1
Od analizy łańcucha wartości do
przewagi konkurencyjnej
Co pozwala wykryć analiza łańcucha wartości:
•
Trwała przewaga konkurencyjna jest tworzona
przez:
•
tworzenie unikalnych umiejętności obsługi klienta i
• wykonywanie funkcji łańcucha wartości lepiej niż rywale
Od łańcucha wartości do przewagi
konkurencyjnej
• Firma może stworzyć przewagę konkurencyjną przez
takie panowanie nad łańcuchem wartości, które
– Integruje wiedzę i umiejętności pracowników w
konkurencyjnie wartościowy sposób
– Przenosi wyciągnięte wnioski i zdobyte doświadczenia do
wszystkich „ogniw” łańcucha
– Koordynuje powiązane działania tak by powstawały
wartościowe zdolności (capabilities)
– Tworzy dominujące umiejętności w czynnościach łańcucha
wartości, istotnych dla usatysfakcjonowania klienta lub dla
sukcesu rynkowego
Co decyduje o konkurencyjności kosztowej?
• To czy firma jest konkurencyjna kosztowo zależy od
tego na ile lepiej panuje nad łańcuchem wartości w
porównaniu z konkurentami
• Trzy czynniki determinują różnice w kosztach
1. Dostawcy
2. Operacje wewnętrzne firmy
3. Kanały dystrybucji
Czynności,
koszty, zyski
partnerów
w kanałach
dystrybucji i
partnerów
strategicznych
Wewnętrzne
czynności,
koszty i
zyski
Działania,
koszty i
zyski
Dostawców
Łańcuchy
wartości
klientów/
użytkowników
Koncepcja łańcucha wartości
• Wyróżnia oddzielne czynności i procesy
wykonywane w celu zaprojektowania,
wyprodukowania, marketingu,
dostarczenia i obsługi produktu lub
usługi
• Składa się z dwóch typów czynności
– Podstawowych
– Pomocniczych
Czynności podstawowe i pomocnicze
• Podstawowe to taki czynności, które dotyczą:
– fizycznego tworzenia produktu
– jego sprzedaży i transferu do klienta
– obsługi posprzedażnej
• Pomocniczne to takie czynności, które wspomagają
czynności podstawowe i same siebie przez dostarczanie:
– zakupionych materiałów
– technologii
– zasobów ludzkich
– innych funkcji o zasięgu firmowym
Łańcuch wartości typowej firmy
Logistyka
„odfirmowa”
Operacje
Logistyka
„dofirmowa”
Sprzedaż i
Marketing
Obsługa
posprzeda-
żna
Zysk
+
B+R, technologia, systemy informatyczne
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Ogólna administracja
Czynności podstawowe
Czynności
pomocnicze
i koszty
2
System łańcucha wartości
Łańcuchy
poprzedzające
Łańcuch wartości
firmowy
Łańcuchy
następujące
Czynności,
koszty, zyski
pośredników
w kanałach i
partnerów
strategicznych
Wewnętrzne
czynności,
koszty i
zyski
Czynności,
koszty i
zyski
dostawców/
kooperantów
Łańcuchy
kupujących/
użytkowników
System łańcucha wartości
• Zapewnienie firmie konkurencyjności cenowej
wymaga znajomości kosztów w łańcuchu wartości
całego sektora
• Łańcuchy dostawców są ważne, gdyż
– Koszty, jakość i organizacja dostaw materiałów wpływają
na koszty i wydajność firmy
• Łańcuchy partnerów w kanałach zbytu są ważne,
gdyż:
– Koszty i zyski partnerów są. składnikami ceny płaconej
przez użytkownika końcowego
– Czynności realizowane wpływają na zadowolenie
użytkownika końcowego/nabywcy
Przykład: Czynności łańcucha wartości
Hodowla drzew
Wycinka
Celulozownie
Produkcja papieru
Drukowanie i wydawanie
PRZEMYSŁ PAPIERNICZY
Przykład: Czynności łańcucha wartości
Produkcja części i podzespołów
Montaż
Hurt
Sprzedaż detaliczna
PRZEMYSŁ AGD
Przykład: Czynności łańcucha wartości
Przetwarzanie głównych składników
Produkcja syropu
Butelkowanie i rozlewanie
Hurt
Sprzedaż detaliczna
Przemysł napojów
Przykład: Główne czynności łańcucha
wartości
Programowanie
Zapis dysków
Marketing
Dystrybucja
PRZEMYSŁ OPROGRAMOWANIA
3
Korekcja słabości związanych z kosztami
zależnymi od dostawców: opcje
• Negocjuj lepsze ceny z dostawcami
• Pomagaj im w osiągnięciu niższych kosztów
• Przejmij ich
• Użyj tańszych substytutów
• Lepiej koordynuj styk pomiędzy twoim
łańcuchem a łańcuchami dostawców
• Szukaj oszczędności kosztów w innych
obszarach łańcucha wartości
Korekcja słabości związanych z
kosztami kanałów dystrybucji: Opcje
• Wynegocjuj lepsze warunki z dystrybutorami i
pozostałymi partnerami w kanale
• Współpracuj z partnerami i klientami w celu
znalezienia okazji dla redukcji kosztów
• Zmień strategię dystrybucji na tańszą
• Spróbuj znaleźć oszczędności kosztów we
„wcześniejszych” łańcuchach wartości
Korekcja słabości związanych z kosztami
wewnętrznymi: opcje
• Reinżynieria kosztownych czynności lub procesów
firmowych
• Eliminuj kosztotwórcze czynności przez przebudowę
łańcucha wartości
• Przesuń kosztowne czynności do tańszych krajów
(regionów)
• Sprawdź czy kosztowne czynności nie będą taniej
realizowali zewnętrzni dostawcy
• Inwestuj w oszczędne technologie
• Uprość produkt
• Szukaj oszczędności w innych składnikach systemu
łańcucha wartości
Od analizy łańcucha wartości do przewagi
konkurencyjnej
Wnioski z analizy łańcucha wartości:
Trwała przewaga konkurencyjna może być stworzona przez :
1. lepsze zarządzanie czynnościami łańcucha
wartości niż konkurencja
2. stworzenie wyróżniających umiejętności
służenia klientom !
Czym jest strategiczna analiza
kosztów?
• Skupia się na kosztach firmy w stosunku do jej
konkurentów
• Porównuje koszty firmy dla każdej czynności z
kosztami głównych rywali
– Zakupu surowców
– Ceny płaconej przez klienta
• Wskazuje, które czynności wewnętrzne są źródłem
przewagi kosztowej lub lub przeciwnie
Benchmarking kosztów czynności w
łańcuchu wartości
• Koncentracja na porównaniu z innymi firmami jak
dobrze wykonywane są funkcje takie jak:
– Zakup materiałów
– Płacenie dostawcom
– Zarządzanie zapasami
– Szkolenie pracowników
– Przetwarzanie listy płac
– Wprowadzanie nowych produktów na rynek
– Skuteczność kontroli jakości
– Realizacja i wysyłka zamówień
4
Cele benchmarkingu
• Określenie czy firma wykonuje dobrze (wydajnie)
konkretne czynności łańcucha wartości
• Zrozumieć jak to robią najlepsi
• Ocenić czy koszty są podobne jak u konkurencji
• Nauczyć się jak obniżać koszty
• Podjąć działania by poprawić konkurencyjność
kosztową
Pytanie : Jak silna jest pozycja
konkurencyjna firmy?
• Czy obecna pozycja firmy może się poprawić czy
pogorszyć jeśli będzie realizowana obecna strategia?
• Jaki się prezentuje firma w stosunku do głównych
rywali w każdym z obszarów dla branży i w
odpowiednich wskaźnikach siły konkurencyjnej
• Czy firma ma trwałą przewagę konkurencyjną czy nie
• Zdolność firmy do obrony swojej pozycji w świetle
– Sił działających w branży
– Nacisku konkurencji
– Spodziewanych posunięć rywali
Kluczowe czynniki sukcesu
Sposób analizy zasobów i
umiejętności przedsiębiorstwa -
analiza mocnych i słabych stron
za pomocą listy kluczowych
czynników sukcesu.
• 20 % zdarzeń decyduje o 80% efektów
• lista KCS jest różna w różnych sektorach
• lista KCS zmienia się wraz z upływem czasu
• KCS wskazują firmy na jakich obszarach i
problemach koncentrować uwagę
• lista KCS zawiera zwykle od kilku do
kilkunastu pozycji
Strategia konkurencyjna polega na wyborze
jednego lub kilku KCS, doskonaleniu ich i
osiąganiu w ten sposób przewagi rynkowej.
Sektor domów handlowych.
Zestaw
asortymentu
Wysokość zapasów
magazynowych
Ceny towarów
Sektor produkcji piwa
Technologia
warzenia piwa
Sieć dystrybucji
Efektywność reklamy
• pozycja na rynku,
• pozycja w dziedzinie koszów,
• wizerunek firmy i jej obecność na rynku,
• umiejętności techniczne i poziom technologii,
• rentowność i potencjał finansowy,
• poziom organizacji i zarządzania
Konstruowanie listy KCS - powinny się
znaleźć następujące grupy kryteriów:
5
Kluczowe czynniki sukcesu, a fazy
życia sektora
Narodziny
Technologia
Rozwój
Zakorzenienie na rynku
Dojrzałość
Produktywność
Schyłek
Koszty
• Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny
firmy?
• Z kim chce się porównywać firmę?
• Jaką przyjmuje się perspektywę czasową
oceny?
Ocena kondycji przedsiębiorstwa
Ocena mocnych stron firmy na przykładzie
General Electric w jednym z sektorów
Mocne strony
Waga
Ocena
Wartość
ważona
Udział w rynku
Wzrost udziału w rynku
Jakość produktu
Marka firmy
Sieć dystrybucji
Efektywność reklamy
Zdolności produkcyjne
Wydajność produkcji
Koszt jednostkowy
Zaopatrzenie materiałowe
Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju
Zarządzanie ludźmi
0,10
0,15
0,10
0,10
0,05
0,05
0,05
0,05
0,15
0,05
0,10
0,05
4
4
4
5
4
5
3
2
3
5
4
4
0,40
0,60
0,40
0,50
0,20
0,25
0,15
0,10
0,45
0,25
0,40
0,20
• Ułożenie listy KCS dla badanego sektora,
• określenie wag poszczególnych rozpatrywanych
KCS,
• zbadanie, czy w analizowanym przedsiębiorstwie
każdy z KCS, jest słabą, czy mocną stroną i
wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy
• porównanie sumy ważonych ocen dla badanej
firmy z oceną maksymalną lub z ocenami innych
przedsiębiorstw z tego samego sektora.
Metodologia oceny przedsiębiorstwa i
konkurentów w oparciu o KCS
Przykładowe profile konkurencyjności dla 3
przedsiębiorstw z tego samego sektora
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Jak
ość
Ob
słu
ga
Ela
sty
czn
ość
Ma
rka
Ce
na
• Benchmarking wewnętrzny
• Benchmarking zorientowany na konkurencję
• Benchmarking funkcjonalny
Benchmarking - porównywanie z konkurentami
Etapy procesu stosowania benchmarkingu
• Zidentyfikowanie porównywanych zmiennych
• zidentyfikowanie firm wzorcowych
• zebranie informacji
• określenie luki efektywności i pożądanego poziomu
osiągnięć
• określenie planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji