Wymiary kultur
1.
Ze względu na przywiązywanie wagi do konwenansów, statusu społecznego, hierarchii, władzy i okazywania
szacunku - kultury ceremonialne i nieceremonialne.
2.
Ze względu na stosunek do czasu i harmonogramów - kultury monochromiczne i polichroniczne.
3.
Ze względu na n
astawienie do partnera i do prowadzenia z nim interesów propartnerskie i protransakcyjne
4.
Ze względu na sposób porozumiewania się - kultury ekspresyjne i powściągliwe.
Kultury nisko- i wysokokontekstowe
Wysokokontekstowość
ważne relacje międzyludzkie
zaufanie i intuicja, a nie fakty i statystyka
aluzje, podteksty, symbole i przekazy pośrednie („Tak” nie zawsze oznacza „Tak”) – „czytanie między wierszami”
„pośredni styl komunikacji”, np. sposób rozpoczynania korespondencji (Azja, kultury muzułmańskie)
duża rola komunikacji niewerbalnej
niebezpośrednie wyrażanie sprzeciwu, negacji czy złości (zachowanie twarzy!)
myślenie nielinearne (omawianie problemu w ujęciu całościowym, tematy przedstawiane w porządku losowym, a
nie linearnym) – „owijanie w bawełnę”
umowa bardziej ustna niż pisemna
umowy zawierane z ludźmi a nie firmami
Niskokontekstowość
oddzielanie pracy od relacji międzyludzkich
kontekst nie jest istotny dla zrozumienia przekazu
ważne są informacje, fakty, argumenty, dane statystyczne (bardziej wierzą liczbom niż intuicji) – prezentacje bogate w tabele,
wykresy, cytaty ekspertów z branży itp.
przekaz bezpośredni, znaczenie dosłowne („Tak” znaczy „Tak”) - myślenie linearne
komunikowanie – słowa i jednoznaczne gesty („Mów to, co myślisz i myśl to, co mówisz”) - myślenie linearne
większe docenianie komunikacji werbalnej niż niewerbalnej
umowa pisemna czy ustna?
umowy zawierane z firmami a nie osobami.
Ze względu na stosunek do czasu i harmonogramów
Polichroniczność – (Elastyczność)
Dobrej komunikacji nie reguluje żaden zegarnależy przygotować się, że spędzimy na podróżach, spotkaniach, prezentacjach i dyskusjach dwa razy
więcej czasu niż pierwotnie zakładano
przerwy w pracy i rozmowach - mile widziane
dobre relacje – to podstawa sukcesu!
kilka rzeczy w jednym czasie
koncentracja na teraźniejszości (żyje się pełnią życia obecnie)
motto: „pośpiech to barbarzyństwo”
Czas reguluje bieg życia i należy się do niego biernie dostosować – ludzie nie mają na czas żadnego wpływu
- bądź punktualny, ale staraj się nawiązać dobrą relację z drugą stroną;
- nie trać cierpliwości i upewniaj się, jakie jest samopoczucie innych
- nastawiaj się na długoterminowe efekty
Kultury monochromiczne: Niemcy, Szwajcaria, Szwecja, Finlandia, Dania, Stany Zjednoczone
Kultury cykliczne: Japonia, Chiny, Korea Płd.
Kultury polichromiczne: świat arabski, kraje latynoamerykańskie, Kraje Azji Południowej i Południowo-Wschodniej
Ze względu na n
astawienie do partnera i prowadzenia z nim interesów:
kultury propartnerskie i protransakcyjne.
Propartnerskość
brak skłonności do robienia tzw. „szybkich interesów”
uważa się, że to relacje międzyludzkie (zaufanie), a nie umowa umożliwia osiąganie dobrych wyników
fakty i dane są ważne, ale nie w tym stopniu jak relacje (słów i faktów nie należy oceniać w oderwaniu od relacji
międzyludzkich)
nacisk na długoterminowość – cenione są relacje, proces, długoterminowy rozwój – decyzje nie podejmowane są w
pośpiechu (najpierw należy osiągnąć kompromis)
nastawienie na dość częste spotkania i „rozmowy twarzą w twarz”
ostrożność w kontaktach z nowymi kooperantami :
duża rola rekomendacji, np. ambasady, konsulaty generalne itp.,
kontaktów osobistych (guanxi w Chinach i Azji Wschodniej, palanca w krajach latynoskich, wastah w Egipcie, błat w
Rosji)
ostrożność we wprowadzaniu wszelkich nowości i zmian
ważność pozytywnego wizerunku firmy i oferowanych przez nią produktów (wiedza na temat firmy i konkurentów)
dłuższy czas na podejmowanie decyzji i negocjacje
Protransakcyjność
nastawienie na transakcję – „transakcja pierwsza, partner drugi”
pozytywne nastawienie na współpracę z obcymi, nowymi firmami
istotność wprowadzania zmian (ulepszeń)
małe znaczenie „kontaktów osobistych” – brak konieczności wielokrotnych spotkań „twarzą w twarz” (e-mail, telefon, fax.)
Kultury protransakcyjne kraje skandynawskie, Niemcy, Austria, Szwajcaria, Stany Zjednoczone, Kanada
Kultury propartnerskie: kultury arabskie, większość kultur latynoamerykańskich i azjatyckich, Rosja
Kultury ceremonialne
Status społeczny, hierarchie, Protokół biznesowy
wyraźne hierarchie, odzwierciedlające duże różnice w statusie społecznym i zakresie władzy między ludźmi
rola konwenansów i reguł, tzw. protokołu biznesowego, czyli kwestii dotyczących witania się, tytułowania, sposobu
wręczania wizytówek, strojów, prezentów
Indie, Indonezja, Malezja, Tajlandia, Filipiny, Japonia, Chiny, Korea Płd., Singapur, Arabia Saudyjska, Egipt, Grecja,
Brazylia, Meksyk, Francja, Włochy, Hiszpania, Węgry
Kultury nieceremonialne
mniejsze różnice w statusie społecznym i zakresie władzy
małe znaczenie zasad protokołu biznesowego (jest ich niewiele i są nieskomplikowane)
Australia, Kanada, Stany Zjednoczone Austria, Nowa Zelandia, Irlandia, Szwecja, Norwegia, Finlandia, Szwajcaria
Indywidualizm
Decyzje życiowe (wybór zawodu, sposób wychowania dzieci) – indywidualne (niezależne)
Tożsamość jednostki nad grupę
Ważność praw i potrzeb jednostek
Wszelkie relacje (także rodzinne, przyjacielskie) to umowy – można je wypowiadać w każdym momencie
Przestrzeń osobista i prywatność (osobne pokoje, gabinety)
Komunikacja – przejrzysta, bezpośrednia, rozumowanie linearne, przyczynowo-skutkowe (cisza budzi niepokój i
wątpliwości)
Odpowiedzialność indywidualna (za czyny, decyzje)
Działalność zawodowa: osiągnięcia i wyniki, miernikiem sukcesu jest zysk, konkurencja motywuje do działania i lepszych
wyników
Oddzielanie kontaktów osobistych od zawodowych
Kładź nacisk na transakcję, Używaj dat i logiki, Komunikuj się w sposób bezpośredni, Ceń czas innych
Częste używanie zaimka „ja”.
Decyzje podejmowane na miejscu przez przedstawicieli.
Ludzie samodzielnie osiągają cele i ponoszą osobistą odpowiedzialność.
Wakacje spędzane parami, a nawet samotnie.
Kolektywizm
„Grupa umożliwia przetrwanie”
Decyzje i działania – podejmowane grupowo (ochrona i wsparcie grupy w zamian za lojalność)
Ważność praw i potrzeb grupy
Wartości - harmonia, godność osobista i zachowanie twarzy, szacunek dla starszych, lojalność dzieci wobec rodziców, równa
dystrybucja nagród w grupie, spełnianie potrzeb innych
Relacje międzyludzkie nad prywatnością
Przestrzeń osobista (przykład: samolot, kino)
Komunikacja – intuicyjna, złożona, pośrednia, ukryte znaczenia (sens przekazywany między wierszami), logika nielinearna
(sytuacje i problemy przedstawiane całościowo, w szerszym kontekście)
Częste używanie zaimka „my”.
Decyzje przekazywane przez delegata organizacjom.
Ludzie osiągają cele grupowo, co zakłada zbiorową odpowiedzialność.
Wakacje w zorganizowanych grupach albo w szerszym gronie rodzinnym
Poświęć czas na nawiązanie relacji,
Zwróć uwagę na sposób budowania relacji biznesowej,
Podejmuj decyzje wspólnie, zależnie od kontekstu i długofalowo,
Komunikuj się za pomocą ukrytych znaczeń,
Unikaj bezpośrednich pytań,
Nie trać cierpliwości
Przykłady
Indywidualizm; Stany Zjednoczone, Australia, Wielka Brytania, Kanada, Holandia, Nowa Zelandia, Włochy, Belgia, Dania, Francja,
Szwecja, Irlandia, Norwegia, Szwajcaria, Niemcy, Finlandia
Kolektywizm: Gwatemala, Ekwador, Panama, Wenezuela, Kolumbia, Kostaryka, Pakistan, Peru, Tajwan, Korea Płd., Singapur,
Tajlandia, Chile, Grecja, Portugalia, Meksyk
Dystans władzy
-odległość między członkami społeczeństwa mającymi największą i najmniejszą władzę”
Duży dystans władzy
Władza i hierarchia jako istotny składnik życia społecznego (kto jest liderem?)
Zwierzchnicy – podwładni,
Rodzice – dzieci,
Młodsi – starsi,
Komunikacja inicjowana przez osoby mające najwyższe miejsca w hierarchii.
Przykłady:
Malezja, Gwatemala, Panama, Filipiny, Meksyk, Wenezuela, Arabia Saudyjska, Ekwador, Indonezja, Indie, Singapur, Hiszpania,
Włochy
Mały dystans władzy
Równość – struktury społeczne bardziej płaskie
Partnerstwo (komunikacja inicjowana przez obie strony)
Przykłady:
Austria, Dania, Nowa Zelandia, Irlandia, Szwecja, Norwegia, Finlandia, Szwajcaria, Niemcy, Wielka Brytania, Holandia, Australia,
Kanada, USA
Niski stopień unikania niepewności
szacunek dla tego, co odmienne,
skłonność do ryzyka,
brak obawy przed przyszłością,
sytuacjami nowymi, nieznanymi
Przykłady:
Singapur, Jamajka, Dania, Szwecja, Hongkong, Wielka Brytania, Irlandia, Malezja, Indie, Filipiny, Stany Zjednoczone, Kanada
Wysoki stopień unikania niepewności
przyszłość to zagrożenie,
duża troska o bezpieczeństwo,
brak skłonności do ryzyka,
obawa przed zmianami
Przykłądy:
Grecja, Portugalia, Gwatemala, Urugwaj, Belgia, Salwador, Japonia, Jugosławia, Turcja, Peru, Panama, Hiszpania, Argentyna, Francja, Chile,
Kostaryka, Korea Południowa, Meksyk
Męskość - kobiecość
Męskość
aktywność, ambicja motywująca do działania, agresja w działaniu, nastawienie na realizację, konkurencję i zdobywanie,
mężczyzna powinien rządzić, kobieta wychowywać - role związane z płcią są niezmienne, żyje się po to by pracować, ważne
są pieniądze i przedmioty materialne, należy dążyć do niezależności, podziwiane są osoby, które osiągnęły sukces, wszystko,
co wielkie, silne i szybkie jest piękne
Kobiecość
- mężczyzna może przyjmować role wychowawcze, człowiek jest ważniejszy niż role społeczne, ważna jest jakość życia, pracuje
się po to, by żyć, ważny jest człowiek i przyroda, ideałem jest wzajemna zależność, a służba innym motywacją do działania,
czuje się sympatię dla tych, którym się nie udaje, wszystko, co małe i powolne jest
Modele międzykulturowej interakcji
W praktyce zarządzania międzykulturowego, czyli w sytuacji gdzie mamy do czynienia z przedsiębiorstwem wielonarodowym, posiadającym
jednostki w więcej niż jednym kraju, możemy wyróżnić trzy podstawowe modele interakcji międzykulturowej: dominację, współistnienie oraz
współpracę kulturową.
1.
Dominacja kulturowa
W danej organizacji zostaje narzucona nowa kultura wraz z przyjściem nowego zarządu, stara jej kultura jest dyskryminowana i przez
nowy zarząd odrzucana.
Zdominowaną kulturę traktuje się jako szkodliwą dla przedsiębiorstwa i nieefektywną.
Pozytywnymi aspektami dominacji kulturowej mogą być takie elementy jak:
- wyeliminowanie postaw i norm nie sprzyjających rozwojowi,
uzyskanie przewagi konkurencyjnej, jeśli nowe normy zostały wprowadzone wyjątkowo szybko.
Do niekorzystnych aspektów dominacji kulturowej można zaliczyć:
wzrost liczby konfliktów między pracownikami,
mniejsze zaangażowanie pracowników w działania firmy, w związku z nieakceptowaniem przez nich zasad, a nawet może w
skrajnej sytuacji wywołanie oporu pracowników wobec narzucanych zasad, który będzie w stanie sparaliżować działanie całego
przedsiębiorstwa.
A kulturą dominującą
B. kultura zdominowana
2. Współistnienie kulturowe
Poszukiwanie kompromisu między kulturami partnerów.
Poszukuje się rozwiązań, które będą akceptowane przez wszystkich zainteresowanych, zazwyczaj wybiera się i łączy najlepsze
rozwiązania z obydwu kultur.
Poprzedza to badanie porównawcze kultur.
W praktyce polega na znajdowaniu wspólnego języka poprzez unikanie konfliktów, nawet za cenę utracenia pewnych korzyści.
Opieranie się na kompromisie bowiem sprawia, że traci się możliwość wyboru lepszej opcji, pomimo, że założeniem było
wykorzystywanie najsilniejszych stron każdej z kultury.
3. Współpraca kulturowa
Model ten opiera się na założeniu, że tylko stała interakcja między kulturami może się przyczynić do osiągania najlepszych efektów
oraz do rozwoju pracowników i całej organizacji.
Strategie i produkty są w tym modelu tworzone na bazie indywidualnych wzorców kulturowych członków przedsiębiorstwa, lecz nie
ograniczają się tylko do nich.
Tworzone są tu nowe formy zarządzania, przewyższające style narodowe zarządzania.
Korzyści z tego modelu;
- wykształcenie u członków organizacji dużej tolerancji, otwartości na inne kultury, pomysły i rozwój twórczego myślenia.
- model najmniej konfliktowy i przynoszący korzyści obydwu kulturom.
Wady:
- bardzo długi czas wprowadzania nowej kultury w życie,
- pracochłonność i koszty tego procesu.
4. Kolizje kulturowe
Kolizje kulturowe są zjawiskiem niezwykle powszechnym, pojawiają się przy okazji niemal każdego porozumienia
międzynarodowego.
Wyróżnia się trzy typy konfliktów kulturowych.
1. Konflikt wynikający z poczucia zagrożenia.
Zagrożeniem dla wspólnoty uformowanej w poczuciu własnego systemu znaczeniowego, jest zagrożenie idące z zewnątrz, ze strony
innej kultury.
To, co obce, stanowi ich zdaniem zanegowanie tego, co własne: własnej kultury, religii, sztuki, mitu.
2. Konflikt wynikający z zakłopotania.
Polega on na tym, że zaproponowane przez nowy zarząd nowe procedury i rozwiązania, wprowadzają pracowników w zakłopotanie i
odbijają się negatywnie na ich wynikach w pracy.
3. Konflikt wzbogacający, jest pozytywnym rodzajem konfliktu, który stwarza wiele szans i pozytywnych sytuacji, w których
wzrasta wzajemne zaufanie i siła nowego systemu działania. Ten rodzaj konfliktu, jako jedyny, daje możliwość wspierania rozwoju i
wzrosty przedsiębiorstwa.
Konflikty kulturowe sprawiają, że praktyka zarządzania przyjęta w jednym kraju nie musi się sprawdzić w innym
kraju,dlatego też przedsiębiorstwa muszą badać zjawiska powstające na styku kultur, a także zarządzać różnicami kulturowymi.
Zarządzanie różnicami kulturowymi
może polegać na trzech podstawowych strategiach:
- ignorowaniu różnic kulturowych (postawa etnocentryczna),
- na minimalizowaniu tych różnic
- na wykorzystywaniu ich.
Ogólnie przyjmuje się, że menadżer powinien wystrzegać się w zarządzaniu międzykulturowym dwóch skrajnych postaw:
etnocentrycznej oraz policentrycznej.
1.
Etnocentryzm w zarządzaniu międzykulturowym
polega na ignorowaniu zaistniałych różnic kulturowych i faworyzowaniu własnej kultury. Taka postawa często wiąże się ze skrajnym
nacjonalizmem bądź prowadzi do zachowań szowinistycznych. Menadżer taki czasami bywa całkiem nieświadomy występujących
różnic kulturowych i nie rozumie, że odmienność zachowań nie jest wynikiem zacofania, czy złej organizacji, lecz zodmienności
kulturowej.
2.
Postawa policentryczna
-druga skrajna postawa -jest zupełną odwrotnością etnocentryzmu. Różnice kulturowe wypycha się na pierwszy plan i przypisuje się
im ogromne znaczenie. Organizacja powoli zaczyna tracić własną tożsamość a jej jednostki biernie dostosowują się do nowego
otoczenia. Menadżerowie wychodzą z założenia, że dany kraj jest specyficzny i niepowtarzalny a każdy problem wymaga osobnego
rozpatrzenia. Sprawia to, że dana organizacja staje się nieinnowacyjna, naśladując zwyczaje panujące w danym kraju i nieefektywna,
gdyż nie jest w stanie sama stworzyć spójnej strategii
Najlepszym rozwiązaniem jest znalezienie tzw. złotego środka pomiędzy jedną i drugą postawą i umiejętne wdrożenie go w
działanie.
3.
Sukces dzięki wielokulturowości
Sześć argumentów na to, że wielokulturowość przedsiębiorstwa przyczynia się do jego sukcesu. Podstawą jednak jest dobre
zarządzanie różnicami kulturowymi.
Argument rynkowy -w warunkach wielokulturowych zwiększa się wrażliwość przedsiębiorstwa na specyficzne potrzeby
danego rynku a zwłaszcza na jego różnorodność kulturową. Powoduje to lepsze dostosowanie się do potrzeb otoczenia, którego
przedsiębiorstwo jest niejako odbiciem. Zatrudnieni pracownicy, pochodzący z różnych środowisk kulturowych, pomagają lepiej
zrozumieć i wyczuć daną kulturę.
Argument kosztowy - umiejętne zarządzanie wielokulturowym personelem powoduje zmniejszenie konfliktów,
zmniejszenie fluktuacji pracowników a więc obniżenie koszów przysposabiania nowych pracowników, a przede wszystkim pociąga
za sobą wzrost efektywności przedsiębiorstwa.
Argument dotyczący twórczości - różnorodność wprowadza lepszy klimat dla twórczego myślenia.
- Mamy tu do czynienia z różnymi punktami widzenia, które dają poczucie lepszego zrozumienia i większą swobodę
działania.
- Różnorodność grup decyzyjnych sprzyja powstawaniu różnych metod rozwiązywania problemów.
- większa różnorodność kulturowa sprawia, że przedsiębiorstwo jest bardziej czułe na zmiany a tym samym bardziej
elastyczne
Jako potwierdzenie powyższej tezy, stawia się ze wzór europejski styl zarządzania. Europa bowiem, jako najbardziej
zróżnicowany rynek Triady, może właśnie dzięki swojej różnorodności wygrać wyścig o dominację gospodarczą na świecie.
Model zarządzania europejskiego
Nurt europejski wykształcił się na gruncie integracji europejskiej oraz problematyki poszukiwania wzorca firmy
europejskiej. Europa, ze względu na silny, pełen zróżnicowania rodowód kulturowy, wykształciła własny model zarządzania, oparty
przede wszystkim na zarządzaniu międzynarodowym, które oznacza akceptację dla różnorodności kulturowej. Cechami
charakterystycznym dla europejskiego modelu zarządzania są takie cechy jak:
radzenie sobie z różnicami kulturowymi co ciągnie za sobą pogodzenie integracji z różnorodnością, szacunek dla
różnic oraz zrozumienie historii,
widzenie przedsiębiorstwa jako integralnej części społecznej ze szczególnym zwróceniem uwagi na jego
odpowiedzialność społeczną,
rozwój stosunków partnerskich wewnątrz firmy,
nastawienie na ludzi – poprzez tolerancję dla różnic osobowościowych oraz doskonalenie sposobów zarządzania
zasobami ludzkimi
silny zbiorowy instynkt samozachowawczy – przywiązywanie wagi do poczucia bezpieczeństwa i silna wola
przetrwania cywilizacji europejskiej poprzez trwałą stabilizację polityczną i społeczną
sceptyczne nastawienie do formalizacji zarządzania – kreatywność dzięki wierze w zdolności, umiejętności i
intuicję; oparcie na doświadczeniu a nie procedurach formalnych
orientacja produktowa w marketingu
otwartość na świat – biznes europejski jest bardziej otwarty niż japoński czy amerykański
Rynek europejski jest rynkiem specyficznym. Rozdrobniony zarówno, ze względu na kulturę, jak i zapatrywania
konsumentów. Standaryzacja zachowań konsumentów prawdopodobnie nigdy nie będzie miała miejsca. Zaś kluczowym czynnikiem
sukcesu staje się odkrycie segmentów ponadnarodowych oraz zdolność sprostania różnorodności. Krytycznie podchodzi się do
japońskich i amerykańskich teorii zarządzania, które uznane zostają za zbyt teoretyczne i uproszczone.
Wpływ internacjonalizacji na kulturę w dziedzinie zarządzania
Wpływ internacjonalizacji na sferę kultury nie jest jednoznaczny.
Twarde narzędzia zarządzania,
takie jak strategie, struktury czy procedury- to internacjonalizacja powoduje konwergencję kultur. Z konwergencją mamy również do
czynienia gdy chodzi o międzynarodowe standardy kształcenia w dziedzinach technicznych i związanych z zarządzaniem. Językiem
światowym staje się „global English”, który jednak w pewnym stopniu różni się od każdej czystej odmiany języka angielskiego.
Miękkie narzędzia zarządzania, czyli wszędzie tam, gdzie na pierwszy plan wysuwa się człowiek, mamy do czynienia ze
zjawiskiem odwrotnym a mianowicie z dywergencją kultur. Pod pojęciem dywergencji rozumie się oddalanie się kultur od siebie,
poszukiwanie własnej tożsamości kulturowej, nawiązywanie do tradycji, przywiązanie do własnych wartości
Przywództwo
Przywództwo jest czynnikiem niezwykle ważnym dla każdej kultury organizacyjnej. Bez przywództwa istnienie firmy staje
się bezcelowe, wszystkie inne elementy tracą na znaczeniu. Sukces a raczej sprawdzenie się kultury organizacyjnej firmy,
wartościowość strategii zarządzania a przede wszystkim osiągnięcie przez firmę wyznaczonych celów, staje się możliwe dzięki
odpowiedniemu przywództwu. Niekiedy przywództwo jest traktowane jako funkcja zarządzania czyli proces wywierania takiego
wpływu na ludzi, aby przyczyniali się do osiągania celów danej organizacji. Idealnym rozwiązaniem dla firmy jest zarówno dobrze
rozwinięte zarządzanie, jak i mądre przewodzenie.
Czynnikiem silnie wpływającym na styl przywództwa staje się kultura, a zwłaszcza kultura narodowa przywódcy. Kultura
jest również narzędziem oddziaływania przywódcy na podwładnych. Mogą oni ustalać takie normy społeczne jak: normy językowe,
zachowania interpersonalne czy wizerunek publiczny
Amerykański styl przywództwa
Dla Amerykanów zarządzanie jest jedną ze specjalizacji zawodowych. Należy w niej wykorzystywać naukowo opracowane,
racjonalne narzędzia. Menadżerowie są zorientowani a zadania, kładą nacisk na wydajność a przede wszystkim są przekonani o
słuszności podejmowanych decyzji. Popierają wszystko co nowoczesne a zwłaszcza nowe metody w dziedzinie zarządzania. Są
zorientowani na przyszłość, ich głównym zadaniem jest ulepszanie świata, wynikające z wiary w lepsze jutro. Przywództwo w
Ameryce jest wartością samą w sobie. Przywódcą może zostać tylko ten, kto wykorzystuje najlepiej swoje umiejętności a także
podejmuje właściwe decyzje na podstawie odpowiednio przygotowanych prognoz
Arabski lider biznesu
Przywódcy arabscy to dominanci sprawujący kontrolę nad wszystkimi etapami gospodarczej działalności. Swoją władzą nie
lubią się z nikim dzielić ale lubią ją okazywać. Zrezygnowanie z władzy jest traktowane jako oznaka słabości. Stosują metodę
zarządzania przez przedmioty. Organizacja charakteryzuje się komunikacją odgórną a podstawową jej wartością jest autorytaryzm. Z
drugiej strony zaś organizacje arabskie wykazują duży poziom opieki nad pracownikiem. Pracownik może liczyć na pomoc i wsparcie
w niemal każdej sprawie. Jest doinformowany, ma poczucie porządku i bezpieczeństwa, jednakże organizacja ingeruje również
mocno w jego sferę życia prywatnego
Chiński styl przywództwa
Chiński model firmy to firma rodzinna i takie też stosunki w niej panują. Między dyrektorem a podwładnym panują stosunki
zwykle o charakterze patriarchalnym. Decyzje w takiej firmie podejmowane są dla dobra tak pojętej rodziny. Chiński lider biznesu
jest otoczony wewnętrzną siecią powiązań między członkami klanu, na odpowiednich pozycjach. Koneksje w chińskiej firmie są dużo
ważniejsze niż efektywność rynkowa, a sieć liczy się bardziej niż jednostka, czy grupa. Chińscy przywódcy nie potrafią zrezygnować
z posiadania kontroli nad wszystkimi podwładnymi, są maniakami kontroli. We wszystkich aspektach życia gospodarczego cechami
liczącymi się są staż pracy i autorytet.
Japoński lider biznesu
Najważniejszą cechą japońskiego przywódcy jest posiadanie pełnej akceptacji grupy. W Japonii organizacje są utożsamiane
z ludźmi, którzy je tworzą, dlatego też charakter przywódcy, będzie zależał od organizacji, jakiej przewodzi. Jeśli podstawowe
potrzeby pracowników są zaspokojone, pracują oni bardziej wydajnie i tego można od nich oczekiwać. Japoński lider dyskretnie
wspiera swoich podwładnych. Jest bardziej zorientowany na proces, niż na wynik. Długo śledzą rozwój wypadków zanim zdradzą
swoje zamiary, czy cele. Dobry japoński przywódca powinien najpierw się upewnić, że decyzja którą zamierza podjąć jest na pewno
słuszna, zanim ją jeszcze podejmie. Podjęcie decyzji natomiast jest jednoznaczne z wprowadzeniem jej w życie.
Skandynawski styl przywódcy
Skandynawscy przywódcy są lojalnymi demokratami. Dążą do idealnego kompromisu i poszukują konsensusu. Zazwyczaj
jednak osiągają skutki przeciwne do zamierzonych. Proces podejmowania decyzji przebiega bardzo powolnie
piękne
Zjawisko etnocentryzmu i „efektu kraju pochodzenia”
Rodzaje postaw konsumentów:
I . Postawy konsumentów wobec produktów zagranicznych- Etnocentryzm
II. Postawy konsumentów wobec produktów pochodzących z określonych krajów- Efekt kraju pochodzenia
Etnocentryzm
Postawa konsumentów wobec produktów zagranicznych:
-
przekonanie o wyższości własnej kultury i ojczystego kraju nad innymi,
-
charakteryzuje się koncentracją na własnej kulturze narodowej i zamknięciem na wpływ innych kultur
Rodzaje postaw (nastawienie) konsumentów do produktów zagranicznych
1.
Konsumenci etnocentryczni
2.
Konsumenci kosmopolityczni
3.
Konsumenci internacjonalistyczni
1.
Etnocentryzm konsumencki
konsekwentne i świadome preferowanie produktów krajowych
1. Społeczeństwo powinno zawsze kupować krajowe produkty zamiast importowanych.
2. Tylko te produkty, które nie są dostępne w kraju powinny być importowane.
3. Kupuj krajowe produkty. Utrzymuj swoje zatrudnienie.
4. Krajowe produkty przede wszystkim.
5. Nabywanie zagranicznych produktów nie jest oznaką patriotyzmu.
6. Niewłaściwym jest nabywanie zagranicznych produktów.
7. Prawdziwy patriota powinien zawsze kupować krajowe produkty.
8. Powinniśmy nabywać produkty wytworzone w kraju zamiast pozwalać się innym bogacić na nas.
9. Najlepiej zawsze kupować krajowe produkty.
10. Handel lub zakup produktów zagranicznych powinien być wtedy, gdy jest to niezbędne.
11.Patrioci nie powinni kupować zagranicznych produktów ponieważ to szkodzi _ interesom i powoduje bezrobocie.
12.Należy wprowadzić ograniczenia na import zagranicznych produktów.
13.Na dłuższą metę może mnie to kosztować drożej, ale preferuję nabywać krajowe produkty.
14.Nie wolno pozwalać zagranicznym przedsiębiorcom oferować ich produktów na innych rynkach.
15.Zagraniczne produkty powinny być wysoko opodatkowane w celu zmniejszenia ich podaży na rynku krajowym
16.Powinniśmy kupować z zagranicy tylko te produkty, których nie możemy uzyskać w naszym kraju.
17.Konsumenci, którzy kupują zagraniczne produkty przyczyniają się do zwiększenia bezrobocia w naszym społeczeństwie.
Wpływ na postawy konsumentów, w tym na etnocentryzm, mają: wykształcenie, dochody, wiek, płeć, stopień rozwoju kraju i społeczeństwa
Postawy konsumentów wobec produktów pochodzących z określonych krajów
Efekt kraju pochodzenia
postawy konsumentów wobec produktów pochodzących z określonych krajów
Korzystne dopasowanie
-japońskie auto, szwajcarski zegarek, francuskie wino, szwajcarski ser
Niekorzystne dopasowanie
- meksykański zegarek, japońskie piwo, włoska „elektronika”, węgierski samochód
Najkorzystniejsza jest sytuacja, gdy istnieje korzystne dopasowanie pomiędzy rodzajem produktu i krajem pochodzenia
Niskokontekstowość
Oddzielanie pracy od relacji międzyludzkich
Kontekst nie jest istotny dla zrozumienia przekazu
Ważne są informacje, fakty, argumenty, dane statystyczne (bardziej wierzą liczbom niż intuicji) - prezentacje bogate w
tabele, wykresy, cytaty ekspertów z branży itp.
Przekaz bezpośredni, znaczenie dosłowne (tak znaczy tak) – myślenie linearne
Komunikowanie – słowa i jednoznaczne gesty (mów to, co myślisz i myśl to co mówisz)
Większe docenianie komunikacji werbalnej niż niewerbalnej
Umowa pisemna czy ustna?
Umowy zawierane z firmami a nie osobami
Kontekst kulturowy i jego efekty w komunikacji
Niska
Precyzja komunikacji
Wysoka
Reklama niskokontekstowa
Komunikaty w reklamie AFLAC:
Nazwa firmy (powtarzana kilkanaście razy)
Nazwa oferowanej polisy
Dodatkowe informacje o korzyściach związanych z ubezpieczeniem (dużo informacji)
Przekaz bezpośredni i prosty, a dla zwrócenia uwagi użyto humoru sytuacyjnego
Stosunek do czasu – monochromiczność (linearność)
Punktualność
Harmonogramy, plany
Szybkość odpowiedzi
Robienie jednej rzeczy w danym czasie (wykonywanie kolejnych zadań)
Koncentracja na przyszłości
Motto: „czas to pieniądz”, „mądrze wykorzystuj czas”, „kto się waha, ten przegrywa”
Stosunek do czasu – Polichroniczność – (Elastyczność)
„Dobrej komunikacji nie reguluje żaden zegar”
Wysoki
Japonia
Środkowy Wschód
Ameryka łacińska
Afryka
Kraje śródziemnomorskie
Wielka Brytania
Francja
Ameryka Południowa
Skandynawia
Niemcy
Szwajcaria
Konteks
t
Niski
należy przygotować się, że spędzimy na podróżach, spotkaniach, prezentacjach i dyskusjach dwa razy więcej czasu niż
pierwotnie zakładano
przerwy w pracy i rozmowach - mile widziane
dobre relacje – to podstawa sukcesu!
kilka rzeczy w jednym czasie
koncentracja na teraźniejszości (żyje się pełnią życia obecnie)
motto: „pośpiech to barbarzyństwo” - kultury „Mañana” – „Buqra”
Stosunek do czasu - „Mądrości kulturowe”
„Dzięki czasowi i cierpliwości liść morwy zmieni się w jedwabną suknię” (przysłowie chińskie)
„Działanie w odpowiednim czasie zaoszczędzi kłopotów w przyszłości”(przysłowie angielskie)
„Czas jest panem tych, którzy nie mają pana”(przysłowie arabskie)
„Jeśli chcesz, aby twoje sny się spełniły, wstawaj punktualnie”(przysłowie żydowskie)
„Mądrzy ludzie nigdy się nie spieszą”(przysłowie chińskie)
„Gdy Bóg stworzył czas, stworzył go mnóstwo”(przysłowie chińskie)
„Jeśli ucieknie ci godzina rano, będziesz ją gonił cały dzień”(przysłowie żydowskie)
Stosunek do czasu – przykłady
Kultury monochromiczne: Niemcy, Szwajcaria, Szwecja, Finlandia, Dania, Stany Zjednoczone
Kultury cykliczne: Japonia, Chiny, Korea Płd.
Kultury polichromiczne: świat arabski, kraje latynoamerykańskie, Kraje Azji Południowej i Południowo-Wschodniej
Czas reguluje bieg życia i należy się do niego biernie dostosować – ludzie nie mają na czas żadnego wpływu:
bądź punktualny, ale staraj się nawiązać dobrą relację z drugą stroną;
nie trać cierpliwości i upewniaj się, jakie jest samopoczucie innych („Wygląda Pan na zmęczonego, z czego
wnioskuję, że powinniśmy zwolnić. Czy dobrze rozumiem?”);
nastawiaj się na długoterminowe efekty. (TABELA!!!!:)
Monochroniczność
Polichroniczność
Relacje interpersonalne
Podporządkowane celowi
prezentacji planu
Plan (Harmonogram) jest
podporządkowany relacjom
interpersonalnym
Koordynacja zadań
Harmonogram (plan) koordynuje
działania; czas spotkania jest
„sztywny”
Działania (aktywność) koordynują
interpersonalne; czas spotkania jest
elastyczny
Wykonywanie zadań
Jedno zadanie w jednym czasie
Wiele zadań w jednym czasie
Przerwy oraz „czas osobisty”
przerwy oraz „czas osobisty” są
„świętością” bez względu na
obowiązki
Przerwy oraz „czas osobisty” są
podporządkowane osobistym
obowiązkom
Struktura czasowa
Czas nie jest elastyczny; czas jest
namacalny (materialny)
Czas jest elastyczny, czas jest płynny
Praca/rozłączność czasu osobistego
Czas pracy jest jasno oddzielany od
czasu osobistego
Czas pracy nie jest jasno (wyraźnie)
oddzielany od czasu osobistego
Kryteria Richarda Gesteland`a
Nastawienie do partnera i prowadzenia z nim interesów – kultury propartnerskie i protransakcyjne.
Przywiązywanie wagi do konwenansów, statusu społecznego, hierarchii, władzy i okazywania szacunku - kultury
ceremonialne i nieceremonialne.
Stosunek do czasu i harmonogramów - kultury monochroniczne i polichroniczne.
Sposób porozumiewania się - kultury ekspresyjne i powściągliwe.
Propartnerskość
brak skłonności do robienia tzw. „szybkich interesów”
uważa się, że to relacje międzyludzkie (zaufanie), a nie umowa umożliwia osiąganie dobrych wyników
fakty i dane są ważne, ale nie w tym stopniu jak relacje (słów i faktów nie należy oceniać w oderwaniu od relacji
międzyludzkich)
nacisk na długoterminowość – cenione są relacje, proces, długoterminowy rozwój – decyzje nie podejmowane są w
pośpiechu (najpierw należy osiągnąć kompromis)
nastawienie na dość częste spotkania i „rozmowy twarzą w twarz”
ostrożność w kontaktach z nowymi kooperantami :
duża rola rekomendacji, np. ambasady, konsulaty generalne itp.,
kontaktów osobistych (guanxi w Chinach i Azji Wschodniej, palanca w krajach latynoskich, wastah w Egipcie, błat w Rosji)
ostrożność we wprowadzaniu wszelkich nowości i zmian
ważność pozytywnego wizerunku firmy i oferowanych przez nią produktów (wiedza na temat firmy i konkurentów)
dłuższy czas na podejmowanie decyzji i negocjacje
kultury pro partnerskie, ceremonialne, polichroniczne i powściągliwe:
Indie, Bangladesz, Indonezja, Malezja, Wietnam, Tajlandia, Filipiny
Kultury pro partnerskie, ceremonialne, monochroniczne i powściągliwe:
Japonia, Chiny, Korea Południowa, Singapur
Kultury ceremonialne i nieceremonialne
Status społeczny, hierarchie, Protokół biznesowy
wyraźne hierarchie, odzwierciedlające duże różnice w statusie społecznym i zakresie władzy między ludźmi
rola konwenansów i reguł, tzw. protokołu biznesowego, czyli kwestii dotyczących witania się, tytułowania, sposobu
wręczania wizytówek, strojów, prezentów
Indie, Indonezja, Malezja, Tajlandia, Filipiny, Japonia, Chiny, Korea Płd., Singapur, Arabia Saudyjska, Egipt, Grecja, Brazylia,
Meksyk, Francja, Włochy, Hiszpania, Węgry
Pro partnerskie, ceremonialne, polichroniczne i ekspresyjne:
Arabia Saudyjska, Egipt, Grecja, Brazylia i Meksyk
Kultury umiarkowanie pro partnerskie, ceremonialne, polichroniczne,
o niestałej ekspresyjności:
Polska, Rosja, Rumunia
Kultury umiarkowanie pro partnerskie, ceremonialne, polichroniczne,
o stałej ekspresyjności:
Francja, Belgia, Włochy, Hiszpania, Węgry
Bariery
Potencjalnych negocjatorów oddziela od siebie przestrzeń geograficzną, różnice społeczno-ekonomiczne, polityczne, poziom i
charakter wykształcenia. Negocjacje we współczesnym świecie determinowane są przez wiele czynników:
Środowisko negocjacyjne
Różnice kulturowe
Różnice ideologiczno-polityczne
Zagraniczną biurokrację i organizację
Zagraniczne prawa i rządy
Wielkość walut i systemów walutowych
Ogólną niestabilność systemu międzynarodowego
Negocjacje na rynku międzynarodowym
W negocjacjach na rynkach międzynarodowym obowiązują 2 żelazne zasady:
Zasada I W biznesie międzynarodowym oczekuje się, że sprzedawca dostosowuje się do nabywcy.
Zasada II W międzynarodowym biznesie oczekuje się, że przybysz będzie przestrzegał miejscowych zwyczajów.
Różnice kulturowe a przebieg negocjacji
Kultury ceremonialne
Koncentrują się na osiągnięciu celu i zwracają niewielką uwagę na relacje łączące ich z partnerami
Kultury pro transakcyjne
Przedstawiciele o nastawieniu pro partnerskim dużą uwagę przywiązują do sposobu, w jaki utrzymywane są wzajemne kontakty
Do konfliktu najczęściej dochodzi wówczas gdy przedstawiciele ukształtowani w kręgu kultury nieceremonialnej postrzegają
zachowania swych partnerów ceremonialnych jako sztuczne albo wręcz obraźliwe
Kultury monochroniczne
Negocjatorzy z kultur monochromicznych traktują czas jako linearny i jako jeden z najistotniejszych zasobów nieodnawialnych.
Kultury polichroniczne
Przedstawiciele kultur polichromicznych traktują czas jako zasób odnawialny, który biegnie w sposób wielowątkowy, czasami
cykliczny.
Konflikty pomiędzy negocjatorami reprezentującymi obie kultury powstają dlatego że partnerzy punktualni traktują swych mniej
punktualnych rozmówców jako nie….
Azjatyckie style negocjacyjne
Japoński styl negocjacji
Status jest dobrem przenoszalnym. Prezentacja przez najstarszą i najwyższą rangą osobę w zespole jest bardzo dobrym
rozwiązaniem
Znajomość języka werbalnego jest najlepszym sposobem okazania szacunku w kulturach azjatyckich
Fachowość, wiarygodność w sprawach zawodowych zapewniają wyższy status
Ze względu na zachowanie spokoju oraz zapobieganiu utraty twarzy, Japończycy przestrzegają sporej liczby
zrytualizowanych kodeksów zachowań. Dobrze jest więc wykazać się znajomością niektórych rytuałów np. wymiary
wizytówek czy picia herbaty
Dla Japończyków bardzo ważna jest etykieta biznesowa
Nazwa pliku:
Kulturowe uwarunkowania biznesu stu
Katalog:
C:\Users\user\Desktop
Szablon:
C:\Users\user\AppData\Roaming\Microsoft\Szablony\Normal.dotm
Tytuł:
Temat:
Autor:
Iwo
Słowa kluczowe:
Komentarze:
Data utworzenia:
2012-11-30 22:54:00
Numer edycji:
2
Ostatnio zapisany:
2012-12-02 13:57:00
Ostatnio zapisany przez:
Ada Marszałkiewicz
Całkowity czas edycji: 5 minut
Ostatnio drukowany:
2012-12-02 14:00:00
Po ostatnim całkowitym wydruku
Liczba stron:
13
Liczba wyrazów:
4 990 (około)
Liczba znaków:
29 944 (około)