ww6.indd

Komitet Wydawniczy:

Prof. dr inż. arch. Wiesław Anders – przewodniczący
Prof. dr hab. Tomasz Bajerowski – członek
Prof. dr hab. Zdzisław Kawecki – członek
Prof. dr hab. Józef Koc – członek
Prof. dr hab. Teresa Maria Łaguna – sekretarz

Re cenzent:

Prof. dr hab. Tomasz Bajerowski

Komitet Redakcyjny:

dr Magdalena Dziugieł-Łaguna – przewodnicząca
mgr Mirosława Maria Łonyszyn – członek
Michał Pawelec – członek

ISBN 10: 83-924169-0-2
ISBN 13: 978-83-924169-0-6

Druk:

Mercurius – Olsztyn, tel. 523 64 10
http://www.mercurius.com.pl
na zlecenie Wszechnicy Warmińskiej w Lidzbarku Warmińskim
Lidzbark Warmiński, ul. Mazurska 2
http://www.ww.edu.pl

Na kład:

150 eg zem pla rzy

Wydawnictwo Wszechnicy Warmińskiej
Lidzbark Warmiński 2005
http://www.ww.edu.pl

Spis treści

Wstęp ....................................................................................................5

Definicje negocjacji..............................................................................7

Motywacja negocjatorów ...................................................................11

Postrzeganie negocjacji przez negocjatorów ....................................18

Zasady negocjacji ..............................................................................27

Komunikacja interpersonalna .............................................................34

Przygotowanie do negocjacji .............................................................52

Rozmowy negocjacyjne .....................................................................56

Metamodel w negocjacjach ...............................................................77

Proces obsługi klienta (sprzedaż) ......................................................84

Komunikowanie się wewnątrz przedsiębiorstwa ................................97

Bibliografia .......................................................................................110

Wstęp

Umiejętność komunikowania się i negocjowania jest jedną z podstawo-

wych umiejętności niezbędnych do osiągnięcia sukcesu nie tylko w bizne-
sie. Człowiek dysponuje ograniczonymi zasobami: wiedzy, czasu i zasobów
rzeczowych. Jednocześnie jego potrzeby zdają się być nieograniczone i wciąż
rosnące. Stąd zaspokajanie własnych potrzeb jednostki możliwe jest tylko
poprzez współpracę z innymi. W komunikacji z drugim człowiekiem zauwa-
żyć można iż potrzebuje on przede wszystkim poczucia poszanowania jego
praw. Tak mało należy dać drugiemu, by był szczęśliwy i chciał współpraco-
wać.

Powstaje pytanie: dlaczego więc tak trudno jest osiągnąć od innych to czego

potrzebujemy? Wydaje się, że odpowiedź zaklęta jest w „Ja” każdego człowieka.
Słowo „JA” jest najczęściej wymawianym słowem na świecie, w każdym języku.
Spotykające się żądania pojedynczych „Ja” w interakcjach społecznych prowa-
dza siłą rzeczy do konfliktów. Konfliktów, które bardzo często służą rozwojo-
wi społeczeństw, jeśli są dobrze wykorzystane. Aby spożytkować indywidual-
ne zasoby ludzkie czy to w życiu prywatnym czy w gospodarce ludzie muszą
się dogadywać, porozumiewać się między sobą. Każdy jest panem swojego
losu i ma wolną wolę. Oznacza to konieczność uzgadniania warunków współ-
pracy między zainteresowanymi w drodze wymiany informacji i argumen-
tów a nie poprzez narzucanie swojej woli słabszemu. Rządca, Wujec (1999)
zauważają, że „w gospodarce rynkowej firmy żyją z tego, co i jak wynegocjują.”
Bez względu na charakter prowadzonej działalności, wyniki finansowe przed-
siębiorstw są bezpośrednim efektem zawartych porozumień: w przedsiębior-
stwie z pracownikami, na rynku z dostawcami, klientami, bankami oraz insty-
tucjami usługowymi, samorządowymi i rządowymi.

Jak skutecznie rozmawiać i negocjować

Negocjując strony próbują podjąć wspólną decyzję dotyczącą warunków

współpracy, tj. określają: zadania, odpowiedzialność i podział korzyści będą-
cych jej owocem. Na początku negocjacji każda ze stron ma swoje rozwiązanie
dla negocjowanych kwestii, mogą to być dwie różne ceny kupna i sprzeda-
ży, dwa wskaźniki płac, dwa terminy płatności itp. Ostateczne porozumienie,
zwykle nie jest żadnym z tych dwóch początkowych.

Negocjacje są procesem złożonym, wymagającym od negocjatorów zrozu-

mienia istoty układania się stron, zasad komunikowania się oraz opanowa-
nia wielu związanych z tym procesem umiejętności. Negocjacje, choć trudne
są możliwe do opanowania. Komunikacja jest niezbędnym procesem regulują-
cym sprawne relacje pomiędzy firmą a klientem., a także pomiędzy pracowni-
kami wewnątrz przedsiębiorstw.

Intencją autorów tej pracy jest przedstawienie czytelnikowi podstawowej

wiedzy w zakresie prowadzenia negocjacji. Uważamy, że wielu konfliktów
można uniknąć a te, które należy rozwiązać, można rozwiązywać skuteczniej,
dzięki znajomości i stosowaniu się do zasad rządzących zachowaniem czło-
wieka w specyficznych sytuacjach społecznych, jakimi są negocjacje.

Rozdział 1 – Definicje negocjacji

Definicje negocjacji

Negocjacje

są złożonym procesem komunikowania się, którego celem

jest osiągnięcie porozumienia, zapewniającego zaspokojenie interesów zaanga-
żowanych w nie stron, w sposób pełniejszy niż każda z nich mogłaby to uczynić
bez udziału drugiej. Każde negocjacje toczą się na dwóch poziomach. Pierwszy
dotyczy sposobu prowadzenia rozmów i ma on znaczny wpływ na drugi
– negocjowanie kwestii merytorycznych. Negocjacje skuteczne, to takie,
w których strony wypracują rozwiązanie omawianego problemu, zaspokajające
– choć w części – potrzeby obu stron, i zrobią to w sposób nie zniechęcający
negocjatorów do powtórnego spotkania, przy możliwych nowych problemach.
Wypracowane porozumienie będzie respektowane i wykonane przez obie
strony. Jest to trudne, lecz nie niemożliwe.

Zadowolenie negocjatora z przeprowadzonych negocjacji jest wypadkową

trzech typów satysfakcji:
• Satysfakcji merytorycznej – polega na świadomości osiągnięcia celu, czyli

zaspokojeniu potrzeb, będących przyczyną negocjowania.

• Satysfakcji psychologicznej – negocjator czuje się ważny i dowartościowany

osiągniętym porozumieniem, czuje się autorem rozwiązania negocjowanego
problemu. Dbanie o ten rodzaj satysfakcji wymaga dowartościowania drugiej
strony. Należy wyrażać uznanie dla działań oponenta, aktywnie go słuchać,
a gdy blefuje nie udowadniać mu tego, lecz pomóc „zachować twarz”.

• Satysfakcji proceduralnej – negocjator rozumie i akceptuje procedury

negocjacyjne, uznaje je za uczciwe. Aby zapewnić ten rodzaj zadowolenia,
należy przed właściwymi rozmowami: ustalić prządek obrad, czas trwania,
kolejność zabierania głosu, kompetencje negocjatorów, formy zwracania się
do siebie, zasady zawarcia porozumienia.

Rozdział 2 – Motywacja negocjatorów

Motywacja negocjatorów

Każdy człowiek codziennie angażuje się w różnego rodzaju interakcje spo-

łeczne. Jego zachowanie motywowane jest dążeniem do zaspokajania odczu-
wanych potrzeb. Potrzeba jest stanem, w którym osoba odczuwa brak zaspo-
kojenia. Ukierunkowuje ona ludzką aktywność na osiąganie określonych celów,
jak również jest źródłem energii.

W negocjacjach po obu stronach stołu, można wyodrębnić dwa rodzaje

potrzeb motywacji każdej ze stron. Pierwszym są potrzeby organizacji, dru-
gim potrzeby negocjatorów, rozumiane jako potrzeby konkretnych ludzi.

Potrzeby ludzkie

W sytuacjach społecznych ludzie wydają się dążyć do wielu celów: być

aprobowanym i znaleźć przyjaciół, dominować nad innymi, być podziwia-
nym, itd. Różni ludzie w kontaktach społecznych poszukują różnych rzeczy.
Ta sama osoba, przy różnych okazjach, może dążyć do różnych celów i inaczej
się zachowywać. Ponieważ celem każdych negocjacji jest zaspokojenie potrzeb
zaangażowanych w nie stron, niezbędne jest by negocjatorzy potrafili je okre-
ślić. Analiza i trafne określenie źródeł motywacji drugiej strony jest niezbędną
umiejętnością skutecznego negocjatora.

Maslov (1954) podzielił potrzeby ludzkie na siedem kategorii. Oto one:

1. Potrzeby fizjologiczne.
2. Potrzeby bezpieczeństwa.
3. Potrzeby miłości i przynależności.
4. Potrzeby szacunku i poważania.

Jak skutecznie rozmawiać i negocjować

Postrzeganie negocjacji
przez negocjatorów

Negocjacje są złożonym procesem rozwiązywania konfliktu interesów

zaangażowanych w nie stron. Negocjacje są zachowaniem pośrednim pomię-
dzy narzucaniem swojej woli rozmówcy, a wypełnieniem jego poleceń. Różnice
pomiędzy negocjowaniem a pozostałymi sposobami rozwiązywania konflik-
tów przedstawia tabela 1.

Sposoby prowadzenia negocjacji

Każdy negocjator ma swój własny sposób prowadzenia negocjacji, zwany

w literaturze przedmiotu stylem negocjowania. Błaut (1998) zwraca uwagę
na to, że style negocjowania stosowane przez jednego negocjatora możemy
podzielić na dwa rodzaje. Preferowany styl prowadzenia negocjacji, stosowany
intuicyjnie nazywa on stylem dominującym. Kiedy styl ten jest nieskuteczny
w rozwiązaniu danej sytuacji konfliktowej, negocjator stosuje wówczas styl
trzymany w zanadrzu. Jest on zamierzoną strategią, zawierającą określone
wzorce zachowań, nabytą w drodze szkoleń, obserwacji i doświadczeń nego-
cjatora.

Sposób prowadzenia negocjacji zależy od wielu czynników. Może on wyni-

kać z predyspozycji osobowościowych, potrzeb, zdolności, sposobu postrze-
gania sytuacji konfliktowej, wartości wyznawanych przez negocjatora, itp.
Negocjator najczęściej nie jest świadomy wpływu tych czynników na swoje
zachowanie.

Rozdział 4 – Zasady negocjacji

Zasady negocjacji

Negocjacje integratywne zwane również negocjacjami wokół meritum,

dają szansę obu stronom konfliktu na zaspokojenie odczuwanych potrzeb.
Ich prowadzenie wymaga od oponentów znajomości i wykorzystania podczas
prowadzonych rozmów kilku zasad.

Oddzielenie ludzi od problemu. Każdy człowiek jest inny. Ma różne war-

tości, wykształcenie, doświadczenia itd. Fakt ten może w negocjacjach odgrywać
zarówno pozytywną jak i negatywną rolę. Atmosfera wzajemnego zaufania, sza-
cunku i zrozumienia znacznie sprzyja prowadzonym rozmowom. Jednocześnie
każdy człowiek ma swój system percepcji świata. Nie rozumienie tych mechani-
zmów może prowadzić do splątania kwestii merytorycznych z psychologiczny-
mi. Gdy „ego” miesza się ze stanowiskiem merytorycznym uniemożliwia obiek-
tywne spojrzenie na problem. Dlatego problemy merytoryczne należy oddzielić
od psychicznych. Należy pamiętać o spostrzeżeniu Nęckiego(1996): „czasem
przez antypatię do przedstawiciela drugiej strony rezygnujemy z dobrych intere-
sów, lub odwrotnie – sympatia skłania nas do przyjęcia złych umów”. Poza tym
na zachowanie negocjatora wpływają emocje, których on sam nie kontroluje.

Człowiek zachowuje się w danej chwili tak jak uważa, że powinien się

zachować. Na jego zachowanie wpływa także jego aktualne samopoczucie,
wyobrażenie o partnerze rozmowy i wiele innych czynników. Problem jest zja-
wiskiem obiektywnym, niezależnym od dobrej woli zaangażowanych w nego-
cjacjach stron. Umiejętność oddzielenia problemu od człowieka jest jednym
głównych warunków skutecznych negocjacji.

Koncentracja na problemach, nie na stanowiskach. Pamiętając o tym,

że to interesy są siłą sprawczą negocjacji należy umieć dostrzec je zza stanowi-
ska oponentów. Zbyt często staramy się bronić swoich stanowisk, tymczasem
zazwyczaj istnieje kilka sposobów zaspokojenia jednej potrzeby.

Jak skutecznie rozmawiać i negocjować

Komunikacja interpersonalna

Komunikacja międzyludzka polega na przekazywaniu określonych infor-

macji od jednej osoby do drugiej. W procesie tym można wyróżnić dziewięć
elementów (Kotler 1999):
• Nadawca – osoba przekazująca informacje, kodująca je biorąc pod uwagę

sposób odkodowywania ich przez odbiorców;

• Odbiorca – osoba, do której skierowana jest informacja;
• Kodowanie – proces zachodzący w umyśle nadawcy, polegający na dobo-

rze określonych słów, gestów itp., które mają na celu jak najdokładniejsze
przekazanie odbiorcy tego, co myśli nadawca;

• Odkodowanie – proces zachodzący w umyśle odbiorcy, odwrotny do kodo-

wania;

• Przekaz – informacja zakodowana w określony sposób, np. za pomocą słów,

poprzez określony gest itp.;

• Kanał – środek, dzięki któremu informacja pokonuje dystans czasowy i prze-

strzenny między nadawcą i odbiorcą; np. słowa przenoszone są poprzez
drganie cząsteczek powietrza, gesty i obrazy odbierane są poprzez zmysł
wzroku itp.;

• Reakcja – zachowanie się odbiorcy po otrzymaniu i odkodowaniu komu-

nikatu;

• Sprzężenie zwrotne – system, dzięki któremu nadawca sprawdza reakcje

odbiorcy, najczęściej osiąga się to poprzez obserwację zachowania adresata
przesłanej wcześniej informacji;

• Zakłócenie/szumy informacyjne – wszystkie czynniki towarzyszące pro-

cesowi komunikowania się, które sprawiają, że komunikat trafia do odbior-
cy w sposób zniekształcony, co powoduje jego błędną interpretację. Hałas

Jak skutecznie rozmawiać i negocjować

Przygotowanie do negocjacji

Większość negocjacji wygrywa się lub przegrywa zależnie od jakości pro-

cesu przygotowania przed ich rozpoczęciem. Przygotowanie do negocjacji
jest procesem dwustopniowym:

Przygotowanie długookresowe. Polega na ciągłym doskonaleniu umiejęt-

ności negocjacyjnych poprzez: uczestnictwo w określonych szkoleniach, stu-
diowanie literatury przedmiotu. Jednym z najlepszych sposobów zwiększenia
swojej wiedzy i umiejętności negocjacyjnych jest analiza każdej zakończonej
interakcji z innymi ludźmi i jej efektów.

Przygotowanie do konkretnych negocjacji

1. Określenie interesów zaangażowanych stron.

• określenie własnych potrzeb i ich hierarchizacja, czyli podzielanie

na bardzo ważne, średnio ważne, mało ważne.

• Określenie interesów drugiej strony.

Warunkiem skutecznego porozumienia jest wymiana. Jeśli negocjatorzy
nie zaspokoją przynajmniej części potrzeb drugiej strony, to nie osiągną
także własnych celów.

•  Merytoryczne potrzeby drugiej strony.
•  Zrozumienie sposobu myślenia oponenta.
•  Dokładne poznanie przedmiotu pertraktacji.
•  Możliwie dokładne określenie alternatywnych opcji partnera.

2. Opracowanie opcji.

Możliwości realizacji obustronnych interesów lub ich części jest zazwyczaj

Jak skutecznie rozmawiać i negocjować

Rozmowy negocjacyjne

Rozmowy negocjacyjne przez wiele osób nazywane są negocjacjami właś-

ciwymi. Dzieje się tak dlatego, że:
1. ten etap procesów negocjacyjnych jest najłatwiejszy do zauważenia

przez osoby trzecie,

2. podczas rozmów „twarzą w twarz” negocjatorzy zdani są wyłącznie

na siebie, a każde słowo przez nich wypowiedziane powoduje określone
konsekwencje.
Wybierając się na rozmowę, negocjator powinien zastanowić się nad kon-

sekwencjami pierwszego wrażenia jakie wywrze na oponentach. Pierwsze
wrażenie jest zjawiskiem podświadomego oceniania drugiej osoby. Ocena
ta jest wynikiem interpretacji wyglądu, ubioru, tonu głosu, sposobu zachowa-
nia obserwowanej osoby na podstawie wcześniejszych doświadczeń i wyobra-
żeń o sytuacjach społecznych i ludziach. Stwierdzono, że ludzie kategoryzują
innych według trzech głównych grup zmiennych:
• role społeczne, np. klasa społeczna, zawód;
• cechy osobowości, np. inteligencja, stosunek do innych: otwarty, zamknięty;
• charakterystyka fizyczna, np. atrakcyjność, wzrost.(Argyle 1996)

Zjawisko intuicyjnego kategoryzowania innych może być źródłem błę-

dów w całościowej ocenie danej osoby, polegającej na zaniżaniu lub zawyżaniu
oceny wszystkich jej cech pod wpływem negatywnego lub pozytywnego nasta-
wienia wynikającego z oceny jakiejś pozytywnej cechy. Jest to tak zwany efekt
„halo”. (Sperling 1995) Pierwsze wrażenie może pomóc lub utrudnić dojście
do porozumienia w kwestiach merytorycznych. Większość ludzi lubi osoby
podobne do samych siebie i odpowiadających ich wyobrażeniom odnośnie
konkretnej sytuacji. Poznanie reguł i wartości obowiązujących w organizacji,

Rozdział 8 – Metamodel w negocjacjach

Metamodel w negocjacjach

Słowa używane przez ludzi do formułowania komunikatów są wynikiem

ich doświadczeń, procesów myślowych i wiedzy. Różnorodność i indywidu-
alność przeżyć każdego z negocjatorów powoduje, że jedno słowo może mieć
dla odbiorcy i nadawcy różne znaczenie. Na przykład transakcja, dla jednego
może oznaczać jednorazową wymianę, dla drugiego zaś początek długofalowej
współpracy. Wyrazy wypowiadane przez nadawcę, jako pochodne procesów
myślowych zachodzące w jego umyśle, pomagają słuchaczowi określić jego
założenia o świecie, nim samym i o innych ludziach. Nierenberg (1997) twier-
dzi, że „ jeśli chcesz zmienić decyzje swojego oponenta, powinieneś popracować
nad jego założeniami”. Słowo samo w sobie nic nie znaczy, jeśli nie jest zako-
twiczone w doświadczeniu. Dobrym przykładem jest język obcy bez zna-
jomości znaczeń poszczególnych słów, jest tylko „bełkotem”. Na co dzień
ludzie polegają na intuicji innych ludzi, posługujących się tym samym języ-
kiem od urodzenia i na fakcie, że ich doświadczenia znaczeń są wystarczająco
podobne, by sposób kodowania i odkodowywania przekazów miał wiele cech
wspólnych. Zapominają jednak, że każdy proces kodowania jest utrudniany
przez trzy mechanizmy zaburzające: generalizacje – uogólnienia, eliminacje
– usunięcia, zniekształcenia. Gdyby rozmówcy nie dokonywali uproszczeń,
rozmowa między nimi byłaby pedantyczna i nudna. Ktoś kto pyta o drogę
do jakiegoś miejsca nie jest zainteresowany stanem drogi, czy wyglądem oto-
czenia. Oczekuje krótkiej informacji, która pozwoli mu łatwo zorientować się
w obcym mu terenie.

Język nigdy nie może dokładnie oddać różnorodności, prędkości i wraż-

liwości myślenia. Komunikat zawsze jest tylko przybliżonym znaczeniem
myśli nadawcy. Mówiący ma pełną wizję tego co mówi. Właściwe zrozumie-

Jak skutecznie rozmawiać i negocjować

Proces obsługi klienta
(sprzedaż)

Sprzedaż produktów i usług jest nieodzownym warunkiem istnienia przed-

siębiorstwa. Nawet najlepszy produkt, który leży na półce sklepowej bądź
w magazynie jest obciążeniem dla jego producenta/sprzedawcy. Doskonałe
i trochę mniej fantastyczne produkty, zwiększają zyski przedsiębiorstw
w momencie gdy zostaną wymienione na pieniądze nabywcy. Wszystkie
przedsiębiorstwa mają potrzebę sprzedaży, czyli osiągnięcia wpływów ekono-
micznych, w zamian za oferowane produkty lub usługi, nawet jeśli są bardzo
efektywne pozostałe czynności przedsiębiorstwa (produkcja, administracja,
dodatkowe usługi związane z wyrobami, itp.). W przypadku niemożności
dokonania sprzedaży, przedsiębiorstwo zostaje sparaliżowane.

Załóżmy, na przykład, że przedsiębiorstwo produkuje obecnie żyrandole

dostosowane do napięcia 125 wolt, o nowoczesnych wzorach, ponadto przed-
siębiorstwo to w momencie sprzedaży udziela gwarancji na pięć lat i instaluje
żyrandol następnego dnia po dokonaniu sprzedaży. Przedsiębiorstwo to ofe-
ruje zatem wyrób o nowoczesnym wzorze, bardzo piękny, a ponadto świadczy
dodatkową usługę. Co się jednak dzieje? Jak wiadomo, produkt o napięciu 125
wolt nie zostanie prawie nigdy sprzedany, jako że większość potencjalnych
nabywców korzysta obecnie w swoich domach z prądu o napięciu 220 wolt.
W konsekwencji przedsiębiorstwo musi ulec likwidacji. Przedsiębiorstwa
muszą sprzedawać, aby mogły żyć. Bez sprzedaży nie posiadają wpływów,
a bez nich nie mogą płacić swoim pracownikom, ani też zakupić surowców
do produkcji swoich wyrobów, ani też ich reklamować. Bez sprzedaży przed-
siębiorstwa nie miałyby racji bytu.

Rozdział 10 – Komunikowanie się wewnątrz przedsiębiorstwa

10.

Komunikowanie się wewnątrz
przedsiębiorstwa

Współczesne przedsiębiorstwa są złożonymi organizacjami, których sukces

zależy od sprawnego i skutecznego komunikowania się ludzi w nich pracują-
cych. W czasach, w których żyjemy, kiedy ani technologia, ani kapitał finanso-
wy nie gwarantują utrzymania sukcesu rynkowego, decydującym czynnikiem
powodzenia przedsiębiorstw jest wiedza i umiejętności zatrudnionych w nim
pracowników. Wyzwaniem dla zarządzających organizacjami jest więc sku-
teczne komunikowanie się z podwładnymi, pracownikami na równorzędnych
stanowiskach i z przełożonymi oraz akcjonariuszami.

Akcjonariusze – właściciele przedsiębiorstwa – zainteresowani są tym,

aby przedsiębiorstwo przynosiło im większe zyski w porównaniu z lokatami
czy innymi formami inwestowania. Chcą również, aby wzrost zysków był stały
i stabilny. Wypracowane zyski postrzegają jako nagrodę za ryzyko inwestycyj-
ne i rezygnację z innych przyjemności, na które mogliby przeznaczyć zainwe-
stowane w firmę pieniądze w określonym czasie.

Pracownicy postrzegają zyski jako owoce swojej pracy i wysiłku włożonego

w ich wypracowanie. Nie myślą o ryzyku kapitalisty – właściciela i wizjach
kierownictwa.

Menedżerowie postrzegają zyski przedsiębiorstwa jako efekty gospoda-

rowania – nadwyżkę przychodów nad wydatkami i jako zasoby niezbędne
do sfinansowania dalszego rozwoju firmy.

Te trzy optyki mogą prowadzić do wielu nieporozumień pomiędzy ludźmi

organizacji, które mogą prowadzić w skrajnych przypadkach do jego bankru-
ctwa. Rolą menedżerów jest więc wzięcie odpowiedzialności za komunikację