piasecka_motywowanie

Motywowanie

w procesie zarządzania zasobami ludzkimi

Strategia firmy, jej funkcje, cele i zadania są
realizowane przez ludzi.

To ludzie tworzą firmę, projektują oraz wdrażają
określone technologie.

Uczestniczą w życiu firmy, wyznaczając zasady
jej funkcjonowania.

Istnienie i zysk firmy zależy w znacznym stopniu
od tego, kim są i jak działają zatrudnieni w niej
ludzie.

Dwie strategie wobec ZL

Strategia  sita – oparta  na  założeniu,  że
człowiek  jest  taki,  jaki  jest.  Jego  natura  jest
niezmienna,  dlatego  firma  powinna  wybierać
możliwie  najlepszych  kandydatów  i  stopniowo
pozbywać  się  gorszych  pracowników  (ciągła
ocena  i  selekcja  pracowników,  rekrutacja  jako
dominujący proces).
Strategia  sita  jest  dostosowana  do  rynku
pracodawcy (mniej  miejsc  pracy  niż  chętnych
do jej podjęcia).

Dwie strategie wobec ZL

Strategia kapitału ludzkiego – oparta na
założeniu, że człowiek zmienia się, rozwija
i

uczy

przez

całe

życie.

Poziom

jego

zaangażowania w funkcjonowanie organizacji,
przywiązania

lojalności

wzrasta

wraz

zaspokojeniem

jego

poczucia

bezpieczeństwa,

dotyczącego

zatrudnienia

(firma

nastawiona

zatrudnienie

długookresowe, traktująca swoich pracowników
jak zasób, w który należy inwestować,
np.

poprzez

planowy

proces

kształcenia

doskonalenia,

rozwój

ich

osobowości,

kreatywności, zdolności do współpracy).

Kierowanie zespołem ludzi

Kierowanie  zespołem  ludzi  to  działanie
mające  na  celu  spowodowanie,  aby  inni  ludzie
działali  zgodnie  z  zamiarami  tego,  kto  nimi
kieruje.  Sprowadza  się do  wykonywania  przez
jednostkę lub  niewielką grupę osób  czynności
polegających na:
planowaniu
organizowaniu
motywowaniu
przewodzeniu
kontrolowaniu
aktywności grupy, w trakcie realizacji przez nią
określonych  celów,  wykonywania  zleconych
zadań.

Planowanie  - ułatwia  podejmowanie  decyzji
związanych  z  kierowaniem.  Jest  procesem,
w  którym  kierownik  określa  cele  oraz kierunki
działania  swoich  podwładnych  i

zespołów.

Planowanie

powinno

zapewnić

sprawność

podejmowanych

działań:

plany

długo-

(strategiczne), średnio- oraz krótkookresowe
(operacyjne);

Organizowanie

–

koordynowanie

podstawowych czynników celowego działania:
zasobów

ludzkich

(możliwości

oraz

umiejętności członków zespołu), zasobów
materialnych i finansowych (będących do
dyspozycji

zespołu).

Sprowadza

się

tworzenia struktur organizacyjnych, podziału
pracy,

doskonalenia

sposobów

metod

działania;

Przewodzenie -

prowadzenie grupy oraz

podział zadań,  czynności i  odpowiedzialności,
stwarzanie  atmosfery i  klimatu  współdziałania,
porządkowanie  prac  i  rozwiązywanie  trudnych
sytuacji  grupowych.  Oparte  jest  na  źródłach,
z  których  wypływa  władza  sprawowana  przez
kierownika.  Łączy  się ściśle  z  jego  osobistymi
umiejętnościami

społecznymi

stylem

kierowania;
Motywowanie;
Kontrolowanie – czuwanie  nad  tym,  aby
działania  członków  grupy  przybliżały  ją  do
osiągnięcia zamierzonych celów; porównywanie
wielkości  nakładów  z  osiąganymi  wynikami
działania.
Rodzaje  kontroli:  wstępna,  bieżąca,  doraźna,
końcowa.

Motywacja

Motyw
Stan, zwykle o charakterze społecznym lub
psychicznym,

który

służy

ukierunkowaniu

zachowania jednostki ku pewnemu celowi.

Motywacja

Wszystkie siły napędowe, które pobudzają
jednostkę do dokonania wyboru, podjęcia
jakiegoś

działania

lub

utrzymania

w gotowości do działania;
Ogół

sił

czynników

pobudzających

i  podtrzymujących człowieka  w  zachowaniach
zmierzających  do  osiągnięcia  określonych
celów;
Czynniki,  które  w  danej  chwili  oddziałują na
kierunek, siłę i trwałość danego działania;

Motywacja – intencja zrobienia czegoś, aby coś
osiągnąć

Motywacja  wynikająca  z  niedoboru  (deficiency
motivation) – motywacja,  w  przypadku  której
dążeniem jednostki nie jest własny rozwój, ale
przywrócenie  swej  fizycznej  lub  psychicznej
równowagi;
Motywacja

wzrostu

(growth

motivation)

– motywacja, w przypadku której jednostka
stara się wyjść

poza poziom osiągnięty

przeszłości,

próbuje

rozwijać

swe

potencjalne możliwości;

Motywacja w pracy

wewnętrzna;
zewnętrzna;
pozytywna;
negatywna;

Motywacja w pracy

wewnętrzna – pojawiające się samoczynnie
bodźce, które pobudzają ludzi do podjęcia
określonych

sposobów

zachowań

lub

poruszania się w określonym kierunku. Ma
wymiar

użyteczności

bezpośredniej,

np. odpowiedzialność (poczucie, że praca jest
ważna),

swoboda

działania,

możliwość

wykorzystania

rozwoju

umiejętności,

interesująca i stawiająca wyzwania praca;

zewnętrzna –

motywacja pobudzająca do

osiągania celów mających walor użyteczności
pośredniej,

poprzez

system

nagród

(np.

podwyżka

wynagrodzenia,

pochwała,

awans) lub kar (np. obniżenie/wstrzymanie
płacy, krytyka, degradacja);

Motywacja w pracy

pozytywna

(=dodatnia)

–

motywacja

pobudzana  przez  kreowanie  warunków,  które
umożliwiają człowiekowi  osiągnięcie  lepszego
niż dotychczas  poziomu  zaspokojenia  potrzeb
(tj. przez dodatnie bodźce motywacyjne)

negatywna (=ujemna) – uruchamiana przez
stwarzanie warunków zagrażających temu, co
człowiek już osiągnął (tj. przez ujemne bodźce
motywacyjne),

np. pobudzenie motywacji ekonomicznej:

motywacja  pozytywna: stworzenie  pracownikowi
nadziei  na  osiągnięcie  wyższych  zarobków,  jeśli
wykona dane zadanie,
motywacja  negatywna:

grożenie pracownikowi

utratą zarobków w razie niewykonania zadań lub
wykonania ich niewłaściwie

Motywacja w pracy

Motywacja – stan, wymiar atrybutywny
Motywowanie – czynność, wymiar funkcjonalny

Motywowanie – proces świadomego i celowego
oddziaływania na motywy postępowania ludzi
poprzez

tworzenie

środków

możliwości

realizacji ich systemów wartości i oczekiwań do
osiągnięcia

celów

motywującego.

Proces

motywowania

charakter

dwustronny,

tzn. motywowany na zasadzie sprzężenia
zwrotnego wpływa na decyzje motywującego,
którym na ogół jest przełożony.

Schemat procesu motywacyjnego

niezaspokojona potrzeba (brak, nadmiar)
napięcie, zakłócenie równowagi
popędy, dążenie
orientacja i poszukiwanie
zaspokojenie potrzeby
osłabienie napięcia, powrót równowagi

(z wykorzystaniem mechanizmu sprzężenia
zwrotnego ujemnego)

Niezaspokojona  potrzeba  wywołuje  napięcie,
które  wzbudza  określone  dążenie.  Dążenie
powoduje,  że  człowiek  poszukuje  określonych
celów  lub  środków,  których  osiągnięcie  lub
zastosowanie  zaspokoi  potrzebę i  doprowadzi
do złagodzenia napięcia.

Motywowany pracownik jest  w  stanie napięcia.
Działa,  żeby  złagodzić to  napięcie.  Im  większe
napięcie,  tym  więcej  działań potrzeba,  żeby  je
złagodzić

i jednocześnie tym większe ryzyko

dezorganizacji

zachowania

obniżenia

efektywności. Pracownikiem zaangażowanym
w jakieś działanie i ciężko pracującym nad
czymś,

kieruje

pragnienie

osiągnięcia

określonego celu, który ma dla niego wartość.

Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

potrzeba

samorealizacji

potrzeba uznania

potrzeby społeczne (przynależność)

potrzeba bezpieczeństwa

potrzeby fizjologiczne

Potrzeby  fizjologiczne - oddychania,  snu
i odpoczynku, picia, jedzenia,  seksu;
Potrzeby  bezpieczeństwa

psychicznego

i fizycznego, ochrony, więzi;
Potrzeby

społeczne

przynależności,

akceptacji, związków emocjonalnych, miłości;
Potrzeby uznania -

szacunku, osiągnięć,

uznania, docenienia;
Potrzeby samorealizacji

niezależności,

dążenia do realizacji celów i idealnego obrazu
samego siebie, rozwój osobisty, wykorzystanie
własnych

możliwości

zdolności,

samospełnienie (tzw. jakość życia).

Według Maslowa

bez zaspokojenia potrzeb

podstawowych nie jest możliwe realizowanie
potrzeb wyższego rzędu.

Potrzeba zaspokojona choćby tylko w większej
części, przestaje motywować.

okresie

dobrej

sytuacji

ekonomicznej

wszystkie

potrzeby

niższego

rzędu

u wszystkich pracowników zatrudnionych na
stałe są zaspokojone w znacznym stopniu.

Skuteczne motywowanie powinno opierać się
na zaspokajaniu potrzeb wyższego rzędu.

Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora

Powstała na podstawie analizy sposobów
postępowania

kierowników

wobec

pracowników. Poglądy  kierownika  na  naturę
ludzką opierają się na  zbiorze  założeń lub
przekonań przyjmowanych  przez  kierownika,
który  kształtuje  swoje  zachowania  wobec
pracowników  zgodnie  z  tymi  założeniami
(wiem, co widzę czy widzę to, co wiem?).

Przekonania kierownika stosującego teorię X
Przekonania kierownika stosującego teorię Y

Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora

Przekonania kierownika stosującego teorię X:

ludzie  z  natury  nie  lubią pracy  i  unikają jej,
kiedy to tylko możliwe;
ponieważ pracownicy  nie  lubią pracy,  należy
ich  zmuszać,  kontrolować,  grozić karami,
żeby osiągnąć zamierzone cele;
pracownicy  unikają odpowiedzialności,  chcą
otrzymywać wyraźne  dyrektywy,  kiedy  to
tylko możliwe;
większość pracowników  spośród  czynników
związanych

pracą

najbardziej

ceni

bezpieczeństwo, więc unika ryzyka i wykazuje
się małą ambicją;

Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora

Przekonania kierownika stosującego teorię Y:

ludzie uważają pracę za aktywność równie
naturalną jak odpoczynek czy zabawa;
człowiek zaangażowany w jakieś dążenie
do

określonego

celu

sam

kieruje

i kontroluje swoje działanie;
człowiek może nauczyć się przyjmowania
odpowiedzialności, a nawet do niej dążyć;
uzdolnienia

twórcze,

umiejętności

rozwiązywania

problemów

podejmowania

trafnych

decyzji

występują powszechnie i nie są wyłącznie
domeną kierownictwa;

Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora

Teoria X zakłada, że ludzie bardziej kierują się
potrzebami niższego rzędu, zaś teoria Y, że
potrzebami wyższego rzędu.
McGregor propagował systemy maksymalizacji
motywowania

pracowników,

oparte

partycypacji  w  podejmowaniu  decyzji,  pracy
odpowiedzialnej  i  stawiającej  wyzwania  oraz
dobrych stosunkach w grupie.
Przyjęty  i  stosowany  system  przekonań na
temat  natury  ludzkiej  czy  stosunku  ludzi  do
pracy może wywoływać efekt samospełniającej
się

przepowiedni -

pracownicy zaczynają

zachowywać  się w  taki  sposób,  w  jaki  myśli
o nich kierownik.
Istotną rolę mogą tu  odgrywać również liczne
stereotypy  społeczne  i  indywidualne  oraz
uprzedzenia.