1
PRAWDZIWY PRZYWÓDCA
Analizjąc
znaczenie
słów
„prawdziwy
przywódca”
pod
kątem
zarysowujących się dziś tendencji (w przodujących krajach), podstawowego
znaczenia nabiera zdolność do myślenia strategicznego , umiejętność doboru
personelu , zdolność do prowadzenia negocjacji i rozwiązywania konfliktów.
Prawdziwy menadŜer powinien mieć jasną wizję firmyi wyraźne określone cele ,
powinien utrzymać intensywne „podtrzymujące” kontakty z pracownikami i
klientami firmy oraz dbać o międzynarodowej działalności firmy .Powinny
cechować go : zdolność do przeŜywania entuzjazmu , inspirowania
współpracowników i dodawania im odwagi , otwartość poznawcza i twórcze
myślenie oraz przywiązanie do zachowań etycznych.Moim zdaniem najlepszym
przygotowaniem do kariery menadŜerskie zapewnic będą mogły studia
ekonomiczne
,
natomiast
najwaŜniejszymi
dziedzinami
działalności
w
przedsiębiorstwach będą marketing i sprzedaŜ , oraz kadry , finanse i kontrola.
Zagadnienie przywództwa jest waŜne dla kierowników ze względu na podstawową
rolę odgrywaną przez przywódców w efektywności grup i organizacji . Przywództwo
moŜna zdefiniować jako proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami
działalność członków grupy .
Ralph M.Stogdill wykazał , Ŝe istnieje tyla róŜnych definicji przywództwa ile osób
próbowało zdefiniować to pojęcie. Przywództwo to oddziaływanie na zachowania innych.
Jest to rodzaj społecznego wpływu , który pojawia się wówczas , gdy jest osoba-
prywódca- jest zdolna do powodowania poŜądanego przez siebie zachowania kogoś innego
, kto ulaga mu z powodu więzi jaka ich łączy , z powodu społecznego jaka zachodzi
między nimi.
Dla większości pracowników reprezentantem władzy organizatorskiej jest
kierownik. W sposób uprawniony (w zakresie przydzielonego autorytetu formalnego ) i
bezpośredni wpływa on na zachowania podwładnych , na ich obecną i przyszłą sytuację.
Jego oddziaływania powinny słuŜyć sprawnej realizacji celów firmy przez osoby
podporządkowane . Kierownik (lub przywódca) to więc – stosowne do zaproponowanego
tu określenia – ten , kto rzeczywiście w danej sytuacji kieruje (lug przewodzi).
Przez kierowanie w znaczeniu ogólnym rozumiemy działanie zmierzające do
spowodowania funkcjonowania innych rzeczy, zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.
Przez kierownie w węŜszym znaczeniu, ściślej „kierownie ludźmi”, rozumiemy zaś
(w organizacji formalnej) działanie zmierzające do spowodowania działania ludzi zgodnie
z celem tego, kto nimi kieruje. W organizacji nieformalnej ten sam rodzaj działania
nazywamy przewodzeniem lub przywódzctwem.
Aby dobrze przewodzić ludźmi, trzeba mieć nad nimi władzę, wątpliwości w tym
zakresie moŜna spotkać w literaturze np. A.H. Kuriloff (1996) sądzi, Ŝe „władza
kierowników bywa akceptowana tylko, gdy jest legalna”
1
.
U podstaw władzy kierownika naleŜy: władza nagradzana, władza wymuszana,
władza z mocy prawa, władza odniesiona i władza ekspercka. Im większą liczbą Ŝródeł
kierownik dysponuje, tym większe ma moŜliwości skutecznego przewodzenia.
Dobry kierownik musi od władzy odróŜnić autorytet. Istota autorytetu kierownika
polega na tym, Ŝe kierowani oceniają pozytywne walory jego charakteru, umysłu i wskutek
tego są z góry nastawieni na posłuszeństwo nie z obawy przed represjami,tylko z
1
A.H.Kuriloff- „ Reality in Managament ” , McGraw – Hill , New York 1996r.s.247.
2
przekonania o słuszności i trafności otrzymanych zleceń. Autorytet oparty jest więc zawsze
na zaufaniu kierowanych, Ŝe kierownik jest wobec ich lojalny i Ŝe umiejętnie nimi kieruje.
Zwierzchnik powinien zdawać sobie sprawę z tego, Ŝe poszczególni podwładni
lepiej od nigo wiedzą i umieją, a zaufanie podwładnych musi obejmować przekonanie, Ŝe
kierownik lepiej opanował przedmiot decyzji, w przeciwnym razie pozostawia decyzję i
odpowiedzialność za niąpodwładnemu; przede wszystkim zaś, Ŝe umie patrzeć na sprawy
instytucji bardziej syntetycznie niŜ podwładni.
Pierwszą próbą porozumienia przywództwa była podjęta przez psychologów i
badaczy którzy dąŜyli do identyfikacji osobowych cech przywódców. Ten - pogląd na
przywództwo – Ŝe przywódcą człowiek się rodzi a nie staje – jest nadal popularny (chociaŜ
nie wśród badaczy). Po lekturze powieści lub filmów większość ludzi wierzy, Ŝe istnieją
osoby o predyspozycjach przywódczych – z natury odwaŜniejsze, agresywniejsze,
skłonniejsze do podejmowania decyzji i łatwiej się wywiązujące niŜ inni ludzie.
Wielu naukowców i badaczy poświęciło niemało prób dla określenia cech psychicznych
„dobrego kierownika”. Próby te nie dały oczekiwanych wyników poniewaŜ nie ma
właściwie specjalnego, odrębnego i jednolitego typu osobowości przywócy.
BliŜszy rzeczywistości wydaje się pogląd sformułowany przez H. Fayola, Ŝe im
wyąszy szczebel kierowania, tym mniej potrzebne wyspecjalizowane wiadomości i
umiejętności, a tym waŜniejsza ogólna „umiejętność kierowania”
2
. Sądzę, Ŝe na
umiejętność tę składają się róŜne cechy osobowości. Występują one raz w takim, kiedy
indziej w innym zestawie. I – zaleŜnie od rodzaju kierowanej instytucji i do cech
osobowości przewaŜających u bezpośrednich i pośrednich podwładnych – raz bardziej, a
kiedy indziej mniej skutecznie przyczyniają się one do sprawności kierowania. Dwie chyba
tylko (w istocie rzeczy bardzo złoŜone) cechy są zawsze konieczne, są to: umiejętnośc
pozyskiwania u podwładnych rzeczywistego autorytetu i umiejętność patrzenia na zadania
instytucji w sposób syntetyczny i z daleką perspektywą czasową.
Większość innych badań w tej dziedzinie doprowadziła do wniosku, Ŝe skuteczne
przywództwo zaleŜy nie od określonego zbioru cech, lecz od stopnia, w jakim cechy
przywódcy
odpowiadają
danej
sytuacji.
Ustalono,
Ŝ
e
istnieje
mniejsze
prawdopodobieństwo, Ŝe przywódcą zostanie kobieta niŜ męŜczyzna. JeŜeli jednak
przywódcą stanie się kobieta, będzie ona równieŜ skutecznie działać jak męŜczyzna.
Uporczywie, często nieświadome stereotypy dotyczące płci nadal utrudniają dostrzeganie
w kobietach potencjalnych przywódców, chociaŜ coraz więcej osób wierzy w jednakowe
uzdolnienia i równouprawnienia.
Skuteczność zachowań przywódczych częściowo zaleŜy takŜe od dwóch aspektów
zachowań kierowniczych : na funkcjach i sylach przywódczych.
Ten pierwszy aspekt behawioralnego poglądu na przywództwo przeniósł uwagę
przywódcy na jego funkcje pełnione w grupie. By grupa funkcjonowała skutecznie, ktoś
musi pełnić dwie główne funkcje: związane z zadaniami, czyli z rozwiązaniem
problemów, oraz utzymaniem grupy, czyli społeczne. Na przykład kierownik, skupiając się
na funkcji związanej z zadaniem, moŜe narzucając swoje poglądy i zachęcać grupę do
podjęcia szybkich decyzji. Natomiast funkcja utrzymania grupy wymaga poświęcenia
uwagi pomysłom i uczuciom innych członków grupy. Człowiek, który potrafiłby
skutecznie pełnić obie funkcje, byłby szczególnym przywódcą. WaŜnym punktem jest styl,
którym przywódca posługuje się zw postępowaniu z podwładnymi. WyróŜniamy dwa style
pzywództwa zorientowane na zadania i na pracowników. Kierownik zorientowany na
zadania ściśle nadzoruje podwładnych, aby wywiązywali się z zadań ku jego zadowoleniu.
Kierownik o takim stylu przywództwa bardziej troszczy się o wykonywanie pracy niŜ o
2
H.Fayol – „Administracja przemysłowa i ogólna” , INO , Warszawa 1926r.s.198.
3
rozwój podwładnych. Kierownicy zorientowani na podwładnych starają się raczej
motywować podwładnych niŜ sprawować nad nimi kontrolę. Zachęcając członków grupy
do wykonywania zadań pozwalając im na współuczestnictwo w podejmowaniu
dotyczących ich decyzji oraz utrzymując z nimi przyjazne , pełne zaufania i szacunku
stosunki.
PowyŜsze dwa style kierowania leŜą u podłoŜa dwóch podejść do skutecznego
kierowania: Siatki kierowniczej Blak’a i Moutona oraz systemu 4 Likerta.
Siatka kierownicza określa skalę zachowań kierowniczych na podstawie róŜnich
sposobów łączenia stylów: zorientowanego na zadania i na pracowników, których kaŜdy
przedstawia się na skali ciągłej w przedziale od 1 do 9. Tak więc kierowanie według stylu:
a)
(1.1) oznacza kierowanie zuboŜałe, odznaczające się małą troską o ludzi, zadania
czy produkcję. Styl ten czaasem nazywa siękierowaniem laseferystycznym, gdyŜ
przywódca rezygnuje ze swojej przywódczej roli;
b)
(styl 1.9) kierowanie klubowe cechuje się duŜą troską o pracowników, lecz małym
zainteresowniem produkcją;
c)
(styl 9.1) kierowanie autorytarne albo zadaniowe, charakteryzuje się duŜą troską o
produkcję i sprawność, lecz mało o pracowników;
d)
(styl 5.5) kierowanie zróŜnicowane – przeciąga troskę zarówno o produkcję, jak i o
zdobywanie pracowników;
e)
(styl 9.9) kierowanie zespolone lub demokratyczne, wyróŜnia się duŜą troską
zarówno o produkcję, jak i zadowolenie pracowników.
Blake i Mouton argumentują, Ŝe styl kierowania 9.9 jest najskuteczniejszym
rodzajem zachowań przywódczych. UwaŜają, Ŝe to podejście we wszystkich
sytuacjach doprowadzi do zwiększenia efektywności, obniŜenia nieobecności i
fluktacji, a takŜe do duŜego zadowolenia pracowników.
Rensis Likert opracował czteropoziomowy model skuteczności kierowania.
Kierownicy stosujący:
1)
(styl 1)podejmują wszystkie decyzje dotyczące pracy i nakazują
podwładnym ich wykonanie. Normy i metody pracy równieŜ sztywno
ustalone przez kierowników,
2)
kierownicy nadal wydają polecenia, ale podwładni mają określoną swobodę
w ich komentowaniu, uzyskują oni pewną elastyczność w wykonani zadań,
jednakŜe w określonych granicach,
3)
kierownicy ustalają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z
pracownikami. Podwładni mogą sami decydować o sposobach wykonania
zadań, gdyŜ kierownicy podejmują tylko podstawowe decyzje,
4)
jest stylem idealnym do którego organizacje powinny zmierzać. Grupa
ustala cele i podejmuje decyzje związane z pracą. JeŜeli kierownicy
oficjalnie podejmują decyzję, to uwzględniają w niej propozycje i opinie
innych członków grupy.
Dobrzy kierownicy przed podjęciem decyzji o sposobie kierowania powinni wziąć
pod uwagę: siły tkwiące w kierowniku, siły tkwiące w podwładnych i siły sytuacji.
Zgodnie z tym poglądem, najskuteczniejsi, są kierownicy elastyczni, potrafiący dobierać
zachowania przywódcze do potrzeb danego czasu i miejsca. Na koniec wyboru stylu
przywódca musi uwzględnić siły wpływające na takie sytuacje, jak styl preferowany w
organizacji, konkretna grupa robocza, istota zadań grupy, presja czasu, a nawet czynniki
ś
rodowiskowe, które mog mieć wpływ na postawy członków organizacji w odniesienui do
autorytetu.
4
Czynnikami wpływającymi na skuteczność przywódcy są jego osobowość,
doświadczenia i oczekiwania; oczekiwania i zachowabia podwładnych; wymagania
zadania; kultura i zasady postępowania organizacji; oczekiwania i zachowabia kolegów.
Czynniki wpływają takŜe na przywódcę. Jest to proces dwukierunkowy – przywódcy i
członkowie grupy wzajemnnie na siebie oddziałują podwyŜszając skuteczność grupy jako
całości
Prawdziwy kierownik powinien wybrać jak najlepszy styl przywództwa
zwiększając w ten sposób efektywność, zadowolenie pracowników, a zmniejszając
fluktację.
Przywódca
winien
cechować
się:
doświadczeniem,
osobowością,
umiejętnościąkomunikowania się, wysłuchiwania i mówienia, zdolność do podejmowania
szybkich i trafnych decyzji, pracy w grupie.
Kierownik, który posiada wyŜej wymienione cechy będzie symbolem
„prawdziwego przywódcy”
Bibliografia:
1)
Andrzej K.Koźmiński , Włodzimierz Piotrowski – „Zarządzanie teoria i
praktyka” PWN Warszawa 1995 r.
2)
James A.F.Stoner , Charles Wankel – „Kierowanie” PWE Warszawa 1996 r.
3)
Adam Peszko,Andrzej Gajda „Podstawy Zarządzania” Rzeszów 2000 r.