porozumiewanie się w sytuacjach konfliktowych

II OGÓLNOPOLSKI ZLOT DRU

YNOWYCH

KONSTRUKTYWNE POROZUMIEWANIE SI

SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH

Opracowanie: phm. Lidia Jó

wiak HR

Chor

giew Stołeczna ZHP

KONFLIKT (SPOŁECZNY)

– (wg Encyklopedii Popularnej PWN) stosunek

dzy grupami (lub klasami społecznymi) wynikaj

cy ze zmniejszenia szansy

lub uniemo

liwienia zaspokajania interesów jednej grupy (lub klasy) przez

drug

; tak

e stosunek mi

dzy jednostkami nale

żą

cymi do ró

nych grup

społecznych maj

ródło w sprzecznych ze sob

warto

ciach i celach

uznawanych przez te grupy; mo

e przybiera

posta

konfliktu klasowego,

ekonomicznego, ideologicznego, politycznego itp.

2) WARUNKI POWSTAWANIA KONFLIKTÓW:

OBIEKTYWNE

Człowiek

yje w społecze

stwie, które składa si

z jednostek i grup

powi

zanych ze sob

rodzinne, zawodowo, organizacyjnie, religijnie, politycznie itp.

Jednostki/grupy maj

swoje d

ąż

enia, cele, potrzeby. Wspólnota d

ąż

, celów czy

potrzeb sprzyja tworzeniu si

grup, koalicji partii. Jednostki i grupy s

wzajemnie ze

sob

powi

zane, tzn. nie mog

osi

swoich celów bez udziału innych.

Podobie

stwo d

ąż

e tak

e prowadzi

do antagonizowania jednostek i grup,

gdy istnienie innych i ich działania uniemo

liwiaj

osi

gni

cie celów. Do konfliktu

e doj

ść

wówczas, gdy inni nie chc

nam pomóc lub blokuj

osi

gni

cie naszych

celów.
Konflikt powstaje, gdy:

istniej

wyodr

bnione strony o sprecyzowanych d

ąż

eniach (minimum dwie!),

istniej

współzale

ci społeczne, tzn.

adna ze stron nie mo

e osi

ąć

swoich celów bez udziału lub zgody innych,

strony nie pomagaj

sobie w osi

gni

ciu celów, stanowi

przeszkod

lub

blokuj

realizacj

ąż

Konflikt mo

e tworzy

strony i współzale

ci, których wcze

niej nie było.

SUBIEKTYWNE:

Pojawienie si

konfliktu zale

y od tego, jak spostrzegana jest i rozumiana

sytuacja oraz czy i jakie działania zostan

podj

te przez strony; (ta sama sytuacja

e by

przez jednych postrzegana jako konfliktowa przez innych za

nie).

O konflikcie mówimy, gdy:

dwie lub wi

cej osoby grupy spostrzegaj

niemo

liwe do pogodzenia ró

nice

interesów, niemo

ść

zdobycia wa

nych zasobów, niemo

ść

realizacji

istotnych potrzeb i/lub warto

ci,

podejmuj

działania aby t

sytuacj

zmieni

. Od tego, jakie to b

działania

zale

żą

dalsze losy konfliktu. Mo

e on ulec eskalacji, złagodzeniu lub

rozwi

zaniu.

3) KONFLIKTY MOG

POJAWI

, GDY:

•

zaistniej

problemy wynikaj

ce z relacji mi

dzy lud

mi (konflikt relacji):

konflikty u których podło

a le

żą

uprzedzenia i stereotypy,

konflikty wynikaj

ce ze wcze

niejszych osobistych nieporozumie

konflikt pokole

PRZYKŁAD: konflikt rasowy, konflikt wynikaj

cy z podziału w mał

stwie na prace

wykonywane przez m

ęż

czyzn

i kobiet

•

zaistniej

problemy zwi

zane z dost

pem do informacji (konflikt danych):

manipulacja informacj

niedosłyszenie lub inne zakłócenie odbioru informacji,

ró

nice w interpretacji danej informacji lub sytuacji,

korzystanie z ró

nych

ródeł informacji, ró

ne sposoby zbierania danych.

PRZYKŁAD: konflikt wynikaj

cy ze zrozumienia tre

ci maila w sposób niezgodny z

intencja nadawcy.

•

zaistniej

problemy zwi

zane ze struktur

sytuacji (konflikt strukturalny):

podło

em jest struktura konfliktu (np. jeden samochód – dwóch ch

tnych),

wynika z nierównego rozkładu siły warto

ci, ogranicze

czasowych.

PRZYKŁAD: konflikt „kto pierwszy skorzysta rano z łazienki”.

•

zaistniej

odmienne warto

ci (konflikt warto

ci):

ró

nica pogl

dów, systemów warto

ci,

ró

ne punkty odniesienia (religia, dobro ogółu).

PRZYKŁAD: konflikt polityczny, ekologiczny, przest

pstwo, złamanie prawa.

•

zaistniej

ró

norodne interesy i potrzeby obu stron (konflikt interesów),

u ich podło

a le

żą

potrzeby (potrzeby s

nie negocjowalne – nie mo

na kogo

zmusi

do zmiany potrzeb, ale mo

na negocjowa

sposoby ich zaspokojenia).

PRZYKŁAD: konflikt pracownik-pracodawca (podwy

ka płac).

4) REAKCJE NA KONFLIKT:

•

BRAK DZIAŁANIA:

1) unikanie konfliktu:

niedostrzeganie konfliktu tak długo, jak to jest mo

liwe,

zmiana definicji sytuacji, przekonywanie siebie i innych,

e nic si

nie

wydarzyło, nie ma

adnych sprzeczno

ci,

odraczanie, przeczekiwanie.

2) rezygnacja z d

ąż

poddanie si

bez podj

cia walki,

poddanie si

po walce.

•

PODJ

CIE DZIAŁANIA:

1) anga

owanie trzeciej strony:

szukanie wsparcia - odwoływanie si

do autorytetu w celu uzyskania wsparcia

i pomocy,

odwoływanie si

do innych ludzi w celu budowy koalicji,

odwoływanie si

do trzeciej strony, aby rozstrzygn

ła po czyjej stronie jest

racja (np. s

d).

2) podj

cie walki w celu zniszczenia przeciwnika,

3) potraktowanie konfliktu jako problemu do rozwi

zania:

podj

cie bezpo

rednich negocjacji,

poszukiwanie mediatora jako trzeciej strony, która mo

e wspomóc proces

rozwi

zywania konfliktu.

STATEGIE DZIAŁANIA W SYTUACJI KONFLIKTOWEJ

max

Dominacja współpracy

własnego

(rywalizacja)

kooperacji

zysku

kompromis

unikanie

łagodzenie

(wycofanie)

dostosowanie si

interesy

drugiej strony

Dominacja (rywalizacja) to styl niekooperatywny; jedna ze stron, d

ążą

bezwzgl

dnie do zaspokojenia swoich potrzeb, wygrywa kosztem przegranej

drugiej strony. U

ródeł tej postawy kryje si

ąż

enie do wygranej za wszelk

cen

i ignorowanie potrzeb drugiej strony. Jest to postawa walki i dominacji, oparta na
strategii "wygrany-przegrany". Stosujemy, gdy jeste

my stron

dominuj

, przy

nych sprawach. Korzy

ść

: realizacja celu jest całkowita. Wada: dalsza

współpraca mo

e okaza

niemo

liwa.

Unikanie (izolacja) – to styl niekooperatywny. Jedna ze stron rezygnuje
z realizacji swoich potrzeb, uniemo

liwiaj

c jednocze

nie realizacj

potrzeb strony

drugiej. Postawa ta wynika czasem z ch

ci ukarania lub skrzywdzenia przeciwnika.

W wyniku stosowania tej strategii obie strony ponosz

straty.

Dostosowanie si

(łagodzenie) jest przeciwie

stwem rywalizacji. Jedna strona

wiadomie rezygnuje z zaspokojenia własnych potrzeb lub osi

gni

cia celu, aby

utrzyma

dobre stosunki z drug

stron

i umo

liwi

spełnienie jej pragnie

(„ugi

ąć

, aby zwyci

ęż

”). Dostosowuj

cy si

działa w tym przypadku w przekonaniu,

konflikt mo

e by

rozwi

zany tylko wtedy, je

li która

ze stron we

mie wszystko –

jeden wygrywa, drugi przegrywa.

Współpracy (kooperacji) rozwi

zywanie problemów to styl kooperatywny. Opiera

na strategii "wygrana-wygrana". Wysiłek stron prowadzi do rozwi

zania

przynosz

cego obu stronom korzy

ci. W tym przypadku wa

ne jest, aby obie

strony miały poczucie, i

z konfliktu wyszły "zwyci

skie" i s

zadowolone z

uzyskanego rozwi

zania.

Kompromis to styl kooperatywny, bior

pod uwag

interesy oby stron, poznawanie

problemu z ró

nych perspektyw, wynik zale

ny od mo

liwo

ci. Ka

da ze stron

troch

traci, troch

zyskuje. Tak

e ten styl opiera si

na strategii "wygrana-

przegrana", z tym,

adna strona nie wygrywa całkowicie. Konflikt nie zostaje

c zako

czony – to tylko rozwi

zanie "robocze". Trzeba jednak zwróci

uwag

e mi

dzy konfliktami jednostek i grup społecznych zachodzi pewna ró

nica. W

przypadku grup politycznych reprezentuj

cych sprzeczne interesy kompromis jest

sto jedynym mo

liwym rozwi

zaniem, bo strategia "wygrany-wygrany" jest po

prostu wykluczona.

Test psychologiczny – strategie działania w sytuacji konfliktowej

Prosz

ustosunkowa

do tre

ci ka

dego z poni

szych twierdze

, wybieraj

zawsze jedn

z czterech mo

liwych kategorii odpowiedzi. Po kolei czytaj ka

stwierdzenie i w odpowiedniej rubryce krzy

ykiem zaznaczaj wybran

przez siebie

odpowied

. Nie ma tu odpowiedzi lepszych czy gorszych, wa

ne jest, by były

prawdziwe, zwłaszcza je

li naprawd

chcesz pozna

własne preferencje radzenia

sobie z konfliktami interpersonalnymi.

Odpowiedzi:
1 – zdecydowanie si

nie zgadzam

2 – raczej si

nie zgadzam

3 – raczej si

zgadzam

4 – zdecydowanie si

zgadzam

TWIERDZENIA

1. Nie tylko na wojnie i w miło

ci wszystkie chwyty s

dozwolone –

przy rozwi

zywaniu konfliktów te

(cel u

rodki).

2. Konflikt to zło, nale

y go unika

3. Zwa

nione strony nigdy nie dojd

do satysfakcjonuj

cego

rozwi

zania – zawsze co

zyskaj

, ale co

równie cennego trac

4. M

drzejszy zawsze ust

puje, nawet gdy racje s

po jego stronie.

5. Konflikt to doskonała okazja do poznania siebie i zwa

nionej

strony.
6. Równie

w konflikcie czyja

wygrana to jednoczesna przegrana

kogo

innego.

7. Najlepiej unika

otwartej dyskusji o konflikcie, chyba

e chce si

doprowadzi

do jego niekontrolowanej eskalacji.

8. Optymalne rozwi

zanie konfliktu to cz

ęś

ciowe zaspokojenie

roszcze

obu skłóconych stron.

9. Nieporozumienia najlepiej rozstrzyga

bagatelizuj

c ich

znaczenie.
10. Rozwi

zuj

c konflikt nale

y proponowa

rozwi

zania

uwzgl

dniaj

ce zarówno interesy własne, jak i partnera.

11.

ywione wobec strony zaufanie to bł

d, którego konsekwencje

szybko b

odczuwane.

12. Lepiej odczeka

, czas rozwi

ąż

e i zdezaktualizuje kwestie dzi

sporne.
13. Aby osi

ąć

porozumienie nale

y zawsze zadowoli

połowiczn

realizacj

własnych oczekiwa

14. Warto zrezygnowa

ze znacznej cz

ęś

ci własnych roszcze

, gdy

one ju

zaspokojone w minimalnej chocia

by cz

ęś

ci.

15. W sytuacji wysuni

cia przez stron

sporu wysoce trakcyjnych

propozycji nie maj

kszego znaczenia przygotowane wcze

niej

rozwi

zania.

16. Nawet z pozoru atrakcyjne propozycje wysuwane przez
partnera zawieraj

jaki

podst

17. Aby unikn

ąć

dnych zadra

nie

, warto zrezygnowa

dobitnego zaprezentowania własnych potrzeb i oczekiwa

18.Potencjalne porozumienie nie b

dzie nigdy tak atrakcyjne, jak

tego by si

oczekiwało.

19. Przyjmuj

c rozwi

zanie atrakcyjne jedynie dla partnera, otwiera

perspektywa dalszej, na pewno bardziej owocnej współpracy.

20.

eby osi

ąć

porozumienie, nale

y wykorzysta

oferty i

pomysły strony sporu.
21. Walcz

c o korzystne rozwi

zanie konfliktu nie mo

na mie

zbyt

wielu moralnych oporów – racja zawsze jest po stronie silniejszego.
22. Otwarte rozwijanie spornych kwestii to prowokowanie
nieszcz

ęś

cia – kreowanie kolejnego „polskiego piekiełka”.

23. Nie ma sensu poszukiwanie porozumie

idealnych – konflikt

zawsze jest rozwi

zywany tylko dora

nie.

24. Lepiej upraszcza

konflikt, nawet rezygnuj

c z dochodzenia

swoich racji – zgoda mi

dzy stronami jest najcenniejsza.

25. Nie ma rozwi

zania konfliktu bez rzetelnego i uczciwego

wyja

nienia kluczowych kwestii spornych – nawet najtrudniejsza

prawda mo

e zbli

ludzi.

26.W sporze nie ma partnera o dobrej woli i uczciwych zamiarach,
jest co najwy

ej wyra

nie słabszy.

27. Działania prewencyjne to optymalne podej

cie do tematu

„konflikty”.
28. Rozwi

zaniem konfliktu jest zazwyczaj podział spornych dóbr

po 50%.
29. Konflikt to starcie dwóch egoizmów, z których jeden dla dobra
sprawy, musi okaza

mniejszy.

30. Zrozumienie potrzeb partnera, mo

liwo

ść

ich godzenia z

własnymi oczekiwaniami – dobra wola stron – to podstawa
obustronnie korzystnego rozwi

zania konfliktu.

Numery twierdze

1. tabela

Suma:

Liczba

punktów

Numery twierdze

2. tabela

Suma:

Liczba

punktów

Numery twierdze

4. tabela

Suma:

Liczba

punktów

Numery twierdze

5. tabela

Suma:

Liczba

punktów

ROZWI

ZANIE TESTU PSYCHOLOGICZNEGO:

Wpisz punkty (numery odpowiedzi) z testu do poszczególnych tabelek. Zsumuj
punkty z tabelek (w rz

dach). Wynik o najwy

szej warto

ci wskazuje Twoj

strategi

działania w sytuacji konfliktowej.

Tabela – dominacja,

Tabela – unikanie,

Tabela – kompromis,

Tabela – dostosowanie si

Tabela – kooperacja.

PODSTAWY KONSTRUKTYWNEGO POROZUMIEWANIA SI

1. Nie oceniaj człowieka tylko zachowanie!
2. Nie uogólniaj!
3. Nie interpretuj (bezpodstawnie)!
4. Przekazuj informacje zwrotne!
5. Wyra

aj swoje potrzeby i uczucia!

PRZYKŁAD – SCENKA
Patrolowy przychodzi do dru

ynowego w sprawie zatwierdzenia zada

na znak

słu

by zdrowiu.

Sko

czyli

my wymy

lanie zada

na znak słu

by zdrowiu. Ju

nie wiem, co

cej mog

z tym zrobi

. (Przekazuje dru

ynowemu kartk

Có

... Widz

e zupełnie si

na tym nie znasz, to jest do niczego. (ocenianie)

Ale przecie

napisali

my du

o zada

...

Napisanie zada

to nie wszystko. Zupełnie nie mo

na na Ciebie liczy

. Ty

nigdy nie zrobiła

) niczego do ko

ca. (uogólnianie)

Jak to, przecie

ostatnia przygotowana przez nasz patrol impreza była całkiem

udana.

To znaczy,

e nadajesz si

tylko do przygotowywania imprez. (interpretacja)

To, co mówisz sprawia mi du

żą

przykro

ść

. (informacja zwrotna). Chciał(a)bym

konkretnie wiedzie

, co jest tutaj

le. (wyra

enie potrzeb i uczu

)

Przede wszystkim niektóre z tych zada

nie odnosz

o tego znaku słu

by!

A które dokładnie?

No chocia

by 3, 5 i 7. Ty zawsze, wsz

dzie chcesz wrzuci

swoj

turystyk

(uogólnianie)

Przykro mi,

e nie podoba Ci si

moje zamiłowanie do turystyki. (informacja

zwrotna)

NARZ

DZIA AKTYWNEGO SŁUCHANIA:

PARAFRAZA (aktywne):

uwaga,

sprawdzenie rozumienia,

utrzymanie tematu rozmowy,

PROWADZENIE (aktywne):

porz

dkowanie chaotycznych wypowiedzi, podsumowanie

zadawanie pyta

mielanie.

OZWIERCIEDLANIE (aktywne + bierne):

pozycja ciała,

tempo i siła mówienia,

odniesienie do nastroju rozmówcy.

4) ZACH

TA:

potakiwanie głow

słowne potwierdzenia (uhm...).

5) WYPOWIEDZI OTWIERAJ

CE:

wyra

enie zainteresowania, np. „to interesuj

ce”, „czy mo

esz powiedzie

cej na ten temat?”

PRZYKŁAD –

SCENKA

Nie wiem, gdzie pój

ść

na studia. Interesuj

dzie

mi, wi

c mo

e powinnam

pój

ść

na pedagogik

. Ale z drugiej strony całe

ycie uwielbiałam matematyk

c mo

e powinnam spróbowa

sił na jakim

kierunku

cisłym. Ale nie wiem,

czy sobie poradz

...

Z tego, co mówisz, rozumiem,

e jeszcze nie podj

ła

decyzji, ale bierzesz

pod uwag

zwi

zanego z pedagogik

lub matematyk

(parafraza: uwaga,

ledzenie toku wypowiedzi)

Tak, dobrze mnie zrozumiałe

. Chocia

w dzisiejszych czasach chyba nie

na zarobi

zbyt du

o po pedagogice.

Czy dobrze rozumiem,

e przy wyborze studiów najwa

niejsza jest dla Ciebie

wysoko

ść

przyszłych zarobków? (interpretacja)

Ale

nie! Jest to tylko jeden z elementów, które bior

pod uwag

. Bardzo

istotne jest dla mnie to, czy te studia b

odpowiadały moim

zainteresowaniom. W ko

cu interesuj

tak wieloma rzeczami. Ostatnio na

przykład zafascynowało mnie

eglarstwo. Poza tym uwielbiam

piewa

szanty

i...

Poczekaj chwileczk

. Chciałem sprawdzi

, czy dobrze Ci

rozumiem. Z tego,

co powiedziała

wcze

niej zrozumiałem,

e swoje studia wi

ąż

esz tylko z

dwoma dziedzinami: pedagogik

i matematyk

? (utrzymanie tematu

rozmowy)

Tak,

eglarstwo to tylko moje hobby. Ale za to, jakie pasjonuj

ce!

Wracaj

c do tematu, jak rozumiem wa

ne przy wyborze studiów jest dla

Ciebie zgodno

ść

z zainteresowaniami i wysoko

ść

przyszłych zarobków.

(sprawdzenie wła

ciwego rozumienia, porz

dkowanie wypowiedzi)

Tak, wła

nie tak.

Czy s

jeszcze jakie

inne kryteria, którymi zamierzasz si

kierowa

(prowadzenie – zadawanie pyta

)

PODSTAWOWE ZASADY NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPÓŁPRAC

6. Atakuj problemy, a nie ludzi!

Koncentruj si

nie na stanowiskach (czyli tym, co chcesz osi

ąć

) ale na

interesach (dlaczego chcesz to osi

ąć

Poznaj i nazwij interesy: swoje, drugiej strony, wspólne, sprzeczne.
Rozpoznaj, z jakim rodzajem konfliktu masz do czynienia.
„Dlaczego jest to dla Ciebie tak wa

ne?”

„Zale

y mi na tym, poniewa

...”

Przykład ró

nic w interesach:

stanowisko: chc

dosta

podwy

płacy

interesy:

ęć

zabezpieczenia bytu rodziny,

zwi

kszenie presti

u w

rodowisku,

potrzeba docenienia fachowo

ci i zaanga

owania w pracy.

8. Poszukuj rozwi

daj

cych korzy

ci obu stronom.

„Czy dobrze zrozumiałem,

e wszyscy jeste

my zainteresowani...”

9. Nazywaj osi

gni

cia w negocjacjach – doceniaj pozytywy!

„Doceniam to,

e ju

nie wypominamy sobie przeszło

ci.”

„Ciesz

e udało nam si

nazwa

, na czym najbardziej nam zale

y.”

Metafora o szklance z wod

: gdy w szklance zostało na dnie ju

tylko troszk

wody,

pesymista powiedział: „nie ma ju

nic do picia”, optymista natomiast: „jest jeszcze łyk

wody, by zaspokoi

nasze pragnienie!”