1 

 

Decyzja 

R O Z P O Z N A N A

 

za:  Gary Klein, Sources of Power. How People make Decisions, MIT, Cambridge 1998   

 

 

 

 

C e c h y   s p e c y f i c z n e   p r o c e s u   d e c y z j i  

R O Z P O Z N A N E J

:  

1. 

rozpoznanie dzięki heurystyce sytuacji decyzyjnej jako skądinąd znajomej  

2. 

brak porównywania zalet i wad dopuszczalnych alternatyw 

3. 

wybór pierwszej dopuszczalnej alternatywy, co pociąga za sobą brak konieczności wynajdywania kolejnych alternatyw 

4. 

ocena dopuszczalności tej alternatywy nie na zasadzie „ważenia” jej zalet i wad (porównywania za- i przeciw-), lecz wyobrażania sobie skutków jej 
realizacji w przyszłości i uznania ich za dopuszczalne 

5. 

nacisk na podjęcie szybkiego działania zamiast bezczynności związanej z dokonywaniem oceny wszystkich możliwych alternatyw (rozwiązao) 

w   o p o z y c j i   d o     z d r o w o r o z s ą d k o w y c h     r a d     n a k a z u j ą c y c h :  

1. 

systematyczne rozważanie wszystkich alternatyw 

2. 

rozważanie wszystkich koniecznych do osiągnięcia w danej sytuacji celów 

3. 

„ważenie” wszystkich kosztów, zagrożeo oraz korzyści wynikających z poszczególnych alternatyw 

4. 

wykorzystywanie wszelkich dostępnych informacji 

5. 

opracowanie planu działania uwzględniającego ryzyko niepowodzenia 

 

 

2 

 

Skrótowe objaśnienie schematu decyzji 

ROZPOZNANEJ 

 

1.  decydent rozpoznaje sytuację decyzyjną, w której się znalazł, jako typową i znaną – z punktu widzenia swoich dotychczasowych doświadczeo  

2.  decydent pojmuje, jakie cele należy w tej sytuacji osiągnąd – jakie są kluczowe w danej sytuacji decyzyjnej jego kluczowe priorytety 

3.  decydent uświadamia sobie, jakie dalsze, dodatkowe informacje są mu potrzebne, co oznacza, iż nie doświadcza  nadmiaru informacji, które musiałby 

poddad selekcji 

4.  decydent wie, czego może się spodziewad jako następstw rozwoju zastanej sytuacji decyzyjnej 

5.  decydent zna repertuar typowych, sprawdzonych  i właściwych  sposobów reakcji na owe następstwa  

6.  decydent rozpoznając sytuację decyzyjną jako typowa i znaną, rozpoznaje właściwy dla niej sposób dalszego postępowania (alternatywę) 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 

 

Schemat decyzji 

ROZPOZNANEJ

 

 

 

Uświadomienie sobie sytuacji 

przez decydenta 

Rozpoznanie sytuacji 

przez decydenta 

jako typowej i znajomej 

 

Cztery efekty rozpoznania sytuacji: 

1. przewidywanie dalszego rozwoju sytuacji 
2. kluczowe priorytety działania w tej sytuacji 
3. wskazówki poszukiwania informacji w tej sytuacji  
4. typowe działania w tej sytuacji 

Podjęcie odpowiedniego działania