Opracowanie zagadnień z zarządzania jakością

Opracowanie zagadnień z zarządzania jakością. sponsored by Nitek 

1.Rozwój koncepcji zapewnienia jakości.

a) Jakość według P.Crosby’ego:

Absoluty jakości i koncepcja Zero Defektów:

Zero defektów - metoda zakładająca, że można dążyć do całkowitego wyeliminowania braków
poprzez właściwą organizację procesów, kształcenie personelu, utrzymywanie infrastruktury.

* absoluty:

1. Jakość określa się jako zgodność z wymaganiami, a nie jako dobry produkt.
2. Jakość osiąga się poprzez profilaktykę, a nie poprzez ocenienie,
3. Standard jakości oznacza brak usterek i nie ma tu miejsca na dopuszczalny poziom jakości.
4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami (czy metodami
statystycznymi - przyp. autorzy) 4.

* 14 kroków doskonalenia jakości:

l. Wzbudź projakościową postawę menedżerów i ich zaangażowanie.
2. Powołaj zespoły doskonalenia jakości.
3. Określ, gdzie mogą wystąpić potencjalne problemy z jakością.
4. Oszacuj koszty jakości lub niezgodności i wykorzystaj pomiar jako podstawowe narzędzie
zarządzania.
5. Uświadom wszystkim pracownikom znaczenie jakości.
6. Podejmij działania, by skorygować rozpoznane problemy.
7. Powołaj komitet lub radę, których zadaniem będzie wprowadzenie filozofii wytwarzania bez
braków.
8. Zorganizuj szkolenie dla kadry kierowniczej, aby zagwarantować, że stanie się ona
uczestnikiem procesu doskonalenia jakości.
9. Wyznacz dzień bez braków w celu uświadomienia wszystkim pracownikom, że zmiana jest
możliwa, a osiągnięcie zerowego poziomu defektów jest realne.
10. Zachęcaj poszczególnych pracowników, by ustalili ambitne cele dla siebie i swojej grupy.
11. Zachęcaj pracowników do zgłaszania kierownictwu wszelkich problemów i przeszkód, jakie
napotykają w trakcie realizacji swoich celów.
12. Okazuj uznanie wyróżniającym się pracownikom.
13. Powołaj rady lub grupy jakości, które mają być stałym miejscem przepływu i wymiany
informacji.
14. Zrób wszystko jeszcze raz od początku, gdyż doskonalenie jakości nigdy się nie kończy.5

Determinanty sukcesu organizacji:

1. Ludzie przeważnie robią rzeczy dobrze za pierwszym razem.
2. Zmiana w otoczeniu jest przewidywana i wykorzystywana dla firmy.
3. Wzrost jest stały i opłacalny.
4. Nowe produkty i usługi "zjawiają się", gdy są potrzebne.
5. Każdy jest szczęśliwy, ze tu pracuje.

b) Jakość według J.Jurana

Niektórzy autorzy wskazują, że Juran był pomysłodawcą kół jakości wdrożonych przez

Kaoru Ishikawę.

Według dr Jurana zarządzanie jakością nie wymaga zmian rewolucyjnych, lecz jedynie

nadania problemom jakości rangi równej randze problemów innych funkcji organizacyjnych .
Najbardziej znaną jego koncepcją jest trylogia Jurana. Zgodnie z tą koncepcją zarządzanie
powinno składać się z trzech etapów: planowania jakości, kontroli jakości oraz doskonalenia
jakości. Jakościowa trylogia Jurana jest wyraźną analogią do trylogii '' procesów finansowych”.
W analogii tej planowanie jakości to odpowiednik ustalania (planowania) budżetu, kontrola
jakości to kontrola wydatków, a doskonalenie jakości to redukcja kosztów lub podnoszenie
rentowności

* Kroki planowania jakości:

1. Określ, kto jest Twoim klientem. Czasem może nam się wydawać, że doskonale wiemy, kto
jest naszym klientem. Przecież wiemy, kto kupuje nasze produkty. Okazuje się jednak, że często
się mylimy. Nie znamy dobrze naszych klientów. Spotkałem się z przypadkiem, gdzie za klienta
uważano detalicznego nabywcę, a tymczasem zupełnie zapomniano o dystrybutorach. Skończyło
się to dla firmy utratą rynku.
2. Określ potrzeby swoich klientów. W szerszym ujęciu należy określić wymagania, potrzeby i
oczekiwania.
3. Przetłumacz te potrzeby na język organizacji. Może tu posłużyć np. QFD.
4. Opracuj produkt, który zaspokoi te potrzeby.
5. Zoptymalizuj właściwości produktu, aby, oprócz potrzeb klienta, zaspokajały także potrzeby
firmy. Nie możemy zapominać, że TQM to nie altruizm. TQM to koncepcja, która ma
doprowadzić organizację do rozwoju, przynieść zyski. Nie można zatem oferować nadjakości. Są
też funkcje produktu, za które klient nie jest skłonny zapłacić, bo dają mu zbyt małą wartość, a
dla firmy są dodatkowym kosztem produkcji.
6. Opracuj proces, który będzie zdolny do wyprodukowania produktu.
7. Zoptymalizuj go. Można tu korzystać z metod ilościowych, kaizen, czy działań
doskonalących
8. Sprawdź, czy proces jest zdolny do wytworzenia produktu przy zastosowanych
definicjach operacyjnych. Walidacja procesu pozwala znaleźć ewentualne błędy.
9. Przełóż proces na poszczególne operacje. W zależności od technologii i charakteru produktu
przełożenie to może w efekcie dać np. procedury i instrukcje lub programy do sterowania
maszynami.

* 10 kroków do TQM

1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości. Bez świadomości i zaangażowania
pracowników i kierownictwa trudno mówić o wdrażaniu jakiejkolwiek koncepcji.
2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia. Doskonalenie musi być ukierunkowane, stąd
konieczne jest określenie jasnych i jednoznacznych celów.
3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powołanie rady do
spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie
zespołów i wybór koordynatorów.
4. Przeszkolenie wszystkich pracowników.
5. Przydzielenie zadań problemowych. Każde zadanie, zgodnie z zasadami zarządzania,
powinno mieć wskazaną osobę odpowiedzialną za jego realizację lub nadzór.
6. Informowanie o przebiegu prac. Pracownicy muszą wiedzieć co się dzieje w firmie - jasne
sytuacje tworzą przyjaciół i klimat zaufania
7. Okazanie uznania. Uznanie motywuje. Metody motywowania muszą być dostosowane do
specyfiki projektu. Ograniczenie się do nagród finansowych w przypadku wdrażania TQM jest
poważnym błędem.
8. Ogłoszenie wyników.
9. Odnotowywanie sukcesów.
10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co
zapewnia podtrzymanie zapału pracowników.

Jakość według Feigenbauma

Koszty jakości to takie, które dotyczą działań projakościowych z cały, cyklem życia produktów.

Jakość, według

A.V. Feigenbauma

, jest w swej istocie efektem właściwego zarządzania i

organizacji:

1. jakość nie jest funkcją techniczną, lecz systemowym procesem, który dotyczy całej

działalności i jest podstawowym fundamentem wydajności ekonomicznej
i stabilności procesów przemysłowych;

2. jakość musi być zorganizowana tak, aby doceniono zarówno jakościową pracę jednostek, jak

też prowadzoną zespołowo w poszczególnych działach;

3. jakość należy egzekwować w obszarze marketingu, rozwoju, techniki wytwarzania i

szczególnie w usługach, a nie jedynie w produkcji i tylko w stosunku do robotników;

4. jakość musi być uważana za to, czego nabywca chce i potrzebuje do zaspokojenia swych

wewnętrznych potrzeb;

5. jakość musi być podstawą planowania efektywnych urządzeń;
6. nowoczesna poprawa jakości wymaga stosowania nowych technik (od projektowania jakości

do wspomagania komputerowego mierzenia i sterowania zarządzania jakością);

7. poprawę jakości uznaje się przy pomocy i udziale wszystkich zatrudnionych, nie zaś kilku

specjalistów;

8. należy stworzyć przejrzysty system zarządzania jakością ustaloną w całej organizacji,

zorientowany dla klienta, system, który ludzie rozumieją, w który wierzą i którego częścią
chcą być.

Jakość według Deminga:

E. Deming określa jakość jako przewidywany stopień jednorodności i niezawodności

przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku. Uważa, że jakość i
produktywność wzrastają w miarę zwiększania specjalizacji. Twierdzi, że jeżeli zinterpretujemy
w kontekście niezawodności, pewności, przewidywalności oraz zgodności z opisem produktów
lub usług, to wydaje się oczywiste, że doskonalenie jakości jest analogiczne z redukcją
czynników zmiennych.

14 zasad Deminga:

1. Niech doskonalenie jakości produktów i usług będzie Twoim stałym kierunkiem działań.
2. Przyjmij nową filozofię jakości. Nie możemy dłużej żyć z powszechnie akceptowanym
poziomem usterek, opóźnień i bylejakości.
3. Przestań polegać na masowej kontroli, ale przede wszystkim wbuduj jakość w swój
produkt, korzystaj z metod statystycznych.
4. Przestań oceniać dostawców tylko na podstawie ceny – zredukuj ich liczbę i nalegaj na
doskonalenie jakości.
5. Stwórz program stałej poprawy jakości, wyszukiwania potencjalnych problemów i ich
rozwiązywania.
6. Wprowadzaj nowoczesne metody szkolenia na stanowiskach pracy.
7. Nastaw kierownictwo na wspomaganie pracowników, aby lepiej wykonywali swoje
obowiązki. Odpowiedzialność musi być zmieniona z ilości na jakość.
8. Wyeliminuj strach, aby wszyscy mogli efektywnie pracować dla firmy.
9. Przełam bariery między poszczególnymi działami i zachęcaj działy do współpracy.
10. Wyeliminuj liczbowe cele, plakaty i slogany wymagające poprawy bez wskazania sposobu,
w jaki miałaby być osiągnięta.
11. Wyeliminuj arbitralne cele, które kolidują z jakością.
12. Pozwalaj pracownikom być dumnymi z ich pracy, nie zabijaj w nich satysfakcji z dobrze
wykonanej pracy .
13. Wprowadź energiczny program długoletniej edukacji, szkolenia i samorealizacji.
14. Niech kierownictwo firmy stworzy długofalowy program systematycznego
wprowadzania powyższych zasad i będzie odpowiedzialne za ten program .

2. Idea TQM.

TQM czyli Total Quality Management, zarządzanie przez jakość (ZPJ). Jest to rodzaj

systemu zapewnienia jakości polegający na tym, że każdy pracownik samodzielnie dba o wysoką
jakość swojej pracy. Jednocześnie jakość staje się głównym celem przedsiębiorstwa, a pozostałe
cele są widziane z jej perspektywy. Zarządzanie przez jakość zwykle jest wprowadzane po
osiągnięciu certyfikatu ISO 9000. Jest to kolejny stopień rozwoju firmy w kierunku doskonałości
produktu.

Podstawowym założeniem idei TQM jest optymalne połączenie wszystkich procesów

realizowanych w firmie przedsięwzięć w celu uzyskania wyniku, który zaspokoi potrzeby i
wymagania klientów.

TQM główną uwagę skupia na optymalizacji wszystkich procesów jednocześnie,

usprawniając ich wzajemne współdziałanie.

Aby wprowadzić TQM należy się skoncentrować na 8 Filarach Zarządzania przez Jakość:

1. koncentracja na kliencie – spełnienie wymagań klientów, najważniejszy filar doskonalenia
przez jakość
2. wizja strategii i polityki przedsiębiorstwa – w celu spełnienia oczekiwań klienta firma musi
mieć wizję rozwoju
3. powszechne zaangażowanie pracowników – szczególnie w realizacji strategii i polityki. Aby
to spełnić należy odpowiednio umotywować pracowników
4. wykorzystanie potencjału przedsiębiorstwa – pozwala optymalizować wszelkiego rodzaju
zasoby poprzez właściwe zarządzanie nimi
5. zarządzanie procesami, mierzenie oraz ciągłe doskonalenie ZPJ
6. systematyczne wsparcie – poważne wdrażanie i doskonalenie rozpoczyna się wtedy gdy
kierownictwo aktywnie angażuje się w doskonalenie jakości i zarządzanie przedsiębiorstwem
7. współpraca z otoczeniem – odnosi się to do percepcji przedsiębiorstwa w oczach opinii
publicznej, jak również do podejścia do ochrony środowiska i oszczędności zasobów naturalnych
oraz współpracy z lokalną społecznością i władzą
8. efekt końcowy - odnosi się do osiągnięć przedsiębiorstw w stosunku do założonych celów w
zakresie całokształtu jego rozwoju oraz zaspokojeniu finansowym wszystkich zainteresowanych
stron jego działalnością.

3. Zarządzanie jakością według norm serii ISO 9000 (9000, 9001, 9004).

ISO 9000: jest ogólnym przewodnikiem, zawierającym informacje o całej rodzinie. Zawiera
m.in. informacje o normach dotyczących zarządzania jakością i zapewnienia jakości.
ISO 9000 – 3: zawiera wytyczne odnośnie użycia ISO 9001 w zastosowaniu przy produkcji
oprogramowania.

ISO 9001: standard, który zawiera ogólne wymagania wobec dostawcy.

ISO 9004: stanowi ogólne wytyczne użycia standardów ISO 9000,
ISO 9004 – 2: jest przewodnikiem po standardzie ISO 9001 dotyczącym dostarczania usług.

ISO 9000:2005 - Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia
ISO 9001:2000 - Systemy zarządzania jakością. Wymagania
ISO 9004:2000 - Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia

ISO 9000 a systemy zarządzania jakością:

ISO 9000 opisuje podstawy systemu zarządzania jakością oraz stosowaną terminologię.

Omówiony jest model systemu zarządzania wraz z podstawowymi elementami i zasadami jakimi
powinna się kierować organizacja. Zmiany wprowadzone w normach serii ISO 9000
odzwierciedlają i uwzględniają potrzeby użytkowników norm i doświadczenie zdobyte podczas
stosowania dotychczasowych norm. Mają na celu ułatwienie stosowania norm oraz uzyskanie
maksymalnych korzyści dla stosujących je organizacji.

Istnieje 8 zasad, które kierownictwo może wykorzystać do osiągnięcia swoich celów :

- PODEJŚCIE SYSTEMOWE DO ZARZĄDZANIA – zidentyfikowanie,
zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako
systemem przyczynia się do zwiększania skuteczności i efektywności
organizacji w osiąganiu celów.
- PODEJŚCIE OD STRONY PROCESU – pożądany wyniki osiąga się z
większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nią zasoby są
zarządzane jako proces.

- PRZEWODZENIE – przywódcy ustalają jedność celu i kierunku działania
organizacji. Zaleca się aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne,
w którym ludzie mogli w pełni zaangażować się w osiąganie celów
organizacji.
- WŁĄCZENIE PERSONELU – ludzie na wszystkich szczeblach są istotą
organizacji i ich całkowite zaangażowanie pozwala na wykorzystanie ich
zdolności dla dobra organizacji.
- SŁUCHANIE KLIENTA – organizacje są zależne od swych klientów i dlatego
zaleca się, aby zrozumiały obecne i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały
wymagania klienta oraz podejmowały staranie, aby wykraczać ponad jego
oczekiwania.

- WZAJEMNIE KORZYSTNE RELACJE Z DOSTAWCAMI – organizacja
i ich dostawcy są od siebie zależni, a wzajemne korzystne powiązania
zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości.
- PODEJŚCIE OPIERAJĄCE SIĘ NA FAKTACH ( skuteczne decyzje ) –
opierają się na analizie danych i informacji
- CIĄGŁA POPRAWA – zaleca się aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania
całej organizacji stanowiło stały cel organizacji.

ISO 9001

ISO 9001 określa wymagania jakie musi spełniać organizacja. Wymagania te są

pogrupowane w odpowiednie działy zgodnie z modelem funkcjonowania organizacji.
Jednocześnie norma ta pozwala na stosowanie "wyłączeń" wybranych elementów z punktu 7
normy (np. procesu projektowania wyrobów) z zakresu certyfikacji jeżeli ma to odpowiednie
uzasadnienie).

Podstawowe elementy systemu jakości wg ISO 9001:

- Polityka jakości (polityka jakości- ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące
jakości formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo).

- Audyty (audyt – systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z
auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu).

- Przegląd dokonywany przez najwyższe kierownictwo (najwyższe kierownictwo – osoba lub
grupa osób, które na najwyższym szczeblu kierują organizacją i ją nadzorują).

- Norma podkreśla rolę Klienta w systemie

ISO 9001 porusza problemy:

- Dokumentacji (informacja i jej nośnik).

Hierarchia dokumentów jaką stosuje się w systemie zarządzania jakością może być

przedstawiona za pomocą poniższego rysunku:

- Odpowiedzialności kierownictwa:

Kierownictwo organizacji odpowiada za właściwe jej funkcjonowanie. To właśnie

kierownictwo ustala misję i politykę organizacji, następnie określa odpowiednie cele do
osiągnięcia. Do realizacji tych celów opracowuje plan działań i przyznaje odpowiednie zasoby do
ich realizacji. Następnie kierownictwo regularnie weryfikuje jak organizacja działa i czy spełnia
stawiane jej cele (przegląd zarządzania). Na tej podstawie kierownictwo przydziela zasoby i
podejmuje odpowiednie działania doskonalące.

- Zarządzania zasobami

* Zasoby ludzkie (pracownicy i kierownictwo).
* Infrastruktura (narzędzia, maszyny i urządzenia, instalacje i budynki).
* Środowisko pracy (warunki pracy - oświetlenie, hałas drgania itp.)

Funkcjonowanie każdego procesu wymaga zasobów. Zarówno zasobów ludzkich jak i

niezbędnej infrastruktury. Dlatego właściwe zarządzanie zasobami jest istotnym elementem
systemu zarządzania jakością.

Model systemu zarządzania przedstawiony na poniższym rysunku zawiera element

Zarządzanie zasobami.

- Realizacji wyrobu

Realizacja wyrobu to proces, który jest elementem systemu zarządzania jakością. Proces

ten ma być spójny z innymi procesami w organizacji. Dlatego należy:

- Określić cele jakościowe i wymogi dotyczące wyrobu.
- Określić procesy (pod-procesy) oraz niezbędne zasoby (ludzkie i infrastrukturę).
- Opracować odpowiednią dokumentację dla tych procesów.

- Określić zasady realizacji procesu (kryteria weryfikacji i walidacji procesów, metody kontroli i
badań, warunki odbioru itp.)
- Określić, jakie zapisy są potrzebne, aby dostarczyć dowody, że procesy i wyroby spełniają
wymagania.

- Prowadzenia zakupów

- Organizacja powinna oceniać i wybierać dostawców w oparciu o ich zdolności do
dostarczania wyrobów zgodnie z wymaganiami organizacji,
- Powinny być określone kryteria dla wyboru, oceny i ponownej oceny.

Informacja dotycząca zakupów powinna opisywać wyrób i ujmować:

* wymagania dotyczące przyjęcia wyrobu - procedury, procesy i wyposażenie,
* wymagania dla kwalifikacji personelu,
* wymagania dla systemu jakości.

- Działań produkcyjnych

- Organizacja powinna planować i prowadzić produkcję oraz dostarczanie usługi
w warunkach nadzorowanych,
- Nadzorowane warunki powinny obejmować:
* dostępność informacji, które określają właściwości wyrobu,
* dostępność instrukcji roboczych,
* użycie odpowiedniego wyposażenia,
* dostępność i stosowanie urządzeń do monitorowania pomiarów,
* wdrożenie monitorowania i pomiarów,
* wdrożenie działań związanych ze zwolnieniem, dostawą i po dostawie.

- Pomiar, analiz, udoskonalania

- Organizacja powinna planować i wdrożyć monitorowanie, pomiary, analizy i procesy
doskonalenia potrzebne dla:
* wykazania zgodności wyrobu,
* zapewnienia zgodności systemu zarządzania jakością,
* doskonalenia w sposób ciągły systemu zarządzania jakością.
- Należy określić stosowne metody, włączając techniki statystyczne oraz zasięg ich
użycia.

ISO 9004.

Podaje wytyczne w których bierze się pod uwagę skuteczność jak i selektywność systemu

zarządzania jakością. Celem tej normy jest nieustanne doskonalenie funkcjonowania organizacji
oraz zadowolenie klientów i innych stron zainteresowanych. Norma ta stanowi rozwinięcie
normy 9001 i nie stanowi podstawy certyfikacji.

4.Zarządzanie środowiskiem według normy ISO 14001.

Norma pozwala zbudować System Zarządzania Środowiskowego w oparciu o tzw.

podejście procesowe. Jednym z najważniejszych elementów, podobnie jak w ISO 9001, jest
uwzględnienie ciągłego doskonalenia w działaniach danej organizacji. Doskonalenie to
prowadzone jest w oparciu o założenia tzw. pętli Demminga (PDCA). Zakłada ona cztery etapy
działania: plan - planuj, do - wykonaj, check - sprawdź, act - działaj.

ISO 14001 składa się z:

- Wymagań Ogólnych
- Polityki środowiskowej
- Planowania
- Wdrażania i funkcjonowania
- Sprawdzania i działań korygujących
- Przeglądu wykonywanego przez kierownictwo

Oznacza to, że:

Identyfikujesz elementy swojej działalności, które mają wpływ na środowisko naturalne i
uzyskujesz dostęp do odpowiednich przepisów prawnych dotyczących środowiska.

Określasz cele usprawnień i program zarządzania prowadzący do ich osiągnięcia, prowadząc
jednocześnie regularne analizy służące ciągłemu rozwojowi.

Podstawowe wymagania określone w tej normie dotyczą takich zagadnień jak:

- Rozwój polityki środowiskowej
- Identyfikacja aspektów środowiskowych i ocena towarzyszących im wpływów na środowisko;
- Identyfikacja i przestrzeganie odpowiednich wymagań legislacyjnych/prawnych.
- Rozwój i utrzymanie realizacji zadań środowiskowych;
- Wdrażanie udokumentowanego systemu, łącznie z elementami szkoleń i kontrolą działania
- Monitorowanie i pomiar działań operacyjnych
- Środowiskowy audit wewnętrzny
- Przeglądy zarządzania systemem w celu zapewnienia ciągłości jego efektywnego
oddziaływania.

5.Ocena cyklu życia według norm ISO 14040, 14041, 14042, 14043:

ISO 14040: Zarządzanie środowiskowe – Ocena cyklu życia – Zasady i struktura.

ISO 14041: Zarządzanie środowiskowe – Ocena cyklu życia – Określenie celu i zakresu oraz
analiza zbioru.

- prezentuje dwa pierwsze etapy LCA:
* pierwszy to określenie celu oraz zakresu badań;
* drugi LCI - najmniej kontrowersyjny – analiza zbioru wejść (materiały i energia) i wyjść
(materiały i odpady) w cyklu życia, czyli tzw. bilans materiałowy, którego celem jest
uporządkowanie informacji o większości oddziaływań środowiskowych przedsiębiorstwa
związanych z procesami produkcyjnymi, a w przypadku LCA również pozaprodukcyjnymi.

ISO 14042: Zarządzanie środowiskowe – Ocena cyklu życia – Ocena wpływu cyklu życia.

- opisuje fazę Oceny Wpływu na Środowisko LCIA, w której sporządza się między innymi
katalog odpadów oraz przyporządkowuje się dane poprzedniego etapu konkretnym
oddziaływaniom środowiskowym oraz przeprowadza się ich hierarchizację.

ISO 14043: Zarządzanie środowiskowe – Ocena cyklu życia –Interpretacja cyklu życia.

- jest to ostatni etap badań, w którym formułuje się ostateczne wnioski z przeprowadzonej analizy
zgodnie z wytyczonym na pierwszym etapie celem.

LCA jest procesem dynamicznym, składającym się z czterech wzajemnie powiązanych faz:

definicja celu i zakresu, określenie zasad i struktury — PN-EN ISO 14040
analiza inwentarza, określana analizą zbioru — PN-EN ISO 14041
ocena oddziaływania, ocena wpływu cyklu życia — PN-EN ISO 14042
interpretacja wyników, interpretacja cyklu życia — PN-EN ISO 14043

Zgodnie z tym podejściem ustanowienie i wdrożenie systemu zarządzania

środowiskowego jest związane z określeniem polityki środowiskowej organizacji oraz celów i
zadań środowiskowych. Narzędzia zarządzania środowiskowego mają natomiast pomóc
organizacji w realizacji polityki, celów i zadań środowiskowych.

Narzędziem oceny cyklu życia jest LCA.

Jest to badanie wpływu wyrobu na środowisko zakrojone a ogromną skalę tzn. wychodząc

od wpływu substratów, poszczególnych etapów produkcji, produktów ubocznych jaki, efektów
eksploatacji wyrobu i produktów rozkładu zużytego wyrobu na wysypisku śmieci.

LCA służ do:

- Zidentyfikowania możliwości poprawy aspektów środowiskowych wyrobu w różnych etapach
jego życia.
- Podejmowania decyzji w przemyśle i różnych organizacjach rządowych i pozarządowych
( planowanie i projektowanie procesów).
- Marketing (deklaracje środowiskowe)
- Zmniejszanie kosztów produkcji (szczegółowe wyznaczenie całkowitej ilości energii potrzebnej
do produkcji i możliwość jej precyzyjnej kontroli).

Badania techniką LCA prowadzi się w 4 etapach:

- określenie celu i zakresu,
- analiza zbioru,
- ocena wpływu,
- interpretacja

Podstawowe def:

- procesy jednostkowe: są obrazowo najmniejszym elementem systemu dla których zbierane są
dane.

- system wyrobu: Jest zbiorem wszystkich procesów jednostkowych, które wchodzą w skład
całego życia wyrobu. Według ISO 14040 : „Granice systemu determinują, które procesy
jednostkowe powinny być włączone do LCA” Ustalenie granic systemu ma na celu wykazanie
skąd pochodzi energia i surowce użyte do procesu oraz w jaki sposób są przetwarzane.

- jednostka funkcyjna: to „punkt” czy jednostka odniesienia w celu porównania dwóch procesów
tego samego rodzaju. Według ISO 14040 jednostka funkcyjna to :
„ Ilościowy efekt systemu wyrobu jako jednostka odniesienia w badaniach analizy cyklu życia”

- weryfikacja granic: wykluczenie etapów cyklu życia lub procesów jednostkowych gdy analiza
wrażliwości wykaże brak ich istotnego znaczenia. Wykluczenie zbioru danych wejściowych i
wyjściowych, jeśli nie mają istotnego wpływu na wyniki badań. Włącznie nowych procesów
jednostkowych, zbioru danych wejściowych i wyjściowych, gdy analiza wrażliwości wykaże ich
istotne znacznie.

Utworzenie zbioru wejść i wyjść LCI

Istotą LCI jest powiązanie wszystkich strumieni wejściowych i wyjściowych cyklu życia

wyrobu z odpowiednimi oddziaływaniami środowiskowymi i jednocześnie z przepływem
kosztów finansowych tych konkretnych strumieni. Jest to analiza bilansowa systemu czyli
pewnego rodzaju inwentaryzacja danych. Przy tworzeniu LCI dane wyjściowe (materiały –
surowce i energia) oraz dane wyjściowe (odpady) są gromadzone i analizowane dla każdej
jednostki funkcyjnej w ramach określonych wcześniej procesów jednostkowych i granic systemu.

Ocena wpływu na środowisko LCIA

LCIA jest ukierunkowana na: zrozumienie i ocenę wielkości oraz znaczenia

potencjalnego wpływu systemu wyrobu na środowisko. Należy przy tym wziąć pod uwagę skutki
ekologiczne, wpływ na zdrowie człowieka oraz zubożenie zasobów naturalnych.

Interpretacja cyklu życia

Według normy ISO 14043 interpretacja cyklu życia jest usystematyzowaną procedurą

określającą całkowity wpływ wyrobu na środowisko przez jednoznaczną ocenę informacji
uzyskanych z LCI i/lub LCIA. Na tym etapie określa się, które etapy cyklu życia wyrobu
stanowią największe zagrożenie dla środowiska. W tym momencie ustala się strategię
minimalizacji wpływu na środowisko.

Zalety metody LCA

- Możliwość przeprowadzenia całkowitej analizy wpływu wyrobu na środowisko – nie zostaje
pominięty żaden etap życia wyrobu.
- Tworzy jeden zbiór danych w którym znajdują się wszystkie informacje o wyrobie.
- Jest to uniwersalna technika oceny wpływu przemysłu na środowisko.
- Wprowadzenie systemu LCA pozwala na efektywne gospodarowanie zasobami zarówno pod
względem ekonomicznym jak i ekologicznym, ponieważ bazuje na realnych danych wejściowych
i wyjściowych

Wady metody

Opracowanie szczegółowego i przejrzystego LCA jest bardzo pracochłonne i wymaga pracy
wielu osób. LCA jest czasochłonne i kosztowne

6.Aspekty i efekty środowiskowe według norm ISO 14031, 14032, 14015, 14050,
TR 14062.

- Włączanie aspektów środowiskowych do projektowania i rozwoju wyrobu (TR 14062)
- Ocena efektów działalności środowiskowej (ISO 14031)
- Przeglądy ekologiczne (ISO 14015)
- Słownictwo i definicje (ISO 14050)
- Raport techniczny (ISO 14032) [jest dodatkowym dokumentem do ISO 14031 i został
stworzony po to, aby przedsiębiorstwom i organizacjom udostępnić przykłady zastosowania
oceny oddziaływania na środowisko w różnorodnych organizacjach]

Aspekt środowiskowy – element działań organizacji, jej wyrobów lub usług, który może
wzajemnie oddziaływać ze środowiskiem. Znaczącym aspektem środowiskowym jest ten, który
ma lub może mieć znaczący wpływ na środowisko.

Efekty działalności środowiskowej – możliwe do zmierzenia wyniki funkcjonowania systemu
zarządzania środowiskowego, związane ze sterowaniem przez organizację aspektami
środowiskowymi, opartego na polityce, celach i zadaniach środowiskowych.

Do oceny wyników działań na rzecz środowiska stosować można wiele różnych

wskaźników. Najczęściej stosowanymi wskaźnikami są takie, które odnoszą się do znaczących
aspektów środowiskowych lub po prostu są łatwe do zmierzenia. To drugie podejście może być
właściwe w przypadku organizacji, która dopiero rozpoczęła wdrażanie systemu zarządzania
środowiskowego, ale w dłuższej perspektywie nie gwarantuje, że wszystkie działania na rzecz
środowiska zostaną nimi objęte. Zgodnie z normą ISO 14031, wskaźniki zostały są podzielone na
dwie grupy:

- Wskaźniki efektywności działań środowiskowych (Environmental Performane Indicators EPI):
- Wskaźniki efektywności systemu zarządzania (Management Performance Indicators MPI)
dostarczające informacji o podjętych działaniach zarządczych mających wpływ na wyniki działań
na rzecz ochrony środowiska organizacji;

- Wskaźniki osiągnięć operacyjnych (Operational Performance Indicators OPI) dostarczające
informacji o wynikach działań na rzecz ochrony środowiska organizacji;
- Wskaźniki warunków środowiskowych (Environmental Conditions Indicators ECI)
dostarczające informacji na temat stanu środowiska. Takie informacje mogą pomóc organizacji w
lepszym zrozumieniu aktualnego lub potencjalnego wypływu jej aspektów i wspierać planowanie
wdrażania oceny efektów działalności środowiskowej.

Przykłady wskaźników efektywności systemu zarządzania środowiskowego.

- Liczba osiągniętych celów i zrealizowanych zadań;
- Liczba wdrożonych działań mających na celu zapobieganie zanieczyszczeniom;
- Liczba pracowników przeszkolonych w stosunku do pracowników wymagających
przeszkolenia;
- Liczba udoskonaleń sugerowanych przez pracowników;
- Liczba zakontraktowanych dostawców usług mających wdrożony lub certyfikowany system
zarządzania środowiskowego;
- Liczba produktów, dla których przygotowano programy odpowiedzialnego zarządzania
produktem (product stewardship);
- Liczba produktów zaprojektowanych w sposób umożliwiający łatwy demontaż, recykling lub
ponowne użycie;
- Liczba produktów z instrukcją odnoszącą się do bezpiecznego dla środowiska stosowania i
składowania;
- Stopień zgodności z wymaganiami (prawnymi, klientów itd.)
- Liczba przeprowadzonych działań korygujących w stosunku do będących w toku lub nie
przeprowadzonych;
- Liczba stwierdzonych niezgodności w ciągu audytu lub założonego okresu;
- Liczba audytów przeprowadzanych w stosunku do liczby zaplanowanych;
- Zwrot kosztów inwestycji związanych z realizacją projektów środowiskowych;
- Koszty (operacyjne i kapitałowe) związane z aspektami środowiskowymi produktów;
- Zobowiązania środowiskowe, które mogą mieć wpływ na status finansowy organizacji;
- Liczba zapytań lub komentarzy dotyczących spraw związanych ze środowiskiem otrzymanych
od społeczności lokalnej;
- Środki przeznaczone na wspieranie społeczności lub programów środowiskowych
pozarządowych organizacji ekologicznych.

Planowanie oceny efektów działalności środowiskowej.

7.Zarządzanie BHP i ocena ryzyka według norm serii ISO 18000

Norma dotyczy tych czynników bezpieczeństwa i higieny pracy, które organizacja może

nadzorować i na które może mieć wpływ. Norma nie zawiera szczegółowych kryteriów
dotyczących efektów działań w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy.

Norma 18001 ma zastosowanie w organizacjach do skutecznego zarządzania bezpieczeństwem i
higieną pracy.

Według normy "nadrzędnym" jej celem jest zapobieganie wypadkom przy pracy oraz sytuacjom
potencjalnie wypadkowych a także spełnianie przez organizację wymogów prawnych i innych jej
dotyczących.
Wymagania sytemu zarządzania BiHP są traktowane jako część systemu zarządzania.

Korzyści z certyfikacji systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy:

Skuteczne wdrożenie SZBiHP (PN-N-18001) w przedsiębiorstwie ma wpływ na:

- ustalenie celów zarządzania i planowanie działań w zakresie bhp;
- identyfikację zagrożeń i ich ocenę;
- kontrolowanie poziomu ryzyka przez podejmowanie działań profilaktycznych adekwatnych do
stopnia zagrożenia;
- dokonanie formalnej oceny realizacji celów polityki bhp;
- poprawę wyników ekonomicznych firmy poprzez:
* obniżenie składek ubezpieczeniowych;

* korzystniejsze kontrakty spowodowane zwiększonym zaufaniem klientów i partnerów do
firmy;
* łatwiejsze pozyskiwanie dobrych pracowników dzięki renomie przedsiębiorstwa skutecznie
dbającego o zdrowie swoich pracowników.

Certyfikacja systemu zarządzania

Przed przystąpieniem do certyfikacji, Firma powinna zwrócić się do jednostek certyfikujących z
prośbą o informacje dotyczące sposobu i kosztów certyfikacji oraz referencji, a następnie wybrać
jedną z nich (ważne jest aby posiadała akredytację właściwą dla Państwa sektora działalności).

PN-N-18002: Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy - Ogólne wytyczne do
oceny ryzyka zawodowego

Zakres normy:

W normie podano ogólne zasady postępowania w każdym etapie oceny ryzyka

zawodowego oraz przedstawiono zasady przygotowania oceny i doboru przeprowadzających ją
osób. W normie nie ustanowiono szczegółowych kryteriów do oszacowania ryzyka zawodowego
oraz zaznaczenia jego dopuszczalności dla poszczególnych czynników występujących w
środowisku pracy.

Podstawowe cele oceny ryzyka zawodowego:

Ocena ryzyka zawodowego odgrywa istotną rolę w procesie monitorowania stanu BHP,

dostarczając informacji niezbędnych do planowania działań korygujących i zapobiegawczych w
stosunku do niezgodności zidentyfikowanych w tym procesie.

Oszacowanie ryzyka zawodowego:

Oszacowanie ryzyka zawodowego związanego z poszczególnymi zagrożeniami

zidentyfikowanymi na stanowiskach pracy polega na ustaleniu:
- Prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń,
- Ciężkości szkodliwych następstw tych zagrożeń,

Ocenia się to ryzyko w skali 3 stopniowej.

Prawdopodobieństwo Ciężkość następstw

Mała

Średnia

Duża

Mało prawdopodobne Małe

Małe
2

Średnie
3

Prawdopodobne

Małe
1

Średnie
2

Duże
3

Wysoce
prawdopodobne

Średnie
2

Duże
3

Oszacowanie ryzyka
zawodowego

Dopuszczalność ryzyka
zawodowego

Niezbędne działania

Duże

Niedopuszczalne

Jeżeli ryzyko zawodowe
jest związane z pracą już
wykonywaną, działania w
celu jego zmniejszenia
należy podjąć natychmiast
(np..przez zastosowanie
środków ochrony).
Planowana praca nie może
być rozpoczęta do czasu
zmniejszenia ryzyka
zawodowego do poziomu
dopuszczalnego.

Średnie

Dopuszczalne

Zaleca się zaplanowanie i
podjęcie działań, których
celem jest zmniejszenie
ryzyka zawodowego

Małe

Konieczne jest
zapewnienie, że ryzyko
zawodowe pozostaje co
najwyżej na tym samym
poziomie.

8.Zasady programu Czystszej Produkcji (CP)

Czystsza Produkcja (CP) jest prewencyjną strategią ochrony środowiska polegającą na

zapobieganiu u źródła powstawaniu odpadów stałych, ścieków, gazów i pyłów oraz oszczędności
energii, wody, paliw i innych zasobów naturalnych w procesach produkcyjnych, usługach oraz w
każdej innej działalności. Czystsza Produkcja stosowana w sposób systemowy, za pomocą
odpowiedniej procedury, staje się dobrowolnym, niesformalizowanym systemem zarządzania
środowiskowego, pozwalającym każdej organizacji, niezależnie od wielkości i profilu
działalności, osiągać w krótkim czasie wymierne korzyści ekologiczne i ekonomiczne oraz
umacniać swoją pozycję na rynku.

Metodyka wdrażania CP obejmuje pięć poziomów wtajemniczenia, prowadzących do

osiągania wymiernych korzyści ekologicznych i ekonomicznych w wyniku wdrażania projektów
CP oraz systemów zarządzania środowiskowego opartych o wymagania CP, ISO 14001.

Poziom I - edukacja społeczeństwa

Wdrażanie CP wspomaga szeroko zakrojona edukacja i promocja idei CP, adresowana do

wszystkich grup społecznych.

Poziom II - edukacja menedżerów i decydentów

Przygotowaniem procesu wdrażania zasad CP w przedsiębiorstwach, w skali regionalnej i

kraju są warsztaty dla kadry kierowniczej przedsiębiorstw, samorządów i administracji
wszystkich szczebli oraz parlamentarzystów. Od świadomości ekologicznej tej grupy osób zależy
osiąganie sukcesu w ochronie środowiska na poziomie lokalnym oraz wsparcie instytucjonalne w
skali regionalnej.

Poziom III - systemowe wdrażanie czystszych technologii

Opanowanie procedury zarządzania środowiskowego opartej o zasady CP. Przy jej

pomocy opracowuje i wdraża się w swoich organizacjach konkretne projekty CP, uzyskując
wymierne efekty ekologiczne i ekonomiczne takie jak np. zmniejszenia zużycia materiałów,
paliw, surowców i energii oraz redukcji ponoszonych opłat i kar środowiskowych z racji
ograniczenia wytwarzania odpadów, zrzutu ścieków czy emisji gazów. Dokumentem
potwierdzającym funkcjonowanie w danej organizacji Czystszej Produkcji jako systemu
zarządzania środowiskowego jest wydawany od marca 1999 r. "Certyfikat uczestnictwa w
programie CP. Wiedza zdobyta w Szkole CP pozwala zakładom zrobić następny krok i
samodzielnie dojść do certyfikatu ISO 14001.

Poziom IV - wdrażanie ISO 14001

Organizacje działające na rynku międzynarodowym często muszą przełamywać liczne

bariery. Skutecznym na to sposobem jest wykazanie faktu wdrożenia sformalizowanego systemu
zarządzania środowiskowego na podstawie wymagań międzynarodowej normy ISO 14001.
Uzyskanie certyfikatu. ISO 14001 nie jest możliwe bez wdrożenia zasad Czystszej Produkcji.
Dlatego zaleca się budowę systemu zarządzania środowiskowego od Czystszej Produkcji gdyż
jest to najkrótsza i co ważne - najtańsza droga do certyfikatu ISO 14001. Efektem
funkcjonowania systemu są uzyskiwane korzyści ekologiczne i ekonomiczne.

Poziom V - wdrażanie regionalnych strategii zrównoważonego rozwoju

Działania lokalne, podejmowane w przedsiębiorstwach, gminach i powiatach, wymagają

wzajemnego skorelowania i wsparcia na szczeblu województw w postaci odpowiednich zapisów
w strategiach rozwoju oraz przy pomocy niezbędnych instrumentów instytucjonalnych,
prawnych, finansowych i organizacyjnych. Strategie rozwoju województw, powiatów i gmin
można skutecznie wdrażać jeśli w województwach funkcjonować będą Regionalne Systemy
Zarządzania Środowiskowego (REMAS).

9.Zasady programu Odpowiedzialność i Troska (RC).

Program "Responsible Care" jest prostym programem zarządzania. Stanowi bowiem

publiczne i dobrowolne zobowiązanie się przedsiębiorcy do realizacji działań dotyczących
poprawy swej działalności w zakresie w ochrony środowiska, bezpieczeństwa procesowego oraz
ochrony zdrowia pracowników.

Przedsiębiorstwa, które wdrażają wytyczne programu i prowadzą swoją działalności

zgodnie z wymogami zapewniającymi bezpieczeństwo i zdrowie ludności oraz przyjazny stan
środowiska naturalnego zobowiązują się do:

- Przyjęcia świadomej odpowiedzialności za bezpieczeństwo ludzi i stan środowiska w sposób
całkowicie dobrowolny, nie wymuszony przez normy i przepisy prawne.
- Uznania w pierwszej kolejności: aktywności osobowej ludzi, przemyślanych zmian
organizacyjnych i umiejętnego zarządzania, za czynniki zasadnicze w osiągnięciu dostrzegalnej
zmiany w podejściu do spraw bezpieczeństwa i ochrony środowiska.
- Uznania za priorytet poszukiwania środków i ich przeznaczenia na stopniową modernizację
zakładu prowadzącą do oszczędności energii, zmniejszenia produkcji odpadów, ścieków, emisji
zanieczyszczeń do powietrza.
- Wzajemnego powiązania zakładów i społeczności lokalnej w kierunku wypracowania systemu
współpracy i współodpowiedzialności za bezpieczeństwo i właściwy stan środowiska.
- Propagowania Programu "Odpowiedzialność i Troska" oraz zasad wiodących wśród jednostek
produkcyjnych nie zrzeszonych w Polskiej Izbie Przemysłu Chemicznego, a także na zewnątrz w
pozostałych krajach Europy Środkowej i Wschodniej.

10. Zasady Zrównoważonego Rozwoju

Def.

Rozwój społeczno-gospodarczy, w którym następuje proces integrowania działań

politycznych, gospodarczych i społecznych, z zachowaniem równowagi przyrodniczej oraz
trwałości podstawowych procesów przyrodniczych, w celu zagwarantowania możliwości
zaspokajania podstawowych potrzeb poszczególnych społeczności lub obywateli zarówno
współczesnego pokolenia, jak i przyszłych pokoleń.

Zasady.

1. zachowanie możliwości odtwarzania się zasobów odnawialnych,
2. efektywne użytkowanie zasobów nieodnawialnych i dążenie do ich zastępowania

substytutami,

3. stopniowe eliminowanie z procesów gospodarczych oraz z innych zastosowań substancji

niebezpiecznych i toksycznych,

4. ograniczanie uciążliwości dla środowiska i nie przekraczanie granic wyznaczonych jego

odpornością,

5. stała ochrona i odtwarzanie, jeżeli istnieje taka możliwość, różnorodności biologicznej na

czterech poziomach: krajobrazowym, ekosystemowym, gatunkowym i genowym,

6. tworzenie podmiotom gospodarczym warunków do uczciwej konkurencji w dostępie do

ograniczonych zasobów i możliwości odprowadzania zanieczyszczeń,

7. uspołecznienie procesów podejmowania decyzji dotyczących zwłaszcza lokalnego

środowiska,

8. dążenie do zapewnienia poczucia bezpieczeństwa ekologicznego jednostkom ludzkim,

rozumianego jako tworzenie warunków sprzyjających zdrowiu fizycznemu,
psychicznemu i społecznemu (tworzenie i kultywowanie więzi lokalnych).

11. Zasady Zielonej Chemii.

Zielona chemia to dział chemii środowiska zajmujący się optymalizacją procesów

technologii chemicznej w celu zmniejszenia ryzyka związanego z zanieczyszczeniem (zmianą
stanu) środowiska.

Dwanaście zasad, które są przewodnikiem „zielonej chemii”:

1. Zapobieganie – lepiej jest zapobiegać wytwarzaniu odpadów niż prowadzić utylizację po ich
wytworzeniu.
2. Oszczędność – należy dążyć do zwiększenia wydajności procesu przy jak najmniejszym
zużyciu substratów.
3. Ograniczenie użycia substancji niebezpiecznych – w projektowaniu produktu oraz procesu
jego wytwarzania należy dążyć do wyeliminowania związków toksycznych czy szkodliwie
oddziałujących na otoczenie.

4. Projektowanie produktów – istotne jest uwzględnienie wszelkiego niekorzystnego wpływu
produktu na środowisko.
5. Używanie bezpiecznych reagentów – eliminowanie rozpuszczalników i odczynników
mogących stanowić źródło zagrożenia.
6. Efektywne wykorzystanie energii – szukanie łagodniejszych warunków prowadzenia reakcji
(niższa temperatura, ciśnienie).
7. Wykorzystanie surowców pochodzących ze źródeł odnawialnych.
8. Ograniczenie procesów derywatyzacji – stosowanie grup blokujących, ochronnych może
stanowić źródło dodatkowych odpadów.
9. Wykorzystanie katalizatorów – użycie katalizatorów zwiększa wydajność reakcji, pozwala
prowadzić proces w łagodniejszych warunkach.
10. Możliwość degradacji – produkty chemiczne po okresie ich używania nie powinny stanowić
zagrożeń dla środowiska.
11. Kontrola procesu w czasie rzeczywistym – umożliwia na bieżąco analizę przebiegu reakcji co
pozwala zapobiegać awariom wskutek nieprawidłowego kierunku procesu.
12. Właściwy poziom bezpieczeństwa – projektując proces należy dążyć do zminimalizowania
niebezpieczeństwa wypadków.

Główne priorytety „zielonej chemii”:

1. Eliminacja lub znaczne zmniejszenie ilości zużywanych odczynników, w szczególności
rozpuszczalników organicznych.
2. Redukcja emisji oparów i gazów, wytwarzanie ciekłych i stałych odpadów w laboratoriach
analitycznych.
3. Eliminacja z procedur analitycznych odczynników o wysokiej toksyczności lub ekotoksyczne
(np. zastępowanie benzenu przez inne rozpuszczalniki).
4. Redukcja zużycia pary i energii w procedurach analitycznych.

12. Analityczne narzędzia doskonalenia jakości

arkusze kontrolne

•

stosowane do gromadzenia danych z jednoczesnym ich porządkowaniem

•

dotyczą najczęściej wad, zdarzeń, dat

•

karty projektuje się indywidualnie dla problemów

•

powinniśmy określić:

– co chcemy wiedzieć
– jak będziemy zbierać dane

etapy wprowadzania

- wybranie i uzgodnienie zjawiska, które jest badane

(wskazanie istotnych cech)

- ustalenie okresu czasu, przez który dane będą zbierane

- zaprojektowanie czytelnej formy arkusza - łatwej w interpretacji i wygodnej w użyciu.

- zbieranie danych i wypełnianie arkusza

(stosowanie jednolitej techniki zliczania)

- wypełnienie dodatkowych kolumn arkusza, które zawierają podsumowania, wyniki
zagregowane i opracowane na podstawie rubryk podstawowych.

rodzaje arkuszy

- arkusz fazy wykonaj: arkusz pytań kontrolnych, na którym wymienione są ograniczenia
(operacje konieczne). Podczas procesu operator musi udokumentować, że wykonał wszystkie
operacje konieczne. Potwierdzeniem może by podpis pracownika lub znak OK.

- arkusz fazy sprawdź: tu porównuje się rezultaty z planem oraz identyfikuje się i analizuje
przyczyny każdej istotnej luki.

histogramy

Histogram to narządzie do pokazywania wykresów zmienności, wizualnego

przedstawiania zbioru danych oraz podejmowania decyzji odnośnie tego, na czym należy się
skupić w działaniach. Histogram można sporządzać, gromadząc dane bezpośrednio, tj. w
połączeniu z wykonaniem i zastosowaniem arkusza kontrolnego, lub zupełnie niezależnie od
wykorzystania arkusza, tj. analizując dane zgromadzone innymi sposobami. Wadą histogramu
jest to, że nie widać obrazu zmienności w czasie. Na przykład zmienna pokazana na histogramie
może być skutkiem kombinacji dwóch lub więcej różnych rozkładów.

Z histogramów korzystamy gdy potrzebujemy:

- prezentacji wyników potrzebnych do analizy problemu

- identyfikacja rozkładu

- prezentacji danych obrazujących efektywność rozwiązań

analiza Pareto

Wykres Pareto jest graficznym obrazem pokazującym zarówno względny, jak i

bezwzględny rozkład rodzajów błędów, problemów lub ich przyczyn. Ogólnie wiadomo, że w
większości przypadków kilka typów błędów (problemów lub przyczyn) stanowi od 80% do 90%
wszystkich błędów w produktach. Ważna jest więc identyfikacja tych kilku typów błędów. Do
tego używa się wykresu Pareto.

Wykres Pareto pokazuje, jakie typy błędów (problemów) należy najpierw zmniejszyć, by

poprawić proces produkcji. Na rysunku  widać, że należałoby najpierw skoncentrować się na
zmniejszeniu liczby błędów typy I, następnie III itd. Jeżeli taka procedura ma być ekonomicznie
optymalna, to największą oszczędność powinna dać redukcja błędów typu I, następnie III itd.
Wykresu   Pareto   używa   się   najczęściej   jako   pierwszego   narzędzia   przy   ustalaniu   programu
poprawy   jakości.   Oczywiście,   warunkiem   wykorzystania   go   w   kolejnych   stadiach   poprawy
jakości jest wcześniejsze gromadzenie danych.

schemat blokowy

Schemat blokowy w literaturze przedmiotu spotka się także pod nazwami: karta

przepływu, mapa procesu, harmonogram działań. Schemat blokowy ma zastosowanie w
odniesieniu do:
- opisu istniejącego procesu,
- zaprojektowania nowego procesu.

Schemat blokowy jest graficzną prezentacją wszystkich kroków (przebiegu procesu)

operacyjnych, czynność od momentu ich rozpoczęcia do momentu ich zakończenia. Narzędzie to
daje więc możliwość nie tylko zrozumienia i analizy przebiegu procesu, ale przede wszystkim
przyczynia się do poprawy jego jakości przez wprowadzane korekty czy modyfikacje.

Schematy blokowe używane są najczęściej w procesach planowania i kontroli. Możliwość

określenia punktów procesu warunkujących jego dalszy, prawidłowy przebieg (obszarów
krytycznych) jest niewątpliwie zaletą tego narzędzia. Ponadto schemat blokowy może być

wykorzystywany w analizie wykonywanych czynności przez porównanie rzeczywistego
wykonania ze standardem kontroli, czyli z tym, jak dana czynność lub zadanie powinno być
wykonane. Dzięki temu można wykryć błędy popełnione na poszczególnych etapach procesu, jak
również wyeliminować czynności (operacje) zbędne lub powtarzające się.

wykres przyczynowo-skutkowy

Wykres przyczyn i skutków nazywany jest równie wykresem Ishikawy gdy po raz

pierwszy wprowadził go dr Kaoru Ishikawa w 1943 r w trakcie realizacji programu jakości w
Kawasaki Steel Work w Japonii. Często także określa się go mianem wykresu „ości rybiej".
Jest to sposób porządkowania umożliwiający wizualizację powiązań pomiędzy czynnikami
(przyczynami) a wynikiem (problemem), w celu diagnozy przyczyn (po fakcie dla działań
korygujących lub przed dla zapobiegawczych).

* Jak zastosować wykres przyczynowo-skutkowy?

- Ustal jaki problem będzie analizowany. W tym etapie ustalamy, jaki w zasadzie mamy problem
do rozważenia. Należy upewnić się, że jest on dla nas zrozumiały. Należy zebrać maksimum
informacji o problemie i okolicznościach jego wystąpienia. Warto odpowiedzieć sobie na
następujące pytania:

- Kto zgłosił problem?
- Co to za problem?
- Gdzie problem wystąpił?
- Kiedy problem wystąpił?
- W jakich okolicznościach problem wystąpił?
- Jak duży jest to problem?

Jeżeli ma to zastosowanie, to należy przykładowe wady (problemy) zaprezentować

podczas opracowania wykresu przyczynowo-skutowego (próbki wadliwych wyrobów,
dokumentów itp.)

Wpisz sformułowanie problemu:

- Wpisujemy w prawym rogu problem do analizy (zostawiając dużo miejsca do wpisania
przyczyn) i rysujemy poziomą linię od opisu problemu w lewo. To będzie "kręgosłup" naszej
rybiej ości.

Określ poszczególne kategorie:

- Następnie nanosimy na wykres główne kategorie (główne ości). Kategorie różnią się w
zależności od tego czy analizowany problem to wynik działania procesu produkcyjnego czy jest
to usługa. Typowe kategorie to:

Procesy produkcyjne

Procesy usługowe

Maszyny (sprzęt)

Polityka (założenia, zasady odgórne)

Metody (techniki pracy)

Procedury (metody postępowania, etapy)

Materiały (składniki lub surowce)

Personel (czynnik ludzki)

Warsztat (sprzęt i lokale)

Pomiary (techniki pomiaru i testów)
Środowisko (budynki, warunki środowiskowe)

karta kontrolna – diagnoza

Zastosowanie karty kontrolnej:
1.do diagnozy-okreslic stabilność procesu
2.do sterowania-okreslic kiedy proces wymaga regulacji a kiedy należy zostawić go bez zmian
3.do potwierdzenia udoskonalenia procesu

Służy do:
-rozróżnienia kiedy mamy do czynienia z naturalnym a kiedy z nadzwyczajnym rozkładem
wyników w próbie
-wykrywania kiedy na kontrolowany proces miały wpływ normalne a kiedy szczególne
przyczyny zmienności

Procedura:

1.wybrć cechy do badania
2.wybrac właściwy rodzaj karty kontrolnej
3.zdecydowac o podgrupie, jej liczebności, częstości pobierania próbek
4.zebrac dane
5.obliczyć statystyki
6.obliczyć granice kontrolne
7.zbudowac kartę i nanieść statystyki

8.zbadać statystyki dla punktów znajdujących się poza grupa

Karta kontrolna:

-Typu R
-Typu x-średni
-Typu sigma

wykres rozrzutu

Z analizą korelacji związany jest wykres rozrzutu. Pozwala on wstępnie określić rodzaj

zależności (liniowa, kwadratowa, wykładnicza, itp.) pomiędzy parą cech mierzalnych, wyszukać
i zidentyfikować obserwacje odstające. Rzadziej używane są wielokrotne wykresy rozrzutu,
podwójne wykresy rozrzutu, wykresy rozrzutu z liczebnościami.

Analizę związku korelacyjnego między badanymi cechami rozpoczynamy zawsze od

sporządzenia wykresu. Wykresy, które reprezentują obrazowo związek pomiędzy zmiennymi,
nazywane są wykresami rozrzutu. Wzrokowa ocena ułatwia określenie siły i rodzaju zależności.

Siłę współzależności dwóch zmiennych można wyrazić liczbowo za pomocą wielu

mierników. Najbardziej popularny jest współczynnik korelacji liniowej Pearsona, oznaczony
symbolem rXY i przyjmujący wartości z przedziału [-1, 1].

•

W analizie statystycznej zwykle przyjmuje się następującą skalę:

•

rXY = 0 zmienne nie są skorelowane

•

0 <rXY <0,1 korelacja nikła

•

0,1 =<rXY <0,3 korelacja słaba

•

0,3 =<rXY <0,5 korelacja przeciętna

•

0,5 =<rXY <0,7 korelacja wysoka

•

0,7 =<rXY <0,9 korelacja bardzo wysoka

•

0,9 =<rXY <1 korelacja prawie pełna.

•

Przedstawiona skala jest umowna, w literaturze można spotkać również inne określenia.

13. Nowe narzędzia doskonalenia jakości

diagram pokrewieństwa

Diagram jest stosowany do porządkowania dużej liczby pomysłów, idei oraz informacji

werbalnych, związanych z określonym zagadnieniem (problemem, celem, itp.) i zebranych np.
podczas sesji burzy mózgów. Porządkowanie powstałych wcześniej pomysłów polega na
utworzeniu maksymalnie 10 grup tematycznych.

Sortowanie pomysłów przez członków zespołu

opiera się za zasadzie podobieństwa zaproponowanych rozwiązań. Nazwę grupy tematycznej
wyznacza jeden z pomysłów zawartych w tej grupie lub specjalnie nadana nowa nazwa. W
konsekwencji stosowania tej techniki wskazywane są wyróżniające się obszary tematyczne (np.

produkt, cena, strategie i inne), które wyznaczają kierunek kolejnych działań w doskonaleniu
organizacji.

Sporządzanie diagramu pokrewieństwa obejmuje:

 Zdefiniowanie analizowanego zagadnienia (problemu, celu),
 Zebranie pomysłów, idei lub informacji w określonym aspekcie oraz ich zapisanie,
 Uporządkowanie pomysłów, idei lub informacji w grupy tematyczne (maksymalnie 10

grup tematycznych)

 Wyznaczenie w danej grupie tematycznej problemu wiodącego, który może stanowić

nazwę grupy, lub nadanie odrębnej nazwy,

 Prezentacja otrzymanych wyników.

diagram drzewa

Stanowi graficzne uporządkowanie (logiczne lub chronologiczne) przyczyn

wywołujących określony problem lub czynności do wykonania w określonym procesie (w
pierwszym z tych przypadków przypomina diagram Ishikawy, w drugim schemat blokowy).

Najogólniejszym zastosowaniem diagramu jest dekompozycja celu głównego (ujęcie

procesowe) lub dekompozycja struktury (ujęcie systemowe) zgodnie z zasadą: od ogółu do
szczegółu.

W pierwszym przypadku kolejne poziomy diagramu przedstawiają możliwe działania,

niezbędne do osiągnięcia postawionego celu głównego i jako takie podlegają dalszej
dekompozycji do poziomu działań podstawowych (np. funkcji elementarnych). W drugim
przypadku diagram stanowi odzwierciedlenie struktury opisywanego systemu.

Sporządzanie diagramu drzewa powinno obejmować:

 Zidentyfikowanie celu głównego lub obiektu dekompozycji,
 Identyfikację kolejnych poziomów diagramu zgodnie z zasadą: element wyższego

poziomu jest opisywany przez element niższego poziomu,

 Weryfikację diagramu poprzez postawienie pytania: „Czy zdefiniowane elementy

szczegółowe umożliwią realizację celu głównego”, i odwrotnie: „Czy analizując cel
główny, uzyska się odpowiedź, co należy robić, aby cel zrealizować?”

 Opcjonalnie - wybór jednej ze ścieżek rozwiązań

diagram procesu decyzyjnego

Wykres programowy procesu decyzji - lub karta planowania procesu decyzji, diagram

planowania procesu decyzyjnego. Umożliwia wybór optymalnej drogi osiągnięcia zamierzonego
celu. Jest zbliżony do diagramu systematyki, jednak obok chronologii procedur ukazuje również
możliwe, alternatywne rozwiązania. Bazuje na rozwiązaniach zawartych w diagramie
systematyki. Budowa diagramu polega na tworzeniu pierwotnego schematu. Wykres może zostać

rozszerzony o informacje, dotyczące osób odpowiedzialnych oraz terminy realizacji działań,
prowadzących do ustalonego celu. Wykres „symuluje\" możliwy rozwój wydarzeń. Obok
wskazywania możliwych zagrożeń, na wykresie umieszcza się także zestawienia proponowanych
środków i czynności zaradczych. Wykres programowy procesu decyzji wykorzystywany jest do
rozwiązywania problemów o dużym stopniu niepewności (np. w ocenie niezawodności
produktu).

diagram strzałkowy

Diagram strzałkowy- lub wykres sieciowy. Wykorzystywany jest do planowania działań

oraz ustalania ich kolejności (np. realizacji projektów).

diagram macierzowy

Diagram macierzowy- nazywany także diagramem tablicowym. Przedstawi powiązania

elementów (zadań, czynności, procesów, proponowanych rozwiązań) oraz rodzaj i „siłę\"
związku. Dobór elementów diagramu może stanowić efekt prac, wykorzystujących inne
narzędzia, np. burze mózgów lub analizę oddziaływań. W zależności od liczby grup czynników
oraz rodzaju powiązań między nimi są stosowane różne typy diagramów. Metoda ta powstała w
celu rozpoznania zależności pomiędzy wymaganiami klienta a parametrami wyrobu i
umożliwiającego ustalenie jego cech Diagram macierzowy może także stanowić
uszczegółowienie wykresu typu drzewo zdarzeń.

macierzowa analiza danych

Macierzowa analiza danych - określana także jako wykres analizy danych lub tablicowa

analiza danych. Celem jej stosowania jest analiza danych zawartych w diagramach
macierzowych. Ukazuje zależności między dwoma zbiorami danych nie powiązanych ze sobą
funkcjonalnie. Narzędzie to stanowi sposób prezentacji danych wyjściowych, których otrzymanie
muszą poprzedzić wielowariantowe analizy danych zawartych w diagramach macierzowych.
Taki sposób prezentacji danych jest wykorzystywany przede wszystkim w marketingu, np. w
trakcie szukania nisz rynkowych.

14.Techniki pomocnicze

burza mózgów:

Technika wywodząca się z psychologii społecznej, która ma na celu doskonalenie decyzji

grupowych. Burza mózgów jest również formą dyskusji dydaktycznej, wykorzystywaną jako
jedna z metod nauczania. Zalicza się ją wówczas do metod aktywizujących, która stanowi
podgrupę metod problemowych.

Przedstawiciele kadr i pracowników spotykają się w tzw. kołach jakości w których ustala

się zarys problemu. Koła jakości tworzą się na wszystkich szczeblach administracyjnych
przedsiębiorstwa, a proces poprawy jakości jest analizowany kolejno przez każde z nich.

W praktyce badania pokazały, że jakkolwiek burza mózgów może być bardzo skuteczna,

to jej skuteczność może też być łatwo utracona. W szczególności czynnikami niszczącymi jej
efektywność są np. obecność bardzo silnej dominującej osobowości w pierwszym etapie, zbyt
duża ambicja niektórych uczestników, nie pozwalających dojść innym do głosu, niewielka
otwartość na nowe idee ekspertów oceniających pomysły, skłonność uczestnika do zmiany
tematu na niezwiązany z zadaniem, itp

działania porównawcze –benchmarking

Benchmarking polega na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne

przedsiębiorstwo ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej
dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia procesów biznesowych.

Benchmarking nie jest zwykłym naśladownictwem, nie polega na podpatrzeniu sposobu

pracy innych, aby tak samo postępować u siebie. To wykrywanie czynników, które sprawiają, że
analizowany proces jest wykonywany efektywnie a następnie wskazanie podobnych możliwości
we własnym przedsiębiorstwie. To uczenie się i twórcze adaptowanie najlepszych praktyk.

Za najważniejsze dla skuteczności benchmarkingu uznaje się:

- posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu (!)
- postawa liderów i wsparcie przez kadrę menadżerską
- udokumentowanie własnych procesów (!)
- nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa

Typowe fazy procesu benchmarkingu to:

- wybór zagadnień do porównania
- opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych
- określenie firm - wzorców
- zbieranie danych
- porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń
- opracowanie planu wprowadzenia zmian
- wprowadzenie zmian
- uhonorowanie prac
- powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian

Typowe fazy procesu wg Brilman'a':

- Wybieranie procesu, który zostanie poddany benchmarkingowi
- Poznanie i szczegółowe opisanie dotychczasowego procesu

- Utworzenie zespołu składającego się z pracowników włączonych w realizacje danego procesu
- Wybranie partnera, z którym będzie się dokonywać porówniania
- Opracowanie i rozesłanie kwestionariusza benchmarkingowego do potencjalnych partnerów
- Złożenie partnerowi wizyty, która zawsze musi być z góry zaplanowana
- Zweryfikowanie osiągniętych rezultatów
- Zanalizowanie rozbieżności, luk, ustalenie celu, dokonanie wyboru najlepszych procesów oraz
zaadoptowanie ich do swojej organizacji
- Poinformowanie o rezultatach benchmarkingu i uzyskanie ich akceptacji
- Rozpoczęcie prac nad wdrożeniem rozwiązania

pole sił

Do czego służy, jak się go robi.

- opisanie istniejącej sytuacji w odniesieniu do stawianych wymagań
- dokładne scharakteryzowanie sytuacji pożądanej, do której zamierzamy doprowadzić
- uświadomienie sobie zakres zmian, które należy wprowadzić
- wyliczenie w dwóch grupach czynników: sprzyjających i przeciwdziałających - uzyskanie
pełnego obrazu okoliczności towarzyszących projektowanym zmianom
- zaplanowanie działań w ramach programu zmian - z jednej strony powinny one wzmacniać
działanie czynników sprzyjających, a z drugiej osłabiać działanie czynników hamujących

sumowanie ocen zespołu – głosowanie wieloczynnikowe???

analiza SWOT

Jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do

porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego
jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Np w naukach
ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej
organizacji, (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp.

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanej informacji o danej

sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

S (Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego
obiektu,
W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego
obiektu,
O (Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej
zmiany,
T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo
zmiany niekorzystnej.

Wreszcie - informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej z

wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie.

Informacja strategiczna, posegregowana według opisanych kryteriów na cztery grupy, jest

następnie zapisywana w czterodzielnej macierzy strategicznej, w której lewa połowa zawiera
dwie kategorie czynników pozytywnych a prawa - dwie kategorie czynników negatywnych.

Natomiast w piśmiennictwie istnieją co najmniej trzy wzajemnie wykluczające się ujęcia,

czym różni się górna połowa macierzy od dolnej (a więc mocne strony od szans, a słabe strony
od zagrożeń):

- W niektórych wykładniach mówi się: mocne strony i słabe strony, to czynniki wewnętrzne,
szanse i zagrożenia — to czynniki zewnętrzne;

- W innej interpretacji: mocne strony i słabe strony to cechy stanu obecnego, a szanse i
zagrożenia, to spodziewane zjawiska przyszłe.

- Wreszcie u niektórych autorów: mocne strony i słabe strony to czynniki zależne od nas (te, na
które mamy wpływ planistyczny i zarządczy), a szanse i zagrożenia, to czynniki obiektywne, na
które nie mamy bezpośredniego wpływu sprawczego.

15. Metody projektowania jakości

FMEA

Jest to metoda systematycznej identyfikacji potencjalnych wad wyrobu (lub procesu),

określenia ich możliwych przyczyn i ryzyka jakie ze sobą dana wada niesie. Na tej podstawie
opracowuje się działania mające na celu minimalizację lub eliminację przyczyny powstawania
tych wad.

Do opisu każdej wady wykorzystuje się trzy liczby priorytetowe mieszczące się w skali 1-

10: liczba priorytetowa występowania P, która ukazuje prawdopodobieństwo wystąpienia wady
(1 - niskie, 10 - wysokie), liczby priorytetowej wykrywalności D, pokazującej trudność wykrycia
wady przed opuszczeniem przez wyrób fabryki (1 - łatwo, 10 - trudno), liczby priorytetowej
skutków wady S, która określa dotkliwość wady dla klienta (1 - znikoma, 10 - znaczna). Dla
celów analitycznych wykorzystuje się iloczyn tych liczb oznaczany literą C. Im wyższa liczba C,
tym istotniejsza wada. Wskaźnik C łączy w sobie trzy obszary, w działaniach korygujących
można wskazać trzy różne drogi naprawy:

- zmniejszenie prawdopodobieństwa,
- zwiększenie wykrywalności,
- zmniejszenie uciążliwości wady.

QFD - zasada budowy Domu Jakości

Podstawowe założenia metody funkcjonalnego rozpisania jakości (ang. Quality Function

Deployment - QFD):

- zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klientów jest głównym celem wdrażania nowych produktów,
począwszy od etapu opracowywania koncepcji i ich projektowania
- dział marketingu pełni kluczową rolę w rozpoznawaniu oczekiwań klientów
- wyniki jego pracy są przekładane na specyfikacje produktów i procesów w pozostałych
działach.

Główne korzyści ze stosowania metody QFD:

- pobudzenie pracy zespołowej
- wymuszenie wymiany informacji pomiędzy działami firmy
- skoordynowanie działań podejmowanych na kolejnych etapach opracowywania produktu lub
usługi
- większa świadomość zamierzeń projektowych na etapie produkcji
- zrozumienie zadań stawianych poszczególnym procesom
- w rezultacie znaczne skrócenie czasu projektowania i wdrażania nowych wyrobów do produkcji

"Dom" jakości - macierz pokazująca współzależności zachodzące pomiędzy potrzebami

klienta (wiersze macierzy) i cechami planowanego produktu lub procesu (kolumny macierzy),
uzupełniona dodatkowymi tablicami i diagramami

Podstawowe znaczenie dla metody QFD ma sekwencja "domów" jakości

schemat 1. (planowanie produktu) przekłada zidentyfikowane oczekiwania klienta na założenia
projektowe

schemat 2. (rozwinięcie projektu) przekłada założenia projektowe na charakterystyki części
składowych produktu

schemat 3. (planowanie procesu) przekłada charakterystyki podzespołów na podstawowe cechy
operacji technologicznych

schemat 4. (planowanie produkcji) przekłada cechy operacji na specyfikacje produkcyjne

schemat 5. i dalsze mogą być wprowadzane w razie potrzeby np. dla opisania wymagań
instalacyjnych

SPC – tolerowanie statystyczne

Metody statystyczne pozwalają w sposób obrazowy przedstawić proces oraz określić

granice przy których należy reagować, żeby proces nie wymknął się spod kontroli.

Trzy filary SPC:

1. sporządzenie dokładnego diagramu procesu produkcji;
2. pobieranie losowych próbek (w regularnych odstępach czasu i na
wielu etapach procesu produkcji) i dokonywanie pomiarów na tych
próbkach;
3. wykorzystanie zaobserwowanych sygnałów rozregulowania
procesu do wykrywania przyczyn ich powstania (w celu usunięcia
tych przyczyn). Statystyczne sterowanie procesem jest strategią systematycznej,
etapowej optymalizacji procesu produkcji.

Reengineering

Reengineering nie ma polskiego odpowiednika. Czasem tłumaczony jest, jako:

reinżynieria, właściwszy odpowiednik to reorganizacja procesów, jednak nie chodzi tu o
jakąkolwiek reorganizację, ale o pewną filozofię postępowania.

Ogólne zasady Reengineering:

- Wychodzić od potrzeb klienta,
- Analizować procesy w przedsiębiorstwie,
- Uwzględniać istniejące ograniczenia,
- Myśleć inaczej.

Etapy postępowania w metodzie Reengineering:

- Wybór procesu do rekonstrukcji. Przesłankami mogą być:
- Mankamenty realizowanych procesów,
- Znaczenie procesów dla klientów,
- Prawdopodobieństwo uzyskania istotnych efektów.
- Utworzenie zespołu badawczego,
- Zrozumienie procesu (postrzegać proces jako całość od strony klienta, zrozumieć oczekiwania
klientów, jakie one są),
- Rekonstrukcja procesu. Założenia:
- Odrzucenie utartych zasad i sposobów postępowania,
- Stosowanie zasad reengineeringu,
- Wykorzystanie nowych technologii informatycznych.
- Wdrożenie rekonstrukcji w życie.

Reengineering często określany jest jako proces ciągły, którego głównym celem jest

osiągniecie doskonałości przez przedsiębiorstwo. Ponieważ doskonałość ta w rzeczywistości
nigdy nie występuje, dlatego proces ten jest czynnością ciągłą, która nigdy nie ustaje. Jest to
metoda wykorzystywana przez ludzi ambitnych, dla których osiągane przez nich wyniki pracy są
ciągle niezadowalające. Dlatego rezultatem procesu reengineeringu jest produkt doskonalszy od
poprzedniego

Jest to metoda progresywnego i radykalnego przeprojektowywania strategicznych

procesów oraz powiązanych z nimi systemów, procedur oraz struktury organizacyjnej w celu
optymalizacji toku pracy i produkcyjności przedsiębiorstwa. Polega na dokonaniu radykalnych
zmian w takich obszarach funkcjonowania jak wizja i cel istnienia, wewnętrzna kultura
organizacyjna, metody kierowania oraz sposoby rekrutacji kierowników.

Reasumując: efektywne wdrożenie reengineeringu w przedsiębiorstwie pozwala na:

znaczne skrócenie cyklów produkcyjnych nawet do 70%, redukcje kosztów do 40%, poprawę
jakości wyrobów, podniesienie rentowności, a co najważniejsze zwiększenie udziału w rynku.

Servqual

Metoda Servqual bardzo dobrze nadaje się do pomiaru jakości usług w różnych

organizacjach – np. w edukacji i administracji publicznej.

Wykorzystanie metody Servqual

pozwala na identyfikację słabych punktów organizacji usługowych i „wąskich gardeł” w
procesach.

W metodzie SERVQUAL należy zbadać pięć najważniejszych wymiarów usług, które są

oceniane i wzajemnie porównywane. Na tej podstawie przedsiębiorstwo może nie tylko określić
swój ogólny poziom realizacji usług wobec klienta, ale także może uzyskać dokładniejsze
informacje dotyczące źródeł powstawania problemów związanych z jakością procesów
usługowych. Do stosowanych w metodzie SERVQUAL pięciu wymiarów jakości usług zalicza
się [4]:

• namacalność (tangibles) – wygląd fizycznych udogodnień, sprzetu, personelu, materiałów
komunikacyjnych,

• niezawodność (reliability) – zdolność do dostarczania obiecanej usługi akuratnie i w zaufany
sposób,
• reagowanie (responsivenees) – chęć pomocy klientowi i dostarczenia szybkiej usługi, szybkie
reagowanie na wymogi stawiane przez klientów,
• pewność (assurance) – wiedza i dobre wychowanie pracowników oraz umiejętność wzbudzania
zaufania i pewności klientów,
• empatia (empathy) – zindywidualizowana i dbała uwaga, którą firma zapewnia klientom,
utożsamianie się z potrzebami klientów.

W metodzie SERVQUAL używana jest siedmiopunktowa skala zwana skalą Likerta, która

pozwala przypisać poszczególnym stwierdzeniom wagi od: całkowicie się zgadzam do zupełnie
się nie zgadzam. Im większa jest różnica pomiędzy oczekiwaniami a postrzeganiem usługi tym
większe jest niezadowolenie klienta.

six-sigma

1. Filozofia Zarządzania Biznesem:
Filozofia zarządzania nakierowana na doskonalenie wydolności procesów, oparta o jednolity
system pomiaru jakości tych procesów. W tej filozofii JAKOŚĆ jest jednym z podstawowych
parametrów zarządczych.
2. Miara Jakości:
Six Sigma to systematyczna droga zmierzająca do redukcji kosztów złej jakości poprzez ciągłą
poprawę wydolności procesów Podstawą Six Sigma są pomiary i statystyka nie zaś
doświadczenie, wiara i przekonania.
3. Proces Ciągłego Usprawniania
Six Sigma jest procesem niekończącego się usprawniania opartego na przesłankach
wynikających z analizy krytycznych zagadnień i kosztów, które zmuszają do nieustannego
poprawiania i usprawniania procesów wewnątrz firmy/organizacji.

Najprościej... Six Sigma jest podobna do innych metod poprawy jakości, z tą różnicą, że:

- koncentruje się na kliencie, strategii, procesach i ludziach,
- nastawiona jest na duży, mierzalny efekt,
- wdraża na dużą skalę narzędzia statystyczne oraz kontrolę jakości.

Zasady Six Sigma

Six Sigma opiera się na sześciu podstawowych zasadach:

1) koncentracja na kliencie,
2) oparcie na faktach i danych,
3) procesowe podejście do zarządzania i usprawnień (w całym obszarze organizacji),

4) zarządzanie proaktywne - dynamiczny styl zarządzania, w którym kadra stawia sobie ambitne
cele, ocenia ich postępy i kieruje się jasnymi priorytetami. Styl ten opiera się na inicjatywie,
kreatywności, i efektywności,
5) współpraca pozbawiona barier - stworzenie warunków, w których pracownicy dobrze
rozumieją swoją rolę w przedsiębiorstwie, rolę współpracowników oraz wszelkie funkcjonalne
powiązania,
6) ukierunkowanie na perfekcję i tolerancja dla błędów - działania ukierunkowane na perfekcję i
osiągnięcie poziomu sześć sigma wiąże się ze zmianą stylu zarządzania, metod produkcji,
technologii. Wprowadzanie zmian i udoskonaleń jest często hamowane przez strach przed
popełnieniem błędów. Organizacja musi osiągnąć równowagę w łączeni dążenia do doskonałości
i tolerowania błędów.
Cele Six Sigma

Cele jakie stawia się przed Six Sigma to:

- eliminacja zmienności - zmienność traktowana jest podstawowy powód problemów
jakościowych, małej wydajności i wysokich kosztów. Należy ją eliminować w każdym procesie
zachodzącym w organizacji,
- satysfakcja klienta,
- skrócenie czasy cyklu produkcyjnego,
- redukcja kosztów związanych z poprawą błędów, naprawami, złomowaniem,
- poprawa pozycji rynkowej organizacji.

Realizacja tych celów odbywa się w sposób ciągły, w oparciu o pracę zespołową nad projektami.
Projekt to podstawowy element procesu osiągania celu, który składa się z:

1) definiowanie - selekcja projektów,
2) pomiar - określenie obszarów przeznaczonych do doskonalenia, zebranie danych odnośnie
obszaru,
3) analiza - ocena zebranych danych z użyciem narzędzi statystycznych, opis i charakterystyka
zdolności procesu, znalezienie zmiennych krytycznych powodujących defekty,
4) doskonalenie - ingerencja w proces w celu obniżenia ilości defektów, redukcja odchyleń,
zmiana zakresów tolerancji,
5) kontrola - monitorowanie i nadzorowanie osiągniętych wyników w celu utrzymania poziomu
jakości i niedopuszczenia do ponownego wystąpienia problem