Materiały pomocnicze do wykładu z
grudnia 2010 i stycznia 2011
Materiały pomocnicze do wykładu z
grudnia 2010 i stycznia 2011
Siły tkwiące w sytuacji (S)
Siły tkwiące w sytuacji (S)
Zaufanie do podwładnych
System wartości
Cechy osobowości
Wiedza i zdolności
Wrażliwość na sytuację
Zdolność zmiany stylu
Indywidualne cechy osobowości
Oczekiwania
Potrzeby niezależności
Gotowość do odpowiedzialności
Tolerancja niejasności
Zainteresowanie problemem
Identyfikacja z celami organizacji
Wiedza i doświadczenie
Pragnienie współudziału
Si
ły
tkwiące
w podwład
ny
ch (P
)
Si
ły
tkwiące
kier
owniku
(K)
O
gr
anic
ze
nia
c
za
sow
e
R
odz
aj
p
ro
ble
m
u
W
ie
dz
a
w
yma
ga
na
W
yma
ga
ne
inf
or
m
ac
je
Dośw
iadc
ze
nie w
e współ
pr
ac
y
Za
uf
anie
d
o
mo
żli
w
ośc
i
Spó
jno
ść
Tr
ady
cj
e i w
ar
to
śc
i
W
ie
lk
oś
ć
i l
ok
al
iza
cj
a j
ed
n.
rob
.
W
ym
aga
nia be
zpiec
ze
ńst
wa
KIEROWNIK
Wybór stylu kierowania (SK)
Cechy problemu
Cechy grupy
roboczej
Cechy organizacji
Siły tkwiące w sytuacji (S)
Siły tkwiące w sytuacji (S)
Zaufanie do podwładnych
System wartości
Cechy osobowości
Wiedza i zdolności
Wrażliwość na sytuację
Zdolność zmiany stylu
Indywidualne cechy osobowości
Oczekiwania
Potrzeby niezależności
Gotowość do odpowiedzialności
Tolerancja niejasności
Zainteresowanie problemem
Identyfikacja z celami organizacji
Wiedza i doświadczenie
Pragnienie współudziału
Si
ły
tkwiące
w podwład
ny
ch (P
)
Si
ły
tkwiące
kier
owniku
(K)
O
gr
anic
ze
nia
c
za
sow
e
R
odz
aj
p
ro
ble
m
u
W
ie
dz
a
w
yma
ga
na
W
yma
ga
ne
inf
or
m
ac
je
Dośw
iadc
ze
nie w
e współ
pr
ac
y
Za
uf
anie
d
o
mo
żli
w
ośc
i
Spó
jno
ść
Tr
ady
cj
e i w
ar
to
śc
i
W
ie
lk
oś
ć
i l
ok
al
iza
cj
a j
ed
n.
rob
.
W
ym
aga
nia be
zpiec
ze
ńst
wa
KIEROWNIK
Wybór stylu kierowania (SK)
Cechy problemu
Cechy grupy
roboczej
Cechy organizacji
Siły tkwiące w sytuacji (S)
Siły tkwiące w sytuacji (S)
Siły tkwiące w sytuacji (S)
Siły tkwiące w sytuacji (S)
Zaufanie do podwładnych
System wartości
Cechy osobowości
Wiedza i zdolności
Wrażliwość na sytuację
Zdolność zmiany stylu
Zaufanie do podwładnych
Zaufanie do podwładnych
System wartości
System wartości
Cechy osobowości
Cechy osobowości
Wiedza i zdolności
Wiedza i zdolności
Wrażliwość na sytuację
Wrażliwość na sytuację
Zdolność zmiany stylu
Zdolność zmiany stylu
Indywidualne cechy osobowości
Oczekiwania
Potrzeby niezależności
Gotowość do odpowiedzialności
Tolerancja niejasności
Zainteresowanie problemem
Identyfikacja z celami organizacji
Wiedza i doświadczenie
Pragnienie współudziału
Indywidualne cechy osobowości
Indywidualne cechy osobowości
Oczekiwania
Oczekiwania
Potrzeby niezależności
Potrzeby niezależności
Gotowość do odpowiedzialności
Gotowość do odpowiedzialności
Tolerancja niejasności
Tolerancja niejasności
Zainteresowanie problemem
Zainteresowanie problemem
Identyfikacja z celami organizacji
Identyfikacja z celami organizacji
Wiedza i doświadczenie
Wiedza i doświadczenie
Pragnienie współudziału
Pragnienie współudziału
Si
ły
tkwiące
w podwład
ny
ch (P
)
Si
ły
tkwiące
w podwład
ny
ch (P
)
Si
ły
tkwiące
kier
owniku
(K)
Si
ły
tkwiące
kier
owniku
(K)
O
gr
anic
ze
nia
c
za
sow
e
R
odz
aj
p
ro
ble
m
u
W
ie
dz
a
w
yma
ga
na
W
yma
ga
ne
inf
or
m
ac
je
O
gr
anic
ze
nia
c
za
sow
e
O
gr
anic
ze
nia
c
za
sow
e
R
odz
aj
p
ro
ble
m
u
R
odz
aj
p
ro
ble
m
u
W
ie
dz
a
w
yma
ga
na
W
ie
dz
a
w
yma
ga
na
W
yma
ga
ne
inf
or
m
ac
je
W
yma
ga
ne
inf
or
m
ac
je
Dośw
iadc
ze
nie w
e współ
pr
ac
y
Za
uf
anie
d
o
mo
żli
w
ośc
i
Spó
jno
ść
Dośw
iadc
ze
nie w
e współ
pr
ac
y
Dośw
iadc
ze
nie w
e współ
pr
ac
y
Za
uf
anie
d
o
mo
żli
w
ośc
i
Za
uf
anie
d
o
mo
żli
w
ośc
i
Spó
jno
ść
Spó
jno
ść
Tr
ady
cj
e i w
ar
to
śc
i
W
ie
lk
oś
ć
i l
ok
al
iza
cj
a j
ed
n.
rob
.
W
ym
aga
nia be
zpiec
ze
ńst
wa
Tr
ady
cj
e i w
ar
to
śc
i
Tr
ady
cj
e i w
ar
to
śc
i
W
ie
lk
oś
ć
i l
ok
al
iza
cj
a j
ed
n.
rob
.
W
ie
lk
oś
ć
i l
ok
al
iza
cj
a j
ed
n.
rob
.
W
ym
aga
nia be
zpiec
ze
ńst
wa
W
ym
aga
nia be
zpiec
ze
ńst
wa
KIEROWNIK
KIEROWNIK
Wybór stylu kierowania (SK)
Wybór stylu kierowania (SK)
Cechy problemu
Cechy problemu
Cechy grupy
roboczej
Cechy organizacji
Cechy organizacji
Efektywnośd stylów kierowania
Skuteczność
przywódcy
Wymagania
zadania
Oczekiwania
i zachowania
kolegów
Cechy,
oczekiwania
i zachowania
podwładnych
Kultura
organizacji
i zasady
postępowania
Osobowość,
doświadczenia
i oczekiwania
Oczekiwania
i zachowania
przełożonego
KULT
URA ORGANIZACYJNA
Skuteczność
przywódcy
Skuteczność
przywódcy
Wymagania
zadania
Wymagania
zadania
Oczekiwania
i zachowania
kolegów
Oczekiwania
i zachowania
kolegów
Cechy,
oczekiwania
i zachowania
podwładnych
Cechy,
oczekiwania
i zachowania
podwładnych
Kultura
organizacji
i zasady
postępowania
Kultura
organizacji
i zasady
postępowania
Osobowość,
doświadczenia
i oczekiwania
Osobowość,
doświadczenia
i oczekiwania
Oczekiwania
i zachowania
przełożonego
Oczekiwania
i zachowania
przełożonego
KULT
URA ORGANIZACYJNA
Argumenty na rzecz stosowania autokratycznego i demokratycznego
stylu kierowania
6.
Podwładni
są
zainteresowani
szerszymi sprawami niż tylko ich praca,
chcą brać udział także w określaniu swej
dalszej przyszłości.
6.
Podwładni oczekują stanowczości i
twardości od swych kierowników.
Odejście od takiego modelu jest
przyczyną bałaganu.
5.
Demokratyzm jest czciwy, bowiem
kierownicy i podwładni wzajemnie
informują się o swych oczekiwaniach.
5.
Autokratyzm jest stylem uczciwym,
bowiem jego podstawą są obiektywne
rezultaty pracy, nie wymaga mieszania
się do cudzych spraw osobistych.
4.
Współcześni kierownicy są lepiej
wykształceni, dlatego wgłębianie się w
tajniki osobowości podwładnych nie jest
dzisiaj dla nich trudne.
4.
Autokratyzm jest łatwiejszy, bowiem
nie wymaga skomplikowanych analiz
osobowości podwładnych.
3.
Udział w decyzjach kierowniczych
wyzwala automotywację i prowadzi do
lepszych wyników jakościowych i
efektywnościowych.
3.
Autokratyzm
pozwala
szybciej
podejmować decyzje. Konsultacje z
podwładnymi
przedłużają
czas
wykonywania pracy.
2.
Wszyscy ludzie bywają ambitni, jeśli
praca ich interesuje. Należy zatem
pozostawić
im
wiele
swobody
decyzyjnej, by ich działalność miała
twórczy i ciekawy charakter.
2.
Wiele prac jest nieprzyjemnych, a
dość
dużo
ludzi
jest
leniwych.
Autokratyzm pozwala przezwyciężyć te
niedogodności.
1.
Potrzeby niższego rzędu nie muszą
być zaspokajane w wyniku pracy w
jednym zespole. Niektórzy pracownicy
mogą pracować jeszcze gdzie indziej,
stąd relatywnie mniejsze zagrożenie
karami.
1.
Wszyscy ludzie odczuwają potrzeby
fizjologiczne
i
bezpieczeństwa,
zagrożenie karami ich niezaspokajania
jest łatwe i skuteczne.
STYL DEMOKRATYCZNY
STYL AUTOKRATYCZNY
6.
Podwładni
są
zainteresowani
szerszymi sprawami niż tylko ich praca,
chcą brać udział także w określaniu swej
dalszej przyszłości.
6.
Podwładni oczekują stanowczości i
twardości od swych kierowników.
Odejście od takiego modelu jest
przyczyną bałaganu.
5.
Demokratyzm jest czciwy, bowiem
kierownicy i podwładni wzajemnie
informują się o swych oczekiwaniach.
5.
Autokratyzm jest stylem uczciwym,
bowiem jego podstawą są obiektywne
rezultaty pracy, nie wymaga mieszania
się do cudzych spraw osobistych.
4.
Współcześni kierownicy są lepiej
wykształceni, dlatego wgłębianie się w
tajniki osobowości podwładnych nie jest
dzisiaj dla nich trudne.
4.
Autokratyzm jest łatwiejszy, bowiem
nie wymaga skomplikowanych analiz
osobowości podwładnych.
3.
Udział w decyzjach kierowniczych
wyzwala automotywację i prowadzi do
lepszych wyników jakościowych i
efektywnościowych.
3.
Autokratyzm
pozwala
szybciej
podejmować decyzje. Konsultacje z
podwładnymi
przedłużają
czas
wykonywania pracy.
2.
Wszyscy ludzie bywają ambitni, jeśli
praca ich interesuje. Należy zatem
pozostawić
im
wiele
swobody
decyzyjnej, by ich działalność miała
twórczy i ciekawy charakter.
2.
Wiele prac jest nieprzyjemnych, a
dość
dużo
ludzi
jest
leniwych.
Autokratyzm pozwala przezwyciężyć te
niedogodności.
1.
Potrzeby niższego rzędu nie muszą
być zaspokajane w wyniku pracy w
jednym zespole. Niektórzy pracownicy
mogą pracować jeszcze gdzie indziej,
stąd relatywnie mniejsze zagrożenie
karami.
1.
Wszyscy ludzie odczuwają potrzeby
fizjologiczne
i
bezpieczeństwa,
zagrożenie karami ich niezaspokajania
jest łatwe i skuteczne.
STYL DEMOKRATYCZNY
STYL AUTOKRATYCZNY
.
Efektywność stylu kierowania w różnych sytuacjach
Skrajnie
dobre
Przeciętne
Skrajnie
złe
Style
demokratyczne
Style
autokratyczne
Linia
efektywności
Sytuacje
kierownicze
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
Skrajnie
dobre
Przeciętne
Skrajnie
złe
Style
demokratyczne
Style
autokratyczne
Linia
efektywności
Linia
efektywności
Sytuacje
kierownicze
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
Typologia sytuacji kierowniczych wg F. E. Fiedlera
wąski
złożone
złe
VIII
szeroki
złożone
złe
VII
wąski
proste
złe
VI
szeroki
proste
złe
V
wąski
złożone
dobre
IV
szeroki
złożone
dobre
III
wąski
proste
dobre
II
szeroki
proste
dobre
I
Zakres władzy
kierownika
Typ zadania
Kontakty emocjonalne
kierownika grupą
Sytuacja
wąski
złożone
złe
VIII
szeroki
złożone
złe
VII
wąski
proste
złe
VI
szeroki
proste
złe
V
wąski
złożone
dobre
IV
szeroki
złożone
dobre
III
wąski
proste
dobre
II
szeroki
proste
dobre
I
Zakres władzy
kierownika
Typ zadania
Kontakty emocjonalne
kierownika grupą
Sytuacja
Grupa potrzeb
Przykłady potrzeb
W życiu codziennym
W organizacji
Potrzeby fizjologiczne
Powietrze
Żywność
Pragnienie
Płace
Oświetlenie
Temperatura
Potrzeby
bezpieczeństwa
Zdrowie
Ubranie
Materialne warunki
egzystencji
Ciągłość zatrudnienia
Mieszkanie służbowe
System zabezpieczenia
emerytalnego i
Potrzeby przynależności
Rodzina
Stosunki towarzyskie
Przyjaźń
Zespołowe formy pracy
Zabawy i spotkania
załogi
Potrzeby szacunku
(uznania)
Status społeczny
Uznanie
Stanowisko
Tytuł służbowy
Samochód służbowy
Potrzeby samorealizacji
Osiągnięcia
Odpowiedzialność
Autonomia
Autonomia w pracy
Partycypacja w
zarządzaniu
Realizacja zadań
dających możliwość
samorealizacji
Źródło: D. M. Stewart, Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 1994r., s.172
Hierarchia potrzeb wg A. Maslova
Czynniki higieniczne
Definicja / przykład
Polityka i administracja
firmy
Dostępność jasno sformułowanej polityki, stopień zbiurokratyzowania, jakość
komunikacji, sprawność organizacyjna.
Nadzór
Dostęp do szefa, jego umiejętności i osobowości.
Stosunki międzyludzkie
Stosunki z przełożonymi, podwładnymi i kolegami; jakość życia towarzyskiego w pracy.
Wynagrodzenia
Całość wynagrodzeń, w tym: płaca, emerytura, samochód słuzbowy i inne świadczenia.
Pozycja
Pozycja czy ranga w porównaniu z innymi osobami, której symbolem jest tytuł
służbowy, parking samochodów, rozmiary i wyposażenie gabinetu itd.
Życie osobiste
Wpływ pracy na życie rodzinne, np. stres, długie godziny pracy, konieczność
przeprowadzki.
Pewność pracy
Nie występuje zagrożenie utratą stanowiska, czy pracy w ogóle.
Warunki pracy
Fizyczne środowisko pracy, stopień w jakim powoduje złe samopoczucie.
Czynniki motywujące
Definicja
Osiągnięcia
Poczucie doprowadzenia czegoś do pozytywnego zakończenia, wykonanie zadania,
rozwiązywanie problemu, dokonanie sprzedaży. Świadomość osiągnięć jest
proporcjonalna do wielkości wyzwania.
Uznanie
Docenianie wkładu danej osoby, uznanie wyrażone przez firmę lub kolegów, nagrody za
zasługi.
Zainteresowanie pracą
Praca interesująca z natury, raczej różnorodna niż powtarzalna, skupia uwagę, nie jest
monotonna ani nudna.
Odpowiedzialność
Możliwość postępowania w pracy według własnego uznania, okazywane przez firmę
zaufanie, prawo do podejmowania decyzji, odpowiedzialność za pracę innych.
Awanse
Wyższe stanowisko lub pozycja lub perspektywa jego uzyskania.
Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga
Źródło: D. M. Stewart, Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 1994r., s.173
Hierarchia potrzeb
A. Maslowa
Dwuczynnikowa
teoria F. Herzberga
Teoria potrzeb
C. P. Alderfera
Teoria potrzeb
D.C. McClellanda
Potrzeby
Samorealizacji
Treść pracy
Odpowiedzialność
Awans
Rozwój
Potrzeby
Rozwoju
(wzrostu)
Potrzeba
osiągnięć
Potrzeby
szacunku
i uznania
Potrzeba
władzy
Osiągnięcia
uznania
Potrzeba
przynależności
i miłości
Potrzeba
Przynależności
Stosunki z
kolegami,
Przełożonymi
i podwładnymi
Potrzeby
kontaktu
Potrzeby
Bezpieczeństwa
Pewność miejsca
pracy
Potrzeby
egzystencji
Potrzeby
Fizjologiczne
Warunki pracy
wynagrodzenie
TEORIE TREŚCI