plik

Zarządzanie Projektem

Teleinformatycznym

Zarządzanie ryzykiem

dr inż. Konrad Jackowski

e-mail:

konrad.jackowski@pwr.wroc.pl

C3 111

Plan wykładu

• Zarządzanie ryzykiem wg. PMI

• Ryzyko w projekcie

• Analiza i zarządzanie ryzykiem

• Zarządzanie zmianami

Ryzyko

• Ryzyko to możliwość, prawdopodobieństwo, że coś się nie uda;

przedsięwzięcie, którego wynik jest niepewny, nieznany.

• Ryzykiem określa się wszystkie zdarzenia, sytuacje stany, które wpływają

negatywne na realizację projektu i w rezultacie mogą wpłynąć na realizację

celów projektu (harmonogram, koszty, jakość)

• Istnienie zagrożeń w projekcie wynika w prosty sposób z niepewności

obecnej we wszystkich projektach jako działaniach innowacyjnych i

nowatorskich (co w szczególności dotyczy projektów informatycznych)

• Rozpoznanie zagrożeń pozwala na zaplanowanie reakcji na nie.

• Rozpoznane zagrożenie, może być traktowane jako zwyczajny problem.

• Zarządzanie ryzykiem jest przede wszystkim uświadomieniem sobie, że

ryzyko jest zawsze obecne. Jest także umiejętnością znajdowania

kompromisu między możliwymi negatywnymi konsekwencjami, które niesie

ryzyko, a potencjalnymi korzyściami, które daje nam szansa.

Zarządzanie ryzykiem wg PMI

• PMI definiuje następujące procesy związane z ryzykiem

– Planowanie strategii zarządzania ryzykiem,

– Identyfikację,

– Analizę,

– Planowanie działań zapobiegawczych,

– Monitorowanie i kontrolę projektu

• Do głównych celów zarządzania ryzykiem należą:

– Zwiększenie prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń pozytywnych i

zwiększenie ich wpływu na projekt

– Zmniejszenie prawdopodobieństwa pojawienia się zdarzeń negatywnych

i ich wpływu na realizację projektu

Zarządzanie ryzykiem wg PMI

Procesy zarządzania ryzykiem

• Planowanie zarządzania ryzykiem – to procesy definiowania zasad

analizy potencjalnych zagrożeń oraz procedur ich monitorowania projektu
pod kątem możliwości ich wystąpienia oraz procedur reakcji w przypadku
ich wystąpienia

• Identyfikacja ryzyka – sporządzenie listy potencjalnych zagrożeń w

ustandaryzowanej formie

• Analiza jakościowa zagrożeń – określenie priorytetów (wagi)

poszczególnych zagrożeń

Zarządzanie ryzykiem wg PMI

• Analiza ilościowa ryzyka – analiza której wynikiem jest numeryczne

oszacowanie wpływu zidentyfikowanego zagrożenia na realizacje projektu i
jego poszczególnych celów

• Planowanie reakcji na zagrożenia – zdefiniowanie zasad postępowania

mających na celu maksymalne ograniczenie możliwości wystąpienia
zagrożeń oraz minimalizacji ich wpływu na realizację projektu

• Monitorowanie i kontrola ryzyka – procesy obejmujące opracowanie

szczegółowego planu śledzenia projektu pod kątem możliwości pojawienia
się zagrożeń, identyfikacji nowych zagrożeń, oraz ocena efektywności
zaproponowanych procedur

Typy zagrożeń

Ze względu na źródło powstawania zagrożeń ryzyko dzielimy na:

•

Zagrożenia harmonogramu

–

Błędny WBS

–

Zbyt optymistyczne oszacowanie zapotrzebowania na zasoby

–

Zbyt optymistyczne oszacowanie nakładu pracy

Efekty

–

Wydłużenie terminów realizacji projektu/faz/zadań

•

Zagrożenia budżetu/kosztów

–

Niedoszacowanie niezbędnych inwestycji (np.: zakup licencji)

–

Niedoszacowanie kosztów wynagrodzeń

Efekty

–

Konieczność dodatkowych inwestycji

–

Zwiększenie kosztów obsługi

–

Zwiększenie wynagrodzeń (rozrost puli zespołu)

Typy zagrożeń

•

Zagrożenia zakresu/wymagań

–

Niepoprawność definicji wymagań

–

Niekompletność wymagań

–

Niejasność lub niespójność wymagań

Efekty

–

Zmiany w zakresie projektu

•

Zagrożenia związane z jakością

–

Błędne założenia odnośnie jakości

–

Błędne oszacowanie pracochłonności niezbędnej do społnienia wymogów

•

Zagrożenia związane z prowadzeniem projektu

–

Nieporozumienia wynikające z błędnej komunikacji

–

Brak kontroli stanu realizacji prac

–

Zagrożenia wynikające z pojawiającymi się konfiltami

Identyfikacja

• Ryzyko występujące w projekcie może należeć do jednej z trzech

klas: znane, nieznane lub niepoznawalne.

• Zarządzanie ryzykiem zajmuje się dwiema pierwszymi kategoriami.

• Identyfikacja ryzyka jest wynikiem analizy następujących źródeł:

– Zakres produktu i projektu
– Struktura organizacyjna projektu
– Harmonogram prac
– Oszacowanie zasobów i innych parametrów projektu,
– Struktura finansowania projektu,
– Klient, kooperanci, dostępne zasoby,
– Inne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne,
– Informacja z realizacji poprzednich projektów,
– Doświadczenie i wiedza członków zespołu projektowego.

Planowanie zarządzania ryzykiem

• Planowanie zarządzania ryzykiem – to procesy definiowania zasad analizy

potencjalnych zagrożeń oraz procedur ich monitorowania projektu pod
kątem możliwości ich wystąpienia oraz procedur reakcji w przypadku ich
wystąpienia

• Poprawna organizacja zadań związanych z zarządzaniem ryzykiem jest

podstawą poprawnego przeprowadzenia pozostałych procesów związanych z
zarządzaniem ryzykiem: identyfikacja, analiza, monitorowanie,…

• Obejmuje:

–

zaplanowanie spotkań grup roboczych

–

definicję technik, które mają zostać wykorzystane w kolejnych procesach

–

określenie ról i odpowiedzialności

–

Oszacowanie budżetu oraz czasu niezbędnego do przeprowadzenia pozostałych
procesów

–

Zdefiniowanie definicji-kategorii zagrożeń (RBS - Risk Breakdown Structure)

–

Zdefiniowanie słowników parametrów opisujących zagrożenia
(prawdopodobieństwa, wpływ itp.)

–

Zdefiniowanie zasad raportowania i formatu dokumentów

Identyfikacja - narzędzia

•

Zalecane jest aby w procesach identyfikacji ryzyka zaangażowani zostali wszyscy
członkowie zespołu (różne doświadczenia, ogląd sytuacji z różnych stron, itp.)

•

W niektórych organizacjach projektowych powoływane są specjalne Zespoły
Zarządzania Ryzykiem

•

Proces identyfikacji ryzyka jest działaniem cyklicznym.

–

Po raz pierwszy realizowany w fazie opracowania projektu

–

Kolejne wywołanie procesu zależy od specyfiki projektu i ma na celu
identyfikację nowych zagrożeń.

•

Narzędzia zbierania informacji o zagrożeniach

–

Burza mózgów

–

Metoda Delficka – metoda konsensusu ekspertów bazująca na analizie i dyskusji
opracowanych przez ekspertów formularzy ankiet

–

Wywiady z udziałowcami

–

Kwestionariusze kontrolne

–

Audyty produktu i procesów projektu

Identyfikacja - narzędzia

• Identyfikacyjna lista kontrolna – opracowana na podstawie danych

historycznych i doświadczeń z realizacji poprzednich projektów.

– Ważne jest aby po ukończeniu projektu zaktualizować listę kontrolną

ryzyka

• Analiza założeń – analiza czy wszystkie poczynione w projekcie założenia,

hipotezy, scenariusze są zasadne i adekwatne dla aktualnie realizowanego

projektu

• Metody oparte na diagramach np.: diagramy przyczynowo skutkowe

(diagramy Ishikawy) wykorzystywane do identyfikacji źródeł zagrożeń

• Analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – analiza

mocny i słabych stron organizacji w której realizowany jest projekt np jej

struktury organizacyjnej, szans i zagrożeń w realizacji projektu w

kontekście analizy organizacyjnej

• Metoda ekspercka – bazująca na wiedzy i doświadczeniu

Identyfikacja - wynik

• Produktami identyfikacji ryzyka są

– Lista zidentyfikowanych zagrożeń - lista zawierająca możliwie

dokładny opis zagrożeń wraz z informacjami o tym jak mogą one

wpłynąć na realizację projektu

– Lista potencjalnych reakcji na pojawiające się zagrożenia (tu

jest elementem opcjonalnym. Plan możliwych reakcji jest

opracowywany w oddzielnym procesie)

Analiza jakościowa ryzyka

• Analiza jakościowa zagrożeń – określenie priorytetów (wagi)

poszczególnych zagrożeń w celu sporządzenia planu szczegółowej analizy.

• Ustalenie priorytetów ma na celu skoncentrowaniu się na najistotniejszych

zagrożeniach czyli takich, które mają istotny wpływ na projekt

• Analiza ta opiera się więc na określeniu prawdopodobieństwa wystąpienia

zagrożenia oraz siły wpływu na realizację projektu

• Istotność zagrożenia jest wynikową powyższych parametrów np.:

– Istotność = (Prawdopodobieństwo) x (Wpływ)

• Zazwyczaj wartości tych parametrów są dyskretne i często reprezentowane

słowami reprezentującymi ich poziom np.:

–

prawdopodobieństwo: bardzo małe, okazjonalnie, czasami często, bardzo często

–

Wpływ: brak, znikomy, średni, zasadniczy, bardzo duży

• Zdefiniowanie i standaryzacja zasad określania wartości parametrów

pozwala na obiektywizację ocen

Macierz ryzyka

Przykładowe poziomy ryzyka

•

A – akceptowalne

–

nie ma potrzeby dokonywania dalszej

analizy ani podejmowania szczególnych

akcji zapobiegawczych

•

R – Możliwe do zaakceptowania

–

Może być zaakceptowane ale niezbędna

jest dalsza dogłębna analiza w celu

opracowania zaleceń i planu reakcji

•

U – niepożądane

–

Możliwe do przyjęcia tylko i wyłącznie w

przypadku, gdy wdrożenie zadań

zapobiegawczych jest zbyt kosztowne

•

I - Nieakceptowane

–

Konieczne jest podjęcie zadań
zapobiegawczych

Analiza jakościowa ryzyka

• Produkt jakościowej analizy ryzyka

– Zaktualizowany rejestr zagrożeń z wyznaczonymi priorytetami

– Lista pogrupowanych wg zdefiniowanych kategorii zagrożeń

– Lista zagrożeń wymagających reakcji w najbliższym czasie

Analiza ilościowa ryzyka

• Analiza ilościowa ryzyka ma na celu wyliczenie wpływu jaki poszczególne

zagrożenia mogą mieć na czas lub koszty realizacji projektu w przypadku ich
wystąpienia

• Nie zawsze tak szczegółowa wiedza jest wymagana i potrzebna do

opracowania plany zapobiegania zagrożeniom

• W zależności od dostępności informacji oraz poziomu szczegółowości

opracowanego plany stosuje się różne techniki szacowania

• Techniki

–

Wywiady oraz wykorzystanie wiedzy
historycznej w celu oszacowania
numerycznego wpływu zagrożeń
na koszty i czas realizacji projektu

Analiza ilościowa ryzyka

• Techniki

–

EMV - Expected monetary value analysis – analiza statystyczna szacująca wartość
oczekiwaną kosztów w kontekście zdefiniowanych scenariuszy wystąpień
poszczególnych zagrożeń

Analiza ilościowa ryzyka

• Techniki

–

Modelowanie i symulacja – metoda iteracyjnego obliczania kosztów realizacji
projektu z losowo generowanymi kosztami zgodnie z zadanymi parametrami
prawdopodobieństwa. Wynik końcowy bazuje na estymatorach wyznaczonych na
podstawie symulacji.

Specyfikacja

• Wynik analizy ryzyka przeważnie umieszczane są w formularzu

ryzyka zawierającym

– Nazwę ryzyka,

– Prawdopodobieństwo jego pojawienia się,

– Wagę ryzyka

– Symptomy ryzyka

– Opis ryzyka

– Wpływ na poszczególne parametry projektu

– Sugerowane strategie minimalizacji ryzyka.

Planowanie reakcji na zagrożenia

• Planowanie reakcji na zagrożenia – zdefiniowanie zasad postępowania

mających na celu maksymalne ograniczenie możliwości wystąpienia
zagrożeń oraz minimalizacji ich wpływu na realizację projektu

• Techniki

– Unikanie ryzyka – modyfikacja planu tak aby całkowicie wyeliminować

zagrożenia np. poprzez wydłużenie czasów realizacji, zmianę zakresu
projektu, zmianę strategii realizacji, rezygnacja z projektu(!!!)

– Transfer – przesunięcie skutków wystąpienia zagrożenia na

podwykonawców - przesunięcie odpowiedzialności. Działanie takie
powinno pociągnąć za sobą zaplanowanie dodatkowej premii za
realizację zadań obarczonych ryzykiem oraz wybranych dodatkowych
opcji jak np.: ubezpieczenie, gwarancje, itp..

Planowanie reakcji na zagrożenia

• Techniki

– Ograniczenie prawdopodobieństwa i wpływu bazujące na założeniu, że

tańsze jest zapobieganie niż reakcja. Możliwe są następujące działania:

• definiowanie mniej skomplikowanych zadań,

• zaplanowanie dodatkowych szczegółowych testów,

• wybór bardziej wykwalifikowanego zespołu i podwykonawców,

• opracowywanie prototypów

• założenie wykorzystania redundantnego sprzętu

– Akceptacja – wykorzystywana w przypadku, gdy nie ma możliwości

uniknięcia zagrożenia. Ogranicza się do dokumentowania wystąpienia
zjawisk nieporządanych

Śledzenie

• Śledzenie ryzyka polega na monitorowaniu stanu

rozpoznanego ryzyka i działań podjętych w celu
jego wyeliminowania lub zminimalizowania

• Kontrola ryzyka jest procesem nieustannego

sprawdzania i korygowania odstępstw od planów
i korygowania odstępstw od planu

• W niektórych przypadkach powołuje się osobe

odpowiedzialną za stałe monitorowanie projektu
pod kątem wystąpienia zagrożeń

Risk Documentation Form

Trigger for Contingency Plan: The conditions under which the contingency plan will begin to be

implemented.

Contingency Plan: The actions that will be taken to deal with the situation if this risk factor

actually becomes a problem.

Current Status:

Owner:

Date to Complete:

Date Started:

Mitigation Approaches: List of approaches to control, avoid, minimize, or otherwise mitigate the

risk. Mitigation approaches may reduce the probability or the impact.

First Indicator: The earliest indicator or trigger condition that might indicate that the risk is

turning into a problem

Risk Exposure:

Impact:

Probability:

Description: “condition – consequence”

Report Date:

Classification:

Risk ID:

Zarz

dzanie zmianami

Metoda miniaturowych kamieni milowych

• Jest to metoda redukcji zagrożeń przez definiowanie dużej liczby

często występujących kamieni milowych

• Podwyższa wrażliwość na najdrobniejsze opóźnienia w realizacji

projektu

• Jest łatwa do zaplanowania i możliwa do wykorzystania w procesie

tworzenia systemu

• Zalecana do projektów trudnych w zarządzaniu np. opartym na

schemacie prototyowania

• Kamienie milowe mogą być ustanawiane w odstępach kilkudniowych

• Kamienie milowe mają charakter binarny – zrealizowane/nie

zrealizowane

Zarządzanie zmianami

• Zarządzanie zmianami to proces obejmujący składanie proozycji

odnośnie zmian w dowolnym aspekcie realiacji projektu
(harmonogram, koszty,…), ich analizy, akceptacji, wdrażania,
śledzenie

• CCB- Change Control Board

– Grupa reprezentująca wszystkich interesariuszy projektu
– Jest odpowiedzialna za ocenę i akceptację zmian w projekcie na

podstawie analizy kosztów, wagi, strat/korzyści

• CC - Configuration Control – narzędzia wspomagające:

– Kontrolę zmian kodu,
– Zmiany wymagań
– Wersjonowanie kodu

Zarządzanie zmianami

• Procesy zarządzania zmianami powinny być jasno

zdefiniowane i udostępnione wszystkim
zainteresowanym

• Opracowanie strategii zarządzania zmianami

powinno być opracowane w fazie przygotowania
projektu.

Zasady zarządzania ryzykiem 1/2

• Wspólna wizja produktu - Powodzenie projektu powinno być

wspólną troską wszystkich udziałowców projektu.

• Praca zespołowa - Bardzo ważnym aspektem pracy zespołowej jest

zaangażowanie przyszłego użytkownika systemu. Nikt tak jak on
nie zna przyszłego środowiska pracy systemu.

• Myślenie przyszłościowe - Zarządzanie ryzykiem koncentruje się na

wczesnym wykryciu możliwego ryzyka i działaniach
prewencyjnych, nie zaś na usuwaniu skutków powstałych
problemów.

Zasady zarządzania ryzykiem 1/2

• Komunikacja - Wymiana informacji między wszystkimi poziomami

powinna być swobodna. Dotyczy to zarówno informacji o

rozpoznanym ryzyku jak i przyjętej strategii jego minimalizacji.

Każdy musi być odpowiedzialny za informowanie o wszystkim, co

może zakłócić realizację projektu. Rolą kierownika projektu jest

stworzenie struktury komunikacyjnej.

• Zintegrowane zarządzanie - Zarządzanie ryzykiem jest częścią

zarządzania projektem, dlatego musi być traktowane integralnie z

innymi działaniami wspierającymi. Znalezienie wszelkich

możliwych źródeł ryzyka i skuteczna minimalizacja jego skutków

powinna stanowić jeden z podcelów projektu.

• Ciągłość procesów - Na każdym etapie projektu ryzyko musi być na

nowo rozpoznane i oszacowane. Dobrą praktyką jest wpisanie do

harmonogramu projektu częstego przeglądu ryzyka projektu.