(Microsoft Word - K\263os_Diagnozowanie ryzyka_w

Logistyka – nauka

Ryszard Kłos

Wstęp

Na mocy art. 69 ustawy o finansach publicznych

państwowe wyższe uczelnie techniczne, jako podmio-
ty  sektora  finansów  publicznych,  zobowiązane  są  do
zapewnienia  funkcjonowania  adekwatnej,  skutecznej
i  efektywnej  kontroli  zarządczej

. Elementy kontroli

zarządczej można ująć w pięciu grupach

: środowisko

wewnętrzne

, cele i zarządzanie ryzykiem

, mechani-

zmy kontroli

, informacja i komunikacja

, monitoro-

wanie i ocena

. Tutaj omówiona zostanie jedynie ko-

nieczność diagnozowania

wraz z przykładami typo-

wych reakcji na zagrożenia i szanse jako elementy
zarządzania ryzykiem.

Uczelnia jako system

Nowe wymagania ustawowe oraz potrzeby kra-

ju  wymuszają  na  państwowych  wyższych  uczelniach
technicznych  zmiany  w  dotychczasowych  procesach:
obsługi  wszystkich  interesariuszy

, prognozowania

popytu i realizowania zamówień

. Wymusza to zmia-

ny w zakresie planowania, realizowania i kontrolowa-
nia realizowanych zadań.

dr hab. inż. Ryszard Kłos, Akademia Marynarki Wojennej

ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych

komunikat nr 23 ministra finansów z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie

standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych

przestrzeganie wartości etycznych, kompetencje zawodowe, struktura

organizacyjna, delegowanie uprawnień

misja, określanie celów i zadań, monitorowanie i ocena ich realizacji,

identyfikacja ryzyka, analiza ryzyka, reakcja na ryzyko

dokumentowanie systemu kontroli zarządczej, nadzór, ciągłość działalno-

ści, ochrona zasobów, szczegółowe mechanizmy kontroli dotyczące ope-
racji finansowych i gospodarczych, mechanizmy kontroli dotyczące sys-
temów informatycznych

bieżąca informacja, komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna

monitorowanie systemu kontroli zarządczej, samoocena, audyt wewnętrz-

ny, uzyskanie zapewnienia o stanie kontroli zarządczej

określenie przyczyny problemu oraz ogólnej formy jego rozwiązania

oprócz zwiększonej obsługi przyszłych i obecnych studentów (np. zwięk-

szenia  dostępu  do  informacji)  uczelnie  zobowiązane  są  do  bardzo  re-
strykcyjnego  i  terminowego  informowania  ministerstw  (np.  w  systemie
Pol-on), współpracy z absolwentami i pracodawcami, współpracy ze śro-
dowiskiem  lokalnym,  kontaktów  w  zakresie  realizacji badań i  usług  na-
ukowych zarówno krajowych, jak i zagranicznych itd.

na prowadzenie operacyjnej działalności dydaktycznej, na dodatkowe

usługi dydaktyczne (np. kursy specjalistyczne), prace statutowe, nauko-
wo-usługowe na rzecz przemysłu i społeczności lokalnej itp.

Uczelnia wyższa stanowi syst em, będący wy-

różnionym  zbiorem  elementów  wraz  z  powiązaniami
między  nimi.  Elementy  i  powiązania  tworzą  strukturę
systemu, na którą składają się relacje i uporządkowany
według  ściśle  określonych  zasad  układ:  przedmiotów,
zdarzeń, działań itp. Przebiegający w określonym cza-
sie,  wyróżniony  w  systemie  układ  działań  uporządko-
wany przyczynowo, stanowiący studium rozwoju cze-
goś, stanowi proces. Wynika z tego, że procesy mogą
przebiegać jedynie w środowisku systemu (rys. 1).

Obecnie uczelnie zaczynają być traktowane jak

przedsi ębi orst wa,  czyli  rozumiane  jako  organiza-
cje  prowadzące  wyodrębnioną  pod  względem  ekono-
micznym  i  prawnym  działalność  gospodarczą  pod
jednym zarządem i z własną firmą (rys. 2).

Diagnozowanie ryzyka na przykładzie wyższej uczelni

technicznej

Rys. 1. System i przebiegający w nim proces
Źródło: opracowanie własne

Rys. 2. Podstawowe elementy systemu jako przedsię-
biorstwa wraz z przebiegającymi w nim procesami
Źródło: opracowanie własne

275

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

Przedsiębiorstwo realizuje swoje cel e rozumia-

ne jako przyszły pożądany stan lub rezultat działania
organizacji, który wywiera wpływ na obraną strategię.
St rat egi a rozumiana jest tutaj jako określenie długo-
falowych celów i zadań organizacji, wybór kierunków
działania oraz alokacji środków niezbędnych do reali-
zacji celów.

Ze strategii wynika mi sj a, traktowana jako syn-

tetyczne  ujęcie  koncepcji  stanowiącej  podstawę  dzia-
łania  organizacji,  opierająca  się  na  zgodności  funkcji
i  technologii  realizacji  celów  w  obsługiwanym  seg-
mencie  otoczenia

systemu, jakim jest przedsiębior-

stwo (rys. 2).

Obecnie podstawowy cel przedsiębiorstw sta-

nowi przetrwanie na rynku.

Do niedawna w gospodarce rynkowej mówiło

się  o  podstawowym  celu,  jakim  jest  maksymalizacja
zysku  i  wzrost  przedsiębiorstwa.  Wymienione  cele  są
ze  sobą  spójne,  gdyż  rozwój  prowadzi  zazwyczaj  do
maksymalizacji zysku, wzrostu firmy czy zwiększenia
udziału  w  rynku,  stanowiąc  podstawę  przetrwania
przedsiębiorstwa na rynku (rys. 3).

Przetrwanie związane jest z budowaniem

przewagi   konkur encyj nej  opartej na zdolności do
szybkich  i  adekwatnych  reakcji  na  zmiany  w  otocze-
niu,  do  przeorganizowania  zasobów  zależnie  od  sytu-
acji lub antycypacji zmian.

Przetrwanie związane jest także z bezpieczeń-

stwem budowanym poprzez przeciwdziałanie ryzyku
rozumianemu jako niepewne zdarzenie lub kombinacja
zdarzeń, które w przypadku realizacji może mieć wpływ
na osiągnięcie celu w postaci zagrożenia lub szansy.

nadsystemu

Reakcja na ryzyko

Przeciwdziałanie zagrożeniom i wykorzystywa-

nie szans może odbywać się na różne sposoby reago-
wania na ryzyko, którego najważniejsze formy scha-
rakteryzowano krótko poniżej.

Jedną z prostszych form jest akcept owani e

zagrożeni a  z   pl ane m  r ezerwowy m stanowiącym
przewidywane działania, w chwili jego realizacji. Jako
przykład  może  posłużyć  ryzyko  związane  z  realizacją
przez  uczelnie  inwestycji  w  oparciu  o  fundusze  UE

(tab. 1).

Zagrożenie

odmowa kwalifikacji wydatków

Właściciel

realizator

Odległość

zagrożenie nagłe

"ieuchronność

wysoka

Intensywność

bardzo wysoka

Pomiar

zazwyczaj niemożliwy

Efekt

brak możliwości zwrotu uczelni ponie-
sionych kosztów

Przyczyny

nieprawidłowe wydatkowanie dotacji

Hipoteza

istnieje możliwość zminimalizowania
strat związanych z odmową zakwalifi-
kowania kosztów

Reakcja

zapewnienie źródła finansowania dla
wydatków niekwalifikowanych projek-
tu, np. na wkład własny, powiększenie
majątku uczelni itp.

Najczęściej istnieje sytuacja problemowa zwią-

zana  z  prawidłową  interpretacją  szczegółowych  wy-
tycznych  dotyczących  właściwego  wydatkowania
środków przyznanego dofinansowania. Problemy z tym
związane są na tyle duże, że niejednokrotnie nie radzą
sobie z nimi rządy centralne czy lokalne. Można tutaj
wspomnieć  o  nieuznaniu  przez  kontrolerów  UE  nie-
których  dofinansowań  dla  małych  gospodarstw  wiej-
skich,  co  wiąże  się  z  niedostateczną  identyfikowalno-
ścią statusu beneficjentów pomimo tego, że wcześniej
wyrażono  zgodę  na  uproszczone  procesy  kontroli.
Innym  przypadkiem  może  być  ostatnio  rozpatrywane
zagrożenie dla budowy lotniska cywilnego w Gdyni ze
względu  na  brak  przekonującego  dla  kontrolerów
z UE studium wykonalności dla podjęcia tej inwestycji.
Obydwa zdarzenia prawdopodobnie zostaną rozwiąza-
ne  po  myśli  krajowych  beneficjentów,  lecz  podjęte

Unii Europejskiej

Rys. 3. Podstawowe cele przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne

Tabela 1. Studium przypadku: dotacje UE

Źródło: opracowanie własne

Logistyka 6/2013

276

Logistyka – nauka

standardowe procedury dyscyplinujące

są niezwykle

stresujące.

Zagrożenie odmową zakwalifikowania ponie-

sionych wydatków jest zawsze możliwe, dotkliwe
i zazwyczaj nieuchronne, gdyż występuje w fazie roz-
liczania projektu, już po zrealizowaniu wydatków.

Jednym ze sposobów minimalizowania skutków

odmowy uznania poniesionych kosztów jest wcze-
śniejsze przygotowanie zgody na ich ewentualne prze-
niesienie, np. stanowiące wariant awaryjny przeksię-
gowanie na koszty niekwalifikowane projektu

Formą minimalizacji zagrożenia jest jego

współ dzi el eni e.

Obecnie w projektach naukowo-badawczych

zlecanych przez NCBiR

dominuje konieczność bu-

dowania konsorcjów celem ich realizacji. Konsorcjan-
ci  solidarnie  lub  zgodnie  z  zakresami  wynikającymi
z  podpisanych  umów  ponoszą  odpowiedzialność  za
realizowany  projekt.  Takie  współdzielenie  daje  moż-
liwość  budowania  szerszych  więzi  pomiędzy  konsor-
cjantami, a zleceniodawcy daje większe poczucie bez-
pieczeństwa ze względu na to, że upadek czy wycofa-
nie  się  jednego  konsorcjanta  nie  musi  spowodować
zapaści całości realizowanych prac.

Inną formą współdzielenia zagrożenia jest jego

przeni esi eni e, realizowane najczęściej na firmę
ubezpieczeniową.

Obecnie duże firmy zlecające prace naukowo-

-badawcze  wyższym  uczelniom  technicznym  najczę-
ściej  wymagają  obligatoryjnego  ubezpieczenia  reali-
zowanych projektów.

Realnym zagrożeniem dla zakończenia z sukce-

sem  zlecanych  przez  przemysł  wyższym  uczelniom
technicznym  prac  naukowo-badawczych  jest  odmowa
częściowego  lub  całkowitego  przyjęcia  efektów  prac.
Taka sytuacja jest dotkliwa, gdyż rodzi poważne straty
finansowe związane z uniemożliwieniem lub odrocze-
niem  zwrotu  kosztów  poniesionych  w  procesie  reali-
zacji zamówienia. Najczęściej wiąże się także z ponie-
sieniem  kar  umownych  oraz  odsetek  od  poniesionych
przez przedsiębiorstwo strat.

Najczęstszą przyczyną jest inne rozumienie wa-

runków umowy przez obie strony lub chęć zmiany jej
zakresu. Niestety może być także przejawem stosowa-
nia złych praktyk biznesowych przez przedsiębiorstwa.
Do najczęstszych należy chęć wyłudzenia zwiększenia

gdyż kontrole UE na wszelki wypadek nie uwzględniają wyjątków

należy jednak rozpatrzyć prawną poprawność takich rozwiązań, gdyż nie

zawsze taki zabieg jest prawnie możliwy, generując tym samym nowe,
poważne zagrożenia

Narodowe Centrum Badań i Rozwoju

zakresu  projektu  bez  honorarium.  Przedsiębiorstwa
dysponują sprawnym wsparciem prawnym i mogą prze-
ciągać  sprawy  sądownie  bez  późniejszego  wyraźnego
uszczerbku  na  majątku,  jaki  mogą  przynieść  ewentual-
nie zasądzone kary. Dodatkowo uczelnie nie są zainte-
resowane utratą dobrej opinii i z reguły idą na ugodę.

Oczywiście istnieje szereg możliwości reduko-

wania zagrożenia odmową przyjęcia efektów prac lub
zmniejszenia  dolegliwości  skutków  podjęcia  takich
działań  przez  zamawiającego.  Jednym  z  nich  jest
ubezpieczenie,  czyli  współdzielenie  zagrożenia  przez
przeniesienie (tab. 2).

Zagrożenie

odmowa przyjęcia efektów pracy

Właściciel

realizator

Odległość

zagrożenie nagłe

"ieuchronność

wysoka

Intensywność

bardzo wysoka

Pomiar

niemożliwy

Efekt

brak możliwości zwrotu poniesionych
kosztów wraz z koniecznością zapła-
cenia kar umownych

Przyczyny

źle wykonane zamówienie lub jedno-
stronna zmiana zakresu przez zama-
wiającego

Hipoteza

istnieje możliwość zredukowania za-
grożenia odmową przyjęcia efektów
pracy

Reakcja

ubezpieczenie projektu

Najbardziej pożądaną formą reagowania na ry-

zyko  powinno  być  poszukiwanie  metody  mi ni mal i -
zacj i   zagrożeni a  p opr zez  j ego  cał ko wi t ą  l u b
części ową  zami anę  na   szansę

. Należy jednak

pamiętać,  że  z  reguły  każda  nowa  szansa  wygeneruje
nowe  zagrożenia,  a  każde  nowe  zagrożenie  będzie
związane z nową szansą.

Nadal ciągłym zagrożeniem obserwowanym na

wyższych  uczelniach  technicznych  jest  mała  popular-
ność  niektórych  kierunków  studiów  prowadząca  do
braku  finansowej  opłacalności  tworzenia  grup  stu-
denckich dla określonych specjalności (tab. 3).

jak w metodzie „ucieczki do przodu”

Tabela 2. Studium przypadku: zamawiane prace
naukowo-badawcze

Źródło: opracowanie własne

277

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

Zagrożenie

mała liczba studentów

Właściciel

dziekani kierunków technicznych

Odległość

zagrożenie ciągłe

"ieuchronność średnia
Intensywność

bardzo wysoka

Pomiar

ograniczony

Efekt

brak finansowej opłacalności tworzenia
grup studenckich dla niektórych specjal-
ności

Przyczyny

trudne, wymagające studia

Hipoteza

istnieje możliwość organizowania ma-
łych, efektywnych finansowo grup stu-
denckich

Reakcja

budowanie elitarności kierunku poprzez
zmianę organizacji studiów

Jako główną przyczynę braku zainteresowania

niektórymi  kierunkami  studiów  technicznych  najczę-
ściej przyjmuje się poziom ich trudności czy brak do-
statecznego  poziomu  umiejętności  z  zakresu  matema-
tyki wyniesionego przez studentów ze szkoły średniej.
Wydaje  się,  że  nie  mniej  ważną  przyczyną

jest nie-

dostateczne nabywanie umiejętności systematycznej
i celowo nakierowanej pracy w procesie kształcenia

Niezależnie od przyczyn, walka o najlepszą po-

zycję na rynku edukacyjnym zmusza senaty, rektorów
i  dziekanów  do  podejmowania  w  oparciu  o  rachunek
finansowy  decyzji  o  rezygnacji  z  tworzenia  małych
grup szkoleniowych.

Z ekonomicznego

punktu widzenia promowa-

nie  rzadkich,  elitarnych  kierunków  studiów,  po  ukoń-
czeniu  których  absolwenci  uzyskują  wysokie  notowa-
nia  na  rynku  pracy,  buduje  pożądany  przez  wyższe
uczelnie techniczne prestiż prowadzący do chęci pod-
jęcia na niej studiów przez kolejne pokolenia młodzie-
ży.  Niejednokrotnie  jednak  z  finansowego  punktu
widzenia jest to nieopłacalne. Istnieje wiele pomysłów
reagowania  no  to  zagrożenie,  jak  próby  usytuowania
specjalności  technicznych  jako  kierunków  zamawia-
nych, zmiany ich organizacji czy wprowadzenie indy-
widualnego toku studiów.

Do ważnych reakcji na zagrożenie należy bu-

dowanie  elitarności  studiów  technicznych,  czyli  za-
mienianie  zagrożenia  na  szansę.  Taki  sposób  może
doprowadzić  do  znalezienia  sponsorów

w postaci

przyszłych pracodawców czy byłych absolwentów,
którzy w dowód wdzięczności za swoje powodzenie

o ile nie najważniejszą

Cempel C. 2013

czyli uwzględniając nie tylko efektywność finansową, lecz także skutki

społeczne

na rynku pracy zdobyte dzięki studiom nierzadko wy-
kazują chęć do fundowania stypendiów czy częścio-
wego refinansowania kosztów edukacyjnych następ-
nych rzeszy specjalistów.

Redukow ani e jako sposób reagowania na ry-

zyko  polega  na  działaniu  podjętym  celem  zmniejsze-
nia  zagrożenia  przez  zastosowanie  aktywnej  formy
sterowania  oraz  ograniczenia  wpływu  w  przypadku
realizacji  zagrożenia.  Jest  najczęściej  stosowaną,  nie-
trywialną formą reagowania na zagrożenie.

Jako przykład zagrożenia wybrano brak możli-

wości wdrożenia efektów pracy naukowo-badawczej
(tab. 4).

Zagrożenie

brak obligatoryjnej możliwości wdro-
żenia

Właściciel

twórcy

Odległość

zagrożenie nagłe

"ieuchronność

średnia

Intensywność

bardzo wysoka

Pomiar

niemożliwy

Efekt

brak możliwości przyjęcia efektów
pracy ze względu na niewykonanie
wdrożenia

Przyczyny

nagłe wycofanie się gestora z chęci
wdrożenia

Hipoteza

istnieje

możliwość

zredukowania

możliwości odmowy wdrożenia przez
gestora

Reakcja

rozliczanie etapowe i budowanie
współodpowiedzialności

efekty

projektu

Brak wdrożenia do praktycznego wykorzystania

efektów  pracy  wdrożeniowej  może  skutkować  ko-
niecznością całkowitego zwrotu wydatkowanych kwot
na prace badawczo-rozwojowe. Nie jest to szczególnie
dotkliwe,  jeśli  to  beneficjent  przemysłowy  rezygnuje
z  wdrożenia  i  ponosi  tego  konsekwencje.  Najczęściej
jednak  odpowiedzialność  jest  współdzielona  przez
wyższą  uczelnię  techniczną  lub  to  ona  jest  karana  za
brak wdrożenia.

Redukowanie zagrożenia nagłym wycofaniem

się  beneficjenta  przemysłowego  z  chęci  wdrożenia
może  być  realizowane  na  wiele  sposobów  stanowią-
cych zapisy w umowie konsorcjum: przerzucenie kre-
dytowania prac na beneficjenta, ustanowienie blokady
na  rachunku  bankowym  partnera  przemysłowego,
rozliczanie  finansowe  stosunkowo  krótkich  etapów

itd.

skoro partner przemysłowy poniesie już znaczną część kosztów opraco-

wania, nie opłaca mu się nagle wycofać z wdrożenia

Źródło: opracowanie własne

Tabela 3. Studium przypadku: studia o profilu tech-
nicznym

Tabela 4. Studium przypadku: prace wdrożeniowe

Źródło: opracowanie własne

Logistyka 6/2013

278

Logistyka – nauka

Dla wyższych uczelni technicznych ważnym

sposobem  redukowania  zagrożenia  brakiem  możliwo-
ści  wdrożenia  efektów  projektu  jest  ustanowienie  sta-
łej  współpracy  z  głównymi  odbiorcami  zorganizowa-
nej w zalecanej formie

Uni kani e polega na zmianie wybranych aspek-

tów

, rozpatrywanych jako punkty widzenia sytuacji

problemowych, celem uniknięcia jakiegoś typu zagro-
żenia.

W pierwszej chwili unikanie wydaje się dość

utopijną formą reakcji na zagrożenie, jednak w prakty-
ce  okazuje  się  często  możliwe.  Dlatego  unikanie
zagrożeń  powinno  być  zawsze  brane  pod  uwagę
w  pierwszym  podejściu  reakcji  na  zdiagnozowane
zagrożenie.

Unikanie zagrożenia pokazano tutaj na przykła-

dzie kontaktów z NCN

(tab. 5).

Zagrożenie

spóźnienie kuriera

Właściciel

twórcy

Odległość

zagrożenie periodycznie bliskie

"ieuchronność bardzo duża
Intensywność

bardzo wysoka

Pomiar

niemożliwy

Efekt

odmowa przyjęcia wniosku z powodu
spóźnienia przesyłki kuriera

Przyczyny

dla przesyłki kurierskiej decyduje data
dostarczenia jej do NCN

Hipoteza

istnieje możliwość ustanowienia wysoko
wiarygodnej drogi terminowego dostar-
czenia przesyłki

Reakcja

zmniejszenie zagrożenia poprzez zmianę
sposobu dostawy przesyłki

Wnioski o prace naukowe sponsorowane przez

NCN  są  skomplikowane,  także  przez  konieczność
napisania  ich  w  języku  angielskim.  Dlatego  twórcy
pracują  nad  nimi  do  ostatniej  chwili.  Obowiązujące
zasady zgłaszania projektów precyzują, że dla przesy-
łek  papierowych  docierających  jako  przesyłki  kurier-
skie  liczy  się  data  dostarczenia  przesyłki  do  NCN.
Wysyłanie  przesyłek  kurierem  wiąże  się  z  możliwo-
ścią  odrzucenia  wniosku  z  powodu  jego  dotarcia  po
terminie

. Stąd uciążliwe przygotowanie projektów

może być w ten sposób zaprzepaszczone. Komórki na
uczelni odpowiedzialne za terminowe przesłanie za-

zagadnienie jest szerokie, opisane w wielu metodykach zarządzania

projektami, w których najpopularniejsze to PRINCE 2 i PMI

np. zakresu projektu

Narodowe Centrum Nauki

większość firm kurierskich gwarantuje dostarczenie przesyłki w ciągu

jednego dnia, lecz praktyka jest zupełnie inna, nierzadko przesyłki docie-
rają w ciągu dwóch dni, lecz jeśli w czasie przesyłania występują dni
wolne, opóźnienie może być większe

bezpieczają się przed tą ewentualnością, żądając do-
starczenia przesyłek z dużym wyprzedzeniem, a twór-
cy zazwyczaj proszą o prolongaty.

Dla przesyłek docierających drogą pocztową do

NCN liczy się data stempla pocztowego. Należy zatem
jedynie  dopilnować,  aby  stempel  pocztowy  miał  od-
powiednią datę  i  nie trzeba  się  martwić  terminem  do-
starczenia  przesyłki  do  NCN.  Nawet  przy  zagubieniu
przesyłki  dysponując  odpowiednim  dokumentem  na-
dania, będzie można ubiegać się o przyjęcie duplikatu
wniosku po terminie.

Szansa może być wykorzystana lub można od-

rzucić możliwość jej wykorzystania.

Problemy przyjęcia czy odrzucenia szansy zo-

staną pokazane na przykładzie wykorzystania przez

wyższą uczelnię techniczną dotacji celowej (tab. 6).

Szansa

podniesienie wartości zasobów mate-
rialnych

Właściciel

beneficjent, kanclerz

Odległość

szansa periodycznie bliska

"ieuchronność duża
Intensywność

bardzo duża

Pomiar

precyzyjny

Efekt

szansa podniesienia możliwości, efek-
tywności działania czy prestiżu

Przyczyny

chęć ożywienia działalności w danym
segmencie rynku sponsorowana przez
władze lokalne lub centralne

Hipoteza

istnieje uzasadniona obawa, że uczelnia
nie będzie w stanie utrzymać efektów
zrealizowanej dotacji

Reakcja

odrzucenie szansy

Dotacje celowe podnoszą wartość zasobów be-

neficjenta. Mogą to być dotacje aparaturowe czy infra-
strukturalne.  Podnoszą  one  prestiż  i  wartość  firmy,
będąc  często  wynikiem  stymulowania  politycznego.
Jednak  dotacje  kryją  także  pułapki.  Do  najczęstszych
należy  konieczność  utrzymania  przez  nakazany  czas
na  koszt  beneficjenta,  amortyzowania  powstałego  do-
bra oraz zakaz zarobkowania z jego wykorzystaniem.

Przykładowo, jeśli nie ma pewności co do uzy-

skania  dotacji  na  utrzymanie  specjalnego  stanowiska
badawczego,  brak  pewności  jego  wykorzystania
w  pracach  badawczych,  przy  zakazie  zarobkowania
z jego wykorzystaniem, może dojść do wymagalności
znacznych zobowiązań finansowych związanych z jego
utrzymaniem,  a  ponoszonych  przez  uczelnię.  Przy
braku  innych  źródeł  zysków,  które  mogą  być  aloko-
wane  na  utrzymanie  takiego  stanowiska,  celowość

Tabela 5. Studium przypadku: kontakty z NCN

Źródło: opracowanie własne

Tabela 6. Studium przypadku: dotacje celowe

279

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

tego rodzaju inwestowania stoi pod znakiem zapyta-
nia

Wzmac ni ani e jest proaktywną formą podej-

mowaną w celu zwiększenia szansy lub wzmocnienia
zakresu jej oddziaływania.

Wzmacnianie szansy można pokazać na przy-

kładzie zachęcania do prowadzenia działalności na-
ukowo-technicznej na wyższych uczelniach

technicz-

nych (tab. 7).

Szansa

rozwój ilościowy i jakościowy zasobów
ludzkich

Właściciel

beneficjent, organizacja

Odległość

szansa periodycznie bliska

"ieuchronność średnia
Intensywność

średnio niska

Pomiar

precyzyjny

Efekt

możliwość podniesienia walorów i pre-
stiżu zasobów ludzkich

Przyczyny

nacisk na komercjalizację

Hipoteza

istnieje uzasadniona, celowa konieczność
podniesienia wartości zasobów ludzkich

Reakcja

zatrudnianie młodej kadry do realizacji
prac naukowo-technicznych

Pożądany model

kariery na wyższej uczelni

technicznej powinien przebiegać w pierwszej kolejno-
ści  przez  aktywność  naukową.  Wiodący  profesor  po-
zyskując  finansowanie  prac  naukowo-badawczych,
powinien gromadzić wokół siebie zespół, w skład któ-
rego wchodziliby także asystenci zatrudniani z fundu-
szu  osobowego  projektów.  Okres  ten  byłby  dla  nich
czasem  wzrostu  kompetencji

, umiejętności pracy

grupowej,  zapoznawania  się  ze  „szkołą  naukową”
profesora  wiodącego.  Byłby  to  także  okres  oceny,
który  dałby  możliwość  profesorowi  wiodącemu  na
ocenę zdolności młodego pracownika. Po zakończeniu
projektu  można  pożegnać  się  z  członkiem  nieprzysta-
jącym  do  zespołu  bez  konsekwencji  związanych
z  prawem  pracy.  Jeśli  oceniany  pracownik  naukowy
posiada  predyspozycje  do  pracy  twórczej,  to  można
pozostawić go na stanowisku naukowym. Jeśli posiada
predyspozycje  i  talent  dydaktyczny  oraz  dodatkowo
chce kontynuować i rozwijać „szkołę naukową” profe-
sora  wiodącego  kierującego  przedmiotem,  to  profesor

należy zastanowić się głęboko, czy pojawiające się okazje podniesienia

wartości uczelni leżą rzeczywiście w jej interesie

model rozumiany jest tutaj jako przedstawienie systemu lub zachodzące-

go w nim procesu w formie uproszczonej tak, aby zachowywał się analo-
gicznie do rzeczywistego systemu w zakresie interesujących badacza
właściwości

gromadzenie dorobku, obrona pracy doktorskiej itp.

może go przenieść na stanowisko naukowo-dydaktyczne
lub  dydaktyczne.  Taki  sposób  rekrutowania  kadry  na
wyższe  uczelnie  techniczne  gwarantuje  więź  pokole-
niową  i  nie  przysparza  kłopotów  kierownikom  przed-
miotu  w  postaci  przyjęcia  osoby  nieodpowiedniej.
Jednocześnie  postępowanie  takie  ma  uzasadnienie
ekonomiczne  dla  uczelni.  Budowanie  takiej  drogi  ka-
riery w dużej mierze ogranicza też walki o prymat na
kierunkach,  budując  lojalność  i  tradycje  wydziałów
oraz zwiększa aktywność kadry profesorskiej.

Istota analizy ryzyka

Anal i za ryzyka jest ewolucyjną formą prze-

widywania  i  planowania  reakcji  wraz  z  zaplanowa-
niem  wydzielonych  zasobów  na  przeciwdziałanie  za-
grożeniom i wzmacnianiu szans (rys. 4).

Nieprawidłowo wykonany proces analizy ryzy-

ka  może  doprowadzić  do  utraty  kontroli  nad  jednym
lub  kilkoma  procesami  przebiegającymi  w  systemie,
jaki  tworzy  wyższa  uczelnia  techniczna.  Rest rukt u-
ryzacj a następuje w przypadku spóźnionej reakcji na
zmiany  wewnętrzne  i  przede  wszystkim  w  otoczeniu
przy  niedostatecznych  zmianach  ewolucyjnych  opar-
tych  na  strategii  i  analizie  ryzyka,  stanowiąc  osta-
teczną formę walki o przetrwanie na rynku.

Tradycyjnie ocena efektów przebiegającego

w  systemie  procesu  następuje  po  jego  zakończeniu
i  może  prowadzić  do  dopuszczenia  lub  odrzucenia
efektów  procesu

(rys. 5a). Pożądane jest wykonanie

miarodajnej  oceny  efektów  procesu  przed  wystąpie-
niem  konieczności  odrzucenia  jego  produktów.  Aby
dokonać  pewnej  oceny  prognozowanych  skutków
procesu na podstawie właściwości wejściowych, nale-
ży znać teoretyczną funkcję przejścia

modelującą

odpowiedź procesu na wymuszenia (rys. 5b). Jeśli

uzdatnienia odrzuconego efektu lub jego utylizacji

Źródło: opracowanie własne

Tabela 7. Studium przypadku: techniczna aktywność
badawcza

Rys. 4. Umiejscowienie analizy ryzyka
Źródło: opracowanie własne

Logistyka 6/2013

280

Logistyka – nauka

model

nie może być ustalony z zadowalającą pewno-

ścią,  to  należy  przyjąć  szereg  wariantów  uwzględnia-
jących  odpowiednią  reakcję  dla  zdiagnozowanych
przedziałów zmienności.
a)

Przewaga konkurencyjna budowana jest na

zdolności do szybkich i adekwatnych reakcji na zmia-
ny  w  otoczeniu  w  oparciu  o  modyfikację  przydziału
zasobów  zależnie  od  sytuacji lub  przewidywanych  jej
zmian. Do budowania przewagi konkurencyjnej wyko-
rzystywana jest, między innymi, analiza ryzyka będąca
jedną  z  metod  służących  do  ustalenia,  w  oparciu
o  przesłanki  teoretyczne

, reakcji na przewidywane

prawdopodobne  efekty  przebiegającego  procesu  lub
zastosowania  wyprzedzającej  reakcji  celem  niedo-
puszczenia  do  powstania  określonych,  przewidywa-
nych teoretycznie skutków

. W tym celu należy przy-

gotować redundancję zasobów

, która w sytuacji zma-

terializowania się ryzyka będzie mogła zostać szybko
i efektywnie wykorzystana.

Dla wyższych uczelni technicznych bez budo-

wania redundancji systemu kształcenia nie ma prostej
możliwości efektywnego reagowania na skalę naboru
na poszczególne kierunki studiów (tab. 8). Obecnie, ze
względu na regulowany przez MNiSW

wzrost nabo-

ru na wyższe uczelnie techniczne, nie należy spodzie-
wać się nagłej konieczności pozyskiwania nowej ka-

model jest przedstawieniem systemu lub zachodzącego w nim procesu

w formie uproszczonej tak, aby zachowywał się analogicznie do rzeczy-
wistego systemu w zakresie interesujących badacza właściwości

modele

przykładowo, metodą FMECA

Failure Mode, Effects and Criticality

Analysis

do możliwości wykonania reakcji na ryzyko należy posiadać zasoby,

przykładowo: finansowe, ludzkie, sprzętowe, infrastrukturalne itp.; naj-
lepiej jeśli zakres redundancji zasobów jest optymalny, inaczej nadmier-
ne gromadzenie zasobów powoduje niepotrzebne straty

Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego

dry  do  prowadzenia  zajęć.  Z  większym  prawdopodo-
bieństwem  należy  spodziewać  się  przypadku,  gdy  na
skutek zmniejszonego naboru może dojść do niepełne-
go  obciążenia  dla  zasobów  stanowiących  minimum
kadrowe,  co  pogorszy  efekt  finansowy  niektórych
kierunków studiów.

Zagrożenie

brak możliwości efektywnego reago-
wania na skalę naboru na poszczególne
kierunki studiów

Właściciel

dziekani

Odległość

zagrożenie bliskie

"ieuchronność średnia
Intensywność

bardzo wysoka

Pomiar

ograniczony

Efekt

brak obciążenia dla zasobów stanowią-
cych minimum kadrowe prowadzące do
nieopłacalności kształcenia na kierunku
studiów

Przyczyny

brak redundancji systemu

Hipoteza

istnieje możliwość utworzenia samofi-
nansującej się redundancji zasobów
ludzkich

Reakcja

zatrudnianie jedynie aktywnych naukowo
pracowników naukowo-dydaktycznych

Proponowanym rozwiązaniem dla tej sytuacji

problemowej  może  być  strategia,  według  której  pra-
cownicy naukowo-dydaktyczni powinni być obciążani
bardziej  pracą  naukową  niż  dydaktyczną,  ucząc  jedy-
nie  wycinków  wiedzy,  którą  uprawiają  naukowo

Dzięki temu stworzy się redundancja zasobów ludz-
kich utrzymujących się, przede wszystkim, z prac na-
ukowych

. Kadra ta może nauczać dobrze znanych

obszarów wiedzy, do których wykładania nie musi się
głęboko  przygotowywać,  gdyż  są  to  obszary  wiedzy
uprawiane  na  bieżąco  jako  tematy  prac  naukowych.
Z  chwilą  pojawienia  się  potrzeby  wzmożenia  wysiłku
dydaktycznego  kadra  ta  mogłaby  go  podjąć,  wykonu-
jąc  część  prac  naukowych  w  nadgodzinach  za  dodat-
kowe wynagrodzenie.

Stworzenie uniwersalnej, ponad wiekowej stra-

tegii  dla  wyższej  uczelni  technicznej  jest  niecelowe,
gdyż  strategia  powinna  być  oparta  na  dywersyfikacji
działań, redundancji i wykorzystywaniu nadarzających
się okazji, które w zależności od warunków zewnętrz-
nych  ewaluują.  Z  tego  powodu  standardowo  strategia
jest  przeglądana  i  nowelizowana.  W  obecnej  sytuacji

Przy rezygnacji z kadry jedynie dydaktycznej, nauczającej wszystkiego

w zależności od potrzeb

Nie tworząc nadmiernego obciążenia finansowego na dotacji dydaktycz-

nej

Rys. 5. Kontrola procesu
Źródło: opracowanie własne

Źródło: opracowanie własne

Tabela 8. Studium przypadku: redundancja systemu
kształcenia

281

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

biznesowej  wyższych  uczelni  technicznych  może  się
okazać,  że  założone  okresy  przeglądu  strategii  przez
naczelne kierownictwo mogą być nieadekwatne (tab. 9).

Zagrożenie

nieadekwatne założenia strategiczne

Właściciel

rektor, senat

Odległość

zagrożenie średnio odległe

"ieuchronność średnia
Intensywność

niska z tendencją wzrostu do średniej

Pomiar

możliwy

Efekt

nieadekwatny proces budowy przewagi
konkurencyjnej

Przyczyny

umiarkowane zainteresowanie istotny-
mi zmianami w nadsystemie

Hipoteza

istnieje możliwość ewaluacji oraz wpro-
wadzania szybkich i adekwatnych zmian
strategii

Reakcja

powołanie komisji senackiej do spraw
monitorowania kontekstu i propono-
wania szybkich aktualizacji strategii

Przy walce o przetrwanie na rynku w dobie du-

żej  konkurencji  wydaje  się  oczywiste,  że  dokumenty
bazowe  stanowiące  o  pozycji  na  rynku  powinny  być
aktualizowane na bieżąco.

Operacyjne zarządzanie zasobami firmy powin-

no uwzględniać ustalenie: optymalnej wielkości zaso-
bów, zmian w majątku produkcyjnym

, racjonalnej

struktury zasobów, jakości zasobów, racjonalnych
źródeł, struktury oraz strumieni finansowania zasobów
itd.

(rys. 6).

Jako przykład ryzyka związanego z zarządza-

niem  zasobami  wybrano  prowadzenie  działalności
kursowej  na  wojskowej  wyższej  uczelni  technicznej
(tab.  10).  Kursy  specjalistyczne  prowadzone  są  na
zlecenie MON

zgodnie z planem rocznym. Na szko-

lenie kursowe przekazywana jest dotacja, która jest

dekapitalizacja, amortyzacja, odnowa

Szewczak K.H. 2013

Ministerstwo Obrony Narodowej

rozliczana w oparciu o liczebność grupy szkoleniowej.
Efekt  finansowy  każdego  kursu  zależy  od  skali  nabo-
ru,  która  w  większości  przypadków  jest  nieprzewidy-
walna  przy  tworzeniu  planu.  MON  nie  gwarantuje
obciążenia  kursowego,  lecz  rozlicza  go  według  efek-
tów

. Efekt finansowy kursów pogarsza się, gdy zajęcia

prowadzone są w ramach istniejącego pensum przez
wysoko kwalifikowanych pracowników naukowo-
-dydaktycznych

. Taka sytuacja ma miejsce przy bra-

ku połączenia procesu planowania kursów z procesem
planowania obciążenia zasobów dydaktycznych na
uczelni wojskowej (tab. 10).

Zagrożenie

brak uzasadnienia do podjęcia realizacji
niektórych kursów

Właściciel

kierownicy ośrodków szkoleniowych

Odległość

zagrożenie bliskie

"ieuchronność średnia
Intensywność

wysoka

Pomiar

możliwy

Efekt

niegospodarność

Przyczyny

brak połączenia procesu planowania
kursów z procesem planowania obcią-
żenia zasobów ludzkich

Hipoteza

istnieje możliwość wprowadzenia jed-
nego, efektywnego procesu planowania,
realizacji i rozliczania kursów

Reakcja

wprowadzenie organizacji projektowej
w uczelni

dla ułatwienia i urealnienia planowania kosztów ze strony realizatora

wprowadzono zasadę, że jeśli grupa liczy poniżej 10 osób, to MON jako
zleceniodawca płaci tak jak za grupę dziesięcioosobową

jeśli zajęcia prowadzi samodzielny pracownik nauki, to jego godzina jest

realnie droższa niż w pozostałych przypadkach

Źródło: opracowanie własne

Tabela 9. Studium przypadku: strategia

Rys. 6. Operacyjne zarządzanie zasobami
Źródło: opracowanie własne

Źródło: opracowanie własne

Tabela 10. Studium przypadku: efektywność działalno-
ści kursowej

Logistyka 6/2013

282

Obszar zadaniowy

działalności jednostki

Ocena ryzyka

nieodłącznego

ść

łą

Ocena ryzyka

rezydualnego

ść

Proponowana reakcja

na ryzyko

Osoba odpowie-

dzialna i termin

wdrożenia działań

Oznaczenie

procesu, w któ-

rym zidentyfiko-

wano ryzyko

Powiązanie

z realizowanym

celem

ły

Kanclerz

Infrastruktura

Odmowa kwalifikacji

wydatków poniesio-

nych podczas budowy

Biblioteki Głównej

z dotacji UE

3,5

4,6

16,10

9,0

Zatrudnienie

kierownika

projektu

poziom

dobry

2,5

4,5

11,25

Akceptowanie ryzyka

z planem rezerwowym

zapewnienia źródła

finansowania wydatków

niekwalifikowanych

Kwestor

początek

projektu

Kierownik

projektu

Współpraca

z gestorami

Odmowa

przyjęcia efektów

pracy

4,1

2,3

7,13

4,5

Częściowe

odbiory

przez gestora

poziom

bardzo

dobry

3,1

1,2

3,72

Współdzielenie poprzez

przeniesienie ryzyka na

ubezpieczyciela

Kierownik projektu

na początku

projektu

Prorektor

ds. kształcenia

Wydziały

Mały nabór

studentów

4,5

3,5

15,75

9,0

Monitoring

naboru

poziom

bardzo

dobry

1,5

3,5

5,25

Zamiana zagrożenia na

szansę przez zmianę organi-

zacji studiów

Dziekani

przygotowanie

przed

naborem

Kierownik

projektu

Współpraca

z gestorami

Brak obligatoryjnej

możliwości wdrożenia

lub badań w warun-

kach rzeczywistych

4,5

18,00

4,5

Częściowe

odbiory

przez gestora

poziom

bardzo

dobry

1,5

2,25

Redukowanie

zagrożenia przez przyjęcie

oświadczenia

Kierownik projektu

na początku

projektu

Kierownik

projektu

Kontakty

z NCN

Spóźnienie kuriera

z projektem

3,5

4,1

14,35

4,5

Kontrola wysyłki

przez Pocztę

Polską

poziom

wyśmie-

nity

1,1

4,5

4,95

Unikanie zagrożenia przez

zmianę dostawcy

Kierownik

projektu przed

podjęciem

projektu

Kanclerz,

dziekani

Rozwój

infrastruktury

badawczej

Brak możliwości lub

uzasadnienia do

utrzymywania nowej

infrastruktury

badawczej

pochodzącej z dotacji

2,0

4,5

9,00

4,5

Rezygnacja ze

złożenia wnio-

sku o dotację

poziom

wyśmie-

nity

1,0

Odrzucenie szansy

Kierownik

projektu przed

podjęciem

projektu

Dziekani

Podniesienie

aktywności

badawczej

Brak zleceń na reali-

zację technicznych

projektów

badawczych

12,00

4,5

Monitorowanie

uczestniczenia

w konkursach

i zleceniach na

techniczne prace

badawcze

poziom

dobry

2,0

4,2

8,4

Wzmacnianie szans przez

zachętę i wsparcie

Dziekani przygoto-

wanie przed

naborem projektów

Tabela 11.

Tabelaryczne zestawienie zagrożeń i szans przedstawionych przy opisywaniu reakcji na ryzyka

Źródło: opracowanie własne

Rodzaj

problemu

Efekt

Intensywność

stwarzanego

zagrożenia

Prawdopodobna

przyczyna

Prawdopodo-

bieństwo

wystąpienia

Możliwość

detekcji

Prawdopodo-

bieństwo

detekcji

RP%

†

Proponowane

przeciwdziałanie

Poprawione

wartości RP%

I P D RP%

†

Brak kontroli

celowości

wydatkowania

środków na

konferencje

Niecelowe

wyjazdy – brak

celowości wy-

datkowanych

środków

Brak dostępu do

informacji

o celowości

wyjazdu

Czasochłonna

procedura

Przeniesienie

sprawdzenia na

dziekana

2 3 3

Brak

możliwości

rozliczenia

pracy

Straty

finansowe

Nieprawidłowe

wydatkowanie

środków na

pracę

Niewystarczają-

ca detekcja

150

Wprowadzenie

PRINCE 2

6 5 3

PRINCE 2

+ ubezpieczenie

pracy

2 5 3

PRINCE 2

+ zawieranie umów

regulujące wypłaty

wynagrodzeń po

rozliczeniu transzy

3 4 3

†

RPN (Risk Priority Number) względna liczba ryzyka

Intensywność

stwarzanego

zagrożenia

Prawdopodobieństwo

wystąpienia

Prawdopodobieństwo

detekcji

1 brak efektu dla użytkownika

P<1‰

idealna detekcja D≅10%

2 częściowe trudności dla użytkownika

1‰<P<1%

pełna detekcja (100%>D>95%)

3 odłożenie misji lub jej przerwanie

1%<P<10%

możliwa średnia detekcja (95%>D>60%)

4 poza możliwością oddziaływania

10%<P<20%

niepełna detekcja (60%>D>30%)

5 dysfunkcja

20%<P<40%

niewystarczająca detekcja (30%>D>5%)

6 zagrożone bezpieczeństwo

P>40%

brak detekcji D≅0%

Tabela 12. Analiza zagrożeń metodą FMECA

Źródło: opracowanie własne

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

287

ąp

Mało

prawdo-

podobne

Umiarko-

wanie

prawdo-

podobne

Wysoko
prawdo-

podobne

Prawie

pewne

Zakres

0–25%

26–50%

51–75%

76–99%

Ocena

punktowa

1,0–2,0

2,1–3,0

3,1–4,0

4,1–5,0

ał

małe

znaczące

poważne

bardzo

duże

Ocena

punktowa

1,0–2,0

2,1–3,0

3,1–4,0

4,1–5,0

Ocena

ryzyka

niskie

średnie

wysokie

krytyczne

Ocena

punktowa

1,0–4,0

4,1–9,0

9,1–16,0

16,1–25,0

Drogą racjonalizacji w tej sytuacji problemowej

wydaje się być wewnętrzna realizacja każdego kursu
na uczelni, jako osobnego projektu przy pełnym planie,
kontroli i rozliczeniu kosztów przez kierownika projek-
tu

. Istnieje możliwość wystąpienia o refinansowanie

przy wskazaniu udowodnionych realnych kosztów
przeprowadzenia kursu, lecz bez wyznaczenia osoby
odpowiedzialnej

nikt do takich negocjacji nie jest

upoważniony.

Najczęściej zdiagnozowane ryzyka umieszcza

się w zestawieniu tabelarycznym

. Tabelarycznie ze-

brano  zagrożenia i  szanse wcześniej  opisane przy  pre-
zentowaniu  reakcji  na  ryzyka  (tab.  11).  W  takim  ze-
stawieniu,  oprócz  określenia  obszaru  występowania,
ocenia  się  w  skali  punktowej  wielkość  ryzyka,  jako
iloczyn  prawdopodobieństwa  jego  wystąpienia  i  skut-
ków jego oddziaływania (tab. 13). Można także zobra-
zować  rozpatrywane  ryzyka  na  wykresie  bąbelkowym
(rys. 7).

Wychodząc z założenia, że po ustaleniu kontroli

nad ryzykiem, można go zmniejszyć do wartości rezy-

wprowadzenie organizacji projektowej zamiast operacyjnej w zakresie

działalności kursowej

kierownika projektu

komunikat nr 23 ministra finansów z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie

standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych

dualnej

, dokonuje się powtórnego szacunku wielkości

pozostającego ryzyka rezydualnego (rys. 8).

Jak wspomniano, jedną z metod reakcji na ryzy-

ko jest jego redukowanie. Można w tym celu zastoso-
wać wykorzystywaną w przemyśle metodę

Pierwszym z przykładowych zagrożeń jest brak

systemu, który przy małym nakładzie sił dawałby Od-
działowi Naukowemu możliwość sprawdzenia celowo-
ści wydatkowanych środków na konferencje

(tab. 12).

Obecnie zatwierdzane są wnioski bez całościowej kon-
troli. Intensywność stwarzanego zagrożenia oceniono
na „częściowe trudności dla użytkownika”

(tab. 12). Prawdopodobieństwo oceniono na wysokie

, a możliwość detekcji jako niewy-

starczające

. Stąd po ich przemnożeniu

wartość względnej liczby ryzyka

wy-

niosła

i przewyższa przyjętą jako możliwą

do zaaprobowania

Zaproponowanym rozwiązaniem obniżenia za-

grożenia jest przeniesienie możliwości udzielania zgo-
dy  na  wyjazd  na  właściwego  dziekana,  który  dokład-
niej  zna  kontekst  wyjazdu  w  połączeniu  ze  strategią
wydziału.  Stąd  prawdopodobnie  nie  obniży  się  inten-
sywność  stwarzanego  zagrożenia  do  szacowanego  po-
ziomu

, lecz przewidywane prawdopodobieństwo

zaistnienia obniży się do zakresu

a przewidywane prawdopodobieństwo detekcji wzro-
śnie do

. Stąd względna liczba ryzyka

obniży się do wartości

która jest możliwą do zaaprobowania

Drugim przykładem jest problem związany

z  niedostateczną  kontrolą  wydatkowanych  środków
przy  realizacji  wysokobudżetowych  projektów.  Skut-
kiem tego zagrożenia może być brak możliwości rozli-
czenia prac powodujący znaczne straty finansowe mo-
gące  doprowadzić  do  poważnych  kłopotów  finanso-
wych wyższej uczelni technicznej. Intensywność stwa-
rzanego  zagrożenia  oszacowano  na  poziomie  zagraża-
jącym  bezpieczeństwu

, przewidywane prawdo-

podobieństwo zaistnienia na poziomie dysfunkcji

, a przewidywane prawdopodobień-

stwo detekcji ustalono jako niewystarczające

nieodłącznej, szczątkowej

PN-EN 60812:2009

w większości wyższych uczelni technicznych dziekani są niezależni od

akceptacji  oddziału  naukowego  dla  planowanych  wyjazdów,  stąd  przy-
kład wydaje się mało ogólny, lecz można go potraktować jako dowód na
słuszność  egzystującej  na  wielu  uczelniach  organizacji,  gdyż  przy  jej
zmianie  związanej  z  chęcią  wzmożenia  kontroli  może pojawić  się  anali-
zowane ryzyko

Tabela 13. Składowe ryzyka oraz kryteria jego oceny

Źródło: Komunikat nr 6 ministra finansów z dnia

6 grudnia

2012 r.

Logistyka 6/2013

288

Logistyka - nauka

, co daje

na poziomie

który jest powyżej progu do zaaprobowania

Sposobem redukowania tego zagrożenia może

być wprowadzenie metody zarządzania projektami
PRINCE 2, co nie zmniejszy stwarzanego zagrożenia

ani przewidywanego prawdopodobieństwa zaist-

nienia zagrożenia

, lecz podwyższy

przewidywane prawdopodobieństwo detekcji do śred-
niego poziomu

. Stąd względna licz-

ba ryzyka

obniży się do wartości

która nadal nie jest możliwą do zaaprobowania, gdyż

. Wprowadzenie dodatkowo ubezpieczenia

prac obniży intensywność stwarzanego zagrożenia do
poziomu stwarzającego częściowe trudności

, co

spowoduje znaczne obniżenie względnej liczby ryzyka

do poziomu

, która jest możliwą do

zaaprobowania

. Jeśli warunki ubezpie-

czenia będą nie do zaaprobowania, to można rozważyć
zawarcie  w  umowach  klauzul  regulujących  wypłaty
wynagrodzeń dla kierownictwa projektu po rozliczeniu
każdego  zadania  i  podjęcia  refinansowania  przez  zle-
ceniodawcę.  Spowoduje  to  mniejsze  wartości  wszyst-
kich czynników i choć efekt nie będzie tak znaczny jak
poprzednio, to wartość

będzie leżeć już na progu

do zaaprobowania

Doświadczalnie można łatwo wykazać, że prio-

rytety skonstruowanej względnej liczby ryzyka

oparte na opisowej intensywności stwarzanego ryzyka

najczęściej będą dawać rozbieżne wyniki z analizą

opartą na intensywności doznanej szkody wyrażonej
w pieniądzu. Widać stąd znaczne ograniczenia wymu-
szanego prawnie sposobu analizy ryzyka

. Należy

zatem zdawać sobie sprawę, że wynik analiz zależy
w znacznym stopniu od wybranej skali wartościującej
przyjęte parametry ryzyka.

Podobnie prawdopodobieństwo wystąpienia za-

grożenia  już  przy  prostych  scenariuszach,  na  które
składa  się  kilka  zdarzeń,  zaczyna  się  mocno  kompli-
kować,  gdyż  trzeba  je  obliczać  zgodnie  z  zasadami
rachunku  prawdopodobieństwa.  Analiza  przyczyn  po-
wstawania sytuacji problemowych, na podstawie funk-
cjonalnych właściwości systemu, prowadzona jest czę-
sto  z  wykorzystaniem  m et ody  drzewa   zdarze ń
i stosowana jest w dwojaki sposób.

komunikat nr 23 ministra finansów z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie

standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych

Drzewo zagr ożeń budowane jest „od góry”

w celu poszukiwania metodą dedukcji przyczyn po-
wstawania sytuacji problemowej. Ten sposób postępo-
wania wykorzystywany jest do analizy powstawania
zagrożeń systemów.

Drzewo przyczy n budowane jest „od dołu”,

przedstawiając wpływ różnych zdarzeń na ogólne bez-
pieczeństwo systemu. Ten sposób postępowania wyko-
rzystywany  jest  najczęściej  do  analizy  ryzyka  dla  po-
wstających  systemów.  Metoda  oparta  na  drzewie  zda-
rzeń  polega  na  zapisie  relacji  pomiędzy  przyczyną
a  skutkiem  w  postaci  diagramów  wykorzystujących
zasady algebry Boole’a. Metoda ta, choć prosta i uży-
teczna,  jest  jednak  czasochłonna  i  wymaga  dogłębnej
znajomości systemu oraz podstaw teoretycznych

49.

Przy pomnożeniu intensywności stwarzanego

ryzyka wyrażonego wysokością straty w pieniądzu

i prawdopodobieństwa daje prognozowane uśrednio-

ne wartości strat, które łatwiej trafiają do świadomości
niż wyrażone w skali punktowej.

Zaprezentowany sposób zbierania i analizowania

źródeł ryzyka na podstawie wiedzy eksperckiej stanowi
podstawę  met ody  del f i cki ej.  Poszukiwanie  i  anali-
zowanie  źródeł  potencjalnego  ryzyka  można  także
oprzeć  na  danych  związanych  z  kapitalizacją  wiedzy
z  innych  procesów  lub  sytuacji  problemowych  spoty-
kanych na innych uczelniach w kraju i za granicą, tak-
że  nietechnicznych    benchmarki ng.  Szaco wani e

paramet ryczne  stanowi  udoskonaloną  wersję  sza-
cowania  i  analizowania  źródeł  ryzyka  na  podstawie
danych  historycznych,  polegającą  na  opracowaniu
adekwatnego modelu matematycznego.

Pokazany rejestr ryzyka może stanowić globalną

detekcję  ryzyka  występującego  w  całej  organizacji
(tab. 11). Powstał on wskutek zebrania rozpatrywanych
źródeł  ryzyka  znalezionych  w  wyniku  obserwacji
i analizy różnych obszarów działania technicznej szko-
ły  wyższej  oraz  najlepszej  wiedzy  opracowującego.
Najczęściej  stanowi  on  jednak  wysoce  niekompletny
zbiór  elementów  bez  uwzględnienia  powiązań  między
nimi. Zgodnie z zarysowaną wcześniej teorią w obrębie
procesów zachodzących w systemach takie powiązania
z  pewnością  powinny  istnieć.  Ich  uwzględnienie  po-
winno być istotne z punktu widzenia adekwatnej, efek-
tywnej i ekonomicznej reakcji na ryzyko.

analiza systemowa, logika, statystyka matematyczna itd.

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

289

Metoda

stanowi wypróbowany sposób

holistycznego podejścia do analizy ryzyka przy
uwzględnieniu kontekstu

przebiegających proce-

sów

. Polega ona na posegregowaniu posiadanej wie-

dzy na cztery kategorie czynników strategicznych:
mocne strony stanowiące przewagę analizowanego
systemu

, słabe strony stanowiące słabość analizowa-

nego systemu

oraz składające się na ryzyko szanse

i zagrożenia

. Analiza

powinna być wykonana

drogą eksperymentu grupowego, inaczej jest ona ska-
żona znaczną dozą subiektywizmu.

mocne

strony

1 posiadana baza naukowo-badawcza

posiadany potencjał samodzielnych pracow-
ników nauki

3 potencjał Oddziału Naukowego (ON)

4 ethernet i komputeryzacja

słabe

strony

mała liczba prac i małe zaangażowanie
w prace zewnętrzne

2 brak oprogramowania i komputerów

3 mały poziom innowacyjności

4 starzejąca się kadra

szanse

1 park naukowy

możliwości pozyskiwania środków na infra-
strukturę wspomagającą działalność

zwiększenie zaangażowania we współpracy
z MŚP

4 ożywienie produkcji stoczniowej

zagrożenia

1 małe zaangażowanie w tworzenie bazy

2 brak systemu zarządzania pracami

zmiana systemu finansowania prac nauko-
wo-badawczych

zmiana sytemu finansowania prac humani-
stycznych i niechęć środowisk zewnętrznych

5 cięcia budżetowe i kryzys

6 niechęć i rywalizacja pomiędzy wydziałami

W pierwszej fazie zostają wygenerowane i upo-

rządkowane możliwie kompletne mocne i słabe strony,

akronim od angielskich słów Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats

relacji do okoliczności, stosunków, sytuacji czy warunków, w jakich

zachodzi proces

w systemie, jak i w jego otoczeniu (nadsystemie)

strengths

weaknesses

opportunities

threats

szanse  i  zagrożenia,  które  zostaną  pokazane  na  przy-
kładzie  misji  Oddziału  Naukowego  (ON)  wyższej
uczelni technicznej na tle uwarunkowań zewnętrznych
i wewnętrznych (tab. 14).

Najczęściej analizę

ucina się na fazie ge-

neracji, co pozbawiać powinno ją także miana anali-
zy

. Fazę generacji dobrze jest oprzeć na zdobyczach

psychologii, zwłaszcza opracowanych dla metody „bu-
rzy mózgów”

(rys. 9).

W fazie projekcji należy nieskrępowanie i moż-

liwie szeroko wygenerować zbiór luźno związanych
z sytuacją problemową skojarzeń

, zaniedbując cał-

kowicie ich ocenę

Zawężenie będzie realizowane przy wstępnej fa-

zie ich segregacji, gdzie zostaną odrzucone te, które nie
pasują  do  żadnej  z  czterech  kategorii  (tab.  14).  Prze-
glądając  je  powtórnie,  dokonuje  się  ostatecznego  wy-
boru  i  przydziału  wygenerowanych  skojarzeń,  opinii,
pomysłów, obserwacji itp.

Podczas naturalnej fazy generacji najczęściej

zostaje utracona znaczna część wygenerowanych po-
mysłów na skutek ich pochopnej oceny i uznania za
bezwartościowe

. W metodzie „burzy mózgów” dąży

się do zaburzenia tego procesu poprzez rozdzielenie

choć faza generacji jest najważniejszą częścią analizy

Cempel C. 2013

nieposegregowanych na kategorie

powinny być generowane nawet pomysły uważane początkowo za nieroz-

sądne, czyli bez ograniczania swobodnej generacji pomysłów

dzieje się tak najczęściej w procesie generacji pomysłów przez fachowców

o ugruntowanej pozycji, ze względu na obawę utraty autorytetu starają się
oni już we wstępnej fazie dokładnie rozważać zasadność wygenerowanej
myśli

Rys. 9. Fazy „Burzy mózgów”
Źródło: opracowanie własne

Tabela 14. Misja Oddziału Naukowego na tle uwarun-
kowań zewnętrznych i wewnętrznych

Źródło: opracowanie własne

Logistyka 6/2013

290

Logistyka - nauka

tych faz

, które klasycznie powinny być realizowane

przez  różne  gremia.  Dobre  efekty  można  osiągnąć,
angażując  do  fazy  projekcji  ludzi,  którzy  nie  mają  za-
sobów  wiedzy  na  temat  rozpatrywanej  sytuacji  pro-
blemowej.  Jednak  proces  prowadzony  z  ich  udziałem
jest długotrwały. Można szkolić szczególnie uzdolnio-
nych  w  niekonwencjonalnym  myśleniu  specjalistów
w  kierunku  nieskrępowanej  generacji  pomysłów  bez
procesu  ich  zawężania  i  wyboru

. Faza ewaluacji po-

winna  już  być  realizowana  przez  specjalistów,  którzy
mogą  ją  wzbogacić  o  wariantowość  proponowanych
rozwiązań.  Następnie  mogą  oni  ocenić  przydatność
i  dokonać  wyboru  najbardziej  adekwatnych rozwiązań
(rys. 9).

Podczas prowadzenia analizy

wygene-

rowane  pomysły  należy  pogrupować  kontekstowo
(tab.  14.).  Następnie  można  przystąpić  do ich analizo-
wania,  co  polega  na  szukaniu  powiązań  między  nimi,
a  potem  dokonać  wyboru  kończącego  fazę  projekcji
(tab. 15). Rozpatrując siłę powiązań, często zdarza się,
że  należy  rozszerzyć  proponowane  skojarzenia  i  ob-
serwacje  o  dodatkowe,  nieujawnione  początkowo.  Ta-
kie działanie towarzyszy rozpatrywaniu wariantowości
w drugiej fazie „burzy mózgów” (rys. 9).

Szanse

Zagrożenia

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 1 0 2 2

1 1 2 0 1 0

2 1 1 1 2

2 1 2 2 2 2

3 0 2 0 1

0 2 2 0 0 1

4 1 0 2 0

0 2 2 0 0 1

ła

1 2 1 2 2

2 2 2 2 1 2

2 1 2 1 2

2 2 1 1 1 0

3 1 2 2 2

2 1 1 1 1 1

4 1 1 1 1

1 2 2 2 1 2

0 – brak oddziaływania; 1 – słabe oddziaływanie;
2 – silne oddziaływanie

Dla silnych powiązań otrzymanych drogą anali-

zy asocjacji należy przeprowadzić analizę determini-
styczną powiązań. Pomocne w tym działaniu będą
odpowiedzi na następujące pytania:

w naturalnym procesie generacji pomysłów przez mózg faza projekcji

łączy się ściśle z fazą ewaluacji i większość pomysłów jest w ten sposób
zatracana; rozbicie na etapy ma zminimalizować ryzyko natychmiasto-
wej, negatywnej oceny pomysłu

jednak proces ten jest wpływaniem na psychikę i obecnie takie szkolenia

powinny uzyskać akceptację stosownej Komisji Bioetycznej

1. Czy dana mocna strona pozwoli nam wykorzystać

daną szansę?

2. Czy dana mocna strona pozwoli nam zniwelować

dane zagrożenie?

3. Czy dana słaba strona ogranicza możliwość wyko-

rzystania danej szansy?

4. Czy dana słaba strona potęguje ryzyko związane

z danym zagrożeniem?

5. Czy dana szansa wzmacnia daną silną stronę?
6. Czy dana szansa pozwala zniwelować daną sła-

bość?

7. Czy dane zagrożenie niweluje daną silną stronę?
8. Czy dane zagrożenie uwypukla daną słabość?

Wyniki analizy powiązań zostaną przedstawione

tabelarycznie  na  przykładzie  misji  ON  wyższej  woj-
skowej  uczelni  technicznej  na  tle  uwarunkowań  ze-
wnętrznych i wewnętrznych przy uwzględnieniu pytań
1 4  (tab.  16).  Wynik  przeprowadzonej  analizy  jest

elementem  oceny  realizowanej  fazy  drugiej  metody
„burzy  mózgów”.  Opisano  jedynie  silne  powiązania,
dla  których  związki  przyczynowo-skutkowe  ujawniły
się  w  postaci  pozytywnej odpowiedzi  na  pytania 1 4.

Takie działanie można uznać za końcowy etap fazy
ewaluacji związany z wyborem (rys. 9). Tak utworzone
sentencje należy następnie poddać rozwinięciu i dodat-
kowej ocenie, generacji rozwiązań, analizie skutków
itp. Przedstawiona poniżej przykładowa analiza

dotyczy konkretnej sytuacji dla określonego momentu
czasu.

Szanse

Zagrożenia

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

T T

N N N N

ła

N N

N N N

T T T

N N N

T – tak; N – nie

1. Posiadana baza naukowo-badawcza może pozwolić

na zwiększenie zakresu współpracy z MŚP

oraz

małe i średnie przedsiębiorstwa

Tabela 15. Wyniki analizy mocy asocjacji w zakresie
misji Oddziału Naukowego na tle uwarunkowań ze-
wnętrznych i wewnętrznych

Źródło: opracowanie własne

Tabela 16. Wyniki analizy powiązań w zakresie misji
Oddziału Naukowego na tle uwarunkowań zewnętrz-
nych i wewnętrznych

Źródło: opracowanie własne

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

291

wykorzystanie  ożywienia  w  produkcji  stoczniowej
dla potrzeb MW RP.
Uczelnia  w  nieznacznym  stopniu  nawiązuje  współ-
pracę  z  MŚP,  choć  taka  aktywność  jest  mile  wi-
dziana  zarówno  w  międzynarodowych  projektach
wspieranych przez UE, jak i w specjalnych progra-
mach badawczych.
Obserwowana  chęć  strony  rządowej  do  ożywienia
polskiego  przemysłu  stoczniowego  jest  szansą  dla
uczelni.  Wdrażanie  produktów,  których  wytwarza-
niem  mogłyby  zająć  się  przedsiębiorstwa  sektora
MŚP  dla  potrzeb  okrętownictwa,  jest  istotna,  gdyż
upadek  stoczni  spowodował  bankructwa  kooperan-
tów. Szybki ich powrót może być trudny bez pomocy,
której  może  udzielić  państwo  przez  uczelnie  w  ra-
mach  programów  naukowych  udzielających  wspar-
cia wraz z pomocą publiczną de minimis dla MŚP.

2. Posiadany potencjał samodzielnych pracowników

nauki  może  przyczynić  się  do  wykorzystania  przez
uczelnię ożywienia w produkcji stoczniowej dla po-
trzeb MW RP.
W uczelni obserwuje się ożywienie aktywności na-
ukowo-badawczej  dedykowanej  nowym  projektom
okrętów  dla  MW RP,  przykładowo  w  zakresie  po-
zyskania  polskiej  stali  amagnetycznej czy  w  zakre-
sie  badań nad  odpornością  udarową  kadłuba.  Słabą
stroną  jest  wyraźna  obawa  stoczni  o  zakłócenia
produkcyjne związane z wdrażaniem osiągnięć pro-
jektów, które są spodziewane w terminie zbieżnym
z  planowanym  zakończeniem  projektu  wstępnego
kadłuba.

3. Potencjał ON zwiększa możliwości pozyskiwania

środków na infrastrukturę wspomagającą działal-
ność uczelni.
Jak pokazały doświadczenia lat ubiegłych, ON po-
siada kompetentnych specjalistów zdolnych do sze-
rokiego wsparcia pionu kanclerza.

4. Potencjał ON oraz możliwość rozbudowy infra-

struktury sieci ethernetowej powinny wystarczyć do
zniwelowania luki związanej z brakiem controlingu
prac naukowo-badawczych.
W  chwili  obecnej  zagrożeniem  dla  uczelni  może
być  nagłe  uaktywnienie  się  wielu  twórców,  obja-
wiające  się  generowaniem  znacznej  liczby  wnio-
sków.  Jest  to  zgodne  ze  strategią  uczelni,  choć  ra-
czej  należałoby  dobrać  ich  optymalną  liczbę.  Ob-
serwując  aktywność  twórczą,  należy  stwierdzić,  że
te  same  osoby  generują  znaczną  liczbę  projektów,
nie  dysponując  odpowiednimi  zasobami  ludzkimi
oraz  będąc  obciążonymi  znaczną  liczbą  godzin  dy-
daktycznych.  Powoduje  to  wzrost  zagrożenia  dla
całej uczelni.
Konkursy,  w  których  aspirujemy  do  finansowania
projektów,  charakteryzują  się  brakiem  możliwości
rezygnacji  z  zatwierdzonych  tematów.  Projekty  te
mają dodatkowo tę właściwość, że sponsor zastrze-

ga  sobie  wysokie  kary  za  nieterminowość  i  brak
wdrożeń. Projekty te mają wielomilionowe budżety,
stąd  zapaść  jednego  projektu  może  spowodować
zagrożenie dla całej uczelni.
Analiza  kierunków  rozwoju  na  podstawie  zgłasza-
nych  tematów  prac  skłania  do  wniosku,  że  są  one
w znacznym stopniu rozproszone, nie prowadząc do
budowania

kilku

priorytetowych

specjalności

uczelni.  Dodatkowo  projekty  generują  wartość  re-
zydualną  w  postaci  prototypów  i  aparatury,  która
niekoniecznie jest wykorzystywana po zakończeniu
projektów,  wymuszając  ponoszenie  kosztów  prze-
chowywania,  przeglądu  czy  konserwacji.  Rzadko
korzysta  się  z  możliwości  lizingowania  czy  wypo-
życzania  aparatury  lub  uwłaszczania  kontrahentów
wytworzonymi i zakupionymi systemami.
Powołanie Biura Projektów mogłoby się przyczynić
do  zwiększenia  koordynacji  czy  wsparcia  projek-
tów,  grupując  je  w  portfele.  Obecnie  realizowana
jest, z umiarkowanym powodzeniem, wizja przesu-
nięcia specjalistek ON z funkcji kontrolnej na funk-
cję usługową. W tym modelu funkcja kontrolna musi
opierać się na systemie informatycznym   wybrano

najtańszy: MS Project Server. Planowanym źródłem
finansowania są fundusze pozostające w dyspozycji
twórców realizujących obecnie projekty. ON posia-
da  specjalistów  od  zarządzania  projektami.  Koszty
kursów  pokryte  zostały  z  funduszy  pozostających
w  dyspozycji  twórców  realizujących  obecnie  pro-
jekty,  stąd  można  wysnuć  wniosek,  że  uznali  je  za
celowe.

5. Stosunkowo słabe zestawy komputerowe ON ogra-

niczają  możliwość  pozyskiwania  i  rozwoju  infra-
struktury wspomagającej realizację projektów.
Stanowiska komputerowe ON są na tyle niewydolne,
że stanowią główne źródło opóźnień w racjonaliza-
cji  działalności,  we  wprowadzaniu  sprawniejszych
metod zarządzania projektami i przyjaznych warun-
ków realizacji prac naukowo-badawczych.
Do  dnia  dzisiejszego  uruchomiono  własny  serwer
do  składowania  danych  dostępny  tylko  dla  ON.
Uruchomiono  dostępną  dla  twórców  przestrzeń  dla
składowania  i  zarządzania  pracami  na  serwerze
uczelnianym.  Uruchomiono  bazy  danych  dla  twór-
ców  związane  z  procesem  prowadzenia  prac  oraz
bazy  wspomagające  dziekanów  w  zakresie  przygo-
towania do kategoryzacji wydziałów.
Wprowadzenie kontroli zarządczej w oparciu o MS
Project  Server  wymagać  będzie  inwestycji  także
w stanowiska komputerowe.

6. Mały poziom innowacyjności organizacyjnej prac

utrudnia  możliwość  pozyskiwania  funduszy  na
rozwój  infrastruktury  oraz  pozyskiwanie  i  sprawną
realizację projektów.
Twórcy  koncentrują  się  jedynie  na  innowacyjności
związanej  bezpośrednio  z  rozwiązywanym  zada-

Logistyka 6/2013

292

Logistyka - nauka

niem,  nie  interesując  się  stroną  organizacyjną
przedsięwzięcia.  Liczą  w  tym  zakresie  jedynie  na
aktywność uczelni. Takie podejście jest uzasadnione
warunkami  realizacji  projektu  zawartymi  w  umo-
wach. Jednak  pomijanie  strony  organizacyjnej i  bez-
graniczna wiara w skuteczność struktur uczelni może
okazać się zbyt naiwna.
W obecnej chwili nie należy liczyć na to, że uczel-
nia będzie w stanie wywiązać się ze wszechstronnej
obsługi  prac  bez  pogłębienia  informatyzacji.  W  tej
sprawie ON będzie zwracał się z prośbą do twórców
o  zmianę  filozofii  w  podejściu  do  realizacji  prac
oraz  wsparcie  finansowe  na  zarządzanie  z  pozosta-
jących w ich rękach funduszy.
Zmiana podejścia jest nie mniej ważna od wsparcia
finansowego.  Przykładowo,  zaistniała  potrzeba  po-
parcia przez gestorów projektów, do których twórcy
chcą  aspirować.  Termin  uzyskania  poparcia  był
bardzo  krótki,  a  dodatkowo  nie  sprzyjał  mu  okres
wakacyjny. Okazało się, że część twórców jest nie-
obecna z powodu urlopu, a część zapomniała, jakie
projekty zgłosiła bądź nie ma ich opisu. Taki sposób
postępowania jest nieprofesjonalny. Nic nie stało  na
przeszkodzie, by wybrać sobie opiekuna wśród spe-
cjalistek  ON  i  poprosić  o  opiekę  nad  tematem,  do
czego  ON  przez  cały  czas  zachęca  twórców.  Tłu-
maczenia o prawach autorskich i możliwości zagra-
bienia tematu  poprzez  wywiad  gospodarczy  innych
ośrodków naukowych powinny być uważane za do-
brą kanwę dla marnej powieści kryminalnej.

7. Stosunkowo mała aktywność środowiska naukowe-

go uczelni potęguje zagrożenie małym wzrostem in-
frastruktury.
Obecnie infrastruktura wspomagania prac naukowo-
-badawczych może rosnąć jedynie wraz z pozyski-
wanymi środkami w części odpisu kosztów ogól-
nych będących w dyspozycji twórców.

8. Kadra wykazuje niechęć do budowania dużych

zespołów badawczych.
Obserwowana  koncentracja  sił  w  nauce  powoduje,
że preferowane są multidyscyplinarne zespoły skła-
dające  się  ze  znacznej  liczby  samodzielnych  pra-
cowników nauki. Istnieje niechęć do budowania ta-
kich zespołów w uczelni, choć nie obserwuje się tej
tendencji przy nawiązywaniu współpracy z podmio-
tami zewnętrznymi.
Samodzielni  pracownicy  nauki,  którzy  próbują  bu-
dować  zespoły  w  oparciu  o  niesamodzielnych  pra-
cowników  nauki  wewnątrz  uczelni  napotykają  na
znaczne problemy.
Powyższe  tendencje  wynikają  z  braku  tradycji  bu-
dowania  i  utrzymania  zespołów  badawczych  opar-
tych  na  pracownikach  naukowych  utrzymywanych

z projektów pozyskanych przez samodzielnych pra-
cowników  nauki.  Zachwiany  jest  naturalny  rozwój
kadry uczelni. Niegdyś należało najpierw sprawdzić
się jako pracownik naukowy, czyli wiedzieć dobrze.
Później  udowadniało  się  talent  dydaktyczny.  Jeśli
ktoś był dobrym naukowcem i sprawnym, lubianym
dydaktykiem,  otrzymywał  nagrodę  w  postaci  stałe-
go etatu.
Choć  z  wiekiem  maleje  apetyt  na  ryzyko,  a  rośnie
na święty spokój, to w wielu przypadkach towarzy-
szy  temu  procesowi  także  wzrost  zainteresowania
uznaniem. Trudno jest zbudować zespoły w uczelni,
gdy  młodsi  nie  chcą  pracować  na  starszych,  twier-
dząc,  że  nic  im  nie  zawdzięczają.  To  nie  Oni  za-
trudnili ich na pozyskanych przez siebie pracach, by
następnie  utrzymać,  aż  nabiorą  doświadczenia.  To
nie Oni spowodowali, że mogli asystować przy wy-
kładach  i  sprawdzać  swój  talent  dydaktyczny  na
ćwiczeniach.  To  nie  w  kierowanych  przez  samo-
dzielnych  pracowników  nauki  pracach  mogli  zdo-
być  dorobek,  który  umożliwił  im  aplikowanie  do
stopni naukowych.
Osiągając  bez  wsparcia  starszych  kolegów  statut
samodzielnego  pracownika  naukowego,  nie  ma  się
zazwyczaj  ochoty  pracować  w  zespole  pod  czyimś
kierownictwem. Jednak zespół składający się z kil-
ku  samodzielnych  pracowników  nauki  może  mieć
tylko jednego kierownika.
Co pewien czas problemy związane z brakiem więzi
pokoleniowej  generują  spory  o  dorobek  naukowy
i prawa autorskie.

Prawidłowo przeprowadzona analiza

ujawnia możliwie całościowo znaczną liczbę zagrożeń
i szans stanowiących ryzyko powiązane z aktualną
sytuacją

kontekstem. Dotyczy ona wybranego ho-

mogenicznego  obszaru  działalności,  ujawniając  wza-
jemną  hierarchię  obserwowanego  ryzyka.  Nadaje
większego  sensu  prowadzonym  analizom  poprzez  au-
tomatyczne  sugerowanie  reakcji  w  kontekście  obser-
wowanych  deterministycznych  powiązań  w  środowi-
sku wewnętrznym i otoczeniu systemu.

Podsumowanie

Wyższe uczelnie techniczne spotykają się obec-

nie  z  analogicznymi  problemami  co  przedsiębiorstwa
produkcyjne, gdzie istnieje ciągła sytuacja problemowa
związana  z  decydowaniem  o  podjęciu  wydatkowania
wypracowanych  środków  na  zaprojektowanie  czy
ulepszenie  nowego  produktu  bądź  poświęcenie  więk-
szych  środków  na  marketing  i  usługi  serwisowe.  Przy
niedostatecznym  budżecie,  ostrej  konkurencji  i  nie-

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

293

pewności na rynku edukacyjnym istnieje do rozwiąza-
nia sytuacja problemowa: czy lokować środki

w two-

rzenie nowych kierunków studiów

, czy raczej skupiać

się  na  prowadzeniu  kierunków  już  ugruntowanych,
podnosząc  walory  ich  otoczenia  systemowego.  Więk-
szość  uczelni  korzystając  z  niezależności  dziekanów,
próbuje iść z inwestycjami tak daleko, jak tylko zdoła,
co  prowadzi  nierzadko  do  utraty  płynności  czy  wręcz
zapaści finansowej wydziałów i uczelni.

Częstym źródłem niewydolności uczelni jest

chęć pozyskania środków z różnych dotacji bez dosta-
tecznego rozważenia niebezpieczeństw związanych
z pozyskaniem takiego kapitału

. Ostatnie lata pokaza-

ły,  że  podczas  aspirowania  o  różnego  rodzaju  dotacje
infrastrukturalne należy zachować daleko idącą rozwa-
gę  i  oprzeć  swoje  działania  na  rozsądnym  studium
wykonalności.  Później  będzie  ono  przeglądanym  na
bieżąco  uzasadnieniem  biznesowym  realizowanej  in-
westycji.  Realizacja  powinna  być  zaplanowana i  prze-
prowadzana pod kontrolą zgodną z zasadami realizacji
projektów  wchodzących  w  skład  portfeli

zarządza-

nych z poziomu uczelni.

Analiza ryzyka jest użyteczną metodą reakcji na

pojawiające się nowe wyzwania w projektach. Najczę-
ściej  jednak  wprowadza  się  ją  bez  wcześniejszego
rozważenia jej  ograniczeń i  możliwości oraz  adekwat-
ności  stosowanych  metod  do  aktualnej  sytuacji  pro-
blemowej

. Często obserwowany ambiwalentny sto-

sunek do analizy ryzyka wynika z niedostatecznej wie-
dzy teoretycznej na temat podstaw oraz zakresu jej
stosowania, co prowadzi do pokładania w niej nieuza-
sadnionych nadziei

Prowadzenie analizy ryzyka daje istotne wyniki

jedynie dla ustabilizowanych procesów. Stosowanie jej
bez wcześniejszego doprowadzenia do stabilizacji pro-
cesu przynosi najczęściej niewielkie korzyści. Dlatego

pochodzące z dotacji dydaktycznej lub aspirować do środków pochodzą-

cych z innych dotacji

albo specjalności

czasami przypomina to naiwnych ludzi biorących bez zastanowienia

kredyty lub grających bez opamiętania w konkursy SMS-owe

uwzględnienie innych projektów prowadzonych na wydziałach w ramach

zarządzania portfelami projektów jest w tym przypadku kluczowe dla
bezpieczeństwa całej uczelni

choć niektóre uczelnie w Polsce deklarują wykorzystanie zaawansowa-

nych metod analizy ryzyka, gdzie na etapie identyfikacji ryzyka wykorzy-
stywane są metody: analizy dokumentów (44,44%), listy potencjalnych
zagrożeń (37,04%), analizy

(14,81%), graficzne analizy procesów

oraz  przepływów  (7,41%),  burzy  mózgów  (3,33%),  a  na  etapie  analizy
i  oceny  potencjalnych  zagrożeń  najbardziej  preferowane  są  metody  opi-
sowe (44 %), metody analityczne (probabilistyczne, Pareto, VaR), meto-
dy  symulacyjne  (Monte  Carlo),  metody  graficzne  (mapa  ryzyka,  wykres
Ishikavy,  drzewo  błędów,  drzewo  zdarzeń,  Bow-Tie)  [du  Vall  M.  (red.)
2011]

należy bezwzględnie zdawać sobie sprawę z ograniczeń wymuszanego

prawnie sposobu przeprowadzania analizy ryzyka, gdyż jego wynik
w znacznym stopniu zależy od wybranej skali wartościującej przyjęte
parametry ryzyka

po stosunkowo krótkim czasie i wobec braku spektaku-
larnych efektów wykonywanie analizy ryzyka prowa-
dzi najczęściej do całkowitego zaniku wiary w jej sens.

Zaniechanie zarządzania ryzykiem procesów za-

chodzących  na  wyższej  uczelni technicznej  może  spo-
wodować  poważny  brak  zdolności  do  budowania
przewagi  konkurencyjnej  opierającej  się  między  inny-
mi  na  identyfikowaniu,  monitorowaniu,  planowaniu
reakcji wraz z zabezpieczeniem zasobów na pojawiają-
ce się zagrożenia i szanse (tab. 17).

Zagrożenie

brak analizy ryzyka

Właściciel

kierownicy wszystkich szczebli

Odległość

zagrożenie bardzo bliskie

"ieuchronność

bardzo duża

Intensywność

bardzo wysoka

Pomiar

możliwy

Efekt

brak  zdolności  budowania  przewagi
konkurencyjnej  polegającej  na  elastycz-
nym  reagowaniu  na  pojawiające  się
ryzyka

Przyczyny

brak  przeświadczenia  o  konieczności
monitorowania  i  aplikowania  pojawia-
jących  się  nowych  jakości  wynikający
z braku dostatecznej o nich wiedzy

Hipoteza

istnieje możliwość podniesienia prze-
wagi konkurencyjnej

Reakcja

powołanie zespołu do spraw rozwoju
i wdrożeń

Przedstawione tu diagnozowanie ryzyka wymaga

jedynie wyrobienia sobie pewnej wprawy, lecz opanowa-
nie metod oceny ilościowej nie jest sprawą trywialną
i wymaga znacznego zasobu wiedzy interdyscyplinarnej.

Analiza ryzyka jest istotna dla nauczycieli aka-

demickich nie tylko z powodu powszechnego, obliga-
toryjnego jej stosowania na uczelni

. Obecnie widać

tendencje włączające uczelnie do obowiązku genero-
wania nowych miejsc pracy

i w najbliższej przyszło-

ści należy spodziewać się włączenia w plany studiów
nauczania przedsiębiorczości.

Informacje dodatkowe

Wyrażam serdeczne podziękowania Pani Małgo-

rzacie Lali za przeglądnięcie tekstu i przekazanie cen-
nych uwag, z których większość została uwzględniona
w artykule.

ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych

np. przez tworzenie spółek celowych

Źródło: opracowanie własne

Tabela 17. Studium przypadku: analiza ryzyka