations. Szczegółową listę zaleceń zawieramy w Tabeli 2. poniŜej. Wszystkie te

zalecenia są wyrazem wiary w istnienie uniwersalnych standardów, które mogą być miarą

osiągnięcia przez organizację określonego etapu w drodze do doskonałości praktyk PR, bez

względu jej rodzaj i specyficzne uwarunkowania zewnętrzne.

Misją przyświecającą podejściu, propagującemu uniwersalne mierniki doskonałości, zdaje się być

troska o wysoką jakość programów PR na całym świecie i dostarczenie globalnym organizacjom

narzędzi, które posłuŜą do mierzenia efektów działalności lokalnych agencji i oddziałów.

Teoretycy skłonni są wobec tego twierdzić, Ŝe cechy kultury sprzyjające stosowaniu

uniwersalnych „najlepszych praktyk” w zarządzaniu naleŜy kultywować, a efekt cech hamujących

ich rozwój naleŜy niwelować. W ten sposób kultura organizacyjna, narzucona przez korporację

jest w stanie „skorygować” niedoskonałości, wynikające z lokalnej kultury narodowej.

Uwzględnienie róŜnic w kulturach narodowych polega w tym przypadku na zrównowaŜonym

tempie wprowadzania i egzekwowania uniwersalnych zasad doskonałości, poniewaŜ lokalne

jednostki organizacyjne mogą nie być w stanie sprostać im, jeśli zostaną narzucone od razu z

pełną restrykcyjnością.

111

International Public Relations…, H. Culbertson i N. Chen, 1996, str. 4.

Tabela 2. Warunki skuteczności public relations i jej mierniki według J. Gruniga.

Poziom

analizy

Szczegółowe zalecenia

Poziom
planowania

Public relations planowane strategicznie

Jedna komórka, realizuj

ca działania PR (samodzielna

lub zintegrowana)

Odr

bna funkcja zarz

dzania od marketingu

Bezpo

rednia podległo

ść

szym szczeblom zarz

dzania

Realizowany model dwustronny symetryczny

Starszy rang

specjalista PR wyst

puj

cy w roli mened

era

Wykształcenie akademickie w obszarze public relations

Poziom
działu PR

Równe szanse dla kobiet i m

ęŜ

czyzn

Koncepcja roli PR w organizacji odzwierciedla model dwustronny
symetryczny

Dyrektor ds. PR nale

y do dominuj

cej w organizacji koalicji

Kultura organizacyjna uczestnicz

raczej ni

autorytatywna

Symetryczny model komunikacji wewn

trznej

Struktura organizacyjna organiczna raczej ni

mechanistyczna

Poziom
organizacyjny

Zmienne, zło

one otoczenie oraz silna presja ze strony grup

aktywistów

Programy osi

gaj

zało

one w planach komunikacyjnych cele

Redukcja kosztów konfliktów, post

powa

procesowych oraz

niekorzystnych rozwi

prawnych

Poziom
efektów
doskonałych
PR

Wysoki poziom satysfakcji zawodowej w

ród pracowników

ródło: Opracowane na podstawie Excellence in Public Relations and Communication Management, J. Grunig

(red.), 1992, str. 12.

Nakreślenie pewnej granicy dla wpływu kultury narodowej na kształt i standardy praktyk PR w

poszczególnych krajach i regionach świata wydaje się być uzasadnione. Pozwala ono bowiem

uniknąć ryzyka wykorzystania róŜnic kulturowych do uzasadnienia niekompetencji,

nieefektywności i nieprawidłowości. Większość praktyków public relations prawdopodobnie

zgodziłaby się na przykład ze stwierdzeniem, Ŝe dawanie łapówek za publikacje materiałów PR

leŜy poza sferą uwarunkowań kulturowych i jest naganne w świetle ogólnych zasad etycznych

wykonywania zawodu bez względu na lokalnie przyjęte praktyki.

112

W kontekście uniwersalnych standardów skuteczności, róŜnice kulturowe traktowane są więc jako

czynnik, który moŜe wpłynąć na łatwość osiągnięcia przez organizację doskonałości w realizacji

zadań PR, ale który nie wpływa na zasadność stosowania samych norm doskonałości. ZauwaŜmy,

112

Porównaj z: Kampania na rzecz przejrzystości mediów w Polsce. Raport z badania ilościowego dla Związku

Firm Public Relations, O. Wagner, SMG KRC, Warszawa, listopad 2004.

Ŝe propagatorzy tego podejścia nie negują samego istnienia róŜnic kulturowych. Wręcz

przeciwnie, wychodzą oni z załoŜenia, Ŝe grają one bardzo znaczącą rolę.

113

Niemniej jednak,

wierzą oni, Ŝe róŜnice te nie powinny mieć wpływu na stosowanie ogólnych zasad i najlepszych

praktyk PR.

K. Sriramesh i J. White, idąc tym tropem, starają się przewidzieć, jakie rodzaje kultur będą

sprzyjały osiąganiu doskonałości public relations, Twierdzą oni, Ŝe: „Kultury społeczne, które

charakteryzują się niskim poziomem dystansu władzy, autorytaryzmu oraz indywidualizmu, ale

wysokim poziomem zaufania pomiędzy pracownikami i kadrą menedŜerską, będą z większym

prawdopodobieństwem realizować doskonałe praktyki public relations.”

114

Zaraz potem dodają

oni, Ŝe tworzenie doskonałych programów PR jest moŜliwe takŜe w kulturach, które nie są

„predysponowane” do spełniania najwyŜszych norm jakości, ale dzieje się to tylko w drodze

wyjątku, gdy silne przywództwo pomaga pokonać „kulturowe słabości”. Kontynuując ten

kierunek rozwaŜań, moŜemy wskazać i inne cechy kultur narodowych, które będą warunkować

łatwość osiągania standardów doskonałości PR. Na przykład kultury tzw. kobiece, ceniące

harmonijne relacje międzyludzkie, empatię i współpracę będą bardziej sprzyjały rozwojowi

doskonałych public relations niŜ kultury męskie, poniewaŜ ideologia PR jest im bliŜsza. W ten

sam sposób doskonałe PR będą znajdowały lepsze środowisko rozwoju w kulturach

zorientowanych długookresowo i propartnerskich, niŜ w kulturach o cechach przeciwnych.

115

Przeciwna perspektywa rozpatruje róŜnice kulturowe jako silne uwarunkowanie, które wpływa na

postać zasad kształtujących praktyki i standardy PR w poszczególnych krajach. W rezultacie,

skuteczność odmiennych praktyk w róŜnych krajach powinna być badana z odniesieniem do

odmiennych zasad i międzynarodowe porównywanie efektywności programów PR z uŜyciem

„jednej miary” jest bezzasadne.

Wagę tego stwierdzenia zdaje się doceniać S. Banks, który twierdzi, Ŝe „sama koncepcja tego, co

stanowi istotę public relations, jak równieŜ kompetencji w tej praktycznej działalności, jest

przedmiotem zmian w zaleŜności od kontekstu”.

116

Zwraca on teŜ uwagę na fakt, Ŝe

eksportowanie mierników jakości PR z centrali do zagranicznych oddziałów nie jest uzasadnione.

113

Excellence in Public Relations and Communication Management, J. Grunig (red.), 1992, str. 597.

114

Excellence in Public Relations and Communication Management, J. Grunig (red.), 1992, str. 611.

115

Wyjaśnienie terminów związanych z róŜnymi wymiarami kultur znajduje się w Rozdziale 3.

116

Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 109.

Potwierdzeniem prawdziwości tej tezy moŜe być takŜe, stworzony przez K. Sriramesha tzw.

model osobistego wpływu. Jest to model public relations, który powstał niezaleŜnie od

wspomnianych wyŜej modeli związanych z amerykańską tradycją zawodu.

117

Inspirowany

obserwacją kultur azjatyckich, opiera się on na załoŜeniu, Ŝe ostatecznym celem public relations

jest zbudowanie silnej i osobistej więzi pomiędzy organizacją i jej grupami docelowymi. Jest to

załoŜenie rewolucyjne z punktu widzenia nurtu PR, związanego ze Stanami Zjednoczonymi i

powstało w oderwaniu od niego. Powstanie tego i innych modeli zdaje się potwierdzać tezę, Ŝe

„eksportowanie” amerykańskiej filozofii PR, o ile moŜe wydawać się logiczne, nie jest

potwierdzone w praktyce.

118

Lokalne kultury wpływają nie tylko na kształt technicznej realizacji

programów PR, ale takŜe na wartości na których opiera się ideologia PR. JeŜeli więc róŜnią się

cele, jakie stawia się przed public relations, nie moŜna mierzyć efektowności osiągnięcia tych

celów przy pomocy jednolitych kryteriów.

Praktycy zawodu takŜe potwierdzają konieczność dostosowania praktyk i norm skuteczności PR

do warunków lokalnych. R. Ławniczak, W. Rydzak i J. Trębecki takŜe zauwaŜają potrzebę

dostosowania zachodniej ideologii public relations do polskich warunków.

119

Twierdzą oni, Ŝe

specyfika tradycyjnej polskiej kultury narodowej, obok specyfiki rynku mediów i świata polityki

oraz widocznego piętna wywartego przez system socjalistyczny, wymuszają na praktykach

modyfikację działań PR w stosunku do ich zachodnich pierwowzorów. W ten sposób szczególny

polski przypadek staje się ilustracją debaty teoretycznej, udowadniającym, Ŝe jednolite standardy

nie znajdują zastosowania.

TakŜe i J. Grunig uwzględnił tę perspektywę w swoich późniejszych pracach. Jej syntezę ze

swoimi wcześniejszymi poglądami sformułował w następujący sposób: „Badania narodowych

róŜnic w doskonałości [programów PR] skłaniają wstępnie do przekonania, Ŝe ogólne kryteria

doskonałości mogą być stosowane w skali globalnej. Jednocześnie, poszczególne zastosowania

[zasad] doskonałości róŜnią się od kultury do kultury w zaleŜności od lokalnych warunków.”

120

Innymi słowy, autor skłania się ku poglądowi, Ŝe w poszczególnych kulturach ogólne zasady

skuteczności i jej oceny są nadal obowiązujące. Droga do osiągnięcia wysokich standardów

117

“Public relations and international affairs: effects, ethics and responsibility”, J. Grunig, Journal of

International Affairs; 22 czerwca 1993 (nr 47), str 148.

118

Por. z: Excellence in Public Relations and Communication Management, J. Grunig (red.), 1992, str. 598-9.

119

The Global Public Realtions Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 277.

120

Manager's Guide to Excellence in Publc Relations and Communication Management, D. Dozier, L. Grunig i

J. Grunig, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah,1995, str. 176.

działań PR moŜe być natomiast róŜna i będzie odzwierciedlać zawarte w kulturze poszanowanie

dla róŜnych wartości i przekonań, które mają wpływ na doskonałość public relations. Inne

badania sugerują działanie podobnego mechanizmu, obserwując ogólną skłonność organizacji w

róŜnych kontekstach kulturowych do podobnej reakcji na te same wyzwania sytuacyjne, które to

reakcje są jednak wynikiem uznania słuszności zgoła odmiennych argumentów.

121

Widzimy więc

w tej perspektywie odejście od poglądu o bezwzględnej zastosowalności ogólnych zasad. Mimo

ich dalszego obowiązywania J. Grunig dopuszcza pewną odmienność praktyk PR w

poszczególnych lokalnych kontekstach i zróŜnicowanie przejawów spełnienia ogólnych

standardów doskonałości.

RównieŜ S. Banks w swoich rozwaŜaniach nad globalnymi i lokalnymi standardami efektywności

równieŜ próbuje pogodzić te dwie, pozornie sprzeczne perspektywy.

122

Twierdzi on, Ŝe te dwa

podejścia mogą się uzupełniać, a granice zastosowalności kaŜdego z nich wyznaczać moŜe

zachowanie w świadomości podstawowego celu PR, jakim jest tworzenie związków

satysfakcjonujących dla wszystkich zainteresowanych. Według tego naukowca szczegółowe

załoŜenia dotyczące budowania relacji będą się róŜnić w poszczególnych kontekstach, w

zaleŜności od lokalnych warunków. Niemniej jednak niezbędne jest mieć na uwadze

fundamentalne i zawsze poŜądane dąŜenie do budowania relacji w drodze szczerego dialogu.

TakŜe i niniejsza praca przyjmuje perspektywę, według której róŜnice kulturowe istotnie

kształtują praktyki PR, realizowane w poszczególnych krajach, sprawiając, Ŝe praktyki te będą

róŜne w poszczególnych kontekstach kulturowych. Mimo braku ostatecznego rozstrzygnięcia

dyskusji na temat zakresu tego wpływu na zastosowalność ogólnych wyznaczników skuteczności,

uznajemy za konieczne przestrzeganie najbardziej ogólnych i podstawowych zasad doskonałości

public relations KTN. Jako takie fundamentalne załoŜenie traktujemy ukuty przez J. Gruniga

model PR dwustronny symetryczny, który jest zbieŜny z załoŜeniem szczerego i prawdziwego

dialogu, wprowadzonym przez S. Banksa. Jednocześnie zakładamy, Ŝe róŜnice kulturowe będą

wpływały na łatwość osiągania przez korporacje uniwersalnych standardów. Przejawy dąŜenia do

ich osiągnięcia i konkretne praktyki PR mogą, a nawet muszą, w obliczu róŜnorodności lokalnych

kontekstów, być odmienne w poszczególnych krajach i kulturach. W następnym podrozdziale

rozwiniemy tę myśl, poszukując zasad, których KTN powinny zawsze przestrzegać, aby

skutecznie prowadzić swoje działania międzykulturowe.

121

Excellence in Public Relations and Communication Management, J. Grunig (red.), 1992, str. 602.

122

Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 111.

1.2.3. Mi

dzykulturowe public relations: w kierunku

modelu efektywnego komunikowania

Zanim przedstawimy zasady efektywnej realizacji międzykulturowych public relations, musimy

zdefiniować efektywność. Generalnie, metody oceny skuteczności działań PR moŜemy podzilic

na dwie grupy. Pierwszą z nich będą stanowiły metody zmierzające do zbadania zakresu i jakości

rozgłosu medialnego na temat organizacji. W praktyce popularne jest na przykład zliczenie

wycinków prasowych, a takŜe ocena ich wydźwięku. Drugą grupę stanowią metody zmierzające

do poznania wynikających z realizowanych programów public relations zmian nastawienia grup

docelowych do organizacji. Przykładami mogą być badania ankietowe lub sondaŜowe, pogłębione

wywiady grupowe lub zapytania telefoniczne.

123

Aby mówić o efektywności osiągnięte wyniki

naleŜy teŜ porównać z poniesionymi nakładami. Okazuje się jednak, Ŝe badanie efektywności

public relations, rozumianej w kategoriach zarządzania, a więc skuteczności realizacji

wyznaczonych celów w ramach danego budŜetu, nie jest praktycznie moŜliwe. Po pierwsze nie

zostały skonstruowane pewne metody pomiaru tak postrzeganej efektywności. Ilościowe badania

zmian nastawienia przedstawicieli poszczególnych grup celowych jest moŜliwe. Niemniej jednak

powiązanie tych zmian z konkretnymi działaniami PR wydaje się niezwykle trudne. Pamiętajmy,

Ŝe nastawienie grup celowych zmienia się pod wpływem niezliczonej liczby czynników zarówno

związanych z innymi niŜ PR działaniami marketingowymi firmy, jak i czynników zewnętrznych.

Po drugie, korporacje niezwykle rzadko decydują się na takie badanie ze względu na koszty

zainwestowanych dodatkowo pieniędzy i czasu.

124

Po trzecie, wyniki takich badań są z reguły

niedostępne dla naukowców, poniewaŜ korporacje pilnie strzegą informacji dotyczących

budŜetów i utrzymują je w tajemnicy. Dlatego teŜ badacze międzynarodowych public relations nie

uŜywają kosztowej definicji ich efektywności, ale skupiają się na skuteczności samego procesu

komunikowania.

PoniŜej zawarta jest więc analiza efektywności międzynarodowych PR, traktowanych jako proces

komunikowania międzykulturowego. Pełną listę warunków tej skuteczności zawrzemy na końcu

tego podrozdziału. Naszym punktem wyjścia będzie natomiast teoria wyprowadzona przez

W. Gudykonsta.

125

Definiuje on efektywność komunikowania jako „osiągnięcie zrozumienia”

oraz „minimalizację nieporozumień”.

126

W ten sposób, komunikowanie jest skuteczne, gdy jego

123

Public Relations od A do Z, K. Wojcik, 2001, str. 798-9.

124

Public Relations od A do Z, K. Wojcik, 2001, str. 795-7.

125

Podstawy komunikacji społecznej, E. Griffin, 2003, str. 427-441.

126

tamŜe, str. 430.

problematyczny. MoŜemy bowiem załoŜyć, Ŝe korporacje transnarodowe, angaŜując się w

działania na zagranicznych rynkach, będą wykazywać się wystarczającą determinacją w dąŜeniu do

osiągnięcia sukcesu i ugruntowania swojej pozycji. Jedynym „słabym ogniwem” utrudniającym

skuteczne budowanie porozumienia ze społecznościami lokalnymi moŜe okazać się przekonanie

korporacyjnych decydentów o małej wadze public relations jako takich. JeŜeli bowiem KTN nie

zidentyfikuje potrzeby pracy na rzecz harmonijnych relacji z otoczeniem międzynarodowym jako

kluczowego czynnika sukcesu, determinacja do umacniania pozycji na poszczególnych rynkach

nie będzie przekładać się na motywację do angaŜowania się w dialog z lokalnymi grupami

docelowymi. Niezbędne do osiągnięcia odpowiedniego poziomu motywacji jest więc uznanie PR

za waŜny czynnik warunkujący powodzenie korporacyjnych działań na rynkach zagranicznych.

Po drugie, co zaznaczaliśmy juŜ niejednokrotnie, wiedza jest niezbędnym czynnikiem

wpływającym na efektywność procesu komunikowania międzykulturowego. Dokonując syntezy

fragmentarycznych zaleceń, które zawarte są w róŜnych miejscach tego opracowania, moŜemy

spojrzeć na zagadnienie posiadania przez KTN odpowiedniej wiedzy tak, jak robi to

R. Zaharna.

127

W swoim podejściu „świadomej wiedzy” (ang. in-awareness approach) zakłada ona, Ŝe

praktycy międzynarodowych public relations muszą posiadać rozbudowaną, świadomą wiedzę na

temat czynników kulturowych i uwarunkowań strukturalnych, które wpływają na jakość

komunikowania w ramach public relations. Obok róŜnic kulturowych, które analizuje przy

pomocy pojęcia wymiarów kultury, R. Zaharna analizuje takŜe oddziaływanie czynników

struktury krajowej. Następnie bada ona, w jaki sposób te dwie grupy czynników wpływają na

praktyki komunikacyjne dominujące w danym kraju. Autorka dokonuje rozbudowanej klasyfikacji

róŜnic w lokalnych kontekstach, jakich praktycy korporacyjnych PR powinni być świadomi.

Obszary tej niezbędnej wiedzy ujęte są w Tabeli 3 poniŜej.

W szczególny sposób R. Zaharna podkreśla znaczenie róŜnic kulturowych. O ile ograniczenia

struktury krajowej widzi ona w kryteriach tego, co wykonalne, ograniczenia kulturowe traktuje w

kategoriach tego, co efektywne w komunikowaniu. Palącą potrzebę ich znajomości ujmuje ona w

następujący sposób: „RóŜnice kulturowe odzwierciedlają bariery, które praktycy muszą

przekroczyć, jeŜeli chcą efektywnie zaangaŜować korporację w komunikowanie z róŜnorodnymi

publicznościami. O ile róŜnice kulturowe występują w obfitości na wielu poziomach, im większą

127

” ‘In-awareness’ approach to international public relations”, R. Zaharna, Public Relations Review, nr 27

(2001), str. 135–148.

ilość kulturowych zjawisk praktyk PR zawrze w sferze świadomej wiedzy, tym bardziej efektywnie

będzie on w stanie niwelować bariery kulturowe.”

128

Tabela 3. Podejście „świadomej wiedzy” w międzynarodowych PR

Profil kraju

Profil kulturowy

Profil komunikacyjny

Jakie s

cechy strukturalne,

które wpływaj

na planowanie

i realizacj

projektów PR?

Jakie s

ró

nice kulturowe, które

wpływaj

na planowanie i realizacj

projektów PR?

Jakie s

podstawowe elementy

komunikowania, które mog

podlega

wpływowi cech

narodowych lub kulturowych?

Sposoby patrzenia na kraj:

Sposoby patrzenia na kultur

Sposoby patrzenia na
komunikowanie PR:

Struktura polityczna
Struktura gospodarcza
Masmedia
Infrastruktura
Struktura prawna
Struktura społeczna

Wysokokontekstowa / Niskokontekstowa
Monochroniczna / Polichroniczna
Indywidualistyczna / Kolektywistyczna
Kultura typu „by

”/ typu „robi

”

Zorientowana na przyszło

ść

/ na

przeszło

ść

Linearna / Nielinearna

Komunikowanie werbalne
Komunikowanie niewerbalne
Komunikowanie wizualne
Matryca komunikowania
Dynamika grupowa
Praktyki podejmowania decyzji

ródło: ” ‘In-awareness’ approach to international public relations”, R. Zaharna, Public Relations Review, nr 27

(2001), str. 144.

Wiedza na temat biorących źródło w kulturze narodowej wartości i preferencji w postępowaniu

moŜe być ujmowana, tak jak robi to R. Zaharna, w sposób syntetyczny, pozwalający na

porównania poszczególnych kultur, np. przy pomocy pojęcia wymiarów kultury. Wydaje się

jednak, Ŝe dodatkowy wgląd w zasady, rządzące lokalna kulturą, pozwoli uzyskać analizowanie

dogłębniejsze – kaŜdej kultury z osobna. Przydatna moŜe okazać się wiedza na temat podłoŜa

historycznego lokalnej kultury, dominującej religii, ugruntowanych tradycji, czy ludowego

folkloru. Te wąskie segmenty wiedzy nie mają bezpośredniego wpływu na kształt procesów

komunikowania, ale wpływając pośrednio poprzez kształtowanie wartości i postaw, wydają się

dostarczać cennych refleksji przydatnych przy przekraczaniu barier komunikacyjnych.

Ponadto, R. Zaharna wskazuje na fakt, Ŝe równie waŜna jest świadomość uwarunkowań

kulturowych naszego partnera w komunikowaniu, jak i nas samych. JeŜeli bowiem praktyk

międzykulturowych PR nie zdaje sobie sprawy z własnych ograniczeń, nie jest w stanie poprawnie

zinterpretować reakcji swojego partnera w komunikowaniu na jego własne zachowania. O ile

poznawanie własnej kultury nie jest zazwyczaj kwestią problematyczną, kluczowe zdaje się być

przeniesienie jej znajomości ze sfery intuicji w sferę zrozumienia. Potrzebna jest zatem świadoma

wiedza na temat róŜnych kultur, włączając w to takŜe i kulturę własną.

128

” ‘In-awareness’ approach to international public relations”, R. Zaharna, Public Relations Review, nr 27

(2001), str. 140.

Po trzecie, niezbędnym elementem skutecznego komunikowania w ramach międzykulturowych

public relations jest posiadanie zestawu unikalnych umiejętności i postaw. W przeciwieństwie do

elementu wiedzy na temat kultur, która to wiedza musi być zbierana i przyswajana na nowo w

przypadku kaŜdej kolejnej kultury, umiejętności i postawy mają charakter uniwersalny. Są one

niczym zestaw narzędzi, którym praktycy korporacyjnych public relations mogą posłuŜyć się w

dowolnym kontekście. Ów zbiór umiejętności i postaw bywa nazywany często kompetencją

międzykulturową. Z naszego punktu widzenia w jej skład będą wchodziły postawy poszanowania

dla róŜnic kulturowych i traktowanie partnerów w komunikowaniu jako równych sobie, a takŜe

umiejętności szybkiego uczenia się i adaptacji oraz akceptacji niepewności.

Poszanowanie i uznanie równorzędności róŜnych kultur, a więc tzw. relatywizm kulturowy, jest

niezbędnym warunkiem skutecznego komunikowania międzykulturowego. Podejście przeciwne

czyli etnocentryzm umiejscawia kulturę własną jako centralną tak, Ŝe inne kultury opisywane są

tylko w porównaniu z kultura własną. W prosty sposób prowadzi to do opisu oceniającego kultur

i ich podziału na „lepsze” i „gorsze”. Na uwagę zasługuje przy tym spostrzeŜenie, Ŝe takŜe i

organizacje mogą być etnocentryczne. Określenia tego uŜywa C. Stohl, opisując brak akceptacji

organizacji dla róŜnorodności oraz koncentrację władzy. Jako alternatywną strategię podaje np.

podejście policentryczne.

129

Relatywizm kulturowy promuje natomiast równorzędność wszystkich

kultur, z których Ŝadnej nie postrzega jako lepszej, ale kaŜdą jako inną i unikalną. Szacunek dla

odmienności kulturowej, jako integralny element relatywizmu kulturowego, jest o tyle waŜny, Ŝe

stanowi niezbędny warunek skutecznego komunikowania się. Jak pisze G. Hofstede: „Właściwa

ocena róŜnic kulturowych jest moŜliwa tylko wtedy, gdy zamiast stosowania własnych norm do

innych jednostek, grup lub społeczeństw przyjrzymy się dokładnie istocie róŜnic, ich źródłom i

konsekwencjom.”

130

Poznanie róŜnic kulturowych i barier, jakie powstają za ich przyczyna, musi

być pierwszym krokiem w kierunku skuteczności w procesie komunikowania, a tylko

poszanowanie dla róŜnorodności kulturowej pozwoli nam wsłuchać się w głos i odczytać intencje

przedstawicieli odrębnych kultur.

Kolejną postawą o fundamentalnym znaczeniu dla skutecznego porozumiewania się ponad

podziałami kulturowymi jest załoŜenie równorzędności praw i dąŜeń uczestników aktu

komunikacyjnego. ZałoŜenie to wychodzi poza cel samego tylko zrozumienia się stron. Ma ono

zagwarantować, Ŝe moŜliwe będzie zbudowanie harmonijnej i szczerej relacji na bazie

129

The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 479-480.

130

Kultury i organizacje, G. Hofstede, 2000, str. 42.

zrozumienia w procesie komunikowania. Zawieramy je tutaj, poniewaŜ budowanie relacji na bazie

zrozumienia i poznania jest głównym celem public relations. Budowanie relacji jest moŜliwe

natomiast tylko przy załoŜeniu równorzędności pozycji i praw obu stron. W procesie

komunikowania będzie się to objawiało symetrycznym, dwustronnym przepływem informacji,

który juŜ wcześniej wskazaliśmy jako nieodzowny warunek doskonałych praktyk PR.

Jednocześnie, równorzędność praw obydwu partnerów w komunikowaniu oznacza taką samą

gotowość do negocjacji swoich celów i stanowisk. W ten sposób nie tylko KTN ma prawo,

budując swój wizerunek, wpływać na swoje grupy docelowe, ale takŜe i te grupy mają prawo

oczekiwać, Ŝe korporacja będzie gotowa do pomocy w realizacji ich celów strategicznych, nawet

przy rezygnacji z niektórych swoich celów lub stanowisk. S. Banks, pisząc o równorzędności

podmiotów komunikowania w międzykulturowych public relations, uŜywa określenia „prawdziwy

i szczery dialog” (ang. genuine dialogue). Twierdzi on, Ŝe budowanie porozumienia i relacji jest

moŜliwe tylko w komunikowaniu, które jest skoncentrowane nie na sobie, ale w równej mierze na

sobie i na partnerze, a takŜe na samym dialogu: „Prawdziwy i szczery dialog zaczyna się od

zwrócenia się w stronę drugiej osoby. Zachodzi on w przestrzeni społecznej (...), która [zakłada]

otwartość, gdzie prawdziwa toŜsamość jest ujawniona, a stanowiska w stosunku do

poszczególnych kwestii są negocjowane.”

131

S. Banks zachęca więc do pełnej otwartości i

szczerości. Jednocześnie twierdzi, Ŝe potrzebne jest zrównowaŜenie przywiązania do swoich

załoŜeń, celów i punktów widzenia z rzeczywista otwartością na alternatywne wersje

rzeczywistości, dąŜenia i stanowiska prezentowane przez partnerów w akcie komunikacyjnym.

Ramka 1. Warunki efektywności komunikowania międzykulturowego
według S. Banksa:

1. Wzmacnia samo-postrzeganie uczestników,
2. Utwierdza kulturowe to

samo

ci uczestników,

3. Wzmacnia relacj

miedzy stronami,

4. Pozwala stronom osi

ąć

ich strategiczne cele,

5. Opiera si

na uwzgl

dnieniu istotnej, kształtuj

cej roli komunikowania,

6. Uznaje kontekstowo

ść

powstawania znacze

7. Akceptuje wielo

ść

interpretacji,

8. Pozostaje otwarte na reinterpretacj

ródło: Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 38.

Oprócz załoŜenia o konieczności prawdziwego i szczerego dialogu S. Banks podaje jeszcze inne

warunki, które muszą spełnić korporacje, jeŜeli chcą efektywnie angaŜować się w komunikowanie

w ramach międzykulturowych public relations. Ogniskują się one natomiast wokół wcześniej juŜ

131

Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 65.

Tabela 4. Zebrane najwaŜniejsze bariery międzynarodowych i międzykulturowych
public relations i zalecenia działań KTN zmierzające do zniwelowania ich skutków.

Ograniczenia efektywnych

dzykulturowych public relations

korporacji transnarodowych:

Rozwi

zania umo

liwiaj

pokonanie barier:

Standaryzacja na etapie planowania
programów PR jest nieefektywna,
poniewa

napotyka na bariery, np.

kulturowe

Poprzedzenie fazy planowania etapem
negocjacji stanowisk i zamiarów z grupami
odniesienia w lokalnych kulturach

Zało

enie mo

liwo

ci adaptacji globalnych

programów PR do lokalnej specyfiki

Zastosowanie wypróbowanych w centrali
technik PR nie przynosi po

Ŝą

danych

rezultatów

Ró

nicowanie działa

operacyjnych PR

zgodnie z lokalnymi oczekiwaniami

ycie globalnych

rodków przekazu nie

pomaga nawi

relacji

Propagowanie kontaktów „twarz

w twarz” w

dej mo

liwej sytuacji

Scentralizowana i hierarchiczna struktura
nie pozwala na ró

nicowanie działa

Decentralizacja mi

dzynarodowej struktury

korporacji i wspieranie delegacji mocy
decyzyjnej w obszarze PR

Brak zaufania grup docelowych w
poszczególnych kulturach

Realizacja modelu PR dwustronnego,
symetrycznego

Szczero

ść

i otwarto

ść

w ujawnianiu swoich

zamiarów i stanowisk

Gotowo

ść

do negocjowania swoich celów

Zało

enie równych praw korporacji i grup

docelowych w dyskusji na temat wzajemnych
oczekiwa

Stosowanie ró

nych praktyk PR w

poszczególnych krajach nie pozwala na
stosowanie uniwersalnych mierników
efektywno

Uwzgl

dnienie ró

nych sposobów i dróg

realizacji doskonałych PR, które b

odzwierciedlały ró

nice kulturowe

Niedobór informacji i posługiwanie si

stereotypami na temat lokalnych kultur
uniemo

liwiaj

pełne porozumienie

Poszerzenie wiedzy w zakresie ró

nic

kulturowych, ró

nic strukturalnych oraz ich

wpływu na procesy komunikowania

Wiedza na temat poszczególnych kultur
zbyt rozległa, aby j

opanowa

Zatrudnienie na stanowiskach specjalistów
PR przedstawicieli lokalnych kultur

Opanowanie umiej

tno

ci szybkiego uczenia

i adaptacji

Tolerancja dla niepewno

ci i skuteczne

zarz

dzanie niepokojem

Etnocentryzm korporacji i jej
pracowników

Wprowadzenie zasady poszanowania dla
odmienno

ci kulturowej

ródło: Opracowanie własne.

nabiera zdolność szybkiego uczenia się, wyciągania wniosków i natychmiastowego

dostosowywania swojego zachowania do nowych realiów. Umiejętność tę moŜemy przyrównać

do refleksyjności takiej, jak przedstawia ją W. Gudykunst. RównieŜ R. Nolan identyfikuje

zdolność uczenia się jako podstawowy składnik kompetencji międzykulturowej.

132

Z tego samego powodu niemoŜliwości przewidzenia, jak dalej potoczy się proces

komunikowania, praktycy międzykulturowych public relations musza wykazać się duŜą

odpornością na niepokój. W. Gudykunst wskazuje, Ŝe niepokój i niepewność to dwie,

„bliźniacze” reakcje na spotkania przedstawicieli „obcych” kultur, a radzenie sobie z nimi jest

integralnym elementem kompetencji międzykulturowej.

133

Brak wystarczającej wiedzy sprawia

bowiem, Ŝe praktycy międzynarodowych PR wkraczają na nieznany sobie „teren”. Niepewność i

niepokój zdają się w takiej sytuacji ograniczać skuteczność w radzeniu sobie z nowymi

problemami, zdolność uczenia się oraz ogólną zdolność do refleksyjności. Poszczególne elementy

kompetencji międzykulturowej, które mogą być przejawem sprawnego zarządzania niepewnością

i niepokojem, wymienia R. Nolan. Znajdują się wśród nich: poczucie humoru, cierpliwość,

pewność siebie i poczucie kontroli.

134

W skrócie, warunkami skutecznego komunikowania w ramach międzykulturowych public

relations jest osiągnięcie zarówno na poziomie korporacji, jak i przez pojedynczych praktyków

PR, unikalnego zestawu motywacji, wiedzy, postaw oraz umiejętności. Bez posiadania tych

kompetencji działania międzykulturowe PR korporacji nie będą efektywne, ze względu na niską

skuteczność procesu komunikowania. W rezultacie, brak pełnego zrozumienia uniemoŜliwia

osiągnięcie stanu wzajemnego zaufania i budowania trwałych, wzajemnie korzystnych relacji.

W Tabeli 4. powyŜej dokonujemy syntetycznego zestawienia wszystkich wyzwań związanych ze

skutecznym realizowaniem międzykulturowych public relations korporacji, które zawarliśmy w

tym opracowaniu. KaŜdej z barier przyporządkowujemy sugestie, jak ją pokonać. Wymienione

sugestie stanowią kompletny zestaw zaleceń, których przestrzeganie przez korporacje i praktyków

korporacyjnych PR warunkuje osiągnięcie skuteczności ich działań.

132

Communicating and Adapting Across Cultures…, R. Nolan, 1999, str. 2.

133

Podstawy komunikacji społecznej, E. Griffin, 2003., str. 432-5.

134

Communicating and Adapting Across Cultures…, R. Nolan, 1999, str. 31.

2. Polska, Szwajcaria i Korea Południowa na mapie

kultur

2.1. Klasyfikacje i wymiary kultur narodowych

Jak zaznaczyliśmy juŜ wcześniej, dogłębna wiedza na temat kultury kraju, gdzie prowadzone są

public relations korporacji, jest niezbędnym warunkiem efektywności tych działań. Dlatego nasze

rozwaŜania ogólne uzupełnimy konkretnymi informacjami na temat kultury polskiej oraz jej

wpływu na praktyki public relations. Poszerzymy te wiedzę o spostrzeŜenia na temat

pozakulturowych uwarunkowań PR w Polsce. Pozwoli nam to sprawdzić, czy opisywane w części

praktycznej pracy korporacje uwzględniają specyfikę lokalnych uwarunkowań PR ze szczególnym

uwzględnieniem cech kultury narodowej. Zawrzemy teŜ informacje na temat kultur Szwajcarii i

Korei, z których to krajów pochodzą omawiane później korporacje Nestlé i Samsung. Informacje

te pozwolą nam w dalszej części pracy zbadać wpływ kultury narodowej krajów, z których

wywodzą się korporacje, na kształt ich działalności PR w Polsce.

W pierwszej kolejności omówimy klasyfikacje kultur i wymiary kultury. Te dwie konstrukcje

teoretyczne pozwalają porównywać kultury róŜnych krajów pod względem określonych

kryteriów. Ściślej mówiąc, badają one obecność i nasycenie pewnych postaw lub cech, które

przedstawiciele danej kultury są skłonni wykazywać. Klasyfikacje kultur polegają na

przyporządkowywaniu kultur, na podstawie uogólnionych charakterystyk ich przedstawicieli, do

wyodrębnionych kategorii. KaŜda z nich zostaje w ten sposób niejako oznaczona określoną

etykietą, która oznacza jej przynaleŜność do danej grupy kultur. Zazwyczaj mamy wtedy do

czynienia z opozycjami kultur o niskim bądź o wysokim natęŜeniu danej cechy. Wymiary kultury

róŜnią się od klasyfikacji w ten sposób, Ŝe traktują nasycenie danej cechy nie w kategoriach zero-

jedynkowych, ale jako kontinua. W ten sposób natęŜenie danej cechy moŜe osiągać róŜne

wartości, łącznie z wartościami „środkowymi”. Analizą klasyfikacji kultur i wymiarów kultury

zajmowało się wielu badaczy.

135

My zajmiemy się jedynie tymi badaniami, które objęły swoim

zasięgiem, obok innych krajów, takŜe Polskę.

Na początek zwróćmy więc uwagę na teorie G. Hofstede oraz F. Trompenaarsa i Ch. Hampten-

Turnera. W ich koncepcjach wymiarów kultury róŜne kraje osiągają nasycenie konkretnych cech,

w opozycji do cech przeciwnych, w skali od 0 do 100. I tak np. wskaźnik indywidualizmu o

135

Por.: ” ‘In-awareness’ approach to international public relations”, R. Zaharna, Public Relations Review, nr 27

(2001), str. 141.

Tabela 5. Wybrane wymiary kultury i ich istota.

Przeciwne bieguny kontinuów wymiarów kultury

według G. Hofstede oraz F. Trompenaarsa i Ch. Hampten-Turnera:

y dystans do władzy

Mały dystans do władzy

nierówno

ci mi

dzy lud

mi s

uzasadnione i

Ŝą

dane

podwładni oczekuj

od przeło

onych

instrukcji

hierarchia w organizacjach jest
odzwierciedleniem nierówno

ci mi

dzy

lud

rodzice wpajaj

dzieciom posłusze

stwo

nierówno

ci mi

dzy lud

mi powinny by

zmniejszane

podwładni oczekuj

od przeło

onych

konsultowania podejmowanych decyzji

hierarchia w organizacjach jest wynikiem
podziału ról i ma podło

e czysto

pragmatyczne

rodzice traktuj

dzieci jak partnerów

Indywidualizm

Kolektywizm

lenie w kategoriach „ja”

najwa

niejsze jest dobro jednostki

liczy si

osi

ganie celów osobistych

niezale

ść

daje wolno

ść

w podejmowaniu

wyborów

zachowania asertywne

lenie w kategoriach „my”

najwa

niejsze jest dobro grupy

liczy si

osi

ganie celów grupy

grupa

daje

poczucie

bezpiecze

stwa

wymaga lojalno

potrzeba harmonii z otoczeniem

sko

ść

Kobieco

ść

zachowania nastawione na
współzawodnictwo i sukces

asertywno

ść

sympatia dla silnych

obowi

zuje zasada „niech zwyci

ęŜ

najlepszy”

role społeczne m

ęŜ

czyzn i kobiet klarownie

ró

dbało

ść

o stosunki mi

dzyludzkie, czuło

ść

troskliwo

ść

pokora, skromno

ść

sympatia dla słabych

rozwi

zywanie konfliktów na drodze

kompromisu i negocjacji

role społeczne m

ęŜ

czyzn i kobiet wzajemnie

przenikaj

Unikanie niepewno

Akceptacja niepewno

niepewno

ść

jest zagro

eniem, które nale

eliminowa

inne znaczy niebezpieczne

a liczba przepisów prawnych

okre

laj

cych sposoby post

powania w

poszczególnych sytuacjach pozwala „oswoi

ryzyko”

niepewno

ść

jest naturaln

ęś

ycia

sytuacje dwuznacznie nie budz

inne znaczy ciekawe

Liczba przepisów prawnych powinna by

ograniczona do minimum

(ciąg dalszy na następnej stronie)

Tabela 5., kontynuacja:

Przeciwne bieguny kontinuów wymiarów kultury

według G. Hofstede oraz F. Trompenaarsa i Ch. Hampten-Turnera:

Orientacja długookresowa

Orientacja krótkookresowa

poszanowanie tradycji

zapobiegliwo

ść

, oszcz

dne korzystanie ze

rodków

cierpliwo

ść

w oczekiwaniu na rezultaty

adaptacja tradycji do współczesnych
uwarunkowa

niska stopa oszcz

dno

oczekiwanie szybkich rezultatów

Uniwersalizm

Partykularyzm

istniej

zasady post

powania, do których

zawsze nale

y si

stosowa

bezwzgl

dne przestrzeganie przepisów

prawa

standaryzacja

nale

y uwzgl

dni

szczególne okoliczno

dej sytuacji

docenianie stosunków mi

dzy lud

ró

norodno

ść

i wyj

tkowo

ść

warto

ciowe

produkty „szyte na miar

”

Wycinkowo

ść

Cało

ciowo

ść

izolacja ró

nych sfer

ycia

w ró

nych sytuacjach przybiera si

ró

role społeczne

nawi

zanie kontaktu zawsze słu

okre

lonemu celowi

w rozmowie liczy si

bezpo

rednio

ść

precyzja i konkret

bezceremonialno

ść

wszystkie sfery

ycia przenikaj

jednorodna pełniona rola społeczna jest
akcentowana w ka

dej sytuacji

nawi

zanie kontaktu słu

y, aby „by

z kim

”

W rozmowie cz

sta ogólnikowo

ść

dwuznaczno

ść

, „kr

ąŜ

enie wokół tematu”

ceremonialno

ść

Emocjonalno

ść

Pow

gliwo

ść

„wylewne” okazywanie emocji

podziwiane jest zachowanie emocjonalne i
otwarte

wyraziste gesty i mimika, gło

zachowanie, kontakt wzrokowy

ukrywanie i tłumienie emocji

podziwiane jest zachowanie chłodne i
opanowane

gry słowne i dwuznaczno

ci jako sposób

okazywania emocji nie-wprost

Osi

ganie statusu

Nadawanie statusu

status zale

y od osobistych osi

gni

ęć

swój status nale

y ci

gle potwierdza

sukcesami

status jest pochodn

urodzenia, wieku, płci

lub zamo

osi

gni

tego statusu nie trzeba potwierdza

Wewn

trzsterowno

ść

Zewn

trzsterowno

ść

„ka

dy człowiek jest kowalem swojego losu”

liczy si

inicjatywa

siły natury mo

na okiełzna

i wykorzysta

swoich celów

Nieprzewidziane okoliczno

ci, „los” i

„szcz

ęś

cie” decyduj

o naszym

yciu

Człowiek jest cz

ęś

przyrody i powinien

z ni

w harmonii

Człowiek powinien podporz

dkowa

prawom natury

ródło: Opracowanie własne na podstawie Kultury i organizacje, G. Hofstede, 2000 oraz Siedem wymiarów

kultury, Ch. Hampted-Turner i F. Trompenaars, 2002.

ekpresywnej.

137

Korea Południowa naleŜy natomiast do grupy kultur propartnerskich,

ceremonialnych, monochronicznych i powściągliwych.

138

Jak widać, znacząca róŜnica zachodzi

pomiędzy tymi dwoma krajami pod względem stosunku do czasu i okazywania emocji.

Obraz Polski, jaki wyłania się z tych badań, to wizerunek kultury „wywaŜonej”, która dla

większości kryteriów przyjmuje wartości nie odbiegające znacznie od wartości środkowych. Brak

jest wyraźnych tendencji, róŜniących Polskę od obydwu pozostałych krajów w tych samych

wymiarach kulturowych. W porównaniu ze Szwajcarią, Polska jawi się jako kultura o większym

dystansie do władzy, o niŜszej tolerancji dla niepewności, partykularystyczna, całościowa i

powściągliwa. W stosunku do Korei Południowej Polacy są większymi indywidualistami,

wykazują skłonności do wartości „kobiecych”, do myślenia krótkookresowego i wycinkowego

oraz stosunkowo bardziej otwartego okazywania emocji. RóŜnice pomiędzy kulturami

poszczególnych krajów są o tyle istotne, Ŝe mogą wpływać na formę i treść przekazów PR

korporacji, pochodzących z tych krajów. Jak wcześniej juŜ wskazaliśmy, zaleŜność taka zachodzi i

zdarza się, Ŝe przedstawiciele lokalnej kultury narodowej przyjmują za swoje pewne wartości z

obcej kultury narodowej za pośrednictwem oddziaływania kultury organizacyjnej. Gdyby taka

zaleŜność miała miejsce w przypadku firm Samsung i Nestlé, musiałoby to skutkować mniejszym

zrozumieniem ich komunikatów korporacyjnych wśród Polaków. Czy takie zagroŜenie jest realne,

zbadamy w następnym rozdziale, przyglądając się ich praktykom public relations.

Znając juŜ wyniki porównawczych badań kultur Polski, Szwajcarii i Korei Południowej, moŜemy

porównać je z wnioskami na temat predyspozycji poszczególnych kultur do osiągania

doskonałości praktyk public relations. Zgodnie z wnioskami badań K. Sriramesha i J. White’a, a

takŜe tezami, które postawiliśmy w podrozdziale 1.2.2. Polska, ze względu na orientację

krótkookresową, a takŜe przewagę wartości męskich oraz indywidualistycznych, jest kulturą w

której osiąganie doskonałości PR jest trudne. Kultura Korei Południowej, w związku ze swoimi

kolektywizmem, kobiecością i skłonnością do przyjmowania perspektywy długookresowej,

sprzyja doskonałym praktykom PR. Kultura Szwajcarii zdaje się być w tym względzie neutralna.

Korzyści niskiego autorytaryzmu niwelowane są bowiem przez dominację cech męskich i

indywidualistycznych. Innymi słowy, kultura koreańska tworzy warunki sprzyjające rozwojowi

doskonałych praktyk public relations, podczas gdy w kręgu oddziaływania kultury Szwajcarii, a w

jeszcze większym stopniu - Polski, osiągnięcie wysokiego poziomu doskonałości PR wydaje się

stosunkowo trudniejsze.

137

RóŜnice kulturowe, a zachowania w biznesie, R. Gesteland, 1999, str. 210-213.

138

tamŜe, str. 173-6.

Informacje porównawcze na temat kultury Polski, Szwajcarii i Korei uzupełnijmy

najwaŜniejszymi faktami, koncentrując się juŜ wyłącznie na kulturach poszczególnych krajów,

rozpatrując kaŜdą z nich z osobna. Aby uzyskać lepszy obraz polskiej kultury, przyjrzyjmy się

dokładniej wartościom, które są bliskie Polakom. Na Schematach 11. i 12. prezentujemy

cząstkowe wyniki badań opinii publicznej, przeprowadzonych przez CBOS (Centrum Badań

Opinii Społecznej) w roku 1999.

139

Dotyczyły one wartości, które Polacy sami wskazali jako

waŜne dla nich. Badania te dostarczają cennych informacji na temat wątków centralnych dla

sposobu myślenia „przeciętnego Polaka” o tym, co w Ŝyciu waŜne i jakie idee warto realizować.

Polacy widzą siebie jako osoby, w których Ŝyciu pierwszoplanową rolę odgrywają rodzina, praca

oraz religia. W Ŝyciu zawodowym cenne są pracowitość i odpowiedzialność. Ta ostatnia cecha, w

połączeniu z niską oceną wartości altruizmu, moŜe sugerować skłonność do indywidualizmu.

Schemat 11. Wartości bliskie Polakom (1).

Co jest najwa

niejsze w Twoim

yciu?

100

lig

lit

raczej wa

bardzo wa

ródło: Opracowanie własne na podstawie badań CBOS, wyniki dostępne pod adresem

http://www.worldvaluessurvey.com

(stan z 9.08.2006).

R. Ławniczak, W. Rydzak i J. Trębecki, wśród swoich rad dla praktyków PR przybywających do

Polski zza granicy, oprócz innych czynników, które zalecają wziąć pod uwagę, wymieniają

specyfikę polskiej kultury.

140

Według nich została ona ukształtowana przez wieki ciągłego

zagroŜenia ze strony sąsiednich mocarstw i dlatego Polacy przywiązują duŜą wagę do zachowania

139

http://www.worldvaluessurvey.com

(stan z 9.08.2006).

140

The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič, (red.), 2003, str. 272-4.

swojej narodowej toŜsamości. Wskazują oni na fakt, Ŝe Polacy znajdują się pod silnym wpływem

ideologii Kościoła Katolickiego, oraz Ŝe do nie dawna bycie Polakiem oznaczało właściwie z

definicji bycie katolikiem. Autorzy podkreślają, Ŝe centralną rolę w Ŝyciu społecznym, równieŜ w

związku z wartościami katolickimi, odgrywa rodzina. Polacy uznają teŜ istotna rolę kobiety, która

jest nie tylko obiektem adoracji oraz matką i główną postacią w Ŝyciu rodzinnym, ale moŜe teŜ

osiągać sukcesy w Ŝyciu zawodowym. Wyraźne piętno na polskiej kulturze wywarł realny

socjalizm. Według autorów złagodził on wyraźnie „naturalne” dąŜenia Polaków w kierunku

indywidualizmu. Zmiana tej tendencji miała jednak tylko charakter czasowy i po okresie

transformacji ustrojowej moŜna było zaobserwować powrót do wartości indywidualistycznych.

Socjalizm wykształcił w Polakach takŜe nieufność wobec władzy państwowej, co uwidacznia się

np. we frekwencji wyborczej.

Schemat 12. Wartości bliskie Polakom (2).

ródło:

Opracowanie

własne

podstawie

badań

CBOS,

wyniki

dostępne

pod

adresem

http://www.worldvaluessurvey.com

(stan z 9.08.2006).

RozwaŜania na temat polskiej kultury, rozszerzmy w tym miejscu o kilka myśli na temat specyfiki

prowadzenia działalności public relations w Polsce. SpostrzeŜenia te dodatkowo pomogą nam

zbadać, czy KTN dostosowują swoje praktyki PR do lokalnych warunków. Poza kulturą, jak

pokazaliśmy wcześniej, takŜe i inne czynniki wpływają na specyfikę lokalnych działań PR. W

Polsce kluczem do zrozumienia pozakulturowych uwarunkowań public relations zdaje się być

Jakie warto

ci warto wpaja

dzieciom?

Altruizm,

pomoc

innym

Tolerancja

i szacunek

Pracowito

ść

Odpowiedzialno

ść

Wiara i

religijno

ść

Posłusze

stwo

Determinacja,

wytrwało

ść

Wyobra

nia

Oszcz

dno

ść

Niezale

ść

100

Pracowitość

Tolerancj a i szacunek

Odpowiedzialność

Wiara / religij ność

Oszczędność

Posłuszeństwo

Determ inacj a, wy trwałość

NiezaleŜność

Wy obraźnia

Altruizm , pom oc inny m

transformacja ustrojowa. Polskie PR ewoluują bowiem jako odbicie zmieniających się realiów

politycznych i gospodarczych.

141

Public relations w naszym kraju mają swoje źródło na początku

lat 90-tych, gdy zagraniczne korporacje, które miały juŜ wcześniej zaszczepione przekonanie o

wartości tych działań, zaczęły próbować realizować je w Polsce. Ogólnie, trend w rozwoju PR od

początku lat 90-tych do dzisiaj zmierza w kierunku wzrostu znaczenia tego zawodu i

profesjonalizacji działań oraz poszerzania wachlarza oferowanych usług i stosowanych technik

public relations.

Wzrost wartości rynku PR w Polsce był przez ostatnie piętnaście lat bardzo dynamiczny i choć

brak jest dokładnych danych moŜna przypuszczać, Ŝe średnio był to wzrost dwucyfrowy, który w

latach 2002-2004 mógł osiągnąć wielkość nawet 20-40%.

142

W rezultacie, w 2003r. szacunkowa

wartość rynku PR w Polsce wyniosła 160mln złotych.

143

Wzrost róŜnorodności dostępnych usług

zmierza od prowadzenia jedynie media relations i organizowania imprez specjalnych w kierunku

oferowania przez praktyków PR całościowej obsługi, włączając w to opracowanie strategii

komunikacyjnej, prowadzenie kampanii wewnętrznych public relations, prowadzenie

kompleksowych programów skierowanych do róŜnorodnych grup docelowych, zarządzanie

sytuacjami kryzysowymi, lobbing i wiele innych.

144

Oprócz dostępności większego wachlarza

usług regularnie wzrasta takŜe ich jakość. W sferze ideologii ewolucja PR znajduje odbicie w

zmianie popularności powszechnie akceptowanych definicji public relations od definicji

podkreślającej rolę informacyjną PR z połowy lat 90-tych do definicji podkreślającej osiąganie

poparcia publicznego w pierwszych latach nowego tysiąclecia.

145

Mimo dynamicznego wzrostu pod względem zarówno wartości rynku, jak i profesjonalizmu

usług, polskie public relations napotykają takŜe na bariery rozwoju. Tak jak polska gospodarka,

mimo gwałtownych przemian, pozostają one pod wpływem dziedzictwa realnego socjalizmu.

Pierwszym i najistotniejszym problemem zdaje się być nadal małe zrozumienie terminu „public

relations” i istoty tych działań. Częste jest utoŜsamianie PR z reklamą, marketingiem, manipulacją

mediów lub nową odmianą propagandy.

146

Drugą cechą specyficzną dla polskich public relations

jest wraŜliwość tego sektora na kwestie etyki. Zarówno praktycy PR, jak i dziennikarze przyznają,

Ŝe korupcja, oferowanie korzyści majątkowych lub umieszczenie reklam w zamian za publikacje

141

The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh, (red.) i D. Verčič, (red.), 2003, str. 259-72.

142

“Poland hots up”, P. Talarek, Piotr, IPRA FrontLine, czerwiec 2005, str. 2 artykułu.

143

Public Relations w polskiej gospodarce, 2004, str. 18.

144

tamŜe, 2004, str. 15-16.

145

The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 260-61.

146

tamŜe, str. 261 i 264.

na temat firm są nadal częstymi praktykami i palącym problemem branŜy.

147

Innymi istotnymi

barierami rozwoju PR w Polsce są takŜe nadal niskie kompetencje praktyków PR, a takŜe brak

wiarygodnych metod badania skuteczności tej formy promocji.

148

Mając juŜ pełen obraz kulturowych i pozakulturowych uwarunkowań public relations w Polsce,

omówmy teraz kulturę Szwajcarii i Korei Południowej. Jeśli chodzi o kulturę Szwajcarii,

centralnym zagadnieniem jest kwestia, czy kultura taka w ogóle istnieje. Autorzy opisujący ten

problem wyciągają róŜne wnioski: od negacji istnienia jednorodnej kultury do potwierdzenia

istnienia kultury narodowej z silnymi zróŜnicowaniami regionalnymi. Rzeczywiście, warto

zauwaŜyć, Ŝe w Szwajcarii uŜywa się aŜ czterech języków urzędowych (niemieckiego,

francuskiego, włoskiego oraz retoromańskiego) i mieszkańcy róŜnych regionów mają duŜe

trudności z porozumieniem się między sobą. Co więcej, według badań, praktycznie Ŝaden

Szwajcar nie zna słów hymnu narodowego. Poczucie jedności silniej odczuwane jest na poziomie

społeczności lokalnych i regionów. Religia takŜe dzieli ten alpejski naród na katolicką większość

(42%) i protestancką mniejszość (35%). Czasami sami Szwajcarzy zastanawiają się, co takiego

sprawia, Ŝe pomimo róŜnic, Ŝyją w jednym kraju. Istnieje jednak kilka cech, które są wspólne dla

zdecydowanej większości Szwajcarów i dlatego będziemy przychylać się do twierdzenia, Ŝe istnieje

kultura narodowa Szwajcarii. Pierwszą taką cechą jest poczucie odrębności, rezerwa, a nawet

obojętność wobec świata „zewnętrznego”, czego objawem moŜe być trwająca od 1815r. „wieczna

neutralność” tego kraju w stosunkach międzynarodowych. Trudne ukształtowanie terenu i brak

ziemi uprawnej najprawdopodobniej znalazło odbicie w uznaniu dla cech takich jak

przedsiębiorczość, rozsądek i umiejętność przewidywania. CięŜka praca jest ceniona wyŜej niŜ

oryginalność i nieszablonowość. Być moŜe dlatego Szwajcaria zdobyła pozycję jednego z

najbogatszych krajów świata. Kraj słynie z porządku i czystości, a takŜe uznawany jest za wzór

demokracji, gdzie poszczególne Kantony cieszą się duŜym stopniem autonomii. Wreszcie, sama

róŜnorodność kulturowa wykształciła u Szwajcarów tolerancję, gdzie akceptacja kulturowej

odmienności jest czymś naturalnym.

149

Wątpliwości pojawiają się takŜe w przypadku pytania o istnienie koreańskiej kultury narodowej.

Mają one swoje źródło w podziale półwyspu na dwa państwa. W gruncie rzeczy moŜemy załoŜyć,

147

Kampania na rzecz przejrzystości mediów w Polsce…, O. Wagner, 2004.

148

Public Relations w polskiej gospodarce, 2004, str. 11.

149

Ten akapit został napisany w oparciu o źródła elektroniczne. NajwaŜniejsze z nich to (stan z 13.08.2006):

http://www.swissworld.org/eng/swissworld.html?siteSect=600

http://www.countriesquest.com/europe/switzerland/culture.htm

http://www.eda.admin.ch/washington_emb/e/home/culedu/cultur.html%20

http://www.iexplore.com/dmap/Switzerland/History

Ŝe jest to kultura jednolita, z tym jednak, Ŝe kultura Korei Południowej, która znajduje się w

obszarze wpływu wartości „zachodnich”, moŜe wykazywać osłabienie znaczenia tradycji typowo

koreańskich. Mechanizm ten widoczny jest to np. w popularności poszczególnych religii.

Większość mieszkańców Korei Południowej deklaruje się jako osoby niewierzące (46%), a drugą

najliczniejszą grupą są chrześcijanie (27%), spychając na trzecie miejsce wyznawców Buddyzmu

(25%). DuŜa liczba niewierzących jest wynikiem popularności idei związanych z

Konfucjanizmem, którego nie klasyfikuje się jako religii. Zastanawiać powinna jednak duŜa liczba

chrześcijan. Mimo tych spostrzeŜeń, nie ulega wątpliwości, Ŝe w ciągu pięciu tysięcy lat

kształtowania się koreańskiej narodowości, tradycyjne wartości zdąŜyły się wykształcić i

ugruntować. Podstawowymi wartościami w tym kraju są szacunek i posłuszeństwo. Ma to

zastosowanie przede wszystkim w stosunkach z osobami starszymi, a w szczególności z

rodzicami i innymi starszymi krewniakami. Starsi, jako mądrzejsi i bardziej doświadczeni

podejmują decyzje za młodszych członków rodziny, od których wymaga się posłuszeństwa.

Pozycja społeczna zaleŜy przy tym ściśle od wieku danej osoby. Dodatkowo, koreańska kultura

promuje patriarchalizm. Otwarte okazywanie emocji nie jest cnotą, poniewaŜ grozi „utratą

twarzy”. Ceni się natomiast gotowość do ponoszenia ofiar i poświęcania się dla członków swojej

grupy. Ludzie są teŜ skłonni wierzyć, Ŝe Ŝyciem rządzi los i waŜna jest umiejętność adaptacji do

warunków naturalnych. Wreszcie, powszechny jest teŜ obyczajowy konserwatyzm, a takŜe

uznanie dla gorliwej poboŜności.

150

W skrócie, polska kultura narodowa jest unikalna i zasadniczo róŜna od kultury Szwajcarii i Korei

Południowej. Zarówno uwarunkowania kulturowe, jak i pozakulturowe, wpływają na dobór

skutecznych technik i treść przekazów public relations w Polsce. Profil kulturowy polskich grup

docelowych powinien być istotnym czynnikiem, warunkującym formę jak i treść komunikatów

PR korporacji transnarodowych działających w naszym kraju. Tylko poprzez zrozumienie swoich

własnych uwarunkowań kulturowych, oraz wynikających z nich róŜnic w sposobach myślenia i w

dyskursie komunikacyjnym, w porównaniu do „przeciętnego Polaka”, decydenci i realizatorzy

korporacyjnych programów PR w Polsce będą w stanie zapewnić ich skuteczność. TakŜe

zrozumienie wpływu realnego socjalizmu i przemian gospodarczo-ustrojowych na kształt

ideologii oraz działań PR w Polsce jest warunkiem koniecznym do świadomej akceptacji przez

KTN odmienności ich lokalnych programów PR w Polsce. ZałoŜenia te, obok zaprezentowanych

150

Ten akapit został napisany w oparciu o źródła elektroniczne. NajwaŜniejsze z nich to (stan z 13.08.2006):

http://reference.allrefer.com/country-guide-study/south-korea/south-korea69.html

http://www.communicaid.com/south-korea-business-culture.asp

http://en.wikipedia.org/wiki/South_Korea#Religion

http://ccsun7.sogang.ac.kr/~burns/cult96/cult96-index.html

http://www.pbs.org/hiddenkorea/culture.htm

3. Studia przypadków działa

dzykulturowych public

relations korporacji transnarodowych w Polsce

Pierwszą część tego opracowania stanowiły rozwaŜania teoretyczne, słuŜące podsumowaniu

aktualnego stanu wiedzy w obszarze międzynarodowych i międzykulturowych public relations

korporacji. Teraz, gdy mamy juŜ ogląd tego stanu wiedzy akademickiej moŜemy skonfrontować

go z praktyką PR. Rozdz. 3. zawiera dwa studia przypadku opisujące praktyki dwóch globalnych

korporacji obecnych w Polsce. Jego celem jest sprawdzenie czy zaleceniom teoretyków w zakresie

efektywnych, międzykulturowych PR odpowiadają rzeczywiste działania KTN w sferze praktyki.

Porównanie takie moŜe słuŜyć zarówno ocenie spełnienia przez korporacje teoretycznych

kryteriów skuteczności public relations, jak i weryfikacji praktycznej zastosowalności

teoretycznych wskazań. Dodatkowo, rozdział ten zmierza do poszerzenia zakresu wiedzy na

temat praktyk public relations stosowanych na lokalnym, polskim rynku. Zamierzenie to wpisuje

się w potrzebę zwiększania ilości informacji na temat międzynarodowych PR praktykowanych w

róŜnych kontekstach w ogóle.

PoniŜej zostały opisane dwie korporacje: Nestlé i Samsung Electronics. Zostały one wyłonione z

grona wybranych dwudziestu największych globalnych korporacji z listy „Global 500” magazynu

Fortune

, których działalność jest jednocześnie silnie osadzona na polskim rynku. Naszym

zamierzeniem jest opisanie korporacji, które działają globalnie na duŜą skalę. Tylko takie KTN

mogą bowiem korzystać w pełni z korzyści standaryzacji, co potencjalnie rodzi zagroŜenie

globalnego ujednolicenia praktyk public relations mimo róŜnic kulturowych. Dodatkowym

warunkiem wyboru przedsiębiorstw poddanych badaniu był warunek działalności w innym

sektorze gospodarki. Ten sam obszar działalności mógł bowiem spowodować mniejszą

wiarygodność danych poprzez wpływ specyficznych dla danego sektora zmiennych. Ostatecznie,

kryterium decydującym o wyborze firm Nestlé i Samsung Electronics stał się osiągnięcie przez

nie tego samego wyniku w rankingu najbardziej podziwianych marek świata magazynu Fortune

„Global most admired companies”. Wskazuje to na fakt, Ŝe ich praktyki PR charakteryzują się

podobnym, wysokim poziomem doskonałości. Realnym wydaje się więc porównanie praktyk PR

dwóch przedsiębiorstw i wyciągnięcie wniosków na temat ich efektywności.

Ze względu na niewielką ilość informacji, które moŜna pozyskać na ten temat ze źródeł

wtórnych, nieodzownym w opisywaniu działań PR korporacji okazał się aktywny udział ich

pracowników public relations. W związku z tym, niezwykle istotnym źródłem wiedzy o

korporacjach Nestlé i Samsung Electronics były wywiady z praktykami public relations polskich

3.1. Nestlé jako firma realizuj

ca działania public relations

w skali lokalnej

Analizę public relations Nestlé rozpoczniemy od przedstawienia podstawowych informacji o

samej korporacji. Następnie omówimy poszczególne czynniki, które potencjalnie wpływają na

skuteczność jej PR.

Nestlé, największe na świecie przedsiębiorstwo branŜy spoŜywczej, zostało załoŜone w 1866 roku

w Szwajcarii przez Henri’ego Nestlé. Pierwszym produktem w ofercie firmy była odŜywka dla

noworodków i niemowląt, a dziś Nestlé zajmuje się wytwarzaniem i sprzedaŜą Ŝywności, napojów

oraz wybranych produktów kosmetycznych i farmaceutycznych pod ponad 700 markami.

Korporacja z siedzibą w Vevey w Szwajcarii zatrudnia 253 tys. pracowników w 87 krajach na

całym świecie. W 2005 roku przychody firmy wyniosły 91 mld, a zyski 8 mld franków

szwajcarskich. W Polsce firma obecna jest od 1993 roku. Polski oddział nosi oficjalnie nazwę

Nestlé Polska S.A. i jest właścicielem takich rodzimych marek jak np. Winiary.

151

3.1.1. Poszanowanie ró

nic kulturowych

Nestlé jest niewątpliwie korporacją, w której funkcjonowaniu uwidacznia się głębokie

poszanowanie dla róŜnic kulturowych. Być moŜe jego źródła leŜą w kulturze narodowej

Szwajcarii, która, jak wiemy, jest krajem o róŜnorodnych językach, wyznaniach i tradycjach. Być

moŜe źródłem tolerancji dla róŜnych kultur jest teŜ fakt, Ŝe Nestlé było firmą „międzynarodową

od początku”. ZałoŜona przez Niemca osiadłego w Szwajcarii, szybko zaczęła obejmować swoją

działalnością róŜne kraje. Miały miejsce fuzje przedsiębiorstwa z firmami kolejno angielską,

francuską oraz wywodzącą się z włoskojęzycznej Szwajcarii. Wkrótce potem korporacja

rozpoczęła eksport na rynek amerykański. SprzedaŜ do Polski została zainicjowany jeszcze w

XIX wieku. Dzisiaj korporacja, choć nadal jest silnie związana ze Szwajcarią, wykazuje cechy

korporacji wybitnie globalnej. Jedynie 2% obrotów firmy generowana jest w tym kraju.

152

Jak

widać na Schemacie 13., posiada ona fabryki i zatrudnia pracowników w równych proporcjach na

kaŜdym kontynencie, a jej właściciele pochodzą z wielu róŜnych krajów.

151

http://www.nestle.com/All_About/Glance/Introduction/Glance+Introduction.htm

oraz

http://www.nestle.pl/ne_wpolsce_jakzaczelo.asp

(stan z 13.08.2006).

152

z wywiadu z A. Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé, w dniu 21.07.2006.

próbujemy eksportować stylu Ŝycia. Zdajemy sobie sprawę z tego, Ŝe jesteśmy obcokrajowcami;

nie ukrywamy faktu, Ŝe jesteśmy międzynarodową firmą z siedzibą w Szwajcarii.”

155

Fakt, Ŝe podejście to realizowane jest takŜe i w polskim oddziale w symboliczny sposób obrazują

dwie flagi: polska i szwajcarska, które witają gości w holu głównym polskiej siedziby. TakŜe w

naszym kraju pracownikami firmy są przede wszystkim Polacy, włączając w to prezesa Nestlé

Polska. Co prawda w Polsce pracują teŜ obcokrajowcy, ale wśród prawie 3 tysięcy zatrudnionych

stanowią oni zaledwie kilkuosobową grupę. Dwoje obcokrajowców zasiada w zarządzie. Ich

obecność podyktowana jest głównie większym doświadczeniem w poszczególnych obszarach.

Poszanowanie dla lokalnych kultur obejmuje takŜe sferę obyczajowości oraz przyzwyczajeń

kulinarnych. Droga obrana w tym względzie przez korporację zdaje się być o tyle słuszniejsza, o

ile Ŝywienie i artykuły spoŜywcze są powszechnie uwaŜane za silnie związane z lokalnymi

tradycjami.

156

Poszanowanie dla róŜnych grup religijnych, etnicznych, politycznych, kulturalnych czy

społecznych znajduje swoje odbicie takŜe w strategii komunikacyjnej firmy. Komunikaty z zasady

muszą przestrzegać reguł obyczajowości i spełniać kryteria „dobrego gustu”, jakie narzucają

lokalne kultury.

157

MoŜemy więc wnioskować, Ŝe poszanowanie dla odmienności poszczególnych

kultur znajdzie odzwierciedlenie w treści, a co waŜniejsze w globalnej strategii public relations

Nestlé.

Wskazówek, Ŝe tak właśnie się dzieje dostarcza lektura stron internetowych Nestlé, które

stanowią jedno z narzędzi public relations przedsiębiorstwa. Firma posiada 65 regionalnych stron

internetowych, skierowanych do społeczności lokalnych, stworzonych w ich rodzimych językach.

Oznacza to, Ŝe większość krajów, w których Nestlé działa, ma ”własną” stronę internetową, na

której zawarte są informacje dotyczące lokalnych działań. Taka lokalna witryna,

www.nestle.pl

została takŜe przygotowana dla Polaków. Zainteresowani mogą zapoznać się za jej

pośrednictwem z informacjami w języku polskim na temat historii obecności Nestlé w Polsce,

sprzedawanych w Polsce produktów i związanych z nimi promocjami, działań rekrutacyjnych i

zmian personalnych w Polskim oddziale, a takŜe o tym, jak skontaktować się z firmą za pomocą

infolinii, aby uzyskać dodatkowe informacje lub wyrazić swoją opinię. Lokalne strony są

155

“Nestlé: The visions of local managers”, A. Parsons, McKinsey Quarterly, 2/1996, str. 6.

156

“Nestlé: The visions of local managers”, A. Parsons, McKinsey Quarterly, 2/1996, str. 21.

157

Korporacyjne zasady prowadzenia działalności gospodarczej przez Nestlé, 2004, str. 8.

uzupełnione moŜliwością skorzystania z globalnej strony korporacyjnej,

www.nestle.com

Znajdują się na niej informacje w języku angielskim dotyczące korporacji jako całej. Kluczowe

dokumenty są natomiast dostępne nawet w pięciu róŜnych językach. Zarówno oparcie

komunikowania przez Internet na witrynach lokalnych, jak i dostępność materiałów w wielu

językach na stronie korporacyjnej są dowodami na zakorzenienie w strategii Nestlé poszanowania

dla róŜnorodności kulturowej. Są teŜ dowodem na rezygnację ze standaryzacji działań na skalę

globalną, którym to zagadnieniem zajmiemy się w następnym podrozdziale.

3.1.2. Mi

dzynarodowa strategia public relations

Nestlé realizuje w sferze public relations strategię decentralizacji działań i delegacji mocy

decyzyjnej do lokalnych oddziałów. W ten sposób specjaliści PR w poszczególnych krajach mają

zapewniony duŜy zakres swobody we wprowadzaniu w Ŝycie własnych koncepcji. Takie podejście

do zagadnień public relations jest odzwierciedleniem tej samej tendencji w generalnym

zarządzaniu korporacją oraz działaniach marketingowych.

P. Brabeck-Letmathe, dyrektor generalny i prezes zarządu Nestlé, opisując podejście menedŜerów

zVevey do kierowania korporacją w skali globalnej, stwierdził, Ŝe odbywa się ono na zasadzie

połączenie podejście odgórnej i oddolnej inicjatywy. Wyjaśnił on, Ŝe firma z zasady bierze pod

uwagę zdanie lokalnych decydentów. Centralny zarząd ma co prawda formalne prawo

wprowadzić dane rozwiązanie mimo braku poparcia lokalnych menedŜerów, ale korzysta z tego

prawa niezwykle rzadko. W znakomitej większości przypadków ostateczna decyzja naleŜy więc do

władz lokalnej filii korporacji. Jeśli więc nie poprą one sugerowanej przez centralę strategii i

podadzą uzasadnienie swojej decyzji, centrala „nie zmusza” ich do realizacji swoich zaleceń za

wszelką cenę. Potwierdza to takŜe E. Marra, który do końca 2005r. piastował stanowisko członka

zarządu Nestlé: „To, co jest świetne w tej pracy to fakt, Ŝe ma się bardzo duŜą autonomię w

realizacji swoich własnych planów, ale jednocześnie moŜna korzystać z duŜej ilości zasobów, jakie

oferuje Nestlé”.

158

W rezultacie powstał zdecentralizowany system zarządzania, który pozwala

zarządowi kontrolować kluczowe elementy strategii, pozostawiając jednak kwestie bardziej

szczegółowe i codzienne zarządzenie firmą menedŜerom w lokalnych oddziałach.

159

W obszarze marketingu realizowana jest według E. Marry koncepcja strategii „glokalnej”

(globalno-loklanej – przyp. autora), co oznacza moŜliwie daleko posuniętą adaptację strategii

158

“Ed Marras’ ‘Glocal’ marketing”, L. Young, Marketing Magazine, 27 października 2003, str. 12.

159

“Nestlé: The visions of local managers”, A. Parsons, McKinsey Quarterly, 2/1996, str. 5-6 oraz 12.

marketingowych do lokalnych rynków.

160

Widoczne jest to zarówno w sferze zarządzania

markami, jak i reklamy. W obydwu tych obszarach firma zmierza raczej w kierunku konsolidacji

globalnych działań, ale tylko w zakresie, który nie stoi w sprzeczności z decentralizacją

codziennego zarządzania filiami zagranicznymi. Mimo trendu do konsolidacji działań

reklamowych i powierzania zadania kreacji jednolitej sieci agencji na całym świecie

161

, Nestlé

nadal posługuje się reklamą tworzoną lokalnie.

Ogólne załoŜenia dotyczące decentralizacji działań w skali międzynarodowej w zarządzaniu

korporacją przekładają się rozproszenie mocy decyzyjnej w zakresie public relations. Pierwszym

świadczącym o tym faktem jest zatrudnienie w polskim oddziale PR osób polskiego pochodzenia.

Zatrudnienie ekspatów mogłoby sugerować, Ŝe centrala nie ma zaufania do lokalnych

decydentów i pragnie „eksportować” do polskiego oddziału swoje koncepcje. Szef znajdującego

się w Polsce działu public relations piastuje przy tym pozycję menedŜerską i jest odpowiedzialny

bezpośrednio przed prezesem Nestlé Polska. Te dwa fakty wskazują jeszcze pewniej na szeroki

zakres kompetencji leŜących w jego gestii. Co prawda, praktycy PR z polskiego oddziału

utrzymują stały kontakt z koordynatorem działań PR w centrali. Odbywają się teŜ

międzynarodowe spotkania w gronie praktyków PR korporacji działających w róŜnych krajach.

Spotkania te mają charakter raczej nieformalny i słuŜą wymianie poglądów i doświadczeń z

kolegami i koleŜankami po fachu niŜ szkoleniu w zakresie strategii globalnej. Relacje z centralą

takŜe mają formę konsultacji lecz nie realizacji odgórnych poleceń.

162

W rezultacie decentralizacja

zarządzania obejmuje takŜe public relations Nestlé.

Realizację strategii zdecentralizowanego zarządzania widać takŜe w formie współpracy z

agencjami public relations. Nestlé nie współpracuje bowiem z agencjami globalnymi. Gdy do

realizacji zadań PR nie wystarczają zasoby korporacyjnego działu public relations, podpisywane są

umowy o współpracy z lokalnymi agencjami. Tak stało się na przykład w 2005 roku, gdy agencja

Sensors Public Relations pomagała Nestlé Polska w realizowaniu projektu „City After Eight”.

Wskazaliśmy na razie ogólny wpływ akceptacji róŜnic kulturowych i międzynarodowej strategii

zarządzania Nestlé na kształt działań public relations w Polsce. W kolejnych podrozdziałach

zbadamy jak ta ogólna tendencja przekłada się na działania w konkretnych obszarach takich, jak

160

“Ed Marras’ ‘Glocal’ marketing”, L. Young, Marketing Magazine, 27 października 2003, str. 12.

161

“Making peace from conflict”, C. Murphy, Marketing (Wlk. Brytania); 30 czerwca 2004, str. 16-17.

162

z wywiadu z A. Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé, w dniu 21.07.2006.

media relations

, organizacja imprez specjalnych oraz sponsoring i działania w zakresie społecznej

odpowiedzialności korporacji (ang. corporate social responsibility - CSR).

3.1.3. Media relations

Dział public relations Nestlé Polska realizuje swoją koncepcję media relations kaŜdego dnia.

Adresuje przy tym swoje działania do mediów polskich, poniewaŜ za ich pośrednictwem pragnie

dotrzeć do polskich grup celowych. Zdarza się co prawda, Ŝe pracownicy działu udzielają

informacji zagranicznym dziennikarzom, ale są to kontakty okazjonalne, które odbywają się na

zasadzie reakcji na zapytania, a nie aktywnego podtrzymywania więzi. Zdarzało się natomiast Ŝe

specjaliści PR Nestlé Polska reagowali na sytuacje kryzysowe za granicą. Taki przypadek miał

miejsce na przykład wtedy, gdy w 2005 roku rozwinął się kryzys związany z chemicznym

zanieczyszczeniem mleka sprzedawanego w kartonach we Włoszech. Wtedy to Nestlé musiało

odpowiadać na zapytania polskich mediów o wyjaśnienie sytuacji.

163

Jak widzimy więc, typowe w

dobie globalizacji umiędzynarodowienie działań public relations nie ominęło takŜe i Nestlé

Polska. Międzynarodowe działania w ramach utrzymywania relacji z mediami są jednak reakcyjne,

a polityka firmy zmierza do podtrzymywania osobistych i trwałych związków jedynie z

dziennikarzami z kraju.

Rozpowszechniane w Polsce komunikaty prasowe mają w zdecydowanej większości lokalny

charakter. Tylko takie wiadomości moŜna znaleźć na polskiej stronie internetowej Nestlé. Mają

one trojaki charakter: są to komunikaty produktowe, dotyczące spraw korporacyjnych, bądź

wspierające inne działania promocyjne firmy. W kaŜdym przypadku jednak dotyczą one

wyłącznie polskiej rzeczywistości, a więc produktów dostępnych w kraju, realizowanych w Polsce

programów promocyjnych lub zmian personalnych w polskim oddziale. Globalne komunikaty

prasowe są ogłaszane w języku angielskim przez centralę korporacji w Szwajcarii i są kierowane

do mediów na całym świecie. Polscy dziennikarze mają do nich dostęp poprzez serwis

informacyjny Polskiej Agencji Prasowej. Komunikaty te są takŜe osiągalne za pośrednictwem

międzynarodowej strony internetowej korporacji. Dotyczą one wybitnie Nestlé jako globalnej

KTN, w więc wyników finansowych, fuzji i przejęć, międzynarodowych inicjatyw biznesowych

lub sponsoringowych, przyjętych korporacyjnych kodów postępowania, itp. Niektóre, kluczowe

komunikaty globalne są wzmacniane przez działania lokalne. Specjaliści PR z polskiego oddziału

wysyłają polską wersję wiadomości do wybranych dziennikarzy. Komunikaty te kierowane są

163

z wywiadu z A. Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé, w dniu 21.07.2006.

jednak tylko do ograniczonego grona dziennikarzy, którzy są zainteresowani daną tematyką i nie

są rozpowszechniane w takiej skali, jak komunikaty lokalne. Widzimy więc, Ŝe występuje wyraźny

podział ról centrali i polskiego działu public relations w kwestii publikowania komunikatów i

podział ten przebiega według kryterium treści tych komunikatów.

Poza tworzeniem materiałów prasowych, waŜnym narzędziem podtrzymywania więzi Nestlé z

polskimi mediami są konferencje prasowe. Naturalnie na konferencje takie zapraszani są

dziennikarze z polskich mediów, ale zdarza się, Ŝe obcokrajowcy reprezentują przedsiębiorstwo.

W jednej z takich konferencji w 2005 roku uczestniczyły prelegentki z Wlk. Brytanii i Szwajcarii.

Aby ułatwić dziennikarzom zrozumienie przekazu, slajdy do prezentacji były wyświetlane w

języku polskim. Panie wygłosiły swoje wystąpienia w języku angielskim, ale były one tłumaczone

na polski przez profesjonalistę. Z pomocą tłumaczenia przebiegała takŜe sesja pytań. Na wypadek

nieporozumień na konferencji obecni byli takŜe specjaliści public relations polskiej

narodowości.

164

Informacje na temat komunikatów i konferencji prasowych moŜemy uzupełnić analizą stron

internetowych Nestlé. Co prawda są one narzędziem public relations, które z powodzeniem moŜe

być wykorzystywane do kontaktu z róŜnorodnymi grupami odniesienia, ale dziennikarze znajdują

się na pewno wśród osób, które takie strony odwiedzają najczęściej. Jak juŜ wspomnieliśmy, poza

witryną globalną istnieje moŜliwość odwiedzenia 65 stron lokalnych. KaŜda z tych stron róŜni się

w zasadniczy sposób od pozostałych w sferze stylistyki, uŜywanych kolorów i rozmieszczenia

poszczególnych elementów na ekranie. Wydaje się, Ŝe projektanci poszczególnych witryn mają

zupełną dowolność w realizowaniu swoich koncepcji. RóŜnice pomiędzy stroną globalną i polską

moŜemy zauwaŜyć takŜe w sferze zawartości merytorycznej. O ile pierwsza z witryn eksponuje na

przykład temat społecznej odpowiedzialności korporacji, jej globalne biuro prasowe i globalne

raporty korporacyjne, o tyle druga z nich skupia się na zaznaczeniu moŜliwości kontaktu z

korporacją i skorzystania z serwisu konsumenta, opisaniu osiągnięć Nestlé w Polsce, a takŜe

rozwinięciu tematów zdrowego odŜywiania i dobrego samopoczucia. Dodatkowo, odwiedzający

domenę nestle.pl mogą być przekierowani na stronę marki Winiary, która ma oczywiście zupełnie

unikalny charakter. Standardowymi elementami struktury dwóch wspomnianych witryn są dział

dotyczący marek korporacji oraz biuro prasowe. Pierwsze miejsce zawiera jednak informacje o

róŜnych markach obecnych na lokalnym rynku, a drugie, na tej samej zasadzie, odmienne

komunikaty prasowe. Jedynym stałym elementem kaŜdej z witryn korporacji jest szaro-białe logo

164

z wywiadu z A. Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé, w dniu 21.07.2006.

firmy podpisane angielskim sloganem „Good food, good life”. W skrócie, kaŜda z lokalnych odmian

strony internetowej Nestlé jest niemal zupełnie inna, zarówno pod względem wyglądu jak i

zawartości, od pozostałych. MoŜemy więc wnioskować, Ŝe nie istnieją globalne korporacyjne

wytyczne dotyczące witryn lokalnych, co pozwala w nieskrępowany sposób manipulować ich

strukturą i elementami graficznymi. Taka moŜliwość modyfikacji na poziomie lokalnym moŜe

okazać się istotna z punktu widzenia dostosowania witryny do oczekiwań lokalnych publiczności,

co uwidacznia się takŜe w przypadku domeny nestle.pl.

Wyciągając wnioski na temat relacji Nestlé Polska z mediami, musimy stwierdzić, Ŝe koncentrują

się one na polskich środkach masowego przekazu. Minimalizacja kontaktów międzynarodowych i

roli globalnych korporacyjnych treści PR zmniejsza ryzyko nieporozumień międzykulturowych.

Pracownikami lokalnego działu PR są wyłącznie Polacy, a przekazywane przez nich treści mają w

większości lokalny kontekst.

3.1.4. Imprezy specjalne

Nestlé Polska angaŜuje się w organizację imprez specjalnych, które mają za zadanie wzmocnić

relacje firmy z polskimi grupami odniesienia. Są to przede wszystkim projekty, których idea

narodziła się w Polsce, realizowane przez polski dział i skierowane do Polaków.

Coroczna gala “Oskary kulinarne” to projekt, którego partnerem Nestlé zostało w 2006 roku.

Pierwsza edycja tego plebiscytu na najbardziej wpływowe autorytety sztuki kulinarnej odbyła się

w roku 2003, a w maju 2006 rozstrzygnięto konkurs po raz czwarty. Jego celem jest wyłonienie

wśród Polaków najznamienitszych „kulinarnych osobistości” oraz publikacji, które krzewią wśród

Polaków zainteresowanie sztuką gotowania i radość z jedzenia. W skład sędziowskiej kapituły

wchodzą dziennikarze, publicyści i osoby zajmujące się zawodowo tematyką kulinarną. Wybierają

laureatów nagrody w drodze plebiscytu. Nagrody przyznane zostały po raz pierwszy w kwietniu

2003 roku. Wśród nominowanych do tego tytułu w róŜnych latach moŜna znaleźć postacie

powszechnie rozpoznawane w Polsce jako osobistości środowiska związanego ze sztuką

kulinarną. Godni wymienienia są chociaŜby Pascal Brodnicki, Maciej Kuroń, Robert Makłowicz,

Piotr Bikont, Karol Okrasa czy Agnieszka Kręglicka.

165

„Oskary kulinarne 2006” zostały rozdane

w czasie „Olimpiady smaku 2006”. O ile zaangaŜowanie Nestlé w „oskary” ma charakter

partnerstwa i sponsoringu, o tyle „olimpiada” została zorganizowana wyłącznie przez korporację.

165

Na podstawie

http://www.nestle.pl/only_infoprasowe.asp?arch=0&art=190

oraz

http://www.gastrona.pl/

(stan

z 13.08.2006).

Impreza ta przybrała formę konkursu kulinarnego, do którego udziału zostali zaproszeni

kucharze-zawodowcy oraz uczniowie polskich szkół gastronomicznych. W kolejnych etapach

oceniane były nadsyłane przepisy oraz przyrządzane na miejscu potrawy, aby w końcowym etapie

wyróŜnić w kaŜdej z dwóch kategorii trzy osoby, których kunszt gotowania najbardziej zachwyci

jury.

166

Połączenie tych dwóch projektów podczas ich finału pozwoliło Nestlé dobitniej zaistnieć

jako partner „oskarów”. Oba projekty mają zasięg krajowy. Dodatkowo, powiązanie marki

korporacyjnej z nazwiskami powszechnie rozpoznawalnych liderów opinii pozwoliło pokreślić

lokalny wymiar obecności Nestlé w Polsce.

Drugim istotnym projektem, który odbył się w 2005 roku, jest konkurs fotograficzny „City After

Eight”. After Eight® to międzynarodowa marka Nestlé, pozycjonowana jako ekskluzywne

czekoladki, pochodzące z Anglii i sprzedawana w 60 krajach.

167

Konkurs fotograficzny,

nawiązując do nazwy produktu, zachęcał do robienia zdjęć w wieczornej scenerii. Tematem

nadsyłanych prac było „Ŝycie miasta”. Przedstawiały one sceny z miast i miasteczek z całej Polski,

ale równieŜ i zza granicy. Trzy pierwsze miejsca uprawniały do otrzymania nagród o łącznej

wartości 10.000 PLN. Koncepcja i realizacja projektu została powierzona agencji Sensors Public

Relations. W sumie nadesłano ponad 1200 fotografii. We wrześniu odbyło się uroczyste

ogłoszenie wyników. Jury, w którego skład wchodziła m.in. cudzoziemka pracująca dla Nestlé

Polska, pani Michelle Ward, wyróŜniło dwadzieścia najlepszych prac. Przedstawiały one

rozpoznawalne miejsca z polskich miast, trudne do zlokalizowania scenerie, a jedno z nich –

scenę z Tel-Avivu w Izraelu. Wszystkie 20 wyróŜnionych fotografii zostało w późniejszym

terminie wyeksponowane na ogrodzeniu Łazienek Królewskich w Waszawie.

168

Dodatkowo, w

Polsce marka After Eight® wspiera lekcje Tanga Argentyńskiego, organizowane przez Akademię

Tańca.

169

Jak widzimy, działania PR na rzecz miętowych czekoladek nie podkreślają ściśle

związku z polską rzeczywistością. Akcenty lokalne i międzynarodowe przeplatają się. Formuła

konkursu fotograficznego zmierza, poprzez temat miasta, w kierunku kosmopolityzmu.

Powiązanie marki z tangiem wzmacnia jej „międzynarodowy” wizerunek. W rezultacie, działania

public relations na rzecz tego produktu, mimo, Ŝe realizowane lokalnie i według lokalnej

koncepcji, nie zdołały powiązać go w wyraźny sposób z typowo polską rzeczywistością.

Przypuszczalnie, jest to jednak wynik „międzynarodowego” pozycjonowania marki niŜ strategii

public relations korporacji.

166

http://www.nestle.rsi.pl/

(stan z 13.08.2006).

167

http://www.nestleeuropeanchocolate.com/aftereight/collection/about.asp

(stan z 13.08.2006).

168

http://www.sensors.pl/cityaftereight/

(stan z 13.08.2006).

169

http://www.tango.akademiatanca.pl/

(stan z 13.08.2006).

Ciekawym projektem wydaje się być teŜ Forum Nestlé. Zostało ono zaplanowane jako inicjatywa

korporacji skierowana do studentów pochodzących z krajów Europy Środkowo-Wschodniej.

Studenci ci są zaproszeni do rozwiązywania studiów przypadku, związanych z wybranym

obszarem działalności firmy. Mają oni moŜliwość zabrania głosu w wirtualnej dyskusji,

skonfrontowania swojej wiedzy z rzeczywistymi problemami i zaproponowania rozwiązań dla

poszczególnych przypadków. Najlepsze rozwiązania wyróŜnia się nagrodami. Projekt ten ma w

oczywisty sposób charakter regionalny i wykracza poza granice jednego kraju. Strona internetowa,

słuŜąca jako platforma komunikacyjna dla projektu,

http://www.forum.nestle.com/

została

napisana w języku angielskim. W ten sposób koncern podkreśla swój ponadnarodowy charakter.

Jest to projekt koordynowany międzynarodowo, a w polskim oddziale Nestlé, odpowiada za

niego dział zasobów ludzkich. Rola lokalnego działu public relations ogranicza się tylko do

konsultacji i doraźnego wsparcia. Miało ono miejsca na przykład wtedy, gdy przygotował on i

wysłał do polskich uczelni wyŜszych związane z programem materiały. Pojawił się w ten sposób

polski akcent w wyraźnie międzynarodowym programie, będący wyrazem dąŜenia polskiego

zespołu public relations do zaznaczenia lokalnego wymiaru projektu.

Realizowane przez Nestlé Polska projekty i imprezy specjalne są więc zazwyczaj efektem

pomysłów, które powstały w kraju. Ich charakter zmienia się natomiast i kaŜdym przypadku jest

naznaczony „polskością” w róŜnym stopniu. Rezygnacja z elementów lokalnych zdaje się być

podyktowana wymogami korporacyjnymi, takimi, jak np. międzynarodowe pozycjonowanie marki

w przypadku konkursu City After Eight. Wskazuje to na fakt, Ŝe mimo delegacji mocy decyzyjnej i

decentralizacji zarządzania, istnieją jednak uwarunkowania korporacyjne, które będą wprowadzać

elementy międzynarodowe do programów PR realizowanych w Polsce.

3.1.5. Strategia sponsoringu i wizja społecznej

odpowiedzialno

ci korporacji

Strategia sponsoringu i społecznej odpowiedzialności Nestlé jest typowym przykładem adaptacji

globalnych załoŜeń do lokalnych warunków. Korporacja wystosowuje ogólne wytyczne

wskazujące, na jakie cele powinny być przeznaczane pieniądze w ramach akcji sponsoringowych.

Te ogólne wytyczne są jednak wprowadzane w Ŝycie inaczej w róŜnych częściach świata, co jest

odzwierciedleniem róŜnych problemów, jakim muszą stawić czoła poszczególne społeczności

lokalne.

Międzynarodowy Festiwal Filmowy, Kaliskie Spotkania Teatralne, Międzynarodowy Festiwal

Pianistów Jazzowych i Festiwal Muzyki Klasycznej Chantarelle. Dodatkowo Nestlé wspiera

polskie domy kultury i biblioteki.

172

Te lokalne działania są uzupełniane przez uczestnictwo Nestlé w globalnych inicjatywach

odpowiedzialności społecznej biznesu takich jak „Global compact” Organizacji Narodów

Zjednoczonych lub „The Prince of Wales International Business Leaders Forum”. Informację o

wsparciu dla drugiej z organizacji moŜna znaleźć na polskiej stronie internetowej korporacji.

W ten sposób, działania w skali globalnej i lokalnej uzupełniają się. Sponsoring w Polsce

realizowany jest, mimo dowolności w wyborze konkretnych celów i adresatów pomocy, zgodnie z

globalną polityką. Dzięki temu moŜliwe jest skierowanie wsparcia tak, aby rozwiązać najbardziej

palące problemy społeczności lokalnych, a jednocześnie zachować spójność wizerunku korporacji

na całym świecie.

3.1.6. Symetryczno

ść

komunikowania

W poprzednich podrozdziałach zapoznaliśmy się z kształtem strategii i operacyjnych działań

public relations Nestlé Polska. Teraz moŜemy wyciągnąć wnioski na temat tego, jaki model public

relations korporacja realizuje. Jak zaznaczaliśmy wcześniej, model PR dwustronny, symetryczny

jest tym, który jako jedyny zapewnia osiągnięcie wysokiej skuteczności międzykulturowych public

relations. Dlatego zaczniemy od sprawdzenia, czy Nestlé jest gotowe na to, aby wsłuchać się w

głos swoich grup odniesienia i spełnić ich oczekiwania.

Pierwszym pozytywnym sygnałem w tej kwestii jest deklaracja, Ŝe fundament kultury Nestlé

stanowią otwarty dialog oraz przekonanie, Ŝe szczerość, ujawnianie swoich zamiarów, a takŜe

słuchanie innych są warunkami koniecznymi skutecznego komunikowania.

173

Przypomnijmy, Ŝe

symetryczny model komunikacji wewnętrznej w organizacji został uznany za jeden z

wyznaczników doskonałych PR przez J. Gruniga.

174

WyŜej wymienione zasady znalazły się co

prawda pośród wskazówek, jak mają odnosić się do siebie pracownicy korporacji, ale stosowanie

tej zasady moŜe mieć skutki takŜe dla „zewnętrznych” public relations korporacji. TakŜe i

172

http://www.nestle.pl/ne_wpolsce_prospoleczna.asp

(stan z 13.08.2006).

173

The Nestlé People Development Review, 2003, str. 4.

174

Porównaj z Tabelą 2., str. 55.

międzynarodowa decentralizacja zarządzania sugeruje, Ŝe korporacja jest otwarta na negocjację

swoich zamierzeń i stanowisk.

Gotowość do słuchania opinii swoich grup docelowych widoczna jest takŜe w powszechnym

korzystaniu korporacji z konsumenckich infolinii. Działają one w 76 krajach, w tym w Polsce.

Serwis ten „tworzy i pielęgnuje kontakty między firmą a konsumentami”. Jego podstawowym

załoŜeniem jest „otwarta i szczera komunikacja”, która pozwala przedsiębiorstwu „dostosowywać

swoje działania do oczekiwań i potrzeb konsumentów”. Brane są przy tym pod uwagę „potrzeby

lokalnego rynku, (...) upodobania mieszkańców i specyfika danego kraju”.

175

Sformowania uŜyte w

określaniu misji serwisu konsumenckiego sugerują, Ŝe Nestlé jest otwarte na zmianę swoich

stanowisk w odpowiedzi na dąŜenia i potrzeby swoich konsumentów. Niepokój powinien budzić

jednak fakt, Ŝe ową otwartością na szczery dialog objęci zostali tylko konsumenci, z pominięciem

innych grup odniesienia.

TakŜe i A. Wąsak w odpowiedzi na pytanie o potrzebę wsłuchiwania się w głos grup docelowych

Nestlé podkreśliła aspekt konsumencki. Stwierdziła ona, Ŝe firma prowadzi badania

marketingowe, aby poznać potrzeby konsumentów i móc dostosować do tych potrzeb swoje

produkty. Udzielająca wywiadu pominęła natomiast inne grupy docelowe.

176

ZauwaŜmy przy tym,

Ŝe badania marketingowe słuŜą jako typowe narzędzie realizacji modelu PR dwustronnego,

asymetrycznego. Nestlé bowiem próbuje pozyskać od konsumentów informacje potrzebne do

dopasowania do ich oczekiwań swoich produktów, a w rezultacie zwiększenia sprzedaŜy i

zysków. Tak pojmowane komunikowanie się z konsumentami nie wykracza poza podstawowe

załoŜenia marketingu. Korporacja nie angaŜuje się przy tym w szczery i otwarty dialog, poniewaŜ

nie bierze pod uwagę moŜliwości rezygnacji z osiągnięcia swoich celów, jeśli w toku negocjacji

zamierzeń z grupami odniesienia zajdzie taka potrzeba. ZauwaŜmy teŜ, Ŝe pominięte zostały

wszystkie inne grupy docelowe poza konsumentami. Co prawda, istnieją na przykład programy

partnerskie dla pośredników handlowych i z myślą o właścicielach korporacji i inwestorach

publikowane są sprawozdania finansowe. Widać więc, Ŝe korporacja angaŜuje się w działania

komunikacyjne takŜe z innymi grupami docelowymi niŜ tylko konsumenci. Być moŜe nie

funkcjonują one jednak w korporacyjnej świadomości jako grupy, z którymi warto uzgadniać

swoje zamierzenia.

175

http://www.nestle.pl/ne_serwis_konsument.asp

(stan z 13.08.2006).

176

z wywiadu z A. Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé, w dniu 21.07.2006.

Na problematyczność komunikowania dwustronnego i negocjacji celów Nestlé wskazuje

przypadek sytuacji kryzysowej, związanej ze sprzedaŜą przez korporację odŜywek dla dzieci w

Afryce. Kryzys ten rozpoczął się w 1977 roku i jego echo trwa do dziś. Objawia się on

nawoływaniem organizacji pozarządowych i aktywistów do bojkotu korporacji. Twierdzą oni, Ŝe

Nestlé prowadzi w Afryce kampanię promującą swoje syntetyczne poŜywienie dla niemowląt.

Badania dowodzą jednak, Ŝe najzdrowsze jest Ŝywienie piersią, a przygotowywanie pokarmu z

odŜywek Nestlé moŜe skutkować śmiercią dzieci z powodu stosowania zanieczyszczonej wody.

177

Argumenty na rzecz bojkotu przytaczane przez aktywistów zawierają oskarŜenia o nieetyczne

metody promocyjne. Opisują one takŜe hipokryzję działań „public relations” korporacji, które

zmierzają według nich do uciszenia inicjatorów bojkotu, a takŜe osłabienia lub zdyskredytowania

ich argumentów. Stoi to w sprzeczności z deklaracją A. Wąsak

178

oraz oficjalną polityką

korporacji

179

, które zamiast atakować stanowisko aktywistów głoszą, Ŝe karmienie dzieci piersią

jest najzdrowsze dla nich samych. Wydaje się więc, Ŝe ostatecznie Nestlé wyciągnęło wnioski z

błędów, które popełniło w przeszłości i uwzględniło postulaty organizacji pozarządowych. Fakt,

Ŝe konflikt trwa juŜ prawie dwadzieścia lat wskazuje jednak, Ŝe na pewnym etapie korporacja

popełniła błędy, stawiając mu czoła. Właśnie ten fakt, wskazuje, Ŝe Nestlé ma trudności w rewizji

swoich stanowisk w obliczu pojawienia się kwestii spornych w kontaktach z otoczeniem. W

związku z tym model dwustronny, symetryczny nie jest realizowany z pełną konsekwencją i w

kaŜdym przypadku.

Z drugiej strony naleŜy docenić działania korporacji w sferze społecznej odpowiedzialności

biznesu, o której pisaliśmy w poprzednim podrozdziale. Analizując materiały korporacyjne na ten

temat moŜna odnieść wraŜenie, Ŝe korporacja stara się postępować odpowiedzialnie w kaŜdej

moŜliwej sferze swojej działalności. Trudno jest jednak stwierdzić, czy taka odpowiedzialność ma

swoje źródło w prawdziwym i szczerym dialogu z otoczeniem, czy moŜe w jednostronnej ocenie

korporacji prawidłowości swoich praktyk.

Dokonując syntezy, musimy stwierdzić, Ŝe Nestlé ma problemy z realizacją modelu public

relations dwustronnego, symetrycznego. Bardziej prawdopodobne wydaje się być, Ŝe jest to

strategia bliŜsza modelowi dwustronnemu, asymetrycznemu. Długotrwałość konfliktów oraz

akcentowanie badań marketingowych w relacjach z konsumentami sugerują, Ŝe Nestlé rezygnuje z

177

http://en.wikipedia.org/wiki/Nestl%C3%A9_boycott

(stan z 13.08.2006).

178

z wywiadu z A. Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé, w dniu 21.07.2006.

179

Korporacyjne zasady prowadzenia działalności gospodarczej przez Nestlé, 2004, str. 9.

zaangaŜowania się w szczery i prawdziwy dialog ze swoim otoczeniem i traci w ten sposób

moŜliwość osiągnięcia pełnej skuteczności w realizacji międzykulturowych public relations.

3.1.7. Efektywno

ść

działa

public relations korporacji

Posiadamy więc juŜ ogólny obraz praktyk public relations Nestlé i jesteśmy gotowi do oceny ich

efektywności, szczególnie w świetle barier kulturowych. Zacznijmy więc od czynników, które

wskazują, Ŝe skuteczność taka jest osiągana. Po pierwsze, poszanowanie dla róŜnorodności

kulturowej wpisane jest na stałe w zbiorze podstawowych wartości korporacyjnych. Po drugie, w

skali globalnej Nestlé realizuje transnarodową strategię ponadgraniczną i zdecentralizowany

model zarządzania. Korporacja wydaje się teŜ doceniać potrzebę uczenia się. Jak zauwaŜa

P. Brabeck-Letmathe, „trudno jest znaleźć kogoś na wysokim stanowisku menedŜerskim tak

centrali, jak i na poziomie lokalnym, kto nie miałby pokaźnego doświadczenia

międzynarodowego [w pracy] poza swoją ojczyzną”.

180

W innym miejscu moŜemy znaleźć

stwierdzenie, Ŝe: „Nestlé działa w wieli krajach świata i w obrębie wielu kultur. RóŜnorodność

warunków stanowi bezcenne źródło doświadczeń dla kadry kierowniczej [firmy].”

181

Dodatkowo,

zatrudnienie na stanowiskach PR lokalnych filii mieszkańców poszczególnych krajów, tak jak

stało się i w Polsce, zdaje się w duŜym stopniu eliminować problem opanowywania wiedzy o

miejscowej kulturze. Rozwiązanie to likwiduje jednocześnie związany ze spotkaniami

międzykulturowymi problem niepewności i niepokoju. Organizowanie imprez specjalnych,

konferencji prasowych, a takŜe wola udzielenia wywiadu autorowi tej pracy wskazują natomiast na

gotowość i docenienie potrzeby spotkań twarzą w twarz. Wreszcie, Nestlé deklaruje, Ŝe pragnie

działać z poŜytkiem dla swoich grup odniesienia oraz Ŝe w swoich działaniach przyjmuje

perspektywę długookresową

182

, które to dwa zapewnienia wskazują na przekonanie o

strategicznej roli public relations.

Tym niemniej, mimo tych czynników wskazujących na wysoką efektywność public relations,

moŜemy wskazać takŜe i inne – bardziej problematyczne. Pierwszym jest lokalne dostosowanie.

Nie ulega wątpliwości, Ŝe w realizacji swoich globalnych strategii koncern adaptuje je do

lokalnych kontekstów. Brak jest jednak przesłanek wskazujących, Ŝe grupy docelowe mają

widoczny wpływ na samo kształtowanie się owych globalnych strategii. Związane jest to takŜe z

trudnościami w realizowaniu modelu dwustronnego, symetrycznego public relations. Wydaje się

180

“Nestlé: The visions of local managers”, A. Parsons, McKinsey Quarterly, 2/1996, str. 14.

181

Korporacyjne zasady prowadzenia działalności gospodarczej przez Nestlé, 2004, str. 5.

182

tamŜe.

3.2. Samsung Electronics jako firma realizuj

ca działania

public relations w skali mi

dzynarodowej

Samsung Electronics Co. jest trzonem globalnej Grupy Samsung, która wywodzi się z Korei

Południowej. Grupa Samsung datuje swoje „narodziny” na rok 1938, a firma Samsung

Electronics powstała w roku 1969. O ile cały holding składa się z wielu przedsiębiorstw,

oferujących róŜnorodne produkty od usług finansowych po produkty przemysłu chemicznego

lub maszynowego, Samsung Electronics zajmuje się wytwarzaniem i sprzedaŜą urządzeń

elektronicznych typu AGD, RTV, informatycznych oraz związanych z telekomunikacją. W 2005

roku Samsung Electronics osiągnął przychody ze sprzedaŜy wielkości 79,6 mld USD i zatrudniał

około 128 tysięcy pracowników w swoich oddziałach w 57 krajach.

183

Firma była obecna w

Polsce od 1991 roku w formie przedstawicielstwa handlowego. W 1996 roku zostało otwarte

biuro Samsung Electronics Polska Sp. z o.o., w którym 100% udziałów posiada Samsung

Electronics Co.

184

3.2.1. Poszanowanie ró

nic kulturowych

Poszanowanie róŜnic kulturowych zostało uwzględnione jako zasada, którą Samsung

zadeklarował się przestrzegać. Kultura, zgodnie z rocznym raportem holdingu z 2004r., znalazła

się wśród pięciu podstawowych wartości korporacyjnych. Jej rola została w nim opisana w

następujący sposób: „Szacunek dla róŜnorodności kulturowej leŜy w sercu naszej koncepcji

biznesu. (...) Jako firma globalna, wierzymy, Ŝe naszym podstawowym celem jest zrozumienie

kultur krajów, gdzie prowadzimy działalność gospodarczą. Właściwie, dąŜymy do bycia

postrzeganym jako firma, która w kaŜdym z regionów najlepiej rozumie lokalne potrzeby i

wytwarza najlepsze produkty, które te potrzeby zaspokoją.”

185

W ramach tej polityki holding

rozwija program specjalistów regionalnych (ang. Regional Specialists Program), których wysyła w

róŜne części świata, aby ci zapoznali się dokładnie z lokalna kulturą, językiem, zwyczajami, stylem

Ŝycia i preferencjami. Program ten ma na celu szczegółowe poznanie potrzeb konsumentów na

róŜnych rynkach tak, aby dopasować do nich produkty korporcji. Dodatkowo, kodeks praktyk

korporacyjnych Samsung Electronics obok zapewnień o szacunku dla róŜnorodności zakazuje

dyskryminacji ze względu na rasę, narodowość, religię czy pochodzenie etniczne.

186

Ten sam

dokument zapewnia teŜ, Ŝe korporacja „będzie szanować prawa, kultury, wartości i wierzenia

183

www.samsung.com

(stan z 9.09.2006)

184

http://www.teleinfo.com.pl/ti/1996/09/f17.html

(stan z 9.09.2006)

185

Samsung Annual Report 2004, D. Jakuc, Samsung we współpracy z Cheil Communications, Seul, 2005,

str. 20.

186

Global Code of Conduct, Samsung Electronics Co., Ltd., 2006, str 5.

100

lokalnych społeczności w których działa”.

187

Zdaje się to potwierdzać polityka zatrudnienia

Samsung Electronics, którego znakomitą większość pracowników w Polsce stanowią Polacy.

Widzimy więc, Ŝe Samsung zdaje sobie sprawę z wagi róŜnic kulturowych i deklaruje szacunek dla

odmienności.

Z drugiej strony, moŜna odnotować pewne sygnały, które są sprzeczne z tymi deklaracjami. Po

pierwsze, poszanowanie dla róŜnic kulturowych zdaje się nie być silnie zakorzenione w kulturze

korporacyjnej. Deklaracja na temat poszanowania róŜnic kulturowych znajduje się tylko w jednym

z trzech przeanalizowanych raportów rocznych holdingu. Kwestia ta nie jest równieŜ

wspomniana w opisie filozofii działalności i wartości bliskich całej Grupie Samsung, jak i

Samsung Electronics w szczególności.

188

TakŜe i W. Krzywicki, pracownik public relations

polskiego oddziału firmy, nie był w stanie stwierdzić, czy korporacja przestrzega zasad

róŜnorodności kulturowej.

189

Co więcej, prezesem polskiego oddziału jest Koreańczyk, Kyung Tae Bae. Koreańczycy stoją na

czele takŜe i innych oddziałów krajowych firmy. Ten fakt powinien być zastanawiający z punktu

widzenia deklaracji o szacunku dla róŜnorodności i deklaracji o równości wszystkich kultur.

Wpływu elementów kultury koreańskiej na funkcjonowanie korporacji moŜna dopatrywać się

takŜe w jej strukturze właścicielskiej. Jedenastu z trzynastu członków zarządu Samsung

Electronics pochodzi z Korei,

190

podobnie jak najwaŜniejsi udziałowcy.

191

Ci ostatni są teŜ w

większości członkami tej samej rodziny Lee. Współpracując ze sobą, poszczególni członkowie

klanu są w stanie utrzymać kontrolę na holdingiem, mimo stosunkowo małych procentowo

udziałów. Wydaje się, Ŝe uwidaczniają się tutaj dwie bardzo waŜne elementy kultury Korei

Południowej, a więc silne więzi rodzinne, a takŜe lojalność wobec swojej grupy i gotowość do

realizowania jej celów nawet w razie rezygnacji ze swoich własnych zamierzeń. Zaskakującym

przykładem obecności elementów koreańskich moŜe być teŜ strona internetowa polskiego

centrum badawczego Samsunga, gdzie moŜna znaleźć informacje na temat sukcesów

gospodarczych Korei Południowej.

192

187

Global Code of Conduct, Samsung Electronics Co., Ltd., 2006, str. 16.

188

http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/SAMSUNGGROUP/ValuesPhilosophy/index.htm

oraz

http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/ELECTRONICSGLOBAL/DigitalVision/index.htm

(stan z

9.09.2006)

189

z wywiadu z W. Krzywickim, specjalistą PR Samsung Electronics Polska, w dniu 7.09.2006.

190

Samsung Electronics Annual Report 2005, str. 138.

191

http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/ELECTRONICSGLOBAL/InvestorRelations/CorporateGoverna

nce/OwnershipStucture/index.htm

(stan z 9.09.2006)

192

http://www.rd.samsung.pl/korea.html

(stan z 9.09.2006)

101

Nie ulega teŜ wątpliwości, Ŝe Samsung jest firmą silnie związaną ze swoim krajem pochodzenia,

czyli Koreą Południową, która jednak przyjmuje globalną perspektywę. Filozofia zarządzania

holdingu przewiduje na przykład współtworzenie lepszego globalnego społeczeństwa.

193

Naszą

uwagę powinno zwrócić potraktowanie w tym przekazie kulturowej mozaiki świata jako

jednorodnej i spójnej całości. Globalność i światową uniwersalność misji i wizji moŜna zauwaŜyć

takŜe i w innych przekazach korporacyjnych.

Niejakim uzasadnieniem dla traktowania świata, jako całości moŜe być szczególny obszar

działalności korporacji. Pamiętajmy, Ŝe Samsung Electronics oferuje nowoczesny sprzęt

elektroniczny, wykorzystujący zaawansowane technologie cyfrowe. Ten obszar działalności, jak

zauwaŜyliśmy wcześniej, naleŜy do kategorii produktów, które są w pewnym stopniu oderwane

od środowiska kulturowego. Rzeczywiście, telefony komórkowe lub telewizory Samsung

Electronics uŜywane są w podobny sposób na całym świecie. W związku z tym koncentracja w

ogólnym funkcjonowaniu firmy na zróŜnicowaniu kulturowym otoczenia, o ile pozostaje ono

istotne, nie jest kwestią priorytetową.

3.2.2. Mi

dzynarodowa strategia public relations

Samsung Electronics realizuje globalną strategię public relations, która charakteryzuje się

stosunkowo niewielką presją na lokalne dostosowanie. Działania w obszarze PR są przy tym

odzwierciedleniem rozwiązań przyjętych w innych obszarach międzynarodowego zarządzania

korporacją.

Sprzedawane produkty są w wysokim stopniu ujednolicone. Autonomia lokalnych oddziałów

korporacji zdaje się być ograniczona. Tendencję do zcentralizowanego zarządzania obrazuje na

przykład stwierdzenie, Ŝe firma wypracowała skuteczne strategie działania na rodzimym rynku,

aby później zastosować te zasady do „świata zewnętrznego”.

194

Takie „eksportowanie” wzorców

moŜe w prosty sposób prowadzić do zablokowaniu inicjatyw oddolnych. Charakterystyczny jest

takŜe fakt, Ŝe na czele polskiego oddziału korporacji stoi Koreańczyk, co wskazuje na ścisłe

związki centrali z zarządem filii polskiej. Samsung realizuje takŜe globalne programy

marketingowe i kampanie reklamowe. Np. w 2003 roku realizował globalną kampanię DigitAll, w

ramach której m.in. zastosował product placement w wyświetlanym na całym świecie filmie pt.:

193

http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/SAMSUNGGROUP/ValuesPhilosophy/index.htm

(stan z

9.09.2006)

194

Samsung Annual Report 2005; Lowengard, Marry; Samsung we współpracy z Cheil Communications, Seul,

2006, str. 47.

102

„Matrix: Reaktywacja”.

195

Korporacja uŜywa teŜ reklamy standaryzowanej, która jest adaptowana

do lokalnych warunków. Przykładem takiej kampanii moŜe być kampania wizerunkowa

monitorów LCD Samsunga, która w Polsce rozpoczęła się w grudniu 2005r.

196

Działania

marketingowe, reklamowe i public relations, są w skali globalnej koordynowane przez agencję

Cheil Communications.

Centralizacja działań marketingowych moŜe mieć tym silniejszy wpływ na kształt

międzynarodowych public relations korporacji, Ŝe te dwie funkcje zdają się być silnie powiązane.

W Polskim oddziale funkcje public relations realizują specjaliści w dziedzinie marketingu. Nie

istnieje teŜ komórka organizacyjna, którą moŜna by nazwać „działem PR”. KaŜdy z czterech

oddziałów firmy w Polsce zajmuje się promocją produktów, które sprzedaje (RTV, AGD, sprzęt

informatyczny, telekomunikacyjny). W kaŜdym z czterech działów zatrudnieni są specjaliści

marketingu, którzy realizują zadania produktowych public relations. Jednym z nich,

pracownikiem działu produktów telekomunikacyjnych, jest osoba, która jednocześnie realizuje

zadania korporacyjnych public relations. Osoba ta pełni funkcję „specjalisty public relations”, a

więc nie piastuje pozycji menedŜerskiej. Odpowiada ona przed dyrektorem do spraw marketingu,

który z kolei podlega szefowi polskiego oddziału. Kontrastuje to rozwiązaniami zastosowanymi w

centrali korporacji w Seulu, gdzie pracownicy zajmujący się public relations piasują stanowiska

menedŜerskie. Widzimy zatem, Ŝe zakres kompetencji decyzyjnych specjalistów PR w lokalnych

oddziałach musi być ograniczony.

Jeśli chodzi o stosunki specjalisty PR z polskiego oddziału z centralą, to nie moŜemy mówić o

formalnej zaleŜności, choć w praktyce zaleŜność taka zachodzi. Pracownicy PR z poszczególnych

krajów współpracują ze sobą w czasie ponadnarodowych projektów. Regularnie odbywają się teŜ

telekonferencje, słuŜące informowaniu lokalnych specjalistów PR na temat nowych produktów,

standardów raportowania, itp. Średnio raz do roku odbywają się takŜe oficjalne spotkania w skali

globalnej lub regionalnej (w przypadku Polski na forum europejskim). W czasie tych spotkań

przedstawiane są globalne i regionalne załoŜenia strategii i korporacyjne programy PR.

Pracowników lokalnych oddziałów zachęca się do dyskusji przedstawianych koncepcji, a więc

mają wpływ na kształt ich realizacji u siebie w kraju.

197

Sam fakt, Ŝe spotkania w takiej formie

mają miejsce świadczy jednak, Ŝe korporacja dąŜy do realizowania globalnej strategii public

195

http://promomagazine.com/entertainmentmarketing/marketing_samsung_remaps_matrix_2/

(stan z

9.09.2006)

196

http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelease/pressrelease_20051220_0000221421.asp

(stan z

9.09.2006)

197

z wywiadu z W. Krzywickim, Specjalistą PR Samsung Electronics Polska, w dniu 7.09.2006.

103

relations takŜe na poziomie lokalnym. Specjalista PR z Polski jest więc nieformalnie zaleŜny od

centrali PR w Seulu oraz raportuje europejskiemu menedŜerowi PR w Londynie, który

koordynuje działania w regionie.

Jeśli przyjrzymy się współpracy Samsung Electronics Polska z agencjami public relations, to

zauwaŜymy, Ŝe pojawiają się jedynie nazwy polskich agencji, a do ich grona moŜemy zaliczyć

ALERT MEDIA Communications, Ciszewski Public Relations czy Partner of Promotion.

Współpraca ta ma charakter doraźny lub cykliczny w ramach wsparcia projektów specjalnych.

Firma nie wykorzystuje natomiast agencji PR do codziennej realizacji podstawowych zadań

takich, jak na przykład kontakty z mediami. Przetargi wygrywają lokalne agencje, poniewaŜ

lokalny charakter mają projekty, które realizują.

3.2.3. Media relations

Kontakty z mediami polskiego oddziału Samsung Electronics koncentrują się wyłącznie na

polskich dziennikarzach. Co prawda korporacja współpracuje z globalnymi mediami, ale jest to

zadanie centrali. Zdarzało się teŜ, Ŝe polski specjalista kontaktował się z dziennikarzami zza

granicy. W czasie realizacji zadań PR w związku z XX Zimowymi Igrzyskami Olimpijskimi w

Turynie w 2006 roku, pracownik polskiego oddziału miał za zadanie opiekować się włoskim

dziennikarzem. Miało to jednak miejsce w czasie spotkania z polskim sportowcem, Pawłem

Zygmuntem. Dziennikarz ten natomiast pracował dla dziennika Metropol, który obecny był takŜe

w Polsce, i który opublikował materiał z tego spotkania takŜe w polskim wydaniu dziennika.

Sytuację tę moŜna potraktować jednak jako wyjątek. Działania polskiego specjalisty PR

ograniczają się bowiem z zasady do kontaktów z polskimi dziennikarzami.

Nieco bardziej globalny charakter mają publikowane na polskiej stronie internetowej Samsunga

komunikaty prasowe. Generalnie, moŜemy podzielić je na dwie kategorie, z których pierwszą

będą stanowiły wiadomości na temat działalności korporacji w Polsce, a drugą adaptacje

komunikatów globalnych, które są takŜe udostępniane w języku angielskim na globalnej witrynie

korporacji. Komunikaty globalne dotyczą najczęściej produktów, które są wprowadzane na rynek

w standardowej formie na całym świecie. Oprócz tego, mogą to być komunikaty na temat

globalnych inicjatyw sponsoringowych, zdobywanych nagród lub innych osiągnięć korporacji,

które mimo, Ŝe brak im polskich akcentów mogą potencjalnie przyciągnąć, dzięki swojej

wyjątkowości lub spektakularności, uwagę polskich mediów i publiczności. Ze wszystkich

104

komunikatów dostępnych na stronie polskiej blisko 22% stanowią komunikaty globalne.

198

Nie są

to jednak informacje identyczne, ale dostosowane tak, aby mogły być uŜyte przez polskich

dziennikarzy. Po pierwsze, tłumaczy się je na język polski. Niejednokrotnie, dostosowuje się teŜ

ich zawartość: treści nie mające związku z polską rzeczywistością są usuwane, a fragmenty o

polskim „zabarwieniu” - dodawane. Zdarza się teŜ na przykład, Ŝe informacja produktowa jest

publikowana w Polsce z opóźnieniem, przypuszczalnie związanym z późniejszym

wprowadzeniem danego modelu produktu na polski rynek.

199

Generalnie jednak komunikaty

korporacyjne moŜna znaleźć publikowane na polskiej witrynie korporacyjnej w terminie kilka dni

po światowej premierze, które to opóźnienie wynika z czasu potrzebnego na przetłumaczenie

komunikatu na język angielski.

200

W aneksie do niniejszej pracy (Załącznik 1.) zamieszczamy

wybrane globalne komunikaty prasowe Samsunga oraz ich polskie adaptacje. Zestawienie takie

moŜe być wartościowym uzupełnieniem pozwalającym dokładniej przeanalizować mechanizm

adaptacji komunikatów globalnych do polskich realiów. Przypomnijmy, Ŝe analiza taka nie było

moŜliwa w przypadku firmy Nestlé, poniewaŜ jej informacje prasowe międzynarodowe i lokalne

naleŜały do zupełnie odrębnych kategorii, a więc jej komunikaty globalne nie są adaptowane i

ogłaszane przez lokalne oddziały. W związku z tym w aneksie znaleźć moŜna jedynie komunikaty

Samsunga.

Organizowane przez polską filię Samsung Electronics konferencje prasowe w nieunikniony

sposób goszczą prelegentów wywodzących się z innych krajów. WiąŜe się to z faktem, Ŝe szefem

polskiego działu jest Koreańczyk, Kyung Tae Bae. O ile pan prezes bierze udział w takich

konferencjach stosunkowo rzadko to, z racji pełnionej przez siebie funkcji, jego całkowita

nieobecność na tego typu wydarzeniach byłaby niepoŜądana. W sytuacji, gdy bierze on udział w

konferencji prasowej, prezentacja w języku polskim zostaje przerwana. Pan prezes przemawia w

języku angielskim, a jego przekaz jest wzmacniany prezentacją wizualną w języku polskim. W

sytuacjach takich organizatorzy konferencji nie korzystają jednak z usług tłumacza, wychodząc z

załoŜenia, Ŝe dziennikarze znają język angielski i będą w stanie zrozumieć wystąpienie prezesa.

201

Jeśli chodzi o stronę internetową Samsunga, która moŜe być takŜe uŜywana jako źródło

informacji dla mediów, to mamy do dyspozycji 55 róŜnych jej odmian krajowych i regionalnych.

198

Na podstawie porównania komunikatów opublikowanych w okresie od 1.01.2006 do 7.09.2006 na stronach

http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelaese/index

oraz

http://www.samsung.comPressCenter/PressRelease/index

199

na podstawie

http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelease/index.asp

oraz

http://www.samsung.com/PressCenter/PressRelease/index.asp

(stan z 9.09.2006).

200

z wywiadu z W. Krzywickim, Specjalistą PR Samsung Electronics Polska, w dniu 7.09.2006.

201

tamŜe.

105

Wśród nich moŜemy odnaleźć stronę przeznaczoną dla odbiorców ze Stanów Zjednoczonych,

która słuŜy jednocześnie jako witryna globalna, a takŜe lokalne witryny, w tym równieŜ

polskojęzyczną

www.samsung.com/pl

. Pierwszym spostrzeŜeniem odwiedzającego obydwie

wspomniane strony musi być ich uderzające podobieństwo. Obie mają bardzo zbliŜony wygląd:

podobny układ przestrzenny, tę sama paletę barw, a nawet te same zdjęcia i ilustracje. W obu

przypadkach strona główna zawiera te same przekierowania takie jak „Samsung Fan Club” lub

„Download Center”. TakŜe i podstawowa struktura witryn jest bardzo podobna i zawiera

identyczne działy: „produkty”, „wsparcie”, biuro prasowe i nowości oraz informacje o korporacji.

Poza stroną główną, poszczególne „podstrony” domen lokalnych charakteryzują się równieŜ

wysokim poziomem standaryzacji wyglądu. Dodatkowo, na stronie polskiej brak jest informacji o

obecności korporacji w Polsce. Dostępne są za to na przykład standardowe filmy promocyjne w

języku angielskim. Z drugiej strony, nie moŜna nie zauwaŜyć, Ŝe poszczególne witryny Samsunga

zawierają takŜe elementy, które róŜnią je od siebie nawzajem. Strona globalna jest oczywiście

bardziej rozbudowana i mieści dodatkowe informacje, których brak w domenach lokalnych.

Wśród nich moŜemy wymienić choćby dział relacji inwestorskich, czy dział dotyczący globalnych

przedsięwzięć marketingowych. Strona polska zawiera natomiast, w miejsce na przykład

globalnego magazynu korporacyjnego DigitAll, łącza do informacji o polskich projektach takich

jak choćby Samsung Art Master lub Samsung Care. Ciekawym szczegółem moŜe być teŜ czasowa

zmiana ilustracji na stronie głównej polskiej witryny po zdobyciu przez produkt Samsung

regionalnego konkursu. Reasumując, witryny lokalne Samsunga wydają się być bliźniaczo

podobne do siebie nawzajem i do strony globalnej. Istnieją pewne drobne róŜnice, które nie są

jednak w stanie zatrzeć silnego wraŜenia podobieństwa. Sugeruje to, Ŝe istnieją ogólne wytyczne

korporacji co do konstruowania lokalnych witryn, których ich autorzy i administratorzy muszą

przestrzegać. O ile takie podejście korporacji pomaga osiągnąć globalną spójność wizerunku i

łatwą rozpoznawalność witryny, moŜe ono takŜe powodować, Ŝe zawarte na lokalnych stronach

treści lub ich sposób przekazu nie będzie brać pod uwagę oczekiwań lokalnych publiczności.

Biorąc pod uwagę czynniki takie jak brak informacji o osiągnięciach Samsung Electronics Polska i

umieszczenie angielskojęzycznych filmów promocyjnych na polskiej wersji witryny, zagroŜenie to

jest w przypadku Samsunga realne.

Reasumując, moŜemy stwierdzić, Ŝe mimo, iŜ wysiłki Samsung Electronics Polska w obszarze

media relations

koncentrują się na polskich mediach, treści przekazywanych komunikatów mają

często charakter globalny. Dodatkowo, przekazy formułowane w języku obcym w czasie

konferencji prasowych lub na stronie internetowej mogą utrudnić odbiorcom ich zrozumienie.

106

Warto sobie w tej sytuacji postawić pytanie, czy rzeczywiście komunikaty, których treść nie jest

związana z polską rzeczywistością, mogą zainteresować polskiego odbiorcę oraz czy komunikaty

w obcych językach są dla Polaków zrozumiałe.

3.2.4. Imprezy specjalne

Polski oddział Samsung Electronics angaŜuje się równieŜ w organizację imprez specjalnych. Jak

juŜ wspomnieliśmy, do ich realizacji uŜywa pomocy wyspecjalizowanych agencji public relations.

Są to z reguły imprezy cykliczne, o których realizację mogą jednak walczyć polskie agencje co

roku. Wygrywa oferta najbardziej atrakcyjna w oczach koncernu i nie ma tu znaczenia, z jakiego

kraju dana agencja się wywodzi. Lokalny lub globalny charakter projektów omówimy poniŜej na

przykładach Samsung Art Master, Samsung Athletic Cup, Web Cyber Games oraz Quiksilver

Quikride Tour.

Samsung Art Master to projekt, który w 2006 roku doczekał się juŜ trzeciej edycji. Jest to

impreza, której idea narodziła się w Polsce i tylko w naszym kraju jest realizowana. Jej zadaniem

jest promowanie młodych twórców sztuki. Projekt przyjął formułę konkursu. Młodzi artyści

mogą nadsyłać swoje obrazy, ale takŜe i instalacje artystyczne lub filmy. ZłoŜone ze znawców

sztuki i profesorów artystycznych uczelni wyŜszych jury ocenia nadesłane prace, a laureatom

przyznaje pokaźne nagrody pienięŜne, które młodzi twórcy mogą przeznaczyć na swój

artystyczny rozwój. Następnie nadesłane prace są licytowane, a całość przychodów jest

przekazywana wybranemu domowi dziecka. W 2006 roku udało się zebrać w ten sposób

rekordową sumę 53.800 PLN, co pozwala ocenić rozmach tego projektu.

202

Samsung Art Master jest projektem na wskroś polskim. Szczególną rolę odgrywają w nim polskie

uczelnie wyŜsze, kształcące artystów. Ich studenci biorą udział w konkursie, ich profesorowie

grają rolę koordynatorów i członków jury. W realizację imprezy zaangaŜowane są autorytety

polskiej sceny artystycznej (w 2006r. m.in.: Anda Rottenberg, Maria Poprzęcka i Agata Bogacka),

oraz gwiazdy polskich mediów (Kazimiera Szczuka, Piotr Najsztub). Uroczystości ogłoszenia

wyników i licytacje odbywają się w związanych z polską sztuką miejscach, na przykład w

mieszczącym się w Zamku Ujazdowskim w Warszawie Centrum Sztuki Współczesnej tak, jak

miało to miejsce przy trzeciej edycji. Ta sama edycja została opatrzona patronatem Ministerstwa

Kultury RP oraz szanowanych polskich mediów, włączając w to Polskie Radio i TVP. Cały

202

http://www.artmaster.org.pl/

(stan z 9.09.2006)

107

projekt realizuje mała, polska agencja Netpolis.

203

Wszystkie te fakty sprawiają, Ŝe projekt nosi

wszelkie znamiona lokalnego, którego polski charakter, moŜe nie licząc samej nazwy, jest

wyraźnie widoczny.

Inny cykliczny projekt realizowany przez Samsung Electronics Polska stanowi Samsung Athletic

Cup. Za cel stawia on sobie rozwój lekkiej atletyki i jej promocję wśród młodzieŜy. Impreza

zastała do tej pory zrealizowana dwukrotnie – w roku 2004 oraz 2005. W obydwu przypadkach

przyjęła ona formę ogólnopolskiego cyklu zawodów lekkoatletycznych dla młodzieŜy ze szkół

gimnazjalnych. W pierwszej edycji wzięło około 10 tys., a w drugiej 17 tys. młodych ludzi.

Zawody zostały rozegrane z dwóch etapach – wojewódzkim i ogólnopolskim. W rezultacie

zostało wyłonionych dwunastu najlepszych młodych sportowców, czyli „Polska Kadra

Samsung”. Młodzi ludzie otrzymali w nagrodę moŜliwość udziału w specjalistycznych

zgrupowaniach i zawodach. W 2004r. młodzi Polacy wystartowali w mityngu w Lillehamer oraz

na Mistrzostwach Skandynawii w Getteborgu.

204

Obydwie edycje imprezy zostały zrealizowane we współpracy z Polskim Związkiem Lekkiej

Atletyki. Patronat nad Samsung Athletic Cup 2005 objęli m.in. Minister Edukacji Narodowej i

Sportu, Wiceprezes Polskiej Konfederacji Sportu. Warszawski finał pierwszej edycji został

wpisany w program jubileuszowego, 50. Memoriału im. J. Kusocińskiego, która to postać

wywołuje patriotyczne skojarzenia.

205

PowyŜsze fakty, tak jak w przypadku konkursu Samsung

Art Master, wskazują na polski charakter projektu. Wyjątek stanowił udział polskich sportowców

w zawodach w Skandynawii podczas finału pierwszej edycji Samsung Athletic Cup. Dodatkowo,

warto mieć na uwadze, Ŝe inspiracją tej imprezy były zawody sportowe zorganizowane przez

Samsunga w innym kraju.

206

Oczywiście przed realizacją w Polsce musiała ona być poddana

adaptacji i jej kształt uległ zmianie. Nie zmienia to jednak faktu, Ŝe w Samsung Athletic Cup

moŜna odnaleźć zagraniczne akcenty, które nieco zmieniają jego lokalny charakter. NaleŜy teŜ

przypuszczać, Ŝe zarówno ta, jak i wcześniej opisana impreza jest realizowana zgodnie z

globalnymi korporacyjnymi wskazówkami, zalecającymi wsparcie projektów związanych ze

sportem i sztuką, którym więcej uwagi poświęcimy w kolejnym podrozdziale dotyczącym

sponsoringu.

203

http://www.artmaster.org.pl/

(stan z 9.09.2006)

204

http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelease/pressrelease_20050422_0000115500.asp

(stan z

9.09.2006)

205

tamŜe.

206

z wywiadu z W. Krzywickim, Specjalistą PR Samsung Electronics Polska, w dniu 7.09.2006.

108

World Cyber Games (Światowe Igrzyska Cybernetyczne) to kolejny projekt, w który Samsung jest

silnie zaangaŜowany. Tym razem ma on jednak charakter wybitnie międzynarodowy. O ile

poprzednio opisywane zawody były rozgrywane w dyscyplinach ściśle sportowych, tutaj mamy do

czynienia z rywalizacją w rozgrywkach wirtualnych. Poszczególni zawodnicy walczą o tytuł

najlepszego gracza w kategorii wybranej gry komputerowej (tzw. e-sport). Celem projektu jest

pielęgnowanie kontaktów międzykulturowych poprzez gry komputerowe oraz budowanie

harmonii i dostarczanie radości dzięki doświadczaniu emocji związanych z rywalizację w

e-sporcie.

207

Zawody organizowane są od 2000r. na całym świecie i co roku w wybranym mieście

odbywa się wielki finał, a organizatorzy dąŜą do wykreowania WCG na komputerowy

odpowiednik Igrzysk Olimpijskich. Do tej pory finały miały miejsce w Seulu, San Francisco,

Singapurze, a w 2006r. we włoskiej miejscowości Monza. Ten komputerowy festiwal organizują

International Cyber Marketing z Korei Południowej we współpracy z Samsungiem i rządem

Korei Południowej. World Cyber Games to obecnie największa impreza tego typu na świecie. W

kwalifikacjach online bierze udział nawet po kilka tysięcy graczy z kaŜdego państwa. Krajowe

finały zawsze są duŜym wydarzeniem na scenie gier komputerowych, natomiast finały światowe,

oprócz setek uczestników, przyciągają przed komputery wiele osób z zamiarem śledzenia na

bieŜąco wyników podawanych np. poprzez radio internetowe.

208

W Polsce krajowe finały WCG

od kilku lat były organizowane w Warszawie. W ostatniej edycji o miejsca w finałach, które

odbyły się 9 września 2006, walczyło około 3.000 osób.

209

W jej realizacji pomagała lokalna

polska agencja, Ciszewski Public Relations.

Jak widzimy, World Cyber Games ma w zamyśle charakter globalny. Wydaje się, Ŝe to doskonały

dla Samsung Electronics sposób dotarcia do swoich grup docelowych. W tym przypadku chodzi

o społeczności miłośników gier komputerowych. Impreza ma więc charakter globlany, który jest

odzwierciedleniem wielonarodowości społeczności jej uczestników. TakŜe i sam temat gier

komputerowych potęguje międzynarodowe skojarzenia, jako, Ŝe gry komputerowe tworzy się w

gruncie rzeczy na rynek globalny i grają w nie ludzie ze wszystkich zakątków świata. Impreza ma

swój krajowy etap, ale trudno jest się w niej doszukiwać narodowych wątków.

Podobnie sytuacja prezentuje się w sponsorowanym przez Samsunga Quiksilver Quikride Tour z

2005 roku. Ten cykl imprez miał za zadanie powiązać markę Samsung ze świeŜością, ekscytacją,

elitarnością i niezwykłością sportów „ekstremalnych” takich jak snowboarding, skateboarding czy

207

http://www.worldcybergames.com/

(stan z 9.09.2006)

208

http://pl.wikipedia.org/wiki/World_Cyber_Games

(stan z 9.09.2006)

209

http://www.marketing-news.pl/message.php?art=6222

(stan z 9.09.2006)

109

windsurfing. W 2005 roku po Europie podróŜował charakterystyczny autobus, wyposaŜony w

nowinki techniczne firmy Samsung, a którego przybycie oznaczało zawsze jakąś sportową

imprezę. Kampania ta miała zasięg Europejski – autobus Quiksilver Quikride Tour podróŜował

od Francji, poprzez kraje alpejskie i Niemcy aŜ po Skandynawię. Autobus ten gościł w Polsce w

dniach 8-11 lutego 2005, co zaowocowało imprezami w Krynicy, Krakowie oraz Warszawie, w

czasie których miłośnicy deski mieli okazję do wspólnej zabawy i rywalizacji.

Projekt ten w widoczny sposób wykracza poza granice naszego kraju. Od samego początku miał

on zasięg europejski. Jego międzynarodowość uwidacznia się takŜe w składzie gwiazd

sportowych, które przywiózł autobus Quiksilver, a który nie zawierał ani jednego Polaka. TakŜe

udział polskiego oddziału w obsługę public relations tej imprezy był minimalny, poniewaŜ był on

realizowany przez koordynatorów PR z biura regionalnego w Londynie.

Wyciągając wnioski, musimy stwierdzić, Ŝe organizowanie przez Samsung Electronics imprez

specjalnych naznaczone jest z jednej strony aspektami polskimi, a z drugiej międzynarodowymi.

Dwa pierwsze z opisanych projektów zostały zrealizowane przez polskie agencje na zamówienie

polskiego działu. Samsung Athletic Cup został zrealizowany jako projekt polski, a Samsung Art

Master moŜe dodatkowo poszczycić się rodzimym „rodowodem”. Web Cyber Games i

Quiksilver Quikride Tour natomiast, to imprezy realizowane takŜe w Polsce, ale z inicjatywy biura

regionalnego lub centrali korporacji oraz jako część międzynarodowej całości. Imprezy specjalne

Samsunga w Polsce są więc wyrazem łączenia inicjatywy lokalnej ze strategią międzynarodową.

3.2.5. Strategia sponsoringu i wizja społecznej

odpowiedzialno

ci korporacji

Międzynarodowa polityka społecznej odpowiedzialności podkreśla zaangaŜowanie Grupy

Samsung w dziedzinach dobrobytu społecznego i pracy na rzecz społeczności lokalnych,

edukacji, kultury i sztuki, a takŜe ochrony środowiska.

210

Samsung Electronics zaznacza natomiast

swoje zaangaŜowanie w sponsorowanie wydarzeń sportowych.

211

Przyjrzyjmy się teraz w jaki

sposób te ogólne wskazania korporacyjne przekładają się na aktywność prospołeczną Samsunga

w Polsce.

210

http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/SAMSUNGGROUP/SocialResponsibilities/CommunityActiviti

es/index.htm

(stan z 9.09.2006)

211

http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/ELECTRONICSGLOBAL/SportsSponsorship/index.htm

(stan z

9.09.2006)

110

W ramach wsparcia dla sztuki Samsung współpracuje z polską Filharmonią Narodową. W ramach

mecenatu, scena filharmonii gościła w 2005r. na występach koreańskich artystów. Jako wyraz

wdzięczności za wsparcie ze strony Samsung Electronics Polska, firma została uhonorowana

statuetką Sponsora i Mecenasa Roku Filharmonii Narodowej 2005.

212

Przedsięwzięciem o międzynarodowym charakterze, o którym moŜna się jednak dowiedzieć z

polskiego komunikatu prasowego jest wsparcie Światowej Wystawy Muzeum Nobla.

213

Samsung

zyskał tytuł wyłącznego sponsora wystawy w latach 2007-2010. W zamian zaoferował wsparcie

finansowe oraz wyposaŜenie wystawy w swój sprzęt multimedialny. Wystawa odbywa się co roku

w jednym z wielkich miast na całym świecie, ale niestety nie wiadomo, czy kiedykolwiek zawita do

Polski. ZaangaŜowanie się w ten projekt obrazuje aktywność sponsoringową Samsunga nie tylko

w skali lokalnej, ale takŜe międzynarodowej. Jest to takŜe świadectwo zaangaŜowania korporacji

we wsparcie nauki, choć niestety podobny projekt nie został zrealizowany lokalnie w Polsce.

Jeśli chodzi o sport, Samsung sponsoruje wiele róŜnych dyscyplin sportowych. W Polsce wsparcie

otrzymują turnieje golfowe i zawody w jeździe konnej (Puchar Narodów Samsung), które mają

swoje odpowiedniki za granicą. Aktywność sportową wspierają projekty realizowane

bezpośrednio przez Samsunga opisane w podrozdziale dotyczącym imprez specjalnych, a więc

Samsung Athletic Cup oraz Quiksilver Quikride Tour.

Projektem globalnym, ale nagłaśnianym równieŜ w Polsce jest wsparcie dla znanego londyńskiego

Klubu Piłkarskiego Chelsea. Samsung Electronics Co. zyskał miano oficjalnego sponsora w 2005

roku. Działania marketingowe objęły nie tylko Europę, ale takŜe i Azję oraz Amerykę Północną i

Południową. Motywacją korporacji było przekonanie, Ŝe „identyfikacja marki Samsung z Chelsea

umocni i nada dodatkowego impetu globalnemu wizerunkowi koncernu Samsung”.

214

Podobnie międzynarodowy charakter, ale zdecydowanie większy rozmach ma wsparcie Samsung

Electronics na rzecz Igrzysk Olimpijskich. Współpracę w Międzynarodowym Komitetem

Olimpijskim (NKOl) koncern nawiązał po raz pierwszy w czasie olimpiady w Seulu w 1988r.

Dziś Samsung Eletronics ma status światowego partnera i przedłuŜa swoją ofertę podczas

kaŜdych kolejnych igrzysk - poczynając od 1998r. aŜ do dziś, gdy wiadomo juŜ, Ŝe firma będzie

212

http://www.samsung.com/pl/aboutsamsung/pr/sponsoring_filharmonia2005.htm

(stan z 9.09.2006)

213

http://www.samsung.com/pl/aboutsamsung/pr/sponsoring_nauka_nobel.htm

(stan z 9.09.2006)

214

http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelease/pressrelease_20050425_0000115832.asp

(stan z

9.09.2006)

111

sponsorować olimpiadę w Pekinie w 2008r. Samsung wspiera olimpiady jako partner w obszarze

łączności bezprzewodowej, oferując swój sprzęt w celu ułatwienia organizacji imprezy oraz

umoŜliwienia sportowcom kontaktu z domem rodzinnym w czasie trwania igrzysk. Jako Partner

Prezentujący Sztafety Olimpijskiej, Samsung Electronics otrzymuje w zamian prawo wyboru

1.900 uczestników Sztafety z całego świata, którzy będą odpowiedzialni za dostarczenie ognia

olimpijskiego na miejsce igrzysk.

215

W czasie Igrzysk Olimpijskich w Turynie w 2006 roku Samsung wykorzystał swoją współpracę z

MKOl do zainicjowania działań public relations w dwóch obszarach. Po pierwsze, znani

sportowcy, tacy, jak na przykład sławny włoski narciarz Alberto Tomba, zostali mianowani

Ambasadorami Marki Samsung. Pojawiając się w Turynie w czasie igrzysk promowali ducha

olimpijskiego i jednocześnie markę koncernu. Po drugie w zabytkowym centrum Turynu został

wybudowany efektowny pawilon o nazwie Olimpic Randezvous at Samsung (OR@S).

Organizowane w nim wystawy i imprezy rozrywkowe oraz pojawiający się w nim słynni

sportowcy przyciągały rzesze kibiców sportu, którzy mogli przy tej okazji zapoznać się

najnowszymi osiągnięciami technicznymi koncernu.

Sponsorowanie olimpiad ma przede wszystkim wymiar globalny. Trudno wyobrazić sobie

wydarzenie, które przyciąga uwagę bardziej róŜnorodnej publiczności z całego świata. Warto teŜ

zauwaŜyć, Ŝe symbol olimpiady, pięć kół olimpijskich, to najbardziej międzynarodowo

rozpoznawalna marka, którą rozpoznaje około 80% ludności świata. Jak mogliśmy się przekonać,

działania Samsunga w ramach tego sponsoringu skupiają się na miejscu trwania imprezy, a więc

mają zapewne na celu przyciągnięcie uwagi właśnie międzynarodowej publiczności, która

obserwuje igrzyska na miejscu lub za pośrednictwem środków masowego przekazu. Wydaje się,

Ŝe przesłanie Samsunga, a więc dąŜenie do coraz lepszych wyników w wyścigu o zaspokojenie

potrzeb klienta, które ma odzwierciedlać rywalizację sportową olimpijczyków, jest takŜe

uniwersalne i ma szanse oddziaływać na odbiorców na całym świecie. NaleŜy jednak zauwaŜyć, Ŝe

działania public relations korporacji w czasie olimpiady w Turynie miały takŜe wymiar lokalny,

polski. Paweł Zygmunt, znany polski panczenista i weteran olimpijski został mianowany

Ambasadorem Marki Samsung.

216

Dodatkowo, pięcioro Polaków, w tym czterokrotny mistrz

olimpijski, Robert Korzeniowski oraz znany prezenter telewizyjny, Kamil Durczok, wzięło udział

w biegu Sztafety Olimpijskiej, która ma za zadanie dostarczyć na miejsce zawodów ogień

215

http://www.samsung.com/pl/aboutsamsung/pr/sponsoring_sport.htm

(stan z 9.09.2006)

216

http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelease/pressrelease_20051130_0000217795.asp

(stan z

9.09.2006)

112

olimpijski.

217

Owe polskie akcenty, wzmacnianie przez lokalne komunikaty prasowe, składają się

na zmieniony obraz wsparcia olimpiady, który ma większe szanse wzbudzenia zainteresowania

wśród polskich grup docelowych. J. Kim i S. Jo, opisując związaną z zimową olimpiadą z Salt

Lake City w 2002r. kampanię w USA, prezentują podobny obraz połączenia działań

standardowych ze specyficznymi działaniami w skali krajowej.

218

MoŜemy więc przypuszczać, Ŝe

schemat, gdzie sponsoring olimpijski wykorzystuje się do działań PR globalnych, uzupełnionych

lokalnymi, jest realizowany standardowo.

Na końcu powiemy kilka słów na temat kampanii mającej promować wizerunek Samsunga jako

korporacji dbającej o środowisko naturalne. Kampania ta nie jest związana w Ŝaden sposób z

polską rzeczywistością, ale moŜe dostarczyć nam ciekawych wniosków dotyczących działalności

public relations holdingu. Chodzi tu o „Kampanię PR Samsunga w obszarze Ochrony

Środowiska z Dannym Seo”, która w 2002r. walczyła o nagrodę IPRA (Międzynarodowego

Stowarzyszenia Public Relations, ang. International Public Relations Association). Wydaje się ona

ciekawa właśnie ze względu na osobę, która została w niej wykorzystana w roli lidera opinii.

Danny Seo jest aktywistą organizacji ekologicznych, który mieszka w Stanach Zjednoczonych, ale

pochodzi z Korei. Kampania z jego udziałem miała miejsce w 2001r. właśnie w Korei

Południowej.

219

Wydaje się, Ŝe korporacja uznała go za osobę doskonałą do promowania wśród

Koreańczyków „postępowych, zachodnich” trendów w ochronie środowiska. Kampania ta

uwidacznia międzynarodową płaszczyznę analizy sytuacji przez Samsunga w dziedzinie działań

public relations. Na jej przykładzie moŜemy zauwaŜyć gotowość do podejmowania

międzynarodowych inicjatyw nawet w przypadku kampanii lokalnych. Zastanawiać moŜe w tej

sytuacji, czy wybór lidera opinii, który jest nieznany grupom docelowym kampanii, był słuszny i

przyczynił się do jej efektywności. Przypomnijmy, Ŝe złotą nagrodę IPRA w kategorii kampanii

ekologicznych zdobył inny projekt.

220

Podsumowując, w Polsce wsparcie Samsunga otrzymują projekty związane ze sportem, nauką

oraz sztuką. Brakuje natomiast dostępnych informacji dotyczących wsparcia przedsięwzięć z

zakresu ochrony środowiska lub poprawy standardu Ŝycia. Innymi słowy sponsoring w Polsce

moŜe wydać się niepełną wersją tego, realizowanego przez Grupę Samsung w skali światowej. Jest

217

http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelease/pressrelease_20060201_0000231989.asp

(stan z

9.09.2006)

218

“Samsung Spirit of Sport Contest: Samsung’s Olympic Campaign in the U.S.”; J. Kim i S. Jo w:

The Evolution of Public Relations: Case Studies From Countries in Transition; J. VanSlyke Turk, (red.) i
L. Scanlan, (red.), The Institute for Public Relations, Gainesville, 2004, str 48-72.

219

http://www.ipra.org/library/docs/gwa2238.htm

(stan z 9.09.2006)

220

http://www.ipra.org/members/archive/gwa/winners/2002.htm

(stan z 9.09.2006)

113

to jednocześnie działalność wykraczająca poza ramy załoŜone przez centralę Samsung

Electronics, która zakłada koncentrację jedynie na wydarzeniach sportowych. Samsung

Electronics Polska, jako czołowa spółka reprezentująca Samsunga w Polsce, zdaje się więc

realizować zadania załoŜone przez Samsung Electronics globalnie, ale z uzupełnieniem o

wybrane działania załoŜone przez centralę całego holdingu. Co więcej, z polskiej perspektywy

Samsung wydaje się być darczyńcą w skali międzynarodowej raczej niŜ lokalnej. Tylko wsparcie

dla Filharmonii Narodowej z czterech opisanych przypadków ma charakter lokalny i moŜna

przypuszczać, Ŝe udział w jego realizacji ma polski specjalista public relations. Niemniej jednak, i

ten projekt realizowany jest według ogólnych korporacyjnych wytycznych. MoŜna więc

przypuszczać, Ŝe udział polskiego oddziału Samsunga w realizacji globalnej strategii sponsoringu

jest ograniczony i większość decyzji zapada w centrali korporacji.

3.2.6. Symetryczno

ść

komunikowania

Jak pamiętamy, symetryczność komunikowania jest waŜnym warunkiem skuteczności działań

public relations korporacji. Dlatego poniŜej zawrzemy uwagi, które pomogą nam ocenić, czy z

taką symetrycznością mamy do czynienie w przypadku firmy Samsung.

MoŜemy przytoczyć co najmniej kilka faktów, które udowadniają, Ŝe Grupa Samsung w swojej

działalności marketingowej, ale i komunikacyjnej nie tylko przekazuje komunikaty korporacyjne,

ale i wsłuchuje się w głos swoich grup docelowych. Po pierwsze, korporacja prowadzi szeroko

zakrojone badania marketingowe dotyczące wzornictwa i funkcjonalności swoich produktów

zanim zostaną one wprowadzone na rynek. Ponadto, strategia komunikacyjna Samsunga jest

takŜe oparta na badaniach.

221

TakŜe i kampanie PR poprzedza się badaniami, aby poznać

świadomość i nastawienie przedstawicieli grup docelowych.

222

Specjalista public relations w

polskim oddziale oddaje się do dyspozycji dziennikarzy zawsze, gdy ci chcą zadać pytania na

temat produktów lub spraw korporacyjnych. Dodatkowo, zarówno w Polsce jak i na całym

świecie, działa system informacji, który umoŜliwia klientom i partnerom korporacji kontaktować

się z nią za pomocą telefonu, emaila lub poczty tradycyjnej.

223

Sygnałem, który moŜe świadczyć o

symetrycznym komunikowaniu z grupami odniesienia moŜe być dwustronny przepływ informacje

wewnątrz korporacji. Potwierdzać mogą go chociaŜby wypowiedzi pracowników na temat

221

http://www.ritesite.com/12498.cfm

(stan z 9.09.2006)

222

http://www.ipra.org/library/docs/gwa2238.htm

(stan z 9.09.2006)

223

http://obserwatorium.nf.pl/artykuly/artykul_6236.htm

(stan z 9.09.2006)

114

wartości i zasad funkcjonowania firmy, które moŜemy znaleźć w raporcie rocznym holdingu z

2004r.

224

Z drugiej strony, moŜna zaobserwować tendencje w funkcjonowaniu korporacji, które stawiają

symetryczność komunikowania pod znakiem zapytania. W. Krzywicki, spejclista public relations

Samsung Electronics Polska, zapytany nie potrafił wskazać przykładów, gdy korporacja

wsłuchuje się w głos swoich grup docelowych.

225

Podstawowym problemem wydaje się być

przejrzystość, a więc otwartość w kontaktach z otoczeniem. Rok 2005 był Samsunga rokiem

skandali w Korei. Wydaje się, Ŝe korporacja jest nadal w duŜej mierze instrumentem

zabezpieczenia swoich interesów przez rodzinę Lee, której członkowie zasiadają w zarządzie

226

są najwaŜniejszymi akcjonariuszami

227

Samsung Electronics Co. W poprzednich latach byli oni

oskarŜani o przeprowadzanie transferów udziałów w ramach skomplikowanej struktury

właścicielskiej holdingu w celu zyskania kontroli nad jego spółkami ze szkodą dla właścicieli

mniejszościowych.

228

W roku 2005 oprócz powracających zarzutów o manipulacje udziałami,

zostały ujawnione próby przekupienia kandydatów podczas kampanii prezydenckiej z 1997r. W

odpowiedzi, Lee Kun-hee, prezes zarządu korporacji, wydał oświadczenie, które moŜna

odczytywać jako przeprosiny, a takŜe przeznaczył ponad miliard dolarów amerykańskich na

darowizny w ramach „odkupienia win”. „Skierowałem całą moją dotychczasową energię na

zarządzanie korporacją, ale nie udało mi się poświęcić wystarczająco duŜo uwagi staraniom, aby

sprostać oczekiwaniom ludzi,” – stwierdził Lee Kun-hee. Jang Ha-sung, ekspert z Uniwersytetu

Koreańskiego, odczytuje ten gest prezesa jako przełomowy. Jest to według niego pierwszy raz,

gdy Samsung posłuchał osób, które go krytykują i zareagował na oskarŜenia w pozytywny

sposób.

229

W skrócie, moŜemy przytoczyć pewne fakty, które wskazują, Ŝe symetryczne komunikowanie się

korporacji z jej otoczeniem jest moŜliwe, a z drugiej strony pewne fakty wskazują, Ŝe jest to co

najwyŜej „pieśń przyszłości”. Dodatkowo, gest prezesa holdingu z zeszłego roku moŜe

wskazywać, Ŝe zarządzanie nim będzie zmierzać w kierunku otwartości i przejrzystości, które są

224

Samsung Annual Report 2004; D. Jakuc, 2005, str. 34-9.

225

z wywiadu z W. Krzywickim, Specjalistą PR Samsung Electronics Polska, w dniu 7.09.2006.

226

http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/ELECTRONICSGLOBAL/InvestorRelations/CorporateGoverna

nce/BoardofDirectors/index.htm

(stan z 9.09.2006)

227

http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/ELECTRONICSGLOBAL/InvestorRelations/CorporateGoverna

nce/OwnershipStucture/index.htm

(stan z 9.09.2006)

228

http://eng.peoplepower21.org/archive/shareholder_history_1.html

(stan z 9.09.2006)

229

“Samsung: More Love?”, A. Fifield, Chief Executive, Nowy Jork, kwiecień - maj 2006, (nr. 217), str. 21.

115

niezbędnymi warunkami symetrycznego komunikowania. Na razie jednak nie moŜemy z

pewnością stwierdzić, Ŝe model dwustronny symetryczny public relations jest realizowany.

3.2.7. Efektywno

ść

działa

public relations korporacji

Mając pełny obraz praktyk public relations korporacji Samsung w Polsce i na świecie, moŜemy

ocenić ich skuteczność. Zacznijmy od tego jak tę skuteczność ocenia sama korporacja, a takŜe

źródła niezaleŜne. Przypomnijmy, Ŝe w rankingu najbardziej podziwianych na świecie firm

magazynu Fortune „Global most admired companies” Samsung Electronics zajął wysoką 27.

pozycję ex aequo z koncernem Nestlé. Wskazywałoby to na wysoką skuteczność w zjednywaniu

przez komórki PR korporacji przyjaznego otoczenia. O ile w Polskim oddziale Samsung

Electronics skuteczność działań badana jest na poziomie rozgłosu medialnego, to W. Krzywicki,

specjalista public relations, odmówił odpowiedzi na pytanie o badanie efektywności na poziomie

świadomości i nastawienia grup docelowych, co wskazuje, Ŝe badania takie nie są prowadzone lub

ich wyniki nie są zadowalające.

Spróbujmy zatem sami ocenić efektywność działań PR Samsunga poprzez sprawdzenie

spełnienia wcześniej załoŜonych warunków doskonałości, które syntetycznie ujęliśmy w Tabeli 4.

(str. 67). Wśród nich znajduje się m.in. poszanowanie róŜnic kulturowych. O ile zapewnienie o

owym szacunek znajduje swoje miejsce w zapisach dotyczących korporacyjnych praktyk Samsung

Electronics Co., trudno stwierdzić, Ŝe przekładają się one na codzienne funkcjonowanie firmy.

Pozostaje ona w duŜym stopniu koncernem, przyjmującym perspektywę globalną, w którego

funkcjonowaniu nadal silnie zaznaczona jest obecność Koreańczyków. Miejsce specjalisty public

relations w strukturze firmy i jego rola wskazują na niskie mniemanie o moŜliwościach

oddziaływania za pomocą narzędzi PR w poszczególnych krajach. Wydaje się, Ŝe charakter

stanowiska pozostawia stosunkowo mało moŜliwości do samodzielnej inicjatywy i podejmowania

kluczowych decyzji. Jeśli delegacja mocy decyzyjnej do lokalnych oddziałów jest taka sama wśród

specjalistów PR Samsunga na całym świecie, nie moŜna mówić o pełnej skuteczności. Fakt, Ŝe

decyzje strategiczne podejmowane są w centrali regionalnej lub światowej korporacji wydaje się

uwidaczniać takŜe w obszarze media relations, imprez specjalnych oraz społecznej

odpowiedzialności. Kontakty z dziennikarzami są realizowane w skali ściśle lokalnej i osoba

kontaktowa pochodzi z tego samego kręgu kulturowego, co pozwala uniknąć nieporozumień.

Przekazywane treści mają natomiast często charakter międzynarodowy. Organizowane imprezy

specjalne moŜemy podzielić na dwie grupy. Kluczowe projekty mają zasięg i charakter lokalny.

Równie liczne są jednak imprezy, które swoim zasięgiem wykraczają poza granice naszego kraju.

117

4. Wnioski

W ostatnim rozdziale niniejszej pracy zajmiemy się podsumowaniem dotychczasowych

spostrzeŜeń. W pierwszej kolejności skoncentrujemy się na porównaniu poziomu skuteczności

międzynarodowych public relations osiągniętego przez dwie badane korporacje transnarodowe.

W drugiej kolejności zweryfikujemy prawdziwość postawionej na początku pracy tezy. W dalszej

części dołączymy bardziej szczegółowe spostrzeŜenia. Następnie skonfrontujemy załoŜenia

zawarte w części teoretycznej z prawidłowościami w rzeczywistym funkcjonowaniu opisanych

korporacji, aby zakończyć tę pracę wskazaniami dla badaczy zagadnień międzynarodowych i

międzykulturowych, którzy będą poruszać ten temat w przyszłości.

Podsumowując studia przypadków przedstawionych w poprzednim rozdziale korporacji, musimy

stwierdzić, Ŝe obydwie osiągnęły wysoki poziom doskonałości swoich praktyk public relations.

Obydwie korporacje prowadzą działalność PR równolegle w skali międzynarodowej i lokalnej,

docierają ze swoim przekazem do grona precyzyjnie dobranych dziennikarzy w ramach media

relations

, realizują kreatywne projekty imprez specjalnych i udowadniają, Ŝe są organizacjami

społecznie odpowiedzialnymi. Sygnałami, które mogą świadczyć o wysokich standardach public

relations opisywanych firm, są wysokie wyniki w zestawieniu „Global most admired companies”

magazynu Fortune, a takŜe doskonałe wyniki finansowe obu z nich.

W porównaniu dwóch opisywanych korporacji bliŜsza osiągnięcia pełnej skuteczności

międzynarodowych public relations jest Nestlé. Jej przewaga nad Samsung Electronics polega na

większej delegacji mocy decyzyjnej z centrali do lokalnych działów public relations. W związku z

tym działania PR Nestlé w poszczególnych krajach mogą być w wysokim stopniu zróŜnicowane,

biorąc pod uwagę czynniki specyficzne dla kaŜdego kraju, na czele z róŜnicami kulturowymi.

Działania public relations Samsung Electronics charakteryzuje większa koncentracja na

działaniach w skali globalnej i wielonarodowej. Stosunkowo większą władzą dysponują biura PR

w centralach światowej i regionalnych. Przyjęcie perspektywy międzynarodowej i koncentracja

władzy w centrali nieuchronnie prowadzi do zwiększonego stopnia standaryzacji realizowanych

programów PR, gdzie rola lokalnych specjalistów PR ogranicza się często jedynie do technicznej

realizacji odgórnie przyjętej strategii globalnej. Jak wykazaliśmy w części teoretycznej, przyjęcie

takiego modelu międzynarodowej organizacji działań PR prowadzi do pominięcia znaczących

róŜnic kulturowych i w rezultacie do obniŜonej skuteczności międzynarodowych public relations.

118

Dlatego teŜ Samsung Electronics osiąga według przyjętych przez nas kryteriów niŜszą

efektywność międzynarodowych działań public relations niŜ Nestlé.

Przy ocenie dwóch koncernów powinniśmy pamiętać, Ŝe działają one w innych sektorach

gospodarki. O ile Samsung Electronics jest producentem sprzętu o wysokim stopniu

zaawansowania technologicznego, Nestlé wytwarza przede wszystkim produkty spoŜywcze.

Większa standaryzacja produktów Samsung Electronics w skali światowej oraz większe ich

oderwanie od płaszczyzny kulturowej jest poniekąd uzasadnieniem przyjęcia perspektywy w

większym stopniu międzynarodowej. Moglibyśmy więc stwierdzić, Ŝe nie moŜna porównywać

efektywności PR tych dwóch firm, poniewaŜ działają one na innych rynkach. KaŜda z nich

realizuje inny model międzynarodowych public relations, który jest odzwierciedleniem innych

uwarunkowań korporacyjnych i rynkowych. śaden z tych modeli nie jest ani lepszy, ani gorszy,

ale są one po prostu inne. O ile taki tok rozumowania jest do pewnego stopnia uzasadniony, o

tyle nie moŜe w pełni uzasadniać strategii PR obranej przez Samsunga. Nawet przy standaryzacji

produktów, niektóre z międzynarodowych przekazów PR korporacji są nieadekwatne i nie

zawierają punktów odniesienia do polskiej rzeczywistości. Nie ulega teŜ wątpliwości, Ŝe bez

względu na przedmiot działalności w kaŜdym lokalnym oddziale firmy powinna istnieć oddzielna

komórka organizacyjna o nazwie „Dział PR”, którego szef powinien być odpowiedzialny

bezpośrednio przed zarządem. Z tych powodów strategię PR Samsung Electronics Co. mamy

prawo ocenić jako mniej efektywną nawet gdy weźmiemy pod uwagę jej szczególny obszar

działalności.

Jednocześnie, musimy zauwaŜyć, Ŝe Ŝadna z dwóch korporacji nie spełniła wszystkich

postawionych warunków osiągnięcia pełnej efektywności międzykulturowych PR. Decydującym

problemem obydwu korporacji pozostaje niepełna realizacja modelu dwustronnego,

symetrycznego public relations. Zarządy obu firm zdają się momentami ograniczać swoje pole

widzenia, koncentrując się na realizacji korporacyjnych lub swoich osobistych ambicji, i nie

zwaŜają na oczekiwania korporacyjnych grup odniesienia. W ten sposób nie są w stanie

zaangaŜować się z nimi w szczery i otwarty dialog, negocjować swoich celów i zbudować trwałej i

harmonijnej relacji. Przypomnijmy, Ŝe stworzenie takiej relacji uznaliśmy za ostateczny miernik

realizacji doskonale efektywnych praktyk public relations.

We wprowadzeniu do tej pracy postawiliśmy tezę, iŜ róŜnice kulturowe są czynnikiem, który silnie

oddziałuje na praktyki public relations KTN oraz który warunkuje ich efektywność. W opisie

119

przypadków praktycznych, zarówno jak i w przytaczanych poglądach badaczy, uwidacznia się

takŜe prawdziwość tej tezy. Przypomnijmy, Ŝe zróŜnicowanie kulturowe jest zagadnieniem,

któremu teoretycy komunikowania i public relations poświęcili duŜo uwagi. Ich kluczowym

argumentem jest, iŜ public relations jest formą komunikowania, a komunikowanie, zgodnie z

mottem pracy, jest ściśle związane z otoczeniem kulturowym. Według badaczy więc, skuteczne

międzynarodowe public relations muszą zawsze uwzględniać róŜnice kulturowe i dostosowywać

zarówno formę, jak i treść korporacyjnych komunikatów do lokalnych warunków. Prawdziwość

tezy o istotnym wpływie kultury na skuteczność międzynarodowych PR uwidacznia się takŜe w

działalności badanych korporacji transnarodowych. W swoich zapisach dotyczących zasad

prowadzenia działalności gospodarczej uwzględniają one zapewnienia o poszanowaniu

odmiennych kultur i związanych z nimi wierzeń, postaw i wartości. Na stanowiskach lokalnych

specjalistów PR zatrudniają osoby wywodzące się z danego kręgu kulturowego, czyli w naszych

studiach przypadku – z Polski. Osoby takie, będąc przedstawicielami korporacji, w imieniu

których działają, są jednocześnie członkami społeczności, którzy intuicyjnie odczytują subtelne

sygnały kulturowe. Pozwala to uniknąć wynikających z innego „zaprogramowania” kulturowego

nieporozumień w codziennym prowadzeniu operacyjnych działań PR. Co więcej, realizowane

przez badane korporacje strategie i programy PR są w znakomitej większości rezultatem realizacji

lokalnych pomysłów lub co najmniej adaptacji programów międzynarodowych do specyfiki

polskiej kultury. WyŜej wymienione dąŜenia moŜna zaobserwować nawet w przypadku Samsung

Electronics, która ze względu na przedmiot działalności jest skłonna realizować standardowe,

międzynarodowe programy marketingowe. Z drugiej strony, zaobserwowane róŜnice pomiędzy

praktykami dwóch korporacji i wynikająca z nich rozbieŜność w osiągniętym poziomie

efektywności PR skłaniają nas do ogólnego stwierdzenia, Ŝe róŜnice kulturowe mają istotny

wpływ na skuteczność międzynarodowych PR korporacji. Reasumując, kultura narodowa jest

najistotniejszym z czynników kształtujących międzynarodowe public relations KTN, któremu

zarówno badacze, jak i menedŜerowie poświęcają wiele uwagi. MoŜemy zatem stwierdzić, Ŝe

prawdziwość postawionej na początku tej pracy tezy potwierdziła się.

Niestety, w ramach tego opracowania nie udało się wypracować skutecznej metody badania

efektywności międzynarodowych public relations. Przyjęliśmy jedynie za realne sprawdzenie

spełnienia warunków, jakie uznaliśmy za konieczne do osiągnięcia pełnej efektywności

międzykulturowych PR. Zweryfikowaliśmy więc niejako „predyspozycję” korporacji do

osiągnięcia maksymalnej skuteczności, ale nie poznaliśmy poziomu jej samej. Dokonanie pomiaru

owej skuteczności nie jest moŜliwe ze względu na brak odpowiedniego zaplecza teoretycznego,

120

jak i niechęć opisywanych korporacji do ujawniania danych dotyczących ich strategii, a w

szczególności budŜetów. Inną kwestią, o której precyzyjnych informacji nie udało się uzyskać od

pracowników korporacji, są ich strategie PR. Wydaje się, Ŝe z obawy o moŜliwość wykorzystania

kluczowych informacji przez konkurencję nie są oni skłonni do ich ujawniania. Przyjęta metoda

zbierania danych, a mianowicie forma wywiadu z pracownikami opisywanych korporacji rodzi

takŜe zagroŜenie, Ŝe ich relacje są jednostronne, a przekazane informacje niepełne lub

nieprecyzyjne.

Powinniśmy zauwaŜyć równieŜ w tym miejscu, Ŝe przyjęta przez nas w niniejszej pracy metoda

badawcza jest szczególna i wpływa na jakość wyciąganych wniosków. Badając praktyki public

relations KTN, przyjęliśmy bowiem, Ŝe z róŜnych względów nie jest moŜliwe zmierzenie

rzeczywistej ich efektywności. Sprawdzaliśmy więc jedynie spełnienie określonych warunków,

które zapewniają osiągnięcie tej efektywności. Ta konstrukcja logiczna zakłada równieŜ

scenariusz, w którym pominęliśmy niektóre istotne warunki zapewniające wysoką skuteczność.

Oznaczałoby to, Ŝe mimo spełnienia załoŜonych kryteriów doskonałości PR, rzeczywista

skuteczność pozostawia wiele do Ŝyczenia. Mając powyŜsze uwagi w pamięci, powinniśmy

traktować wyciągnięte do tej pory wnioski krytycznie i z pewnym dystansem.

Poza potwierdzeniem znaczenia róŜnic kulturowych oraz oceną i porównaniem skuteczności

public relations Samsung Electronics i Nestlé, analiza praktyk PR tych firm pozwoliła potwierdzić

szczególny kształt public relations KTN w porównaniu z innymi typami organizacji. Świadczą o

tym wypowiedzi obydwojga z praktyków PR, których słowa przytaczaliśmy w poprzednim

rozdziale.

230

Obydwoje z nich przyznali, Ŝe w związku z międzynarodową skalą działalności ich

koncernów zdarza im się reagować na sytuacje kryzysowe, które mają swoje źródło w innym

kraju, a takŜe odpowiadać na pytania o produkty dostępne w innych niŜ Polska krajach. A. Wąsak

z Nestlé Polska przyznała teŜ, Ŝe zdarzało jej się reagować na zarzuty ze strony organizacji

pozarządowych, które były echem oskarŜeń zagranicznych grup aktywistów. W. Krzywicki z

Samsung Electronics Polska przyznał natomiast, Ŝe walka konkurencyjna jest na tyle zaciekła, Ŝe

musi ja brać pod uwagę takŜe przy realizacji zadań PR. PowyŜsze spostrzeŜenia potwierdzają

teoretyczne załoŜenia z podrozdziału 1.1.2., Ŝe public relations KTN musi brać pod uwagę

specyficzne uwarunkowania, które są odmienne niŜ w przypadku innych typów organizacji.

Potwierdza się teŜ twierdzenie, Ŝe korporacyjne PR napotykają na wyjątkowo trudne warunki

230

Z wywiadów z A. Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé Polska, z dnia 21.07.2006

oraz z W. Krzywickim, Specjalistą Public Relations w Samsung Electronics Polska, z dnia 7.09.2006.

121

rozwoju i to dzięki przeciwstawianiu się ich oddziaływaniu KTN są w stanie wypracować

doskonałe praktyki PR.

Dodatkowo, analiza studiów przypadku dwóch opisanych koncernów pozwoliła ustalić, Ŝe

kultura narodowa kraju pochodzenia korporacji ma niewielki wpływ na kształt realizowanych w

innych krajach działań public relations. Zarówno kultura narodowa Szwajcarii ma niewielki

wpływ na PR Nestlé w Polsce, jak i kultura Korei Południowej na PR Samsung Electronics

Polska. Dzieje się tak zapewne dlatego, Ŝe zdecydowana większość pracowników polskich

oddziałów korporacji, włączając w to praktyków PR, stanowią Polacy. W rezultacie transfer

wartości i postaw kultury rodzimej dla centrali korporacji nie moŜe mieć miejsca tak, jak mogłoby

się to zdarzyć, gdyby większy odsetek pracowników w lokalnych oddziałach stanowiliby ekspaci.

Poza kwestią transferu wartości za pośrednictwem kultury korporacyjnej, obserwacja praktyk

wymienionych korporacji pozwoliła zweryfikować tezę o wpływie kultury narodowej na

osiągnięcie uniwersalnie pojmowanej doskonałości public relations. Wbrew przypuszczeniom,

przykłady Nestlé i Samsung Electronics nie potwierdziły przypuszczenia, Ŝe kultura narodowa

Korei Płd. bardziej sprzyja dochodzeniu do wysokiego poziomu efektywności działań PR niŜ

kultura narodowa Szwajcarii. Wydaje się, Ŝe czynnikiem mającym zdecydowanie silniejszy niŜ

kultura narodowa kraju pochodzenia wpływ na kształt praktyk PR korporacji jest globalna

struktura organizacyjna i związana z nią strategia ponadgraniczna.

Wreszcie, moŜemy wyciągnąć ogólne wnioski, wynikające z konfrontacji załoŜonych

teoretycznych warunków skuteczności public relations z rzeczywistą działalnością korporacji. Nie

ulega wątpliwości, Ŝe sformułowane przez teoretyków wymagania, gwarantujące skuteczność

międzynarodowych PR, są niezwykle trudne do osiągnięcia. śadna z dwóch analizowanych firm

nie podołała im w pełni, mimo wysokiego poziomu jakości ich praktyk PR. Mimo to, wydaje się,

Ŝe sprostanie wymaganiom teoretyków jest w praktyce moŜliwe do osiągnięcia. Dowodem na to

moŜe być koncern Nestlé, który spełnił zdecydowaną większość postawionych kryteriów

efektywności i wydaje się mieć potencjał do dalszego ulepszania swoich praktyk PR. Innymi

słowy, realizacja w praktyce postawionych przez teoretyków warunków skuteczności PR wymaga

niezwykłej determinacji, konsekwencji i sprawności, ale jest moŜliwa do osiągnięcia.

Na zakończenie zamieszczamy kilka wskazówek dla badaczy, którzy chcieliby kontynuować

poruszane przez nas zagadnienia. Analiza opracowań teoretycznych oraz rzeczywiście

działających firm pozwoliła potwierdzić istotną rolę, jaką w funkcjonowaniu korporacji

126

Sparks Fitzgerald, Suzanne i Spagnolia, Nicole, “Four predictions for PR practitioners in the
new millennium”, Public Relations Quarterly, jesień 1999, str. 12.

Stanton, Edward M.; “PR's Future Is Here: Worldwide, Integrated Communications”, Public
Relations Quarterly, wiosna 1991, str. 46.

Tixier, Maud; “How cultural factors affect internal and external communication”,
Communication World, luty/marzec 1997, str. 23.

Varner, Iris I.; “The Theoretical Foundation for Intercultural Business Communication: A
Conceptual Model”, The Journal of Business Communication, tom 37 (2000), str. 39.

Wong, Ken i McCullough, Michael i Daw, Lesley; “Report on multicultural marketing”,
Marketing Magazine, 8 września 1997, str. 23.

Zaharna, R.S.; ” ‘In-awareness’ approach to international public relations”, Public Relations
Review, nr 27 (2001), str. 135–148.

Zaharna, R.S.; “Intercultural Communication and International Public Relations: Exploring
Parallels”, Communication Quarterly, tom 48, (2000), str. 85.

Prasa zawodowa:

Amaro, Gina; “Multicultural efforts require company-wide involvement”, PRWeek, 9 lutego
2004.

Autor nieznany; “Bayer’s Global Prescription”, IPRA FrontLine, czerwiec 2001.

Aydede, Ceyda; “Communication Helps in Cultural Understanding”, IPRA FrontLine,
czerwiec 2003.

Bell, Jim; “Local Versus Global”, IPRA FrontLine, marzec 2003.

Botan, Carl; “A Human Nature Approach to Image and Ethics in International Public
Relations”, Journal of Public Relations Research, 1993, tom 5, nr 2, str. 71-81.

Bush, Michael; “Getting personal”, PRWeek, 16 stycznia 2006.

Bührmann, Janine; “Think Global, Act Local”, IPRA FrontLine, czerwiec 2003.

Calabro, Sara; “The color of pharma money”, PRWeek, 1 marca 2004

Chabria, Anita; “Banking on diversity”, PRWeek, 7 czerwca 2004.

Chabria, Anita; “Diversity training in PR must run deeper”, PRWeek, 9 grudnia 2002.

Chabria, Anita; “Multicultural campaigns: the sum of the parts”, PRWeek, 27 stycznia 2003.

Chabria, Anita; “Multicultural PR: Hunting top talent”, PRWeek, 6 stycznia 2005.

Chabria, Anita; “The bridge builders”, PRWeek, 14 stycznia 2005.

Cowlett, Mary; “Minority groups prove their value - Ethnic PR”, PRWeek, 17 lipca 1998.

Czarnowski, Piotr; “The Transition of Polish PR”, IPRA FrontLine, marzec 2003.

Dyson, Tim; “The World of Difference”, IPRA FrontLine, czerwiec 2003.

Fifield; Anna; “Samsung: More Love?”, Chief Executive, Nowy Jork, kwiecień - maj 2006,
(nr. 217), str. 20-22.

Garrett, Jade; “McCanns scoops Nescafe ‘open up’ ”, Campaign (Wlk. Brytania), 14 maja
1999 (numer 19), str. 1.

127

Hood, Julia; “Good translations”, PRWeek, 18 sierpnia 2003.

Hood, Julia i O'Brien, Keith (moderatorzy dyskusji); “2005 Global Report: Global vision,
local action”, PRWeek, 18 lipca 2005.

Levitt, Theodore, “The Globalisation of Markets”, Harvard Business Review, tom 61,
maj-czerwiec 1983, str. 92-102.

Matthews, Markus; “Thought Leader - Corporations must take lead in promoting global
multicultural harmony”, PRWeek, 12 sierpnia 2002.

Murphy, Claire; “Making peace from conflict”, Marketing (Wlk. Brytania); 30 czerwca 2004,
str. 16-17.

Nicholas, Kate; “Top ten European consultancies 1996; Cultural shifts”, PRWeek, 26 lipca
1996.

Parsons, Andrew J.; “Nestlé: The visions of local managers”, McKinsey Quarterly, 2/1996,
str. 5-29.

Talarek, Piotr; “Poland hots up”, IPRA FrontLine, czerwiec 2005.

Ward, David; “Events Management: Rehearsing for the PR world tour”, PRWeek, 31 stycznia
2005.

Young, Lesly; “Ed Marras’ ‘Glocal’ marketing”, Marketing Magazine, 27 października 2003
(tom 108, numer 36), str. 11.

Zuberi, Zia Ul Islam; „Where the Multinationals Fail to Communicate”, IPRA FrontLine,
marzec 2002.

Monografie naukowe, raporty z bada

, sprawozdania z konferencji:

Autor nieznany; Public Relations w polskiej gospodarce, raport przygotowany przez Instytut
Badań nad Gospodarką Rynkową za zlecenie Związku Firm Public Relations, Warszawa,
grudzień 2004; Raport dostępny jest pod adresem:

http://www.zfpr.pl/upload/files/0000165.pdf

Black, Sam (red.) i Gaham, Rosemary (red.); The Evaluation of Public Relations Education
and the Influence of Globalisation (IPRA Gold Paper No 12), 1997; Opracowanie dostępna
jest pod adresem:

http://www.ipra.org/members/archive/gold_papers/gold12.pdf

Dahl, Stephan; Communication and Culture Transformation; Praca dostępna jest pod adresem

http://www.stephweb.com/

Dahl, Stephan; Cross-cultural advertising research: What do we know about the influence of
culture on advertising?; Praca dostępna pod adresem

http://www.stephweb.com/

Dahl, Stephan; Intercultural Research: The Current State of Knowledge; Praca dostępna jest
pod adresem

http://www.stephweb.com/

Denig, Eric (red.) i Weisink, Anita (red.); Challenges in Communication (IPRA Gold Paper
No 13), 2000; Rozdz. 3: Wisse, Hubert i Schoevers, Lex, “Cultivating networks: Aspects of
international communication”; Praca dostepna jest pod adresem:

http://www.ipra.org/members/archive/gold_papers/gold13.pdf

Jensen, Iben, (University of Roskilde);

The Practice of Intercultural Communication -

reflections for professionals in cultural meetings; Opracowanie dostępne jest pod adresem:

http://www.immi.se/intercultural/nr6/jensen.rtf

129

Korporacyjne zasady prowadzenia działalności gospodarczej przez Nestlé, Nestlé S.A.,
Warszawa, 2004.

Management Report 2005, Nestlé S.A., Cam i Vevey, Szwajcaria, 2006.

Samsung Annual Report 2003; Jakuc, Denis

;

Samsung we współpracy z Cheil

Communications, Seul, 2004.

Samsung Annual Report 2004; Jakuc, Denis

;

Samsung we współpracy z Cheil

Communications, Seul, 2005.

Samsung Annual Report 2005; Lowengard, Marry; Samsung we współpracy z Cheil
Communications, Seul, 2006.

Samsung Electronics Annual Report 2005 (Raport osiągalny na korporacyjnej stronie
internetowej).

The Nestlé concept of corporate social responsibility – as implemented in Latin America,
Nestlé S.A.,Vevey, Szwajcaria, 2006.

The Nestlé People Development Review, Nestlé S.A.,Vevey, Szwajcaria, 2003.

ródła elektroniczne:

http://www.aboutpublicrelations.net/international.htm

- sekcja vortalu internetowego

dotyczącego public relations poświęcona międzynarodowym aspektom PR.

http://www.artmaster.org.pl/

- strona internetowa poświęcona konkursowi „Samsung Art

Master”

http://www.brandrepublic.com/

- votral internetowy poświęcony marketingowi i public

relations

http://ccsun7.sogang.ac.kr/~burns/cult96/cult96-index.html

- część strony interntowej

Uniwersytetu Songang, zawierająca zbiór artykułów na temat kultury Korei Południowej

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/xcolcomm.htm

- zbiór artykułów na temat

komunikowania międzykulturowego, przedstawiony przez Uniwersytet Kolorado.

http://www.countriesquest.com/europe/switzerland/culture.htm

- część kompedium wiedzy na

temat róŜnych krajów dotycząca kultury Szwajcarii

http://www.eda.admin.ch/washington_emb/e/home/culedu/cultur.html%20

- część strony

internetowej ambasady szwajcarskiej w Waszyngtonie dotycząca kultury Szwajcarii

http://www.epr.pl/

- polski vortal PR i komunikacji marketingowej

http://www.gastrona.pl/

- internetowy vortal gastronomiczny zwierający m.in. informacje na

temat „Oskarów kulinarnych”

http://www.geert-hofstede.com/

- strona internetowa zawierająca wyniki badań

międzykulturowych Geerta Hofstede

http://www.instituteforpr.com/

- strona internetowa amerykańskiego Institute for Public

Relations (IPR)

http://www.internetworldstats.com/

- statystyki dotyczące uŜycia Internetu

http://www.ipr.org.uk/

- oficjalna witryna brytyjskiego Chartered Institute of Public Relations

(CIPR)

130

http://www.ipra.org/

- oficjalna witryna Międzynarodowego Stowarzyszenia Public Relations

(International Public Relations Association – IPRA)

http://www.marketing-news.pl/message.php?art=6222

- artykuł w vortalu marketingowym

dotyczący konkursu „World Cyber Games”

http://www.mnsu.edu/emuseum/cultural/oldworld/asia/koreanculture.html

- część strony

internetowej Uniwersytetu Stanowego Minnesota dotycząca kultury Korei Południowej

http://money.cnn.com/magazines/fortune/

- strona internetowa zawierająca wyniki rankingów

magazynu Fortune w kategorii największych i najbardziej podziwianych korporacji na
ś

wiecie

http://www.nestle.com

- globalna witryna koncernu Neslté

http://www.nestle.pl

- polska witryna koncernu Neslté

http://obserwatorium.nf.pl/artykuly/artykul_6236.htm

- artykuł dotyczący technicznych

aspektów komunikowania się Samsunga ze swoim otoczeniem w vortalu biznesowym
„Nowoczesna Firma”

http://www.pbs.org/hiddenkorea/culture.htm

- część strony interntowej amerykańskiej

niezaleŜnej inicjatywy medialnej PBS poświęcona kulturze Korei Południowej

http://www.piar.pl/

- wersja elektroniczna polskiego miesięcznika, poświęconego public

relations

http://www.prca.org.uk/

- oficjalna witryna brytyjskiego Public Relations Consultants

Association (PRCA)

http://www.prime-europe.org/

- strona internetowa Euroipejskiego Związku Studentów Public

Relations PRIME (The European Association of Public Relations and Communications
Students PRIME)

http://www.progress.id.uw.edu.pl/

- strona internetowa Studenckiej Organizacji Public

Relations PROGRESS, działającej przy Uniwersytecie Warszawskim

http://promomagazine.com/entertainmentmarketing/marketing_samsung_remaps_matrix_2/

(stan z 9.09.2006) – artykuł vortalu marketingowego „Promo” dotyczący kampanii związanej
z filmem „Martix: Reaktywacja” firmy Samsung

http://www.proto.pl/

- polski vortal internetowy poświęcony public relations

http://www.pspr.org.pl/

- oficjalna witryna Polskiego Stowarzyszenia Public Relations

(PSPR)

http://reference.allrefer.com/country-guide-study/south-korea/

- część portalu edukacyjnego

AllRefer poświęcona Korei Południowej

http://www.samsung.com

- globalna witryna koncernu Samsung

http://www.samsung.com/pl

- polska witryna koncernu Samsung

http://www.sensors.pl/cityaftereight/

- strona internetowa poświęcona konkursowi

fotograficznemu „City After Eight”

http://www.stephweb.com/

- zbiór prac dr Stephena Dahla, pracownika Middlesex University,

na temat związków kultury z komunikowaniem i reklamą.

http://www.swissworld.org/

- wspierana przez rząd federalny Szwajcarii strona internetowa

promująca kraj za granicą

132

Aneksy

Załącznik 1: Przykłady globalnych komunikatów prasowych firmy Samsung oraz ich
polskie odpowiedniki.

231

Subject :

SAMSUNG’s Braille Mobile Phone Wins Gold Award at the IDEA 2006 Awards

date :

20060703

Content of Press Release :

Seoul, Korea – July 3

, 2006- Samsung Electronics Co., Ltd., announced today that its Braille mobile phone for the visually

impaired (model name: Touch Messenger) won the Gold Award at the Industrial Design Excellence Awards (IDEA), one of the
world's most authoritative design competitions, sponsored by the Industrial Designers Society of America (IDSA) and
BusinessWeek. Samsung's world's first battery-operated projector (model name: Pocket Imager SP-P300MK) and portable
wireless projector (model name: Portable Digital Projector) also won Silver Awards in the Business & Industrial Products and
Design Explorations category, respectively.
Samsung won a total of 19 awards in accumulative results during the last five years, according to the IDEA, ranked No.1
Company with largest number of awards.
The “Touch Messenger” is a product designed by Samsung Design China based in Shanghai , China , a country with about 9
million visually impaired people. The product is assessed as a successful result of Samsung's global design strategy, That is,
products suited for local needs and characteristics should be designed and planned by obtaining inspiration from local markets
in countries around the world.
The innovative Touch Messenger enables the visually impaired users to send and receive Braille text messages. The 3×4
button on the cell phone is used as two Braille keypads and text messages can be checked through the Braille display screen in
the lower part. Once this product is commercialized, it is expected to dramatically boost the quality of life for visually impaired
people, numbering as many as 180 million worldwide.
Samsung's mobile phone for the visually impaired, “Touch Messenger,” is regarded as a demonstration of the company's future
design direction, “human-oriented high-tech products.”
Meanwhile, Samsung also won the Silver Award in the Design Explorations category with its portable wireless projector named
“Portable Digital Projector.” In addition, in the Business & Industrial Products category, Samsung's portable projector “Pocket
Imager SP-P300MK” won the Silver Award. This portable projector is the first in the world designed to be operated with a
rechargeable battery so it is the world's smallest DLP (Digital Lighting Processing) projector that can be used in any locale, even
where power connection does not exist.
When the IDEA winners of the past 10 years are reviewed, Samsung won 35 awards since 1997, recording the largest number
of awards and outnumbering all the competitors in the industry. Samsung could reach this achievement due to consumer centric
approaches of the company in every process of its business.

※

Samsung Global Design Network

Samsung Global Design Network comprises the global design hubs of Samsung Electronics established in six cities in five
countries, namely San Francisco and Los Angeles in the United States , London in the U.K. , Tokyo in Japan , Milan in Italy ,
and Shanghai in China .

231

pobrane ze stron internetowych:

http://www.samsung.com/PressCenter/PressRelease/index.asp

oraz

http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelease/index.asp

- stan z 13.08.2006

133

(10.07.2006)

Nagroda za telefon do Braille'a

Telefon komórkowy przystosowany do obsługi brajla dla niewidomych i niedowidz

cych (nazwa modelu: Touch Messenger)

zdobył Złot

Nagrod

Industrial Design Excellence Awards (IDEA) - jednego z najbardziej presti

owych konkursów wzornictwa

przemysłowego.

Touch Messenger to produkt zaprojektowany przez jedno z centrów wzornictwa koncernu - Samsung Design China w

Szanghaju.

Touch Messenger umo

liwia osobom niewidomym i niedowidz

cym wysyłanie i otrzymywanie wiadomo

ci tekstowych w postaci

zapisu brajlem. Przyciski rozmieszczone w układzie 3×4 s

jednocze

nie klawiatur

ze znakami brajla, a wiadomo

ci tekstowe

mog

odczytywane na znajduj

cym si

poni

ej "wy

wietlaczu" brajlowskim.

Oczekuje si

e wprowadzenie tego produktu na rynek zdecydowanie podniesie jako

ść

ycia osób niewidomych i

niedowidz

cych, których liczb

wiecie ocenia si

na 180 milionów.

W ci

gu ostatnich 10 lat Samsung zdobył najwi

ksz

liczb

nagród (35 nagród od 1997 r.) w konkursie IDEA dystansuj

konkurencj

w bran

Samsung Global Design Network

Globaln

sie

Samsung Global Design Network tworz

rodki wzornictwa Samsung Electronics działaj

ce w sze

ciu miastach i

ciu krajach: w San Francisco i Los Angeles (USA), Londynie (Wielka Brytania), Tokio (Japonia), Mediolanie (Włochy) i w

Szanghaju (Chiny).

134

Subject :

SAMSUNG UNVEILS THE WORLD’S SLIMMEST PHONE

date :

20060509

Content of Press Release :

Samsung’s new X820 -Powerful Features and Quality at only 6.9mm

SEOUL, KOREA, - May 9, 2006 - Samsung unveiled the first in the upcoming series of Samsung’s ultra slim line-ups. The
Samsung X820, which will be displayed for the first time at the Sviaz ExpoComm 2006, boasts the world’s thinnest profile of
only 6.9 mm. Also on display will be Samsung’s D900, the world’s slimmest slider with the depth of only 13mm.

“Samsung will continue its stride in uniting people together. Ergonomically designed to become one with the user, Samsung's
slim phones deliver the perfect harmony of comfort, simplicity, and sophistication,” said Kitae Lee, president of Samsung’s
Telecommunication Network Business. “It is human nature for people to communicate with others. Samsung's ultra slim phones
are dedicated in bringing people together. With its exceptional design and thinness, the X820 will become one with the user, one
with others, and one with the world.”

Samsung’s growing portfolio of ultra-slim phones is part of the company’s aggressive global strategy in the slim phone category,
demonstrating Samsung’s promptness to recognize and acts on consumer demands. Samsung truly delivers smaller and
thinner mobile phones without compromising reliability or premium multimedia capabilities.

Samsung’s first experience with slim mobiles with advanced features started in 2001 with the introduction of SPH-N2001, the
company’s first 9.8mm mobile phone. Samsung will continue to reveal slim mobiles in various form factors and features to the
world.

Samsung X820 - World’s Slimmest Phone
Samsung’s groundbreaking X820 expresses Samsung’s devotion to creating the slimmest product for the market today.
Weighing only 66 grams with slender 6.9mm thinness, the lightweight X820 is today’s modern method to stay connected. The
X820 balances slim elegance with a functional keypad and finishes with a beautifully beveled cut for a natural grip. The
fiberglass-infused plastic is used to increase extraordinary durability while keeping it lightweight. The X820 is the true
complement to today’s active consumers as it becomes one with the users in their wallets, shirt pockets, or a pair of jeans for
mobility in style.

Underneath its protective outer shell, the X820’s a wealth of features are compressed into the 6.9mm thinness using the Smart
Surface Mounting Technology (SSMT). Capture those bright smiles and specials moments using the 2 megapixel camera or pull
of a great presentation with the document viewer and TV-output function. Maximize the visual experience with the horizontal
widescreen and navigate all of these features and more with a simple and user-friendly interface.

With a variety of color ways in the making, the X820 will first hit the Russian market next month, followed by other European
markets.

Samsung D900 - World’s Slimmest Slider
Samsung’s SGH-D900 offers the latest in multimedia technology with premium slide-up design for business professionals. The
13mm slide-up is the thinnest slider ever designed. It also comes with a powerful 3.13 megapixel camera, starting the 3
megapixel camera phone trend for the European mobile market this year. The SGH-D900 also includes business features such
as document viewer, TV-output function, and also supports Bluetooth stereo headset (A2DP) function to enhance
users’multimedia experience.

The D900 also boasts large, vivid 262K color screens, ideal for watching streaming videos or viewing the phone’s photo book.
Also, an external microSDTM slot allows for additional storage.

Other products announced earlier this year that are for display at Sviaz Expo Comm include the credit-card sized SGH-P300
phone, which measures 8.9 mm and comes packed with a 1.3 megapixel camera, music player and advanced video recording
capabilities. Samsung’s SGH-Z150 is the world’s thinnest 3G phone, and the SGH-D800 and SCH-Z540 are both slim, elegantly
design multimedia phones.
World’s Slimmest Phone: SGH-X820

Standard

GSM / GPRS (900 / 1800 / 1900MHz) + EDGE

Camera

2 Megapixel Camera

Display

1.9” 176x220 262K Color TFT

Features

Video Recording & Messaging (MPEG4 / H.263)
MP3 / AAC / ACC+ / AAC+ (e) / WMA
Digital Power Amp
Bluetooth / USB / PictBridge
Document Viewer / TV-output / Speakerphone / Off-line mode

136

(22.03.2006)

SGH-D800 - smukły, multimedialny, najlepszy

Smukły, multimedialny - najlepszy

Zmniejszanie urz

dze

nie jest trudne. Problem sprawia utrzymanie wysokiej funkcjonalno

ci. Wyobra

sobie niezwykle cienki

telefon, wyobra

sobie mnóstwo funkcji w rozsuwanej obudowie. SGH-D800 pomo

e Twojej wyobra

ni. Oto innowacyjna

doskonało

ść

- najcie

szy rozsuwany telefon, jaki kiedykolwiek powstał.

Nowatorskie wzornictwo

Smukła, czarna obudowa roztacza aur

luksusu i elegancji. Chromowane elementy podkre

laj

zaokr

glone kontury.

Fascynuj

ca jest płynno

ść

, z jak

działa mechanizm odsłaniaj

cy klawiatur

. Jednym ruchem kciuka wysuniesz w gór

szeroki

ekran ciekłokrystaliczny o przek

tnej 2.12 cala. Boczne przyciski umo

liwiaj

wł

czanie i wył

czanie dzwonków oraz zmian

gło

ci. Mierz

cy zaledwie 97 x 52 x 14,9 mm i wa

Ŝą

cy 98 g telefon ma grubo

ść

kilku kartek papieru.

Poka

, na co Ci

sta

Niewielka grubo

ść

nie oznacza rezygnacji z najatrakcyjniejszych funkcji. Utrwal wspomnienia, korzystaj

c z wbudowanego

aparatu fotograficznego z 4-krotnym zoomem cyfrowym, uzyskuj

c wyrazisto

ść

barw dzi

ki rozdzielczo

ci 1,3 Megapiksela i

wietlaczowi TFT QVGA z 262 tys. kolorów (240 x 320 pikseli). Wyra

swój styl za pomoc

fotograficznych efektów

specjalnych. Albo u

yj D800 jako kamery wideo, rejestruj

cej w formatach H.263 lub MPEG4 filmy, które mo

esz łatwo wysyła

do innych u

ytkowników lub do swojego komputera osobistego.

Moduł Bluetooth® PictBridge pozwala na bezprzewodowe przesyłanie zdj

ęć

bezpo

rednio do kompatybilnej drukarki. Za

pomoc

cza kablowego mo

esz je tak

e bez problemu wy

wietli

na ekranie telewizora. Zatem - kurtyna w gór

Imponuj

ca jako

ść

ku ...

we wszystkich formatach. Dzi

ki odtwarzaczowi MP3 mo

esz - b

c w ruchu - cieszy

znakomit

jako

ku MP3,

AAC, AAC+, eAAC+ i WMA. D800 wykorzystuje polifoni

64-tonow

- to autentyczne brzmienie muzyki. Zabierz ze sob

ulubione melodie, pobieraj i słuchaj korzystaj

c z pami

ci o pojemno

ci 80 MB. Zgodno

ść

ze standardem Bluetooth 1.2 pozwala

na u

ywanie supernowoczesnych, bezprzewodowych, stereofonicznych słuchawek Bluetooth.

Przygotuj si

na niespodzianki

W biznesie musisz by

zawsze przygotowany, warto wi

c mie

w dłoni uniwersalne narz

dzie. Przegl

darka dokumentów

umo

liwia bezprzewodowe pobieranie i przegl

danie plików MS Office, Adobe PDF, HTML i JPEG. Jeste

na wyje

dzie

słu

bowym - nagle musisz zrobi

prezentacj

.... Wystarczy podł

czy

D800 do telewizora. Funkcja TV-out słu

y do przegl

dania

plików i fotografii na jego ekranie. Je

li w czasie prezentacji chcesz skupi

uwag

widzów na wybranym elemencie, u

yj funkcji

powi

kszania / pomniejszania.

A na koniec ...

Technologia EDGE zapewni Ci błyskawiczne pobieranie danych, a klient E-mail obsług

poczty elektronicznej. WAP 2.0 to

szybki Internet a Java otworzy przed Tob

drzwi do

wiata gier. Je

li chcesz mo

esz nawet wy

wietli

wybrany numer w postaci

animacji Flash.

SGH-D800 b

dzie wsparty kampani

reklamow

w Polsce.

137

Subject :

Worldwide Sponsor SAMSUNG Electronics Plans Biggest Yet Showing At World Cyber Games 2005 Grand

Final

date :

20051117

Content of Press Release :

Singapore , 16 – 20 November 2005: With its largest exhibition booth, daily spectator prizes, and ambitious plans to bridge the
physical and digital divide, Samsung Electronics, worldwide sponsor of World Cyber Games 2005, is putting its best foot forward
to ensure the true inclusive spirit of an e-sports culture unites people from all walks of life.
“ Singapore is the regional headquarters for our presence in South-east Asia and Oceania . As such, we are committed to
ensure that the city hosts one of the most spectacular World Cyber Games in the event's history, and that Samsung contributes
to the festivities for international and regional gamers and spectators. At the end of the day, we want to electrify and inspire our
audiences” said Mr Park Sang-Jin , Regional President and CEO, Samsung Asia.
Samsung Electronics has been sponsoring World Cyber Games since 2000. Samsung aims to utilize this e-sports platform to
contribute to the gamer community and help fuel the development of a gaming industry. With gaming, Samsung is helping to
break down cultural barriers and bring regions together, while supporting friendship and sportsmanship among youth around the
world.
Officiating at the opening ceremony, Mr. Yun Jong-Yong, World Cyber Games Committee co-chairman and Vice-chairman and
CEO of Samsung Electronics, said, “World Cyber Games has seen phenomenal growth in recent years. This year, I'm delighted
that a record number of more than 700 gamers from 67 countries could make it to Singapore tonight. Tonight kicks off a week
long festival promoting harmony, excitement and challenge, not just for the gamers, but for the entire world that is watching.
With the active support of the Singapore Economic Development Board, World Cyber Games 2005 is Asia 's ICT hub and the
future Asia-Pacific game industry. This will solidify both our international standings further.”
Select highlights at World Cyber Games 2005 include:

Largest digital convergence exhibition booth

Taking up the single largest exhibition space of 18m x 24m, Samsung will showcase its latest product range from its monitor,
notebooks, mobile phone, MP3 and printer divisions. Spectators can test-drive the latest gaming notebooks and gaming phones.
Attractive prizes and products are to be won by spectators visiting the exhibition booth. Samsung's booth is located at #6-01.

Curtain-raiser to a long-term plan to help bridge the physical and digital divide

Plans of a joint collaboration to provide people living with physical disabilities with an opportunity to experience the joy of gaming
through new customised assistive technology will be unveiled and showcased.

Sponsorship of the Samsung Fair Player Award

Later in the week and in the spirit of true e-sportsmanship, Samsung will announce the first recipient of the inaugural Fair Player
Award after selection by the game referees . The Fair Player will represent the World Cyber Game community where language
and cultural barriers are stripped away, thus promoting international exchange and harmony.

138

World Cyber Games 2005

W klubie Lucid w Centrum Handlowym Blue City odbyła si

konferencja rozpoczynaj

ca polsk

edycj

World Cyber Games

2005. WCG to

wiatowy turniej gier komputerowych odbywaj

cy si

po raz szósty.

W pierwszym tygodniu czerwca ruszyły zapisy do polskich eliminacji. Rozgrywki rozpoczn

1 lipca. Cyberzawodnicy b

rywalizowali ze sob

tradycyjnie w trzech grach (Starcraft, Counter Strike i Warcraft). Zwyci

zcy, wyłonieni podczas eliminacji,

wyjad

wiatowe finały, które w tym roku odb

w dniach 16-20 listopada 2005 w Singapurze. W latach poprzednich

finały odbywały si

w San Francisco oraz Seulu.

W Singapurze spotkaj

najlepsi gracze wyłonieni spo

ród ponad 250 tysi

cy uczestników z 70 krajów. W ubiegłym roku

czna pula nagród w turnieju przekroczyła 400 tys. dolarów. W tym roku nale

y si

spodziewa

zwi

kszenia tej sumy. Ponad

800 graczy, s

dziowie oraz organizatorzy zamieszkaj

w pokojach luksusowego kompleksu hotelowego Costa Sands Resort, na

terenie którego zostanie stworzona wioska olimpijska.

Polska edycja World Cyber Games, organizowana w całym kraju przez SAMSUNG ELECTRONICS POLSKA zako

czy si

finałem 1 pa

dziernika br., w klubie Lucid, w warszawskim centrum handlowym Blue City. To wła

nie wówczas poznamy siedmiu

szcz

ęś

liwców, którzy b

reprezentowali Polsk

wiatowym finale. Dla wszystkich, którzy zdecyduj

w dniu polskiego

finału przyj

ść

do Blue City organizator przygotowuje wiele niespodzianek. B

to mi

dzy innymi: finał rozgrywek firm

konsultingowych, turniej dla dziennikarzy, rozstrzygni

cie konkursu Cybertalenty, prezentacja nowych technologii, konkursy z

nagrodami dla widzów.

"Jest to impreza o ogólnopolskim zasi

gu, stanowi

ca poł

czenie zabawy z najnowocze

niejszymi rozwi

zaniami

technologicznymi. Samsung w ten sposób promuje na całym

wiecie ide

zdrowej rywalizacji, samodoskonalenia i

współzawodnictwa" mówi Marcin Bołbot ? Dyrektor Sprzeda

y i Marketingu SAMSUNG ELECTRONICS POLSKA.

By znale

źć

w gronie finalistów nale

y wzi

ąć

udział w eliminacjach online. Wirtualna forma pozwala ludziom z całej Polski

zmierzy

w turnieju. Jedynym koniecznym warunkiem jest posiadanie stałego ł

cza internetowego. W ubiegłym roku do walki

stan

ło 5000 graczy z całego kraju. W tym roku zainteresowanie jest równie du

e. Tylko w pierwszych trzech dniach działania

serwisu

www.wcg.pl

skorzystało z niego ponad 4000 u

ytkowników sieci.

Na WCG czekaj

pasjonaci grafiki komputerowej i muzyki. Rozgrywkom World Cyber Games towarzyszy po raz kolejny konkurs

Cybertalenty. Konkurs ma by

inspiracj

do wyra

ania swojej indywidualno

ci poprzez tworzenie interaktywnych dzieł sztuki.

Prace konkursowe mog

realizowane za pomoc

dowolnych technik w ramach 3 kategorii konkursowych: animacja

komputerowa, MP3, tapeta na telefon. Wszystkie oceniane b

przez sztab jurorów - dziennikarzy i artystów. W ubiegłym roku

do konkursu spłyn

ło a

600 prac. Nagrodami w Cybertalentach jest sprz

t firmy Samsung.

W tegoroczne zmagania zaanga

trzy wielkie firmy konsultingowe ? Deloitte, Ernst and Young oraz

PricewaterhouseCoopers. W sierpniu pracownicy firm zmierz

dzy sob

, by wyłoni

po trzech najlepszych. Ci stan

ostatecznej walki, która rozegra si

w dniu finału WCG.

e zainteresowanie i ch

ęć

udziału w WCG pracowników tak powa

nych firm konsultingowych to dowód na to i

, sytuacja w

Polsce jest ju

podobna do tej na

wiecie. Tam nie tylko młodzie

, ale równie

doro

li wła

nie w taki sposób sp

dzaj

swój

wolny czas.

Gry komputerowe dawno wkroczyły w nasz

codzienn

rzeczywisto

ść

. Biznes nie postrzega ju

tej formy zabawy jako kategorii

niszowej. To bran

a, która ro

nie szybciej ni

przemysł fonograficzny i filmowy. Produkcja najbardziej popularnych gier kosztuje

rednio ponad 10 mln. dolarów. Na polskim rynku popyt na wiele tytułów przewy

sza poda

. Tak si

stało mi

dzy innymi z

Warcraftem III, w którego graj

tegoroczni zawodnicy WCG. Gry ju

dawno nie mo

na dosta

w sklepach, gdy

cały nakład

przeznaczony dla Polski został sprzedany w ekspresowym tempie.

Szczegółowy harmonogram rozgrywek mo

na znale

źć

na stronie

www.wcg.pl

, w tre

ci regulaminów ka

dej z gier. W tym roku

eliminacje b

odbywały w trzech turach, po to,

eby umo

liwi

jak najwi

kszej ilo

ci graczy, tak

e tych przebywaj

cych na

wakacjach, wzi

cie udziału w zawodach.

139

Subject :

Chelsea Football Club announces SAMSUNG Electronics as Official Club Sponsor

date :

20050425

Content of Press Release :

London , U.K. – April 25th, 2005 - Chelsea Football Club is delighted to announce Samsung Electronics Co. Ltd as its new
Official Club Sponsor.

The agreement was signed today at Stamford Bridge , Chelsea 's stadium, by In-Soo Kim, Samsung European President, and
Peter Kenyon, Chelsea FC plc Chief Executive.

The five year deal, which starts on June 1, 2005 , is the biggest ever sponsorship deal signed by Chelsea and the second
largest by Samsung after its sponsorship of the Olympic Games.

The logo of 'Samsung Mobile' will appear on the new Chelsea Centenary shirts for the first time on its pre-season tour this
summer.

Chelsea chief executive Peter Kenyon said: “We are absolutely delighted to have Samsung as our new official club sponsor.
The company is one of the world's largest brand names, and we are excited about what it can offer Chelsea .
“Samsung has a key part to play in the future global development of Chelsea and we believe we can play a similar role for them
in their strategic aims. There is a great synergy between the two brands in terms of recent dramatic growth and success, levels
of performance and market targets.
“As a company they have already shown a strong commitment to sport through sponsorship of the Olympic Games and in
football through their ownership of the Suwon Bluewings, the champions of Asia . We look forward to a long and fruitful
relationship.”

The agreement gives Samsung exclusivity with Chelsea in product categories such as mobile phones, AV, white goods and IT
equipment.

“Samsung and Chelsea football club are organizations with a huge presence in their respective global markets” said In-Soo Kim,
President & CEO of Samsung Electronics Europe.

“Samsung is already a leading global brand in digital technology and is enjoying dramatic growth in Europe , success that is
being replicated by Chelsea 's impact in the UEFA Champions League and the English Premiership.
“ Chelsea is making its mark on the world stage as one of the rising stars of football, and the association with the club will not
only help drive and enhance Samsung's image on a global scale but also allow us to get even closer to our customers.
Samsung is an equally ambitious company, and we are looking forward to sharing that drive and momentum to build on our
success and boost brand awareness.”

In-Soo Kim added “ Chelsea football club has a stylish heritage that is reflected in Samsung's passion for design and innovation.
Samsung has highlighted leadership in mobile to appear as logo for the shirt. Samsung Mobile is already a leading brand
globally. I am convinced that the association with Samsung Mobile will create a positive spill-over effect for other product
categories. We will be undertaking a range of marketing activities to support this partnership and will look to strengthen the
value of both brands as well as drive product sales on a global scale.”
Chelsea Football Club manager and first team coach, Jose Mourinho , was also present at the announcement, and posed for
photographs with In-Soo Kim and Peter Kenyon, as was Chelsea's Business Affairs Director Paul Smith who made the opening
press conference address.

Paul Smith said: “Our relationship with Samsung is the next, and very important step, in the Chelsea business plan of working
with global, blue-chip partners at every level.

“In the last two years Chelsea 's UK fan base has increased by 300 per cent to an impressive 2.9 million. Worldwide the fan
base is approaching 20 million. That represents amazing growth. The Chelsea brand is seen as dynamic, cosmopolitan and
successful which represents an attractive platform for our partners.”

Sponsorship activities between Chelsea and Samsung will run in the UK and across Europe , Asia as well as in North and South
America . This will drive further sales and marketing activities, starting with Samsung's Mobile division.

Samsung will promote the company's expertise in telecommunications and digital convergence, and to grow its position in
Europe as leading design and development for consumer technology.

140

Klub piłkarski Chelsea ogłosił,

e Samsung Electronics został jego oficjalnym sponsorem

Londyn, 25 kwietnia 2005 Klub Piłkarski Chelsea (Chelsea Football Club) ogłosił,

e Samsung Electronics Co. Ltd jest jego

nowym oficjalnym sponsorem.

Umowa została podpisana w dniu dzisiejszym na stadionie Chelsea na Stamford Bridge przez In-Soo Kim, prezesa Samsung

Europa i Petera Kenyona, prezesa klubu piłkarskiego Chelsea.

cioletnia umowa zaczyna obowi

zywa

od 1 czerwca 2005 i jest najwi

kszym w historii klubu Chelsea kontraktem

sponsoringowym. Dla Samsung to druga co do wielko

ci umowa sponsoringowa (po sponsoringu Igrzysk Olimpijskich).

Logo "Samsung Mobile" pojawi si

po raz pierwszy na koszulkach zawodników Chelsea podczas sezonu letniego.

Współpraca pomi

dzy Chelsea i Samsung oraz działania marketingowe obejmowa

Wielk

Brytani

, cał

Europ

, Azj

oraz Ameryk

Północn

i Południow

Prezes Chelsea Peter Kenyon powiedział: "Jeste

my dumni,

e koncern Samsung został naszym nowym oficjalnym sponsorem.

To jedna z najbardziej znanych marek

wiata ? bardzo si

cieszymy na t

współprac

. Samsung ma do odegrania kluczow

rol

w rozwoju Chelsea w przyszło

ci. Mamy nadziej

e mo

emy odegra

podobn

rol

w strategicznych planach koncernu

Samsung. Istnieje ogromna synergia pomi

dzy tymi dwiema markami: dotyczy ona niezwykle szybkiego rozwoju obu partnerów,

ich sukcesu rynkowego oraz potencjalnych grup docelowych."

"Samsung pokazał ju

swoje zaanga

owanie w sport poprzez sponsoring Igrzysk Olimpijskich a w dziedzinie futbolu jako

wła

ciciel klubu "Suwon Bluewings", mistrzów Azji. Cieszymy si

i oczekujemy długiej i owocnej współpracy."

Porozumienie daje koncernowi wył

czno

ść

na sponsoring Chelsea w takich kategoriach produktów jak telefony komórkowe,

sprz

t RTV i AGD oraz sprz

t IT.

"Samsung i Klub Piłkarski Chelsea to instytucje niezwykle wa

ne w swoich segmentach na globalnym rynku" - powiedział In-Soo

Kim, prezes Samsung Europa.

"Samsung jest wiod

, globaln

mark

w segmencie technologii cyfrowych i jest w fazie szybkiego wzrostu w Europie.

Podobn

rol

pełni Chelsea w pucharze UEFA i w angielskiej lidze Premiership."

"Chelsea to wschodz

ca gwiazda na firmamencie

wiatowego futbolu. Identyfikacja marki Samsung z Chelsea umocni i nada

dodatkowego impetu globalnemu wizerunkowi koncernu Samsung i pozwoli nam zbli

jeszcze bardziej do naszych

klientów. Samsung jest równie ambitny jak Chelsea. Cieszymy si

bardzo z mo

liwo

ci budowania wspólnego sukcesu i

umacniania

wiadomo

ci obu marek na całym

wiecie."

In-Soo Kim dodał równie

: "Klub Piłkarski Chelsea ma niezwykłe dziedzictwo. Samsung to pasja dla nowoczesnego wzornictwa i

innowacji. Chc

c podkre

wiod

rol

jak

odgrywa na rynku telefonii komórkowej, Samsung zdecydował si

na obecno

ść

koszulkach Klubu Chelsea. "Samsung Mobile" jest ju

globaln

, wiod

ca mark

. Jestem przekonany,

e pozytywny efekt, który

osi

gniemy przeniesie si

na inne kategorie produktów Samsung."

"Podejmiemy szereg działa

marketingowych maj

cych na celu wsparcie tego partnerstwa. B

dziemy d

ąŜ

do wzmocnienia

warto

ci obu marek oraz maksymalizowania sprzeda

y naszych produktów na całym

wiecie."

Manager Klubu Chelsea oraz trener dru

yny piłkarskiej Chelsea - Jose Mourinho - był równie

obecny podczas ogłaszania

decyzji o współpracy. Pozował do fotografii z In-Soo Kim i Peterem Kenyonem.

W ostatnich dwóch latach liczba kibiców Chelsea zwi

kszyła si

o 300 procent -wzrosła bowiem do 2,9 milliona. Na całym

wiecie Chelsea ma 20 millionów kibiców.

Współpraca pomi

dzy Chelsea i Samsung oraz działania marketingowe obejmowa

Wielk

Brytani

, cał

Europ

, Azj

oraz Ameryk

Północn

i Południow