plik

Opracowanie Neumann ZS

1. Metoda analizy otoczenia
2. Metoda Pest
Metoda PEST składa się z SLEPT, PESTER, PRESTCOM. Analizie PEST poddawane są następujące
czynniki : środowisko polityczne, środowisko ekonomiczne, środowisko społeczno-kultularne oraz
środowisko technologiczne. Środowisko polityczne dodatkowo dzieli się na: korupcja, jakośd
stanowionego prawa, uchwalenie oczekiwanych rozporządzeo, deklaracje dot. Podatków, deklaracje
dot. Gospodarki. Analiza SLEPT : społeczne, legislacyjne, ekonomiczne, polityczne, technologiczne.
Analiza PRESTCOM: czynniki polityczne (P), regulacyjne (R), ekonomiczne (E), społeczne (S),
technologiczne (T), konkurencyjne (C), organizacyjne (O), rynkowe (M)
3. Metoda PAS
PAS czyli punktowa analiza scenariuszowa.



Polega na zidentyfikowaniu czynników i procesów w oparciu o PEST, SLEPT lub PRESTCOM.



Ocena poszczególnych procesów pod względem siły i kierunku wpływu (-5;5) oraz pod
względem prawdopodobieostwa występowania według trzech wariantów : tendencja
wzrostowa, stabilizacja, spadek



Uporządkowanie trendów według scenariuszy: optymistyczny, prawdopodobny, najbardziej
prawdopodobny



Ustalenie średniej siły wpływu czynników



Wyciągnięcie wniosków



Ranking szans i zagrożeo

O-szanse a T-zagrożenia (potrzebne później do analizy SWOT)

4. Pięd sił Portera
Określana jest również jako analiza pięcioczynnikowa albo model pięciu sił konkurencji. Jest to jedna
z metod analizy strategicznej organizacji, którą wykorzystuje się do wyznaczenia celów strategicznych
i formułowania jej strategii. Do tych pięciu sił można zaliczyd:



Groźbę nowych wejśd



Siła przetargowa dostawców



Siła przetargowa nabywców



Stopieo rywalizacji między konkurentami



Groźba pojawienia się substytutów

Czynniki określające pozycję firmy na rynku wg M.E Portera

5. Metody analizy strategicznej organizacji
6. Konstrukcja punktowo ważonego SWOT



Budowa SWOT jest oparta na analizie strategicznej



Dla silnych i słabych stron wykorzystuje się bilans strategiczny uzyskując z niego:

o Oznaczenia czynników, silne strony i ich oceny
o Oznaczenia czynników słabości i ich oceny



Dla szans i zagrożeo wykorzystuje się PAS uzyskując:

o Oznaczenie, szanse i ich wagi (suma odchyleo)
o Oznaczenie, zagrożenia i ich wagi (suma odchyleo)

7. Wagi i oceny w SWOT
Wagi – jest określona przez kryterium uzyskania przewagi konkurencyjnej (szanse, zagrożenia)
Ocena – odpowiada na pytanie czy i na ile organizacja wykorzysta zidentyfikowane w otoczeniu
szanse (silne i słabe strony)
8. Analiza SWOT
Nazwa SWOT jest akronimem słów S (silne strony), W (słabe strony), O (szanse w otoczeniu) i T
(zagrożenia). Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji
oraz badania szans i zagrożeo jakie stoją przed organizacją. Każda organizacja posiada słabe strony,
jednak zbyt duża ich ilośd może spowodowad, że organizacja nie utrzyma się na rynku
konkurencyjnym, a inwestycja może przynieśd straty, zamiast spodziewanych zysków. Ogólne
wytyczne wynikajże z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji: unikad
zagrożeo, wykorzystywad szanse, wzmacniad słabe strony, opierad się na mocnych stronach
9. Strategie normatywne
Strategia agresywna (maxi-maxi) – sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym w wewnątrz
przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi:
silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może byd firma, która dysponując

nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku
jednocześnie inwestowad w nowe produkty i zdobywad nowe segmenty rynku.
Strategia konkurencyjna (mini –maxi) - Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych
stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegad na
wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięd
wewnętrznych. Przykładem strategii mini-maxi może byd dążenie firmy będącej w słabej sytuacji
finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania
szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.
Strategia konserwatywna (maxi-mini)- W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy
jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawid
duży potencjał wewnętrzny i próbowad przezwyciężyd zagrożenia, wykorzystując do maksimum
swoje liczne mocne strony. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsiębiorstwo, o
dobrej pozycji konkurencyjnej, może wybrad strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z
konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych
Strategia defensywna (mini-mini)- Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w
nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które
mogłyby przeciwstawid zagrożeniom i wykorzystad do poprawienia swoich słabych stron. Strategia ta
sprowadza się w wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej wersji do starao o przetrwanie
lub połączenie się z inną organizacją.

10. Opcje strategiczne
Należy eliminowad wszystkie zagrożenia oraz wykorzystad wszystkie szanse

11. Cele strategiczne
Wszystkie opcje należy wykorzystad

12. Zasada S.M.A.R.T
S-specyficzny (konkretny)
M – Mierzalny ( możliwy do określenia przy pomocy liczb, jednostek, norm)
A – akceptowany (przez wszystkich, którzy będą dążyd do jego realizacji)
R – Realny (możliwy do osiągnięcia)
T – określony w czasie
13. Strategia. Misja, Wizja, Strategia właściwa
Misja – misja przedsiębiorstwa, przedmiot jego aspiracji , trwałych dążeo wyznaczających zakres
społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa
Funkcje misji – daje podstawy konsolidacji wokół celów organizacji, dostarcza bodźców i wskazówek
do alokacji zasobów, definiuje wewnętrzną atmosferę i klimat organizacji, daje wskazówki do
przydzielenia zadao i odpowiedzialności w organizacji, ułatwia projektowanie systemu kontroli
Możliwośd wykorzystania misji – tworzenie image firmy, daje podstawy identyfikacji firmy przez
otoczenie, legitymuje firmę w otoczeniu, określa zasady etyczne w firmie, wyznacza poziomy
zaangażowania ludzi w instytucji
Wizja – wyobrażenie właściciela (udziałowców) ważne, świadome, wewnętrzne przekonanie do wizji.
Dotyczy wyobrażenia organizacji na dzieo zakooczenia strategii
Strategia właściwa –
Cechy strategii specyficzne :

 Horyzont czasu – strategia dotyczy czynności związanych z odległym horyzontem czasowym,

dotyczy to czynności i wyników,

 Efekty – znaczne rozmiary efektów realizacji strategii,
 Skupienie wysiłków – skutecznośd realizacji strategii wymaga skupienia się na ograniczonej

wiązce zamierzeo; to powoduje ograniczenia środków dla innych rodzajów działalności,

 Układ decyzji – w większości strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji, które

musza się wspierad, tworząc konsekwentny układ,

 Wszechstronnośd – strategia obejmuje szerokie pasmo działao; wszystkie szczeble organizacji

powinny niemal instynktownie działad w sposób wzmacniający strategię.

Cechy strategii:

 Strategie ustalają pole(a) działalności lub domenę przedsiębiorstwa,
 Strategie są skorelowane z konkurencją tzn. wyznaczają program działania przedsiębiorstwa

w relacji do konkurentów, (np. naśladownictwo, kooperacja, przewaga),

 Strategie nawiązują do sytuacji i rozwoju otoczenia, do szans, zagrożeo; reagują aktywnie –

poprzez odpowiednio ukierunkowany wpływ – na zewnętrzne przemiany i/lub ich próby,

 Strategie są zorientowane na zasoby przedsiębiorstwa, na ich mocne i słabe strony, w relacji

do ich pozycji w stosunku do konkurentów,

 Strategie odzwierciedlają postawy, życzenia i systemy wartości określonych decydentów,
 Strategie są ukierunkowane na całą działalnośd, tzn. zmierzają do całościowego

ukierunkowania działao przedsiębiorstwa na cele strategiczne; często formułowany i
dokumentowany jest swego rodzaju plan totalny,

 Z długookresowego punktu widzenia strategie mają duże znaczenie dla stanu majątkowego i

dochodów przedsiębiorstwa oraz dalekosiężne konsekwencje dotyczące zawiązania zasobów;
są to tzw. wielkie, nieodwracalne decyzje,

 Strategie są zorientowane przyszłościowo, bazują na długookresowych oczekiwaniach

odnoszących się do własnych kompetencji i stanów otoczenia,

 Strategie mogą, ale nie muszą byd, wynikiem systematycznego planowania.

14. Zawartośd planu strategicznego



Wizja strategiczna firmy (zamierzenia strategiczne, misja i cele firmy, Analiza SWOT dla
przedsiębiorstwa, Planowane działania kierunkowe, portfel asortymentowy, Ocena
efektywności integracji pionowej, planowane zmiany, specyfika przewag konkurencyjnych,
pożądane kierunki poprawy efektywności działania w skali przedsiębiorstwa)



Plany jednostek strategicznych (misja i cele JS, analiza SWOT jednostki strategicznej,
identyfikacja luk strategicznych, specyfikacja sfer przewagi konkurencyjnej, opis strategii
konkurowania dla poszczególnych produktów JS, budowa JS- przewidywane nakłady i
projekcja wyników finansowych)



Strategiczne plany pionów funkcjonalnych (cele strategiczne danej służby funkcjonalnej,
wyniki analizy specyficznych uwarunkowao wewnętrznych i zewnętrznych odnoszących się
do pionu funkcjonalnego (SWOT), opis strategii funkcjonalnej, budżet danego pionu
funkcjonalnego



Plany strategiczne w przekroju geograficznych rynków (Cele strategiczne firmy na danym
rynku, Wyniki analizy specyficznych uwarunkowao, Specyfika problemów strategicznych do
rozwiązania na danym rynku, Opis strategii konkurowania, Budżet firmy na danym rynku,
Specyfika koniecznych rozwiązao organizacyjnych na danym rynku



Syntetyczna prezentacja głównych cech strategii firmy (Streszczenie menedżerskie,
Streszczenie strategii funkcjonalnych, Streszczenie strategii opracowanych dla segmentów)



Plan finansowy przedsiębiorstwa (Specyfika priorytetów inwestycyjnych, Ostateczna alokacja
zasobów między JS realizujące strategię, Projekcja finansowa wyników realizacji strategii,
Określenie czynników ryzyka w planie)



Rozwiązania systemowe zapewniające wdrożenie i realizację strategii (Zmiany organizacyjne,
Narzędzia kontroli realizacji strategii , Zmiany systemu motywowania kadr menedżerskich,
Harmonogram realizacji strategii)



Strategiczne plany awaryjne (Opis strategii (lub jej założenia) przygotowane na wypadek
zaistnienia mniej prawdopodobnych wariantów rozwoju)

15. Kontrola strategiczna. Przykłady mierników



Niepewnośd i złożonośd



Typy kontroli strategicznej

o  Strategiczny nadzór
o  Strategiczna kontrola realizacji
o  Strategiczna kontrola założeo



Organizacja kontroli strategicznej

Cele: po pierwsze musimy wiedzied czy nie zbaczamy z wytyczonego kierunku, po drugie
wprowadzamy system wczesnego ostrzegania, po trzecie mamy zaplanowane działania, które
pozwalają nadal realizowad strategię pomimo zmiennych warunków
Przykłady mierników: zrównoważona karta wyników

16. Strategie wzrostu organizacji. Fuzje, przejęcia, alianse

Fuzja – operacja łączenia dwóch lub więcej

przedsiębiorstw

, bądź przejęcie jednych przedsiębiorstw

przez inne, w wyniku którego powstaje nowy

podmiot gospodarczy

. Przejęcie przedsiębiorstwa –

transakcja polegająca na przeniesieniu kontroli nad działalnością gospodarczą

przedsiębiorstwa

jednej grupy inwestorów do innej (przy czym przejmowane przedsiębiorstwo zachowuje
swoją

podmiotowośd prawną

) w celu uzyskania zamierzonych korzyści strategicznych czy też

finansowych, niejednokrotnie bez zgody aktualnych właścicieli (

wrogie przejęcie

). Czasami przejęcie

jest pierwszym etapem inkorporacji (wcielenia) przejętego przedsiębiorstwa, w wyniku czego na
rynku pozostaje tylko jeden podmiot. Alians strategiczny - połączenie współpracy i konkurencji w
pewnej grupie przedsiębiorstw dostarczających gamę produktów częściowo

komplementarnych

;

umowa między konkurentami, na zasadach partnerstwa. Czasami alians odbywa się bez

umowy

Alians strategiczny pomaga wprowadzid firmę na nowy

rynek

, wymienid doświadczenia i wiedzę

pomiędzy współpracującymi firmami. Obecnie jego popularnośd jest związana z
procesem

internacjonalizacji

przedsiębiorstw, jest bowiem alternatywą dla innych form

podejmowania działalności poza granicami kraju. Stąd też najczęstszą formą współczesnych aliansów
to alianse międzynarodowe. Alians strategiczny ma na celu rozszerzenie działalności firmy i poprawę
jej konkurencyjności. Są to porozumienia zawierane wówczas, gdy na łączenie się firm nie pozwalają
przepisy

antymonopolowe

. Opierają się w dużym stopniu na integracji działalności, co sprzyja ich

trwałości.

17. Wycena wartości firmy

Wycena polega na pomiarze i ustaleniu wartości firmy. Miarą siły

każdego

przedsiębiorstwa

jest jego wartośd w jednostkach pieniężnych. Jednak wartości firmy ze

względu na trudnośd zagadnienia i niejednorodne traktowanie nie jest łatwa w wycenie. Mówiąc o
wartości firmy mamy na myśli współistnienie wielu wartości przedsiębiorstwa: ekonomicznej,
rynkowej oraz opartej na wartości nakładów poniesionych na jego stworzenie.

Proces badania wartości przedsiębiorstwa składa się z dwóch, głównych i następujących po sobie

etapów: Pomiaru wartości przedsiębiorstwa, Analizy i oceny uzyskanych wyników pomiaru.

18. Obrona przed wrogim przejęciem

Przejęcie określane jest jako wrogie, jeżeli przeniesienie

własności oraz przejęcie kontroli nad przedsiębiorstwem następuje pomimo braku zgody ze strony
dotychczasowego

zarządu

. Przeniesienie kontroli nastąpid może głównie poprzez

zakup

akcji

(udziałów), zakup majątku (aktywów) spółki oraz uzyskanie pełnomocnictwa poprzez

uzyskanie większościowego prawa głosu na

walnym zgromadzeniu

przez jednego, lub grupę

akcjonariuszy. Poprawki do statutu (charter amendments) - przez pewien okres czasu uniemożliwiają
nowemu akcjonariuszowi większościowemu przejęcia kontroli nad zarządem firmy oraz uprawniają
zarząd do emisji akcji uprzywilejowanych tzn. wyposażonych w specjalne prawa głosu, by otrzymali je
akcjonariusze „zaprzyjaźnieni”. Trujące pigułki– najważniejsze z nich to flip-overs, będące opcjami
kupna ze znacznym dyskontem akcji nowej firmy, powstałej na skutek udanego wrogiego przejęcia
oraz flip-ins, w momencie gdy podmiot dążący do przejęcia zgromadzi liczbę akcji większą niż
określona ilośd, akcjonariusze firmy-celu uprawnieni są do nabycia dodatkowych akcji po cenie
uwzględniającej dyskonto. Zielony szantaż (greenmail) – polega na odkupie akcji od podmiotu
dążącego do przejęcia, przez firmę będącą celem. Odpowiednio wysoka cena powoduje, że oferenci
zrezygnują z przejęcia firmy. Proces sądowy

1. Opisz zastosowanie metody Pięciu Sił Portera.

Określana jest również jako analiza pięcioczynnikowa albo model pięciu sił konkurencji. Jest to jedna z metod analizy
strategicznej organizacji, którą wykorzystuje się do wyznaczenia celów strategicznych i formułowania jej strategii. Do tych
pięciu sił można zaliczyd:



Groźbę nowych wejśd



Siła przetargowa dostawców



Siła przetargowa nabywców



Stopieo rywalizacji między konkurentami



Groźba pojawienia się substytutów

2. Analiza Pest. Pokaż zastosowanie. Omów wady i zalety.

Metoda PEST (SLEPT, PESTER, PRESTCOM)

narzędzie

planowania

polegające na analizowaniu czynników

politycznych

(korupcja, jakośd stanowionego prawa, uchwalenie oczekiwanych rozporządzeo, deklaracje dot. Podatków, deklaracje dot.
gospodarki)

ekonomicznych

społecznych - kulturalne

technologicznych. Analiza SLEPT : społeczne, legislacyjne,

ekonomiczne, polityczne, technologiczne. Analiza PRESTCOM: czynniki polityczne (P), regulacyjne (R), ekonomiczne (E),
społeczne (S), technologiczne (T), konkurencyjne (C), organizacyjne (O), rynkowe (M)

Metoda ta służy do badania makrootoczenia organizacji. Istotą tego narzędzia jest określenie podstawowych sfer otoczenia,
a więc tych obszarów, które mogą mied kluczowy wpływ na funkcjonowanie organizacji i jej przyszłą strategię działania
(analiza).

Szereg korzyści wynikających z przeprowadzenia analizy PEST potwierdza, że jest ona opłacalna, biorąc pod uwagę fakt, jak
wiele rozczarowao i finansowych porażek można zaoszczędzid swojej firmie. Użytecznośd tego narzędzia marketingowego w
procesie planowania strategicznego polega na tym, że przedsiębiorstwo musi wziąd pod uwagę obszary funkcjonowania,
które niestety często się pomija lub o których się po prostu zapomina. Okazuje się, iż to właśnie one odpowiadają za sukces
lub porażkę strategii projektu i przy pomocy analizy PEST łatwiej przewidzied takie zagrożenia,

3. Macierz BCG, pokaż praktyczne zastosowanie.

 macierz BCG pozwala ocenid w jaki sposób alokowad pieniądze aby:



przetrwad (dodatnie przepływy finansowe)



osiągad zysk

Tempo wzrostu rynku i względny udział w rynku

Gwiazdy:
-Utrzymanie pozycji

Znaki zapytania:
-strategia agresywnej ekspansji
-rozinwestowanie

Dojne krowy:
-Utrzymanie dominacji
-żniwa i rozinwestowanie

Psy:
-strategia żniw
-rozinwestowanie

Macierz wzrostu/udziału w rynku

Tempo wzrostu rynku=

 Tempo wzrostu wysokie:



jak tempo wzrostu dochodu narodowego

produkcji przemysłowej i aspiracje menedżerów



(można przyjąd arbitralnie jako sumę dynamiki PKB + stopa inflacji w %)

Względny udział w rynku =

 Duży udział w rynku:



sprzedaż zbliżona do sprzedaży lidera

4. Przedstaw wyniki z analizy SWOT.

 Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji oraz badania szans i zagrożeo

jakie stoją przed organizacją.

 Każda organizacja posiada słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilośd może spowodowad, że organizacja nie utrzyma

się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może przynieśd starty, zamiast spodziewanych zysków.

Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji: unikad zagrożeo,
wykorzystywad szanse, wzmacniad słabe strony, opierad się na mocnych stronach.

 Silne strony to następujące pytania:



Jakie są twoje przewagi ?



Co robisz dobrze ?

 PO rozważeniu odpowiedzi na powyższe pytania z punktu widzenia firmy oraz z punktu widzenia jej konkurentów.

Nie należy byd skromnym, lecz raczej byd realistycznym. Jeżeli przy określaniu tych pytao wystąpią problemy
należy wypisad najpierw swoje charakterystyczne cechy. Niektóre z tych cech na pewno będą silnymi stronami
organizacji.

 DO słabych stron firmy można zaliczyd odpowiedzi na następujące pytania:



Co może byd usprawnione ?



Co jest robione niedobrze ?



Czego powinno się unikad ?



Czy konkurenci spostrzegają twoje słabe strony, których ty nie spostrzegasz ?



Czy twoi konkurenci robią coś lepiej od ciebie ?

 Poszukiwanie szans i zagrożeo dotyczy otoczenia przedsiębiorstwa (organizacji) w założonym okresie czasu.

 Środowiska, w których następuje poszukiwanie:



Środowisko polityczno-prawne,



Środowisko ekonomiczne,



Środowisko socjo-kulturowe,



Środowisko technologiczne

 Analizę przeprowadza się także w mikrootoczeniu

 Budowanie SWOT jest oparte na analizie strategicznej:

 Dla silnych i słabych stron wykorzystuje się Bilans strategiczny uzyskując z niego:



Oznaczenia czynników, silne strony i ich oceny,



Oznaczenie czynników, słabości i ich oceny

 Dla szans i zagrożeo wykorzystuje się Punktową Analizą Scenariuszową, uzyskując:



Oznaczenie, szanse i ich wagi (suma odchyleo),



Oznaczenie, zagrożenia i ich wagi (suma odchyleo)

5. Kontrola strategiczna. Pokaż zastosowanie strategiczne karty wyników.

Kontrola strategiczna:

 Niepewnośd i złożonośd

 Typy kontroli strategicznej

 Strategiczny nadzór

 Strategiczna kontrola realizacji

 Strategiczna kontrola założeo

 Organizacja kontroli strategicznej

Cele kontroli strategicznej:

 Po pierwsze: musimy wiedzied, czy nie zbaczamy z wytyczonego kierunku,

 Po drugie: wprowadzamy system wczesnego ostrzegania,

 Po trzecie: mamy zaplanowane działania, które pozwalają nadal realizowad strategię pomimo zmienionych

warunków

Strategiczna karta wyników – metoda wdrażania strategii

 Planowanie i wyznaczanie celów

 Wyjaśnianie i integracja

 Dopracowanie wizji i strategii

 Monitorowanie realizacji strategii uczenia się

Strategiczna karta wyników zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych

celów

niezbędnych do

realizacji misji firmy. Służy do zapewnienia spójności między celami a podejmowanymi działaniami, mierzenia i kontroli
efektów działao strategicznych oraz motywującego oddziaływania na

pracowników

Składa się ze wskaźników równoważących wskaźniki finansowe i operacyjne - dlatego właśnie karta wyników nazywana
jest często "zrównoważoną". Do stworzenia tej karty wykorzystuje się mierniki wynikowe, zwykle o charakterze
mierzalnym oraz mierniki prognozujące.

Informacje

przez nie generowane są niezmiernie istotne dla kadry

kierowniczej na poszczególnych poziomach organizacyjnych. Pozwala dokładnie monitorowad dotychczasową
działalnośd oraz wpływa na działalnośd w przyszłości.

Zrównoważona karta wyników BSC

Strategiczna karta wyników firmy

Aspekty oceny strategicznej

Mierniki oceny sprawności działania

Aspekty finansowe:
- przetrwanie organizacji
-wzrost rozwój przedsiębiorstwa

Przepływy pieniężne, zwrot z zainwestowanego kapitału ROA, ROE, rentowność
projektów

Perspektywa nabywców:
- pozycja rynkowa firmy
-  zaspokojenie  potrzeb  i  wymagań
klientów

Poziom cen na tle konkurentów, wskaźnik lojalności nabywców, zgodność dostaw z
zamówieniami

Aspekty wewnętrzne:
-kompetencje technologiczne
-sprawność marketingowa

Sprawność projektowania produktów, liczba nowych produktów, sprzedaż
przypadająca na handlowca

Aspekty innowacyjne:
-  szybka  reakcja  na  zmiany
otoczenia
- budowanie kompetencji

Tempo wprowadzania innowacji na rynek, wzrost przychodu na pracownika,
skracanie czasu realizacji projektów