Struktury organizacyjne

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

strona: 1

Materiał pomocniczy dla studentów studiów zaocznych.

UWAGA: Niniejszy materiał nie stanowi kompletnego tekstu wykładu.

Struktury organizacyjne

1 Definicja

Struktura organizacyjna, to całokształt stosunków wewnętrznych między jej elementami
(komórkami organizacyjnymi, stanowiskami) rozpatrywany ze względu na
współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości.

2 Cechy struktury

Sześć cech struktury organizacyjnej:
• specjalizacja, charakteryzująca podział pracy wewnątrz organizacji, rozdział formalnych

obowiązków,

• standaryzacja, stanowiąca ważną cechę struktury organizacyjnej, związaną z typowością

procedur organizacyjnych,

• formalizacja, określająca zakres, w jakim zasady, procedury, instrukcje i łączność znajdują

odzwierciedlanie w dokumentacji organizacyjnej,

• centralizacja, charakteryzująca rozmieszczenie uprawnień do podejmowania decyzji,
• konfiguracja, charakteryzująca kształt struktury organizacyjne, a szczególnie rozpiętość i

spiętrzenie kierowania oraz proporcje rozmaitych kategorii pracowników,

• tradycjonalizm, odzwierciedlający możliwy zakres zwyczajów w organizacji w stosunku do

możliwego zakresu biurokratycznych procedur: zmienna ta miała charakteryzować stopień, w
jakim działania organizacji były zestandaryzowane przez zwyczaje, a w jakim przez przepisy.

TEMAT: Struktury organizacyjne

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

strona: 2

Materiał pomocniczy dla studentów studiów zaocznych.

UWAGA: Niniejszy materiał nie stanowi kompletnego tekstu wykładu.

Czynniki strukturotwórcze

2.1 Strategia
Zależność między strategią a strukturą:
• organizacja reaguje na swoje otocznie - czyli proces formułowania strategii musi

uwzględniać funkcjonowanie firmy w obecnym, jak i w przyszłym otoczeniu,

• organizacja jest inicjująca, gdyż proces formułowania strategii wiąże się z wyborem

środowiska, w którym będzie ona funkcjonować w dłuższym czasie.

Strategia wywiera wpływ na strukturę organizacji, bowiem:
•  wyznacza zadania organizacji,
•  wpływa na wybór technologii i ludzi odpowiednich do wykonywania tych zadań,
•  określa konkretne otocznie, w którym organizacja będzie funkcjonować.

2.1.1 Otoczenie

2.1.2 Technologia

2.2 Wielkość
Zależność między wielkością organizacji a strukturą

1. Małe organizacje mają dość prostą strukturę.
Kierownik, który stoi na czele przedsiębiorstwa skupia pod sobą wszystkich pracowników,
którym w wyjątkowych sytuacjach deleguje jakieś uprawnienia decyzyjne.
2. Wzrastająca wielkość organizacji wymaga zwiększenia stopnia podziału pracy i
stworzenia wystandaryzowanych procedur w celu radzenia sobie z coraz większą ilością
informacji.
3. Specjalizacja i standaryzacja prowadzą do większej efektywności, ale grożą też
usztywnieniem organizacji i zwiększeniem kosztów koordynacji; nakręca się spirala
biurokratyzmu.
4. Duże organizacje cechują się na ogół wyższym poziomem specjalizacji stanowisk
pracy, bardziej zestandaryzowanymi procedurami operacyjnymi, większą liczbą reguł i
przepisów.
5. W miarę wzrostu organizacji dochodzi także do zwiększenia zakresu decentralizacji i
opracowania różnych sformalizowanych mechanizmów koordynacji ich czynności.

2.3 Kadra
Zależność między kadrą a strukturą
W tym zakresie na strukturę organizacyjną oddziałują:

TEMAT: Struktury organizacyjne

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

strona: 3

Materiał pomocniczy dla studentów studiów zaocznych.

UWAGA: Niniejszy materiał nie stanowi kompletnego tekstu wykładu.

•  osobiste upodobania kierowników do określonych typów organizacji,
•  ich stosunek do podwładnych,
•  kwalifikacje personelu wykonawczego, funkcjonalnego i hierarchicznego.
np.:

• Nisko wykwalifikowani robotnicy przyczyniają się do szybszego zużycia maszyn i

narzędzi, potrzebują ściślejszej kontroli technicznej – powoduje to zwiększone
zapotrzebowania na personel pomocniczy, i tworzenie mniejszych, rozdrobnionych
komórek produkcyjno- administracyjnych.

• Większa ilość niewielkich jednostek zwiększa pracochłonność planowania,

koordynacji i kontroli pracy oraz powoduje konieczność grupowania ich w komórki
wyższego stopnia.

• Każde następne grupowanie powoduje powstanie nowego szczebla kierowniczego i

komplikuje dodatkowo układ struktury organizacyjnej.

• Gdy kadra kierownicza nie ma dostatecznych kwalifikacji zawodowych do pełnienia

powierzonych funkcji, wówczas powstają dodatkowe, sztuczne szczeble aparatu
kierowniczego, nieuzasadnione istnieniem komórek produkcyjno-administracyjnych
odpowiedniego stopnia

TEMAT: Struktury organizacyjne

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

strona: 4

Materiał pomocniczy dla studentów studiów zaocznych.

UWAGA: Niniejszy materiał nie stanowi kompletnego tekstu wykładu.

3 Typy więzi organizacyjnych

• Więź służbowa, zależność podwładnego od przełożonego,
• Więź funkcjonalna, w dwojakiej postaci:

• więź służbowa między funkcjonalnymi przełożonymi nazywana także funkcjonalno–

hierarchiczną,

• więź między członem funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym,

więź funkcjonalna wspomagania,

• Więź techniczna wzajemne uzależnienie członków zespołu w działalności związanej z

wymianą zasileń i informacji,

• Więź informacyjna, jednostronne lub wzajemne informowanie się o wszelkich stanach rzeczy

i ich zmianach.

TEMAT: Struktury organizacyjne

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

strona: 5

Materiał pomocniczy dla studentów studiów zaocznych.

UWAGA: Niniejszy materiał nie stanowi kompletnego tekstu wykładu.

4 Typy struktur organizacyjnych

5.1.

Typy struktur organizacyjnych wyróżnione wg kryterium rozpiętości kierowania

Zasięg kierowania - liczba wszystkich pracowników podległych bezpośrednio i pośrednio jednemu
kierownikowi.
Na poniższym rysunku zasięg kierowania dla kierownika A wynosi 6.

Rozpiętość kierowania - liczba wszystkich pracowników bezpośrednio podległych kierownikowi
danego szczebla.
Na poniższym rysunku rozpiętość kierowania dla kierownika A wynosi 2.

I szczebel

II szczebel

III szczebel

Rozróżniamy następujące warianty wymienionych pojęć:
• Zasięg i rozpiętość formalne - ustalone w obowiązującej księdze służb lub regulaminie

organizacyjnym.

• Zasięg i rozpiętość faktyczne - rzeczywiście występujące w praktyce.
• Zasięg i rozpiętość potencjalne - teoretycznie najbardziej uzasadnione z punktu widzenia

sprawności kierowania.

TEMAT: Struktury organizacyjne

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

strona: 6

Materiał pomocniczy dla studentów studiów zaocznych.

UWAGA: Niniejszy materiał nie stanowi kompletnego tekstu wykładu.

Struktura smukła: niska rozpiętość, dużo szczebli kierowania

I szczebel

II szczebel

III szczebel

IV szczebel

V szczebel

Struktura płaska: wysoka rozpiętość, mało szczebli kierowania

I szczebel

II szczebel

III szczebel

Porównanie struktur smukłych i płaskich:
• w strukturze płaskiej, z powodu mniejszej liczby szczebli, przepływ informacji jest szybszy i

sprawniejszy

• koszty administracyjne struktur płaskich są, niższe aniżeli w strukturach smukłych,
• duża liczba podwładnych nie sprzyja w strukturach płaskich częstym kontaktom między

przełożonymi i podwładnymi, co wymaga bardziej samodzielnej pracy podwładnych, a więc
zatrudnienia ludzi o wyższych kwalifikacjach,

• ze względu na możliwości poświęcania przez przełożonego w strukturach smukłych większej

uwagi podwładnym, istnieje niebezpieczeństwo nadmiernego ingerowania w kompetencje
podwładnych,

• struktury płaskie nie wymagają takiego zakresu działań koordynacyjnych, jak struktury smukłe,
• wrażliwość struktur płaskich na uszkodzenie poszczególnych elementów jest mniejsza niż

struktur smukłych,

• częstotliwość reorganizacji jest tym większa im więcej szczebli ma struktura.

TEMAT: Struktury organizacyjne

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

strona: 7

Materiał pomocniczy dla studentów studiów zaocznych.

UWAGA: Niniejszy materiał nie stanowi kompletnego tekstu wykładu.

4.1 Typy struktur organizacyjnych wyróżnione wg kryterium więzi organizacyjnych

4.1.1 Struktura liniowa

KIEROWNIK A

KIEROWNIK B

KIEROWNIK

NACZELNY

KIEROWNIK C

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia funkcjonalne

Zalety

• prostota i przejrzystość konstrukcji,

• łatwość w przekazywaniu dyspozycji,

• wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji.

Wady
• konieczność przekazywania, a więc wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie

szczeble zarządzania,

• niski stopień specjalizacji.

TEMAT: Struktury organizacyjne

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

strona: 8

Materiał pomocniczy dla studentów studiów zaocznych.

UWAGA: Niniejszy materiał nie stanowi kompletnego tekstu wykładu.

4.1.2 Struktura funkcjonalna

KIEROWNIK

(mistrz)

PRODUKCJI

KIEROWNIK

(mistrz)

KONTROLI

KIEROWNIK

(mistrz)

REMONTÓW

KIEROWNIK

(mistrz)

WYSYŁKI

KIEROWNIK

NACZELNY

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia funkcjonalne

Zalety
•  specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji,
•  zwiększenie zdolności przystosowania organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu.

Wady
•  zazębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w stosunku do wykonawców,
•  osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji,
•  trudności w rozgraniczeniu kompetencji,
•  silne tendencje do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnych,
•  rozrastanie się, w miarę wyodrębniania kolejnych funkcji, aparatu zarządzania.

TEMAT: Struktury organizacyjne

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

strona: 9

Materiał pomocniczy dla studentów studiów zaocznych.

UWAGA: Niniejszy materiał nie stanowi kompletnego tekstu wykładu.

4.1.3 Struktura sztabowo-liniowa

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia funkcjonalne

KIEROWNIK A

KIEROWNIK B

KIEROWNIK

NACZELNY

KIEROWNIK C

Zalety
•  jednoznacznie określony planowy podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności,
•  prostota i przejrzystość konstrukcji,
•  szybkość decyzji oraz zachowanie autorytetu kierownika,
•  korzystanie ze zdania wysoko kwalifikowanych doradców.

Wady
•  powstanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem,
•  bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii pracowników

komórek funkcjonalnych,

• nieumiejętne wykorzystywanie przez kierowników liniowych potencjału komórek

funkcjonalnych,

• automatyzacja komórek funkcjonalnych,
• nieefektywnej pracy komórek funkcjonalnych w wykonywaniu swojej funkcji organu doradczego

w przypadku zatrudnienia pracowników o niskich kwalifikacjach,

• zniekształcenie i opóźnienie informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne za

pośrednictwem komórek liniowych.

TEMAT: Struktury organizacyjne

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

strona: 10

Materiał pomocniczy dla studentów studiów zaocznych.

UWAGA: Niniejszy materiał nie stanowi kompletnego tekstu wykładu.

4.2 Typy struktur organizacyjnych wyróżnione wg zdolności do samoorganizacji

• system mechanistyczny – nie jest zdolny do zmian swojej wewnętrznej organizacji, jego

zachowania są jednoznacznie określone przez stan wejść,

• system adaptatywny – przystosowuje się do zmian zewnętrznych przez zmiany wewnątrz

organizacji; zmiany te następują pod wpływem bodźców zewnętrznych,

• system inwencyjno–kreatywny – jest zdolny do zmiany swojej wewnętrznej organizacji

zgodnie z zamierzonymi zmianami środowiska.

TEMAT: Struktury organizacyjne

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

strona: 11

Materiał pomocniczy dla studentów studiów zaocznych.

UWAGA: Niniejszy materiał nie stanowi kompletnego tekstu wykładu.

4.3 Nowoczesne struktury organizacyjne

4.3.1 Struktura dywizjonalna

Charakteryzuje się grupowaniem i integracją komórek organizacyjnych w miarę
samodzielne jednostki homogeniczne (dywizjony, sektory, segmenty, kompleksy, zakłady
itp.) odpowiedzialne za dany wyrób lub grupę produktów (albo grupę odbiorców).

Cechy struktury:
• Wyodrębnienie wielu kompleksowych, ustawionych równolegle w strukturze organizacyjnej

dywizjonów (sektorów) przedmiotowych.

• Naczelne kierownictwo jednostki gospodarczej odciążone zostaje od odpowiedzialności za

przebieg procesów gospodarczych w dywizjonach, uzyskując realną możliwość
skoncentrowania swoich wysiłków na strategicznych problemach całego przedsiębiorstwa.

• Charakteryzuje się różnym stopniem decentralizacji zarządzania, a w związku z tym

ograniczoną lub pełną samodzielnością sektorów przedmiotowych.

Sektor wyrobu A

Sektor wyrobu C

Sektor wyrobu B

KIEROWNIK

NACZELNY

adan

ój

anow

ope

i s

ść

Zaop

eni

dukcj

Planowanie

strategiczne

Polityka

inwestycyjna

Projektowanie

organizacji

zarządzania

Polityka

finansowa

Polityka i gos-

podarka kadrą

kierowniczą

Kontrola i oce-

na całokształtu

działalności

Zalety
• Większe zaangażowanie kierownictwa i dozoru w działalność wytwórczą i w procesy

innowacyjne.

• Większa trafność i szybkość decyzji wynikająca z kompetencji decydentów.
• Lepsze dostosowanie produktu do potrzeb rynku itp.

TEMAT: Struktury organizacyjne

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

strona: 12

Materiał pomocniczy dla studentów studiów zaocznych.

UWAGA: Niniejszy materiał nie stanowi kompletnego tekstu wykładu.

• Dzięki centralnej koordynacji oraz polityce i planowaniu strategicznemu uzyskuje się korzyści

będące udziałem dużych przedsiębiorstw.

Wady
• Charakteryzuje się mniejszą adaptacyjnością i elastycznością w zakresie zmian

asortymentowych.

• Jest potencjalnym źródłem konfliktów między partykularnymi interesami poszczególnych

sektorów a przedsiębiorstwem jako całością.

• Łagodzenie tych konfliktów należy do podstawowych zadań naczelnego kierownictwa, które

realizując funkcje centralnej koordynacji, nadzoru i kontroli powinno kojarzyć cele i interesy
poszczególnych sektorów z celami ogólnymi wynikającymi z planowania strategicznego.

TEMAT: Struktury organizacyjne

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

strona: 13

Materiał pomocniczy dla studentów studiów zaocznych.

UWAGA: Niniejszy materiał nie stanowi kompletnego tekstu wykładu.

4.3.2 Struktura zadaniowa

KIEROWNIK

NACZELNY

Kierownik

Koordynator

KIEROWNIK

NACZELNY

Kierownik

zadania

Specjaliści

z zewnątrz

ZESPÓŁ ZADANIOWY

Cechy struktury:
• Członkowie zespołu zadaniowego podlegają nadal swoim dotychczasowym przełożonym,

poświęcając pewną ilość czasu realizacji przedsięwzięcia, które zostało im dodatkowo
powierzone przez kierownika–koordynatora zadania.

• Po osiągnięciu założonego celu zespół rozwiązuje się, a jego członkowie pracują nadal w

swych macierzystych komórkach organizacyjnych.

• W razie konieczności realizacji zadań bardziej skomplikowanych i długotrwałych wyodrębnia

się z istniejących komórek organizacyjnych specjalny zespół zadaniowy, którego członkowie
wyłączeni zostają całkowicie na czas realizacji zadania ze swoich komórek macierzystych.

TEMAT: Struktury organizacyjne

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

strona: 14

Materiał pomocniczy dla studentów studiów zaocznych.

UWAGA: Niniejszy materiał nie stanowi kompletnego tekstu wykładu.

4.3.3 Struktura macierzowa

Istotę struktury zadaniowej stanowi możliwość zespolenia w przedsiębiorstwie starań wielu
specjalistów w celu wykonania większej liczby określonych, dużych i zaawansowanch
technologicznie przedsięwzięć.

Cechy struktury:
• W macierzowym typie struktury organizacyjnej dokonano skojarzenia związków funkcjonalnych

i przedmiotowych przez nałożenie siatki funkcjonalnej na siatkę przedmiotową.

• Każdy element macierzy (może nim być pojedynczy pracownik lub komórka organizacyjna) ma

dwa ośrodki decyzyjne.

• Obydwa układy rozpatrywane względem siebie krzyżują się nawzajem, powodując przenikanie

się podziału zadań według funkcji z podziałem według wyrobów.

ERO

CZE

LNY

Badania

i rozwój

Planowanie

Zaopatrzenie

Produkcja

Zbyt

Administracja

ogólna

Kadry

Rachunkowość

Sprawy socjalne

Finanse itd.

UKŁAD FUNKCJONALNY

ŁA

PRZ

DMIO

yna

y p

ęwz

ięć

prz

Zalety
• zwiększenie odpowiedzialności za produkt przez rozszerzenie kompetencji kierownika

przedmiotowego na cały cykl realizacji wyrobu,

• podatność na innowacje techniczne w zakresie produkcji okreslonych wyrobów,
• większa niż w strukturach przedmiotowych elastyczność w dostosowywaniu się do zmian

warunków rynkowych,

• usprawnienie przepływu informacji (przyspieszenie, zwiększenie ich wiarygodności).

Wady
• Jest (przynajmniej w obecnych warunkach) potencjalnym nośnikiem konfliktów

kompetencyjnych.

• Stawianie kierownikom i podwładnym dosyć wysokich wymagań intelektualnych i kulturalnych.

TEMAT: Struktury organizacyjne