Phil Clements 

    "Myśl pozytywnie. Poradnik dla menedżerów" 

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 

  Kraków 1996 Wydanie pierwsze 

 

 

  Biblioteka menedżera 

     

  Przełożyła Magdalena Wojciechowska 

   

  ISBN 83-85441-34-4 

   

  + 

  Wprowadzenie 

   

   

  Jeżeli kilku osobom pokaże się szklankę nie do końca napełnioną wodą,  

część z nich z pewnością stwierdzi, że szklanka jest w połowie pusta, a  

druga część - że jest do połowy pełna. 

  Na spotkaniu roboczym w firmie ktoś ma wspaniały, nowatorski pomysł.  

Część uczestników spotkania na pewno będzie chciała porozmawiać o  

korzyściach płynących z tego projektu, reszta zaś zrobi wszystko, co  

możliwe, żeby temu przeszkodzić. 

  Jeżeli zapyta się pracowników dowolnej firmy, co sądzą o świadczeniu  

usług swoim klientom, można być pewnym, że znajdą się wśród nich tacy,  

których stać będzie tylko na cyniczne uwagi i stwierdzenia, że to wszystko  

przysparza im jedynie samych kłopotów. 

  Jest coś, co łączy ludzi, którzy widzą szklankę "do połowy pełną", którzy  

postrzegają trudną sytuację raczej jako wyzwanie aniżeli problem i którzy  

pragną wyświadczyć klientom i przyjaciołom jak najlepszą usługę. Tym 

czymś jest pozytywny sposób myślenia. 

  Niniejsza książka mówi o umiejętności pozytywnego myślenia oraz o tym,  

jak może ono dopomóc w zarządzaniu ludźmi. Pomyślmy przez chwilę: jakie  

umiejętności są najbardziej potrzebne, żeby się sprawdzić na stanowisku  

kierowniczym. Porozumiewanie się z ludźmi, planowanie czasu, 

motywowanie siebie i innych, planowanie działań, kierowanie pracownikami i 

stwarzanie im warunków do samodzielnej pracy, podejmowanie decyzji i 

prowadzenie negocjacji... lista nie kończy się na tym. Aby każda z tych 

umiejętności prowadziła do końcowego sukcesu, musi być wcześniej bardzo 

mocno osadzona w pozytywnym nastawieniu. 

  W latach dziewięćdziesiątych naszego stulecia pozytywne nastawienie stało  

się jednym z najważniejszych wymagań stawianych przed ludźmi, którzy  

zarządzają przedsiębiorstwami. Co więcej, dzisiaj bez pozytywnego  

nastawienia trudno nawet marzyć o zdobyciu jakiejkolwiek pracy. Techniki  

wykorzystywane do doboru pracowników stają się coraz doskonalsze, 

wskutek czego ci, którym brakuje pozytywnego myślenia o sobie samych, 

swoich umiejętnościach, celach i sposobach organizacji pracy, którą chcą  

wykonywać, odpadają już w przedbiegach. Pogłębia się ponadto tendencja 

do zatrudniania ludzi na ograniczony, krótki okres. Coraz mniej osób szuka  

pracy na całe życie! Czy w takiej sytuacji można sobie pozwolić na brak  

pozytywnego myślenia? Po prostu szkoda na to czasu, nawet gdy nam się  

wydaje, że dysponujemy jeszcze stosunkowo dużym zapasem energii. 

  Czy pracujesz może w firmie, w której obniża się zarówno poziom  

odpowiedzialności, jak i zarządzania? Obecnie we wszystkich prywatnych i  

państwowych działach gospodarki ludzie na stanowiskach kierowniczych - 

czy tylko do takich stanowisk pretendujący - a nawet członkowie rad 

nadzorczych znaleźli się w sytuacji wymagającej od nich dużo większej 

odpowiedzialności niż dotychczas. Obciążeni są oni znacznie większą ilością 

pracy i koniecznością podejmowania trudnych decyzji. Oznacza to, że i Ty 

musisz zacząć pracować nad wyrobieniem w sobie umiejętności 

pozytywnego myślenia. 

  Już słyszę, jak Czytelnik tej książki woła: "Ależ ja tego nie potrafię!".  

Nie ma obaw! Pozytywnego myślenia można się nauczyć, podobnie jak 

można nabyć umiejętność lepszego porozumiewania się z ludźmi, 

planowania czasu i podejmowania decyzji. Przyjrzyjmy się, co tak naprawdę 

znaczy "myślenie pozytywne", jak się go nauczyć i jak z niego korzystać w 

różnych sytuacjach. W książce zamieszczamy krótkie ćwiczenia, zadania i 

testy, które mają za zadanie pomóc Czytelnikowi ocenić postępy w nauce. 

Proszę podejść do nich z pozytywnym nastawieniem! Gwarantuje to dużo 

lepsze efekty końcowe. 

   

  + 

  Rozdział 1.& 

  Pozytywne nastawienie 

  - dar wrodzony czy 

  efekt wychowania? 

   

   

  Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik pozna odpowiedzi na następujące  

pytania: 

  * Co się składa na pozytywny stosunek do życia oraz rzeczywistości? 

  * Czy pozytywne nastawienie to coś, z czym się rodzimy, czy też można się  

tego nauczyć? 

  * Czym właściwie jest takie, a nie inne nastawienie wobec życia, skąd się  

ono bierze i w jaki sposób łączy się z pozytywnym myśleniem? 

  * W jakim stopniu "pozytywny" jest nasz sposób myślenia, czy dużo musimy  

nad sobą popracować, żeby stał się bardziej pozytywny? 

   

   

  Co się składa na 

  pozytywne nastawienie 

   

   

  Tematem tej książki jest pozytywny stosunek do rzeczywistości, dlatego  

też już na samym początku dobrze byłoby wytłumaczyć, co te słowa znaczą.  

Bywa tak, że w zrozumieniu jakiejś sprawy pomaga wyjaśnienie, czego ona 

nie dotyczy. Tak więc osoba charakteryzująca się pozytywnym stosunkiem 

do rzeczywistości nie jest kimś, kto chodzi po świecie z zębami 

wyszczerzonymi w nieustannym uśmiechu i cały czas promieniuje radością. 

Dalecy jesteśmy także od twierdzenia, że ktoś taki nie zauważa negatywnych 

stron życia.  

Czytając tę książkę, przekonamy się, że dostrzega je w takim samym stopniu  

jak inni, ale w przeciwieństwie do nich potrafi sobie z nimi również  

poradzić. 

  Wyjaśnijmy więc, co oznacza pozytywne myślenie. Jest kilka kluczowych  

pojęć i określeń, które mogą nam w tym pomóc: 

  * postawa nieosądzająca, 

  * panowanie nad sobą i sytuacją, w której się znajdujemy, 

  * twórczy sposób myślenia i planowania, 

  * umiejętność radzenia sobie ze zmianami i wprowadzanie ich w życie, 

  * zdolność efektywnego przekazywania powyższych cech innym. 

   

  Głównym celem rozdziału wprowadzającego będzie przyjrzenie się pokrótce  

każdej z tych cech. Zastanówmy się, którą z nich - i w jakim stopniu -  

posiadamy. 

  W dalszej części rozdziału Czytelnik będzie miał możliwość przyjrzenia  

się samemu sobie, tak by mógł ocenić, na ile potrafi pozytywnie myśleć. 

   

   

  Postawa nieosądzająca 

   

   

  Ludzie o pozytywnym podejściu do rzeczywistości starają się nie  

przejawiać postawy krytycznej wobec innych ludzi i sytuacji, w których się  

znajdują. Próbują oni raczej dostrzec w innych ich dobre, a nie złe strony,  

zaś w sytuacjach trudnych - choćby ślad czegoś korzystnego. Jest to bardzo  

cenna cecha u osób na stanowiskach kierowniczych. Pomaga w 

prowadzeniu skutecznej oceny pracowników, szczególnie w takich 

okolicznościach, kiedy trudno jest powiedzieć o kimś coś dobrego. Ludzie 

pozytywnie myślący poświęcają mniej czasu na ocenianie innych, a więcej 

na zastanawianie się, jak rozwiązać bieżące problemy i jak wykonać 

konkretne zadania. 

   

   

  Panowanie nad sobą 

  i nad sytuacją 

   

   

  Osoby charakteryzujące się pozytywnym podejściem do rzeczywistości nie  

ukrywają poczucia zaufania, jakie posiadają wobec swoich umiejętności i  

wobec siebie samych. Nie oznacza to, że zawsze muszą rządzić i 

występować w roli ludzi panujących dokładnie nad wszystkim, co ich otacza. 

Wręcz przeciwnie, są w stanie bardzo umiejętnie kierować innymi, przede 

wszystkim dlatego, że nie mają wewnętrznych oporów przed sprawowaniem 

władzy. Z tego też względu menedżerowie o nastawieniu pozytywnym 

potrafią zazwyczaj skutecznie dzielić się  władzą i odpowiedzialnością ze 

swoimi podwładnymi bądź współpracownikami. 

   

   

  Twórczy sposób 

  myślenia i planowania 

   

   

  Z pewnością miło się będzie Czytelnikowi dowiedzieć, że "twórczość" to  

nie tylko umiejętność malowania obrazów czy komponowania muzyki. Dla 

osób na stanowiskach kierowniczych "bycie twórczym" oznacza zdolność 

twórczego myślenia, czyli znajdowania nowych rozwiązań, pomysłów i 

sposobów radzenia sobie z problemami i wyzwaniami, które napotykają na 

co dzień. Ludzie z pozytywnym nastawieniem to tacy, na których można 

liczyć w trudnych sytuacjach. To oni zaproponują zawsze jakąś drogę 

wyjścia, wiedząc przy tym dokładnie, do czego zmierzają. 

   

   

  Umiejętność radzenia sobie 

  ze zmianami i wprowadzanie 

  ich w życie 

   

   

  Ten ważny problem porusza większość autorów piszących o teorii  

zarządzania. Ludzie cechujący się pozytywnym nastawieniem podchodzą do  

zmian jako do czegoś, co przyniesie im korzyść. Zmiana - to dla nich coś  

ekscytującego: daje możliwość odkrycia nowych, nieznanych dotąd terenów,  

sprawdzenia się w nowych okolicznościach, nabycia nowych doświadczeń i  

poszerzenia granic rzeczy dotychczas niemożliwych. Zmiana nie jest przez  

nich postrzegana jako zagrożenie. Potrafią sobie z nią poradzić, bo mają  

zaufanie do samych siebie, swoich umiejętności adaptacyjnych i zdolności  

wykorzystywania swojej wiedzy w różnych okolicznościach. 

   

   

  Optymizm 

   

   

  Większość ludzi uważa, że pozytywne nastawienie do życia to nic innego,  

jak po prostu optymizm. Trudno temu zaprzeczyć, jednak wydaje się nam, że  

jest to także coś więcej. Być optymistą to być radosnym, widzieć zawsze  

pozytywne strony danej sprawy i - ogólnie rzecz ujmując - mieć nadzieję na  

lepszą przyszłość. Oczywiście, osoba z pozytywnym stosunkiem do  

rzeczywistości w większym lub mniejszym stopniu posiada te wszystkie 

cechy.  

Niektórzy ludzie mają jednak skłonność do "ślepego optymizmu", który nie  

bierze pod uwagę realiów. A taka postawa jest daleka od tego, co nazywamy  

tutaj nastawieniem pozytywnym, zawsze mocno zakorzenionym w 

rzeczywistości i oceniającym rzeczy takimi, jakie są naprawdę, a nie jakimi 

być powinny. Menedżerowie o nastawieniu pozytywnym demonstrują 

optymizm nie oderwany od rzeczywistości! 

   

   

  Umiejętność przekazywania 

  swoich pomysłów innym 

   

   

  To ostatni element składający się na pozytywną postawę życiową. Ludzie  

dowiadują się o naszym nastawieniu dzięki temu, że potrafimy to wyrazić.  

Wyobraźmy sobie sytuację ekstremalną, gdy ludzie ani nie rozmawiają ze  

sobą, ani niczego sobie nie przekazują w sposób pozawerbalny. W jaki 

sposób można by się było czegoś o nich dowiedzieć, poznać ich nastawienie 

do  świata? W rzeczywistości porozumiewamy się cały czas - czy to przy 

pomocy słów, czy to poprzez nasze zachowanie. Umiejętność efektywnego  

przekazywania informacji jest ważnym składnikiem postawy pozytywnej. 

Możemy mieć najlepszy, najbardziej perspektywiczny, nowatorski i skuteczny 

plan zarządzania przedsiębiorstwem, ale jeśli nie potrafimy przekazać go 

naszym współpracownikom, na nic nam się nie przyda. Pamiętajmy więc: 

pozytywna postawa musi być  ściśle powiązana z umiejętnością 

komunikowania innym naszych pomysłów. 

   

   

  Czy pozytywne nastawienie 

  jest czymś wrodzonym, czy też 

  można się go nauczyć? 

   

   

  Od czasu, gdy pojawiło się pojęcie "inteligencja", a więc od bardzo dawna  

zastanawiano się i kłócono, czy jest to coś, z czym dziecko przychodzi na  

świat, czy też trzeba to w człowieku wykształcić poprzez właściwe  

wychowanie i nauczanie. Spór ten znany jest pod nazwą "natura -  

wychowanie". Nie dotyczy on wyłącznie inteligencji, lecz także pewnych  

aspektów doświadczenia ludzi. Czy niektórzy rodzą się przestępcami? Czy 

tak naprawdę istnieją osoby urodzone do roli wodzów, przywódców? Czy 

artyści przychodzą na świat już ze swoimi talentami? Jeśli ktoś od urodzenia 

był nieśmiały, to czy musi taki pozostać do końca życia? Odpowiedzi na te  

pytania nie są zupełnie oczywiste i aby je poznać, trzeba się przyjrzeć  

teoriom psychologicznym dotyczącym wykształcenia i osobowości. 

  Zanim to jednak zrobimy, prześledźmy cztery główne założenia tej książki. 

   

  * Z pozytywnym nastawieniem się nie rodzimy. 

  * Postawę pozytywną można wybrać. 

  * Pozytywnego nastawienia można się nauczyć. 

  * Nasze umiejętności pozytywnego myślenia możemy ćwiczyć lub nie -  

zależnie od naszego wyboru. 

   

  Założenia te są ważne dla dalszej treści naszej książki - jeśli bowiem  

nie zaakceptujemy faktu, że pozytywna postawa to coś, co można wybrać -  

nadzieja na zmianę w tej materii nie jest wielka. Innymi słowy: wiara czyni  

cuda. Aby się przekonać o słuszności powyższych wywodów, spróbujmy 

zrobić następujące ćwiczenie: 

   

  Zastanówmy się, skąd się wzięły nasze skłonności, takie jak: 

  * Preferencje wyborcze - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie... 

  * Stosunek do pieniędzy - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie... 

  *  Stanowisko  w  sprawie  ochrony  środowiska - Wrodzone..., Nabyte..., 

Jedno  

i drugie... 

  * Poczucie humoru - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie... 

  * Gusta muzyczne - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie... 

  * Źródła energii życiowej - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie... 

  * Gazeta, którą zwykliśmy czytać - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i  

drugie... 

  1. Tacy właśnie się urodziliśmy. 

  2. Jesteśmy tacy, bo tak nas nauczono, tak nas ukształtowano. 

  3. Jest to efekt zarówno cech wrodzonych, jak i wychowania. 

   

  Nasz sposób myślenia, poglądy polityczne, gusty nabywamy i rozwijamy  

przez całe życie. Z wyjątkiem poczucia humoru, entuzjazmu i energii  

życiowej, które mogą być po trosze wynikiem urodzenia i wychowania,  

większość odpowiedzi przypadnie zapewne na środkową kolumnę ("nabyte"). 

  Można uznać powyższe twierdzenia za nieco skrajne, ale jeśli założymy, że  

pozytywne nastawienie to coś wrodzonego, to musimy się też pogodzić z  

faktem, że jeśli osobie zarządzającej lub jej pracownikom brak postawy  

pozytywnej, to już się jej nie nauczą. Ale tak nie jest! Bez wątpienia,  

geny odgrywają tu jakąś rolę: prawie wszyscy ludzie potrafią biegać, ale  

tylko nieliczni są mistrzami świata w lekkoatletyce. Większość ludzi umie  

pisać, ale tylko niewielu napisze nowatorską powieść. Wszyscy potrafimy  

zanucić kilka dźwięków, ale nie każdy będzie Pavarottim czy Marią Callas.  

Gdybyśmy jednak ćwiczyli i trenowali, moglibyśmy biegać szybciej, pisać  

lepsze opowiadania i śpiewać czyściej. Podobnie rzecz się ma z pozytywnym  

myśleniem. Można być w tym lepszym. 

   

  Na dobry początek trzeba zacząć myśleć pozytywnie o potencjalnych  

możliwościach zmiany swojego nastawienia. 

   

   

  Czym tak naprawdę 

  są nastawienia ludzkie? 

   

   

  Każde nastawienie musi być nastawieniem do czegoś. Wyraża naszą 

ogólną  

skłonność w jakimś kierunku. 

  Psychologowie od lat próbują zdefiniować pojęcie "nastawienie". Nie jest  

to łatwe. Zobaczymy, na czym polegają trudności, kiedy zajmiemy się  

osobowością. Teraz jednak zastanówmy się nad definicją. Powinna ona  

zawierać pewne aspekty, takie jak: 

  * świadome przekonania i opinie, 

  * pozytywny lub negatywny sposób myślenia, 

  * pewien ładunek emocjonalny lub przynajmniej jakiś element uczucia, 

  * bodziec lub chęć działania. 

   

  Można mówić o nastawieniu ludzi wobec wszystkich aspektów życia: idei,  

instytucji, obiektów (ludzi zaliczymy do obiektów). Niniejsza książka ma na  

celu przekonać Czytelnika, że nastawienia ludzi, zwłaszcza te dotyczące  

zarządzania, muszą być pozytywne. Zastanówmy się nad następującym  

stwierdzeniem: 

  "Nastawienie pozytywne jest chyba najważniejszą cechą dobrego  

kierownika." 

   

  Jeżeli zgadzamy się z tym twierdzeniem, to prawdopodobnie zgodzimy się  

też z innymi zawartymi w tej książce. Jeśli się nie zgadzamy, to być może  

potrafilibyśmy podać inne ważniejsze cechy charakteryzujące dobrego  

kierownika. 

  Jeśli tak, to proponujemy uważnie przeczytać tę książkę do końca (co samo  

w sobie będzie już wyraźnym przejawem pozytywnego nastawienia) i pod 

koniec wrócić do powyższego stwierdzenia, zadając sobie pytanie, czy 

możemy się z nim już zgodzić. 

   

  Pozytywne nastawienie poprawia umiejętność zarządzania, ale i odwrotnie:  

można znaleźć wiele przykładów na to, że w sposób naturalny wypływa ono 

z umiejętności kierowniczych. 

   

  Poniższe ćwiczenie pozwoli nam ocenić, czy nasze nastawienie jest  

pozytywne. Weźmy pod uwagę wszystkie słowa-klucze i stwierdzenia 

(rozdział 1.1.). Spróbujmy zaznaczyć na skali 1 - 10, jak wyglądało nasze 

nastawienie w pewnych ekstremalnych momentach naszej pracy na 

stanowisku kierowniczym. 

  Przykład: Zastanówmy się, kiedy nasza postawa jako kierownika była  

postawą człowieka najbardziej osądzającego innych (1), a kiedy najmniej  

(10). Zróbmy to samo dla pozostałych cech. Jak wypadł ten test dla nas  

samych? Czy znajdujemy się po jednej ze stron skrajnych, czy raczej gdzieś  

pośrodku? 

   

  Cechy: 

  * osądzający - nie osądzający  

  * panujący nad sobą i sytuacją - nie panujący nad sobą i sytuacją 

  * kreatywny w myśleniu i planowaniu - niekreatywny w myśleniu i  

planowaniu 

  * radzący sobie ze zmianami - nie radzący sobie ze zmianami 

  * pesymistyczny - optymistyczny 

  * zdolny do porozumiewania się z innymi - niezdolny do porozumiewania się  

z innymi 

   

  W którym miejscu na skali zaznaczyliśmy swoje wyniki? Oczywiście, żaden  

wynik nie świadczy całkowicie o pozytywnym nastawieniu - sami musimy  

zdecydować, czy nasze nastawienie w chwili obecnej jest pozytywne czy nie,  

czy musimy coś zmienić, czy nie? 

  Możemy też sami wyróżnić cechy równie ważne, a tu nie wspomniane, 

naszego zachowania i myślenia, które pomogą nam określić, jakie jest nasze  

nastawienie. Im wyższy wynik osiągnęliśmy w powyższym ćwiczeniu, tym  

większe mamy szanse na pozytywne nastawienie w zarządzaniu. 

   

   

  Podsumowanie 

   

   

  W tym rozdziale otworzyliśmy dyskusję mającą na celu określenie sedna  

pozytywnego nastawienia. 

  * Pozytywne nastawienie nie polega na nieustającym szczerzeniu zębów w  

uśmiechu. 

 

 

* O pozytywnym nastawieniu świadczy grupa cech: od postawy 

nieosądzającej  

do umiejętności skutecznego porozumiewania się. 

  * Postawy pozytywnej można się nauczyć, rozwinąć ją w sobie i wyćwiczyć. 

  * Nastawienie to ogólna skłonność do pewnych rzeczy. 

  * Pod koniec rozdziału mieliśmy możliwość oceny, na ile pozytywne jest  

nasze nastawienie. 

   

  + 

  Rozdział 2.& 

  Nauka o pozytywnym myśleniu 

   

   

  Pozytywne nastawienie, o którym była mowa w rozdziale pierwszym, nie 

jest jakąś przejściową modą, tzw. "hitem miesiąca". W tym rozdziale 

przyjrzymy się  źródłom, korzyściom i efektom pozytywnego myślenia, 

wywodzącym się z psychologii, socjologii i metodyki wychowawczej. Lektura 

tego rozdziału powinna zachęcić Czytelnika do zastanowienia się nad 

następującymi kwestiami: 

  * Osobowość: jakie są związki pomiędzy pozytywnym nastawieniem i  

optymizmem? 

  * Zachowanie ludzi w grupach; pozytywne i negatywne bodźce zachowania;  

jakie zachowanie wpływa na postawę innych? 

  * Jaki wpływ ma pozytywne myślenie na uczenie się: czy naprawdę uczymy  

się na błędach? 

   

   

  Jakie znaczenie dla 

  pozytywnego myślenia 

  ma osobowość? 

   

   

 

 

Zacznijmy od psychologii: powiedzmy sobie, czym jest osobowość. 

Osobowość to... 

  Jak poszło? Było to zapewne trudniejsze, niż moglibyśmy się spodziewać -  

o ile nie jesteśmy wykwalifikowanymi psychologami. Tak zwykle bywa z  

pojęciami pozornie oczywistymi i ogólnie znanymi, do których należy też  

osobowość: wydaje się nam, że wiemy doskonale, czym jest, dopóki nie  

przyjdzie nam jej zdefiniować. Być może zaskoczy nas informacja, że około  

czterdzieści lat temu pewien psycholog stworzył listę pięćdziesięciu prób  

definicji osobowości. Bliżej współczesności pojawiły się kolejne określenia  

mające cechy definicji. Oto niektóre z nich: 

  *  Osobowość jest czymś stałym - nie możemy się zmienić w zupełnie 

innego człowieka. 

  * Osobowość jest strukturą zorganizowaną: jej składniki łączą się jeden z  

drugim i mają na siebie wzajemny wpływ. 

  * Osobowość powstaje jako wynik interakcji pomiędzy naszymi wrodzonymi  

cechami i środowiskiem, w którym żyjemy. 

  * Osobowości różnią się między sobą: każdy człowiek jest wyjątkowy. 

   

  Przyjrzyjmy się teraz naszej własnej definicji osobowości i zastanówmy  

się jeszcze raz, jakie warunki powinna ona spełniać, a wtedy zobaczymy, czy  

nasza definicja je spełnia. Może trzeba ją jakoś zmienić? 

  No tak, ale co to wszystko ma wspólnego z pozytywnym myśleniem w  

zarządzaniu? 

  Skoro już wiemy, co powinna zawierać definicja osobowości, dołóżmy do  

niej następujące czynniki, które zwykliśmy uważać za części składowe  

osobowości: 

  * cechy afektywne: wszystko to, co dotyczy emocji, emocjonalności, uczuć  

i nastrojów, 

  * uczucia: przyjęta postawa lub uczucia wobec ludzi i sytuacji, 

  * nastawienia, 

  * zainteresowania, 

  * ideały.  

   

  Widzimy teraz, że istnieje bardzo ścisły związek pomiędzy psychologią  

osobowości a pozytywnym myśleniem w zarządzaniu. Nastawienia to jeden z  

głównych składników naszej osobowości. Nastawienie pozytywne jest także  

składnikiem naszych uczuć. Łączy się z naszymi nastrojami, odczuciami i  

emocjami. 

  Rozwój osobowości ludzkiej to problem nieustannie nurtujący psychologów.  

Podobnie jak w przypadku rozwoju innych aspektów ludzkiej psychiki, np.  

inteligencji, można tu mówić o równowadze pomiędzy tym, co wrodzone, i 

tym, co czerpiemy ze środowiska. 

  Zastanówmy się, co ma większy wpływ na naszą osobowość: cechy  

odziedziczone czy wykształcone przez środowisko? Chociaż cechy 

dziedziczone odgrywają ważną rolę w kształtowaniu naszej osobowości, 

jednak większość z nas musi się zgodzić,  że czynnikiem decydującym jest 

środowisko. Widać to szczególnie u dzieci przechodzących przez różne fazy 

dorastania, by dojść w końcu do dojrzałości. 

   

   

  Optymizm 

   

   

  Wielu z nas używa pojęć "optymista" i "pesymista" do określenia czyjejś  

osobowości. Powoduje to "przyklejenie" danej osobie etykietki - w efekcie  

staje się ona optymistą lub pesymistą właśnie dzięki naszym określeniom. 

  Ma to też wpływ na nasze myślenie o pozytywnym nastawieniu: kiedy  

nazywamy kogoś pesymistą lub optymistą, rzadko go uważamy za 

wiecznego optymistę lub pesymistę. Te dwa określenia nie dają możliwości 

opisania pełnej osobowości człowieka. 

  Pomyślmy teraz o dwóch momentach w naszym życiu: jednym, kiedy  

patrzyliśmy na świat optymistycznie, i drugim - kiedy byliśmy pesymistami.  

Jakie były wówczas nasze odczucia, co się wtedy działo i dlaczego tak się  

czuliśmy? 

  Jeśli jesteśmy w stanie znaleźć w naszym życiu przykład na pesymizm i  

optymizm, znaczy to, że w pewnych okresach jesteśmy optymistami, w 

innych - pesymistami. Nie jesteśmy skazani wyłącznie na pesymizm lub 

optymizm przez całe życie. 

  Próbujemy wykształcić w sobie pozytywne nastawienie w zarządzaniu -  

zwróćmy więc uwagę na te czynniki, o których napisaliśmy,  że nastawiają 

nas pozytywnie do świata. Widzimy wyraźnie, że pozytywne nastawienie i  

osobowość są ze sobą powiązane. Podsumujmy główne myśli zawarte w tym  

rozdziale: 

   

   

  * Nastawienie to część osobowości: może ulegać zmianom i rozwijać się. 

  * Nie możemy powiedzieć, że tacy już się urodziliśmy i nie jesteśmy w  

stanie nic zmienić w naszej osobowości. 

  * Choć osobowość jest dość stabilna u większości ludzi, jej poszczególne  

składniki mogą się zmieniać i zmieniają się. To właśnie sprawia, że  

jesteśmy ludźmi, a nie robotami. 

  * Ludzie są w stanie kontrolować w znacznej mierze przejawy swojej  

osobowości (czyli swoje zachowanie). 

  * Optymizm i pozytywne myślenie ściśle się ze sobą wiążą. 

   

   

  Pozytywne myślenie w pracy 

   

   

  Na początek nieco psychologii i socjologii. Psychologowie i socjologowie  

od lat badają nastawienie ludzi w pracy. W tym rozdziale przyjrzymy się  

pokrótce kilku związanym z tym kwestiom, koncentrując się - jak zwykle - na  

pozytywnym nastawieniu. Kwestie te można podzielić na cztery grupy: 

   

   

  1. Nastawienie i działanie 

   

   

  Nasze rozmyślania na temat nastawienia i działania możemy podsumować 

w następujący sposób: 

  * Nastawienie i działanie często się ze sobą łączą, choć nie zawsze w  

sposób, jakiego się spodziewamy. Zależność między nimi jest wyrównana -  

nastawienie może mieć wpływ na działanie i działanie może wpływać na  

nastawienie. Jeśli na przykład nastawienie pewnej osoby do punktualności  

jest bardzo negatywne (punktualność nie jest dla niej czymś istotnym), to  

najprawdopodobniej okaże to ona przez spóźnianie się. Z drugiej strony, u  

osoby, która początkowo była pozytywnie nastawiona do punktualności, ale z  

jakiegoś powodu spóźniła się w kilka miejsc, a nikt jej nie zwrócił na to  

uwagi - może tego nie zauważono - i spóźnienie nie miało żadnych  

poważniejszych konsekwencji, pozytywne nastawienie może się zmienić w  

negatywne (i teraz ta osoba zacznie się regularnie spóźniać). 

  * Siła danego nastawienia świadczy o tym, jak ważne jest ono dla danej  

osoby. Zachowanie i postępowanie ludzi, którzy potrafią zdecydowanie i  

konsekwentnie popierać lub odrzucać pewne rzeczy, umacnia ich pozytywne 

lub negatywne - nastawienie. 

  * Nastawienie i działanie są powiązane z wolnością wyboru jednostki. Ten  

problem wymaga wyjaśnienia. Ludzie, którzy nie pracują na stanowiskach  

kierowniczych lub pracują w sektorze usług, rzadko miewają dużą możliwość  

wyboru w swojej pracy. To bardzo ogranicza osobistą swobodę wyboru i 

może mieć silny wpływ na nastawienie i działanie. Osoby na stanowiskach  

kierowniczych mają niejednokrotnie znacznie większą swobodę osobistego  

wyboru i w dużo większym stopniu panują nad swoim losem. Ich pozytywne  

nastawienie może się w ten sposób lepiej rozwijać. 

   

   

  2. Jakie czynniki 

  mają wpływ na nastawienie 

  do spraw zawodowych? 

   

   

  W poprzednim rozdziale ustaliliśmy, że nastawienie i działanie są ze sobą  

powiązane. Spróbujmy wykonać kolejne ćwiczenie. Poniżej podano kilka  

czynników, które - jak ustalili psychologowie - mają wpływ na nasze  

nastawienie do pracy zawodowej. Zastanówmy się nad każdym z nich po 

kolei i spróbujmy je ustawić w porządku od 1 do 5, przy czym najmniej ważny  

oznaczamy cyfrą 5: zarobki, warunki pracy, zachowanie kierownictwa,  

różnorodność wykonywanej pracy, możliwość wyboru. 

   

  Nietrudno zauważyć, jaki wpływ na nasze nastawienie mogą mieć niektóre 

z powyższych czynników. Niskie zarobki, nuda wynikająca z monotonnej 

pracy, brak kontroli nad tym, co się robi, i złe warunki pracy wpływają na  

nastawienie do pracy i mogą sprawić, że będzie ono negatywne. Jednak  

najważniejszą kwestią pozostaje to, jak wysoko oceniliśmy rolę zachowania  

kierownictwa jako determinantę naszego nastawienia do pracy, ponieważ  

kierownik może: 

  * nie mieć bezpośredniego wpływu na wysokość zarobków, 

  * nie być w stanie zmienić warunków pracy, 

  * nie być w stanie zmienić charakteru pracy i sprawić, by stała się  

bardziej interesująca. 

  Możemy natomiast własnym przykładem wpłynąć na nastawienie do pracy  

naszych pracowników, a poprzez to - przypomnijmy tu związek między  

nastawieniem a zachowaniem - na nasze własne nastawienie. Po czym 

możemy rozpoznać, jakie jest nastawienie ludzi w naszym miejscu pracy? 

   

   

  3. Wyznaczniki 

  zachowania w pracy 

  - wskaźniki nastawienia 

   

   

  Jest wiele wyznaczników zachowania w pracy, którymi można się posłużyć  

jako wskaźnikami braku lub obecności pozytywnego nastawienia u tych,  

którymi kierujemy, a także u nas samych. Czytelnik nie musi oczywiście  

ślepo zaakceptować naszych sugestii i założyć, że poniższe wskaźniki będą  

pasować również w jego własnej pracy. Dlatego proponujemy zastanowić się  

nad każdym z nich ujmując je w trzech różnych aspektach. 

  Spróbujmy najpierw określić mocne i słabe strony danego wskaźnika, a  

dopiero później zdecydujemy, czy będzie on użyteczny w naszej sytuacji jako  

wskaźnik naszego nastawienia w miejscu pracy. Jeśli tak - postawmy krzyżyk  

w rubryce: "Ważne w mojej pracy". Jeśli nie - zostawmy puste pole. 

  Poniżej przedstawiono tabelkę składającą się z czterech rubryk. Pierwsza  

to "Wskaźniki nastawienia w pracy", druga - "Mocne strony wskaźnika",  

trzecia - "Słabe strony wskaźnika", czwarta - "Ważne w mojej pracy".  

Ostatnie trzy rubryki są puste i odnoszą się do wymienionych w pierwszej  

kolumnie wskaźników. A są to: wydajność w pracy; sposób obsługi klientów;  

przykładanie wagi do szczegółów; dążenie do osiągnięcia założonego celu;  

punktualność; opuszczanie dni pracy; relacje z kolegami; relacje z  

klientami; relacje z kierownictwem; rotacja zatrudnionych pracowników;  

wspomaganie celów firmy; potrzeba poszukiwania nowej, lepszej pracy; nasz  

własny wskaźnik; nasz własny wskaźnik. 

   

   

  4. Idee dotyczące motywacji 

   

   

  Pozytywne nastawienie w zarządzaniu i motywacja ściśle się ze sobą łączą.  

Ten rozdział nie byłby pełny, gdybyśmy choć pokrótce nie przedstawili tego,  

co psychologia odkryła w kwestii motywacji. Na podstawie naszych 

obserwacji możemy wymienić trzy główne aspekty motywacji: 

  |Potrzeba. Potrzeba bardzo ściśle łączy się z motywacją. Kiedy jesteśmy  

głodni lub chce nam się pić, to - kierowani instynktem biologicznym - jemy  

i pijemy. Inne, wyższe potrzeby ludzi rodzą się w ich umysłach. Na przykład  

ludzie prowadzący bardzo aktywny tryb życia mogą mieć potrzebę 

prowadzenia równie intensywnego życia po przejściu na emeryturę. Potrzeby 

motywują człowieka do podjęcia działania lub zachowywania się w sposób, 

który umożliwi mu zaspokojenie tych potrzeb. 

  |Główna |siła |sprawcza. Łączy się ściśle z potrzebami. Jest to zasób  

energii, jaką człowiek wkłada w zaspokojenie danej potrzeby. Weźmy jako  

przykład osobę nastawioną na karierę, odczuwającą silną potrzebę władzy i  

sukcesu. Ludzie o przeciętnie wykształconej potrzebie władzy i sukcesu nie  

znają tego typu energii. 

  |Bodźce |do |działania. Jest to siła motywacyjna potrzebna do osiągnięcia  

danego celu. Bodźcami pozytywnymi możemy nazwać cele, do osiągnięcia  

których ludzie czują się motywowani. Te zaś, których ludzie usiłują uniknąć, 

nazwiemy bodźcami negatywnymi. Popatrzmy raz jeszcze na osobę  

nastawioną na sukces - jednym z najsilniejszych bodźców jej działania  

będzie zazwyczaj wola zrobienia kariery. Ale ludźmi kierują w życiu różne  

bodźce. Zwykle jest to jakiś zespół bodźców połączonych ze sobą, odmienny  

dla różnych jednostek. Oto kilka przykładów różnych bodźców: 

  * zdobywanie pieniędzy i dóbr materialnych, 

  * potrzeba przeżyć duchowych, 

  * wiedza, 

  * potrzeba władzy, 

  * dążenie do przyjemności - szczęścia, 

  * dążenie do sukcesu, 

  * osiąganie sprawności fizycznej, 

  * chęć zdobycia sławy. 

   

  Zrozumienie tego, co nas "napędza" w życiu, pomoże nam ustalić, skąd się  

biorą nasze nastawienia. Menedżer powinien dobrze rozumieć swoje 

motywacje, w czym może mu pomóc uświadomienie sobie własnych potrzeb, 

bodźców i źródeł energii. To z kolei doprowadzi do zrozumienia, dlaczego do 

jednych rzeczy jesteśmy nastawieni pozytywnie, do innych zaś - negatywnie. 

   

  Odpowiedzmy teraz na zestaw kolejnych pytań - odpowiedzi na nie mają 

dość osobisty charakter, proponujemy więc, by napisać je na kartce papieru,  

którą można później wyrzucić. 

   

   

  Moja sytuacja w pracy 

   

   

  1. Jakie są Twoje, najczęściej się powtarzające, potrzeby osobiste? 

  2. Jakiego rodzaju siły sprawczej doświadczasz i na czym się ona  

koncentruje? 

  3. Jakich bodźców (długoterminowych) doświadczasz w pracy? 

  4. Biorąc pod uwagę odpowiedzi na trzy powyższe pytania, oceńmy swoją  

sytuację w pracy; czy sprawia ona, że nasze nastawienie jest pozytywne czy  

mniej pozytywne? 

  5. Jeśli odpowiedź brzmi: "mniej pozytywne", to co możemy zrobić, by ta  

sytuacja się poprawiła? 

   

   

  Czy naprawdę uczymy się 

  na błędach? A może 

  uczenie się polega na czymś 

  bardziej pozytywnym? 

   

   

  Trochę teorii z metodyki uczenia: Podajemy tu pewne myśli, które osobom  

na stanowiskach kierowniczych mogą się wydawać dość nowe. 

Menedżerowie są  

odpowiedzialni za kształcenie swoich podwładnych. Przyjrzyjmy się, jak to  

wygląda w praktyce. 

  Za co konkretnie odpowiada menedżer? 

  * Za dokształcanie i rozwój swoich pracowników, 

  * za ocenę dokonań swoich pracowników, 

 

 

* za wygodne warunki pracy, zadowolenie i satysfakcję swoich 

pracowników. 

   

  Wielu  menedżerów nie uświadamia sobie niestety, że powyższe zadania 

mają coś wspólnego z organizowaniem treningów i kursów dokształcających 

dla załogi. Uważają,  że kształcenie jest sprawą kierownika do spraw 

personelu lub kierownika do spraw kształcenia. Jeżeli w danej firmie mają 

powstać warunki sprzyjające kształceniu załogi, odpowiedzialność za to 

powinna ponosić zarówno firma, kierownictwo, jak i każdy z pracowników. 

Jeśli menedżerowie nie zdają sobie sprawy z tego, że są odpowiedzialni za  

kształcenie podwładnych, ich stosunek do wszystkiego, co się z tym wiąże,  

jest daleki od pozytywnego. Mogą nawet odmówić pracownikom 

wykorzystania możliwości dokształcania! 

  Ustaliliśmy już, że kształcenie pracowników i ich rozwój, należy do  

zadań, za które odpowiedzialni są menedżerowie. Przyjrzyjmy się teraz, w  

jaki sposób pozytywne myślenie może się wiązać z kształceniem. 

   

  Czy musimy się uczyć na własnych błędach? 

  Musiałem kiedyś wykonać pewne prace na strychu domu, w którym 

mieszkam.  

Jedna z ciężkich belek stropowych wystawała i, oczywiście, uderzyłem w nią  

głową - nie raz, nie dwa, ale trzy razy w przeciągu dwóch dni! Mam na  

głowie trzy blizny, które są najlepszym dowodem, że niczego się nie  

nauczyłem na własnym błędzie. 

  Błędy i porażki są z natury rzeczy doświadczeniami negatywnymi. Ludzie  

starają się raczej uczyć na pozytywnych, a nie negatywnych 

doświadczeniach.  

Zdarza się wprawdzie, że uczymy się na błędach, ale zazwyczaj jest to wynik  

refleksji czy przemyślenia danego błędu. Gdybym więc przystanął i  

zastanowił się, dlaczego ciągle dostaję belką w głowę na strychu, być może  

doszedłbym do wniosku, że trzeba ją czymś owinąć albo wyznaczyć sobie 

inną trasę, na której nie natknę się na sterczące przeszkody. 

  Ludzie często nie potrafią popatrzeć na swoje błędy pozytywnie, jako na  

doświadczenie mogące czegoś nauczyć. Dzieje się tak z wielu powodów: 

  * nie wiedzą, co zrobili źle, 

  * nawet jeśli wiedzą, że zrobili coś źle, nie wiedzą, dlaczego tak się  

stało, 

  * jeśli wiedzą, że zrobili coś źle, i wiedzą, dlaczego tak się stało,  

mogą nie wiedzieć, jak w przyszłości uniknąć tego błędu, 

  * negatywne doświadczenie tak źle wpłynęło na ich wyobrażenie o samych  

sobie, że potrzebują wsparcia zwierzchnika, który pomoże im "wziąć się w  

garść" i opanować zaistniałą sytuację. 

   

  Aby sobie poradzić w każdej sytuacji, trzeba mieć pozytywne nastawienie  

do uczenia się. A za to odpowiedzialny jest właśnie menedżer. 

  Przyjrzyjmy się kilku przykładom, w których pozytywne nastawienie i  

uczenie się są ze sobą powiązane. Odwołamy się do idei zaczerpniętych z  

teorii nauczania i kształcenia. 

   

   

  Pozytywny stosunek do 

  dokształcania i rozwoju 

  pracowników 

   

   

  Wróćmy na chwilę do tego, co zostało powiedziane na temat bodźców i  

motywacji. Wielu ludzi nie ma wielu bodźców do samokształcenia i rozwijania  

się, ponieważ ich oczekiwania wobec samych siebie nie są wysokie. 

Świadczy to o negatywnym nastawieniu, które można zmienić. Jeśli 

pomożemy ludziom uwierzyć w siebie i w ten sposób wykształcimy w nich 

pozytywne nastawienie, ich oczekiwania wobec samych siebie zmienią się w 

cudowny sposób. Jest wiele metod na osiągnięcie tej cudownej przemiany. 

Zanim jednak podamy kilka z nich, poczyńmy pewne założenia, na których 

oprzemy dalszą część rozdziału. Oto one: 

  * Podejmujemy się wziąć odpowiedzialność za dokształcanie załogi -  

osobiście lub do spółki z danym pracownikiem, kierownikiem do spraw  

personelu lub kierownikiem do spraw kształcenia załogi. 

  *  Podejmujemy  się wziąć odpowiedzialność za samokształcenie 

pracowników - zachęcając ich, planując i stwarzając im możliwości treningów 

i innych form kształcenia. 

  Poniżej podajemy kilka praktycznych wskazówek,jak osiągnąć pozytywne  

nastawienie pracowników do treningu, nauki i samorozwoju: 

   

   

  Nie dopuść, by pracownik 

  poczuł się głupio 

   

   

  Jedną z największych barier w uczeniu się większości osób dorosłych  

stanowi lęk,obawa przed tym,że mogą wypaść głupio - na przykład pytając o  

rzecz,która innym wydaje się zupełnie oczywista - lub strach przed  

"wyglądaniem głupio" w oczach kolegów,innych uczących się,prowadzących  

trening w lub kierownictwa. 

   

   

  Bądź nastawiony pozytywnie 

  do podnoszenia oczekiwań 

  pracowników co do własnej osoby 

   

   

  Ale bądź realistą! Inną wielką barierę dla uczących się dorosłych stanowi  

poziom ich oczekiwań co do własnej osoby. Wielu ludzi mogłoby się 

podpisać pod następującymi wypowiedziami: "Nigdy nie byłem dobry w 

matematyce"  

(dlatego teraz też nie szłoby mi dobrze); "Nie radzę sobie dobrze z  

komputerem" (dlatego za wszelką cenę będę go unikał); "Lepiej radzę sobie 

w  

pracy, w której nie muszę mieć kontaktu z ludźmi" (tak naprawdę potrzebuję  

pomocy, by stać się bardziej stanowczy w kontaktach z nimi); "Po prostu nie  

zasługuję na ten awans" (inni są o wiele lepsi ode mnie): "Mam kłopoty z  

ortografią" (nikt nigdy nie próbował mi w tym pomóc, nigdy nie słyszałem o  

programach komputerowych sprawdzających ortografię); "Nie mam 

odpowiedniej  

wiedzy, by polepszyć jakość mojej pracy" (nigdy nie myślałem o żadnym  

kursie ani o dalszym podnoszeniu swoich kwalifikacji). 

  Widzimy już z pewnością, że takie myślenie nie jest pozytywne i w żadnym  

wypadku nie pomoże w rozwoju pracownika. Przy odrobinie pozytywnego  

nastawienia do zainteresowań, analizy potrzeb, pomocy w poszukiwaniu  

różnych sposobów dokształcania się i zachęty w tym kierunku można 

sprawić,  

że nastawienie pracownika wobec własnych potrzeb i możliwości radykalnie  

się zmieni. Na jego nastawienie będą teraz wpływały raczej pozytywne  

aniżeli negatywne bodźce (będzie się kierował raczej tym, co chce osiągnąć,  

niż tym, czego pragnie uniknąć). 

   

   

  Chwal pracowników i 

  nagradzaj ich za sukcesy 

   

   

  Bądźmy szczerzy - nie żyjemy w świecie, w którym przykłada się większą  

wagę do pozytywów niż do negatywów. Istnieje raczej tendencja do  

doszukiwania się negatywów i ignorowania pozytywów. Rzecz ma się 

podobnie,  

jeśli chodzi o nasze reakcje na zachowanie ludzi. Na razie jednak ustalmy  

jedną rzecz: aby uczący się dorośli mogli osiągnąć maksimum swoich  

możliwości, potrzebują silnej zachęty i utwierdzania ich w tym, co robią  

dobrze. Nie możemy ulec mniemaniu, że łatwiej jest dostrzec negatywne  

strony czyjejś pracy niż te pozytywne. Menedżer musi wypracować w sobie  

trudną umiejętność doszukiwania się u pracowników ich dobrych stron i  

mówienia im o nich w sposób, który podniesie ich na duchu, a jednocześnie  

nie da im poczucia, że są traktowani protekcjonalnie, "z góry". Osoby  

dorosłe od czasu do czasu również potrzebują pochwały. Nie zapominajmy o  

tym! Dobry sposób na poradzenie sobie z trudną osobą lub trudną sytuacją,  

co do której jesteśmy nastawieni negatywnie, to powiedzieć sobie na  

początku coś dobrego na jej temat. Pomoże nam to przezwyciężyć 

niepotrzebny  

nawyk szukania we wszystkim wyłącznie złych stron oraz brak umiejętności  

nagradzania innych. 

   

   

  Stwarzaj pracownikom 

  możliwości szkolenia 

   

   

  Jeśli myślimy poważnie o przyjęciu na siebie odpowiedzialności za  

szkolenie pracowników, to powinniśmy im stworzyć możliwości takiego  

szkolenia. Samo wskazanie, w jakim kierunku powinni podążać, może 

zdziałać  

cuda. A oto kilka sugestii dotyczących tego, co możemy zrobić: 

  * dać pracownikowi czas na przyswojenie nowych umiejętności; 

  * zaproponować alternatywne możliwości szkolenia, jak: kursy  

korespondencyjne, treningi wykorzystujące techniki multimedialne, szkolenia  

rejestrowane na kasetach wideo, książki-samouczki; 

  * zapoznać się z możliwościami szkolenia w naszym miejscu pracy  

(sprawdzić, jaka jest polityka naszej firmy w tym zakresie, i zrobić, co w  

naszej mocy, by ją wykorzystywać); 

  * stworzyć takie struktury pracy, w których wzajemna pomoc pracowników  

jest czymś naturalnym; 

  * stworzyć atmosferę sprzyjającą uczeniu się - poprzez zachęcanie  

pracowników do zastanowienia się nad problemami, do ich analizy i działania  

w kierunku osiągania lepszych wyników w pracy; 

  * zawsze zadawać pracownikom pytanie, czego mogą się nauczyć w danej  

sytuacji. 

   

   

  Podsumowanie 

   

   

  W rozdziale tym chcieliśmy pokazać, że pozytywne nastawienie to nie tylko  

modny slogan używany w odniesieniu do menedżerów, ale jedna z głównych  

umiejętności niezbędnych w pracy na stanowisku kierowniczym. Nieomal  

wszystko, co robi menedżer, musi być robione z pozytywnym nastawieniem. 

  * Osobowość człowieka jest kształtowana przez środowisko i cechy  

dziedziczne, ale nie możemy lekceważyć znaczenia wychowania. 

  * Nastawienie i działanie są ze sobą powiązane. 

  * Nasze zachowanie będzie miało wpływ na stosunek do pracy innych  

pracowników. 

  * Jest wiele wskaźników nastawienia do pracy. 

  * Mieliśmy okazję zastanowić się nad naszymi potrzebami, bodźcami,  

źródłami energii. Czy któreś z nich mają wpływ na nasze pozytywne  

nastawienie? 

  * Jeśli faktycznie mamy się uczyć na błędach - ktoś musi je komentować. 

  * Powinniśmy być nastawieni pozytywnie do potrzeb naszych pracowników i  

podejmować próby ich dokształcania. 

   

  Nauczmy się postrzegać świat w nieco jaśniejszych kolorach! 

   

  + 

  Rozdział 3.& 

  Sztuka pozytywnego myślenia 

   

   

  W poprzednim rozdziale przyjrzeliśmy się pewnym teoretycznym kwestiom  

związanym z nauką pozytywnego myślenia w zarządzaniu. Większość z nich 

ma  

korzenie w psychologii, socjologii oraz teorii nauczania. W niniejszym  

rozdziale zastanowimy się nad kilkoma bardziej praktycznymi aspektami  

pozytywnego nastawienia. Pod jego koniec powinniśmy: 

  * umieć odpowiedzieć sobie na pytanie, czym są: sukces i porażka; 

  * rozumieć, jak ważna jest reakcja na nasze zachowanie; 

  * być skłonni ćwiczyć się w pozytywnym reagowaniu na zachowanie innych; 

  * rozumieć potrzebę autentyczności zachowań; 

  * rozumieć potrzebę rozwijania pozytywnego wizerunku własnej osoby; 

  * odkryć, że pozytywne nastawienie to nie tylko brak negatywnego  

nastawienia. 

   

 

 

W niniejszym rozdziale poruszymy też różne kwestie związane z 

pozytywnym  

nastawieniem w zarządzaniu.  

  Rysunek 3.1 ukazuje, jak pewne umiejętności związane z zarządzaniem 

mogą  

ulec korzystnej zmianie pod wpływem pozytywnego myślenia. Są nimi:  

planowanie czasu; zarządzanie ludźmi; kierowanie sobą samym; umiejętność  

przewodzenia innym; planowanie krótko- i długoterminowe; podejmowanie  

decyzji; kontakty z pracownikami i klientami; wydawanie dyspozycji; twórcze  

myślenie. 

   

   

  Sukces i porażka 

   

   

  Jak zdefiniować sukces i porażkę? Ludzie definiują je na bardzo różne  

sposoby. Wyważony, rozsądny pogląd na sukces i porażkę jest bardzo 

ważnym  

składnikiem pozytywnego nastawienia. Przyjrzyjmy się czterem opisanym  

poniżej sytuacjom. Czy ocenilibyśmy je jako sukces czy jako porażkę? A 

może  

stwierdzilibyśmy, że nie tak łatwo wydać jednoznaczny osąd?  

   

  Władysław skończył szkołę w wieku szesnastu lat. Od tej pory nie miał  

możliwości kontynuowania nauki, ale cztery lata temu zaczął się w wolnym  

czasie przygotowywać do stopnia licencjata w szkole wieczorowej. Pracował  

ciężko i miał nadzieję, że zdobędzie dyplom, jednak go nie uzyskał - choć  

szkołę ukończył. Czy można jego osiągnięcie nazwać sukcesem czy też nie? 

  Alicja od kilku lat pracuje na tym samym stanowisku i czuje potrzebę  

zmiany. Jej firma ogłosiła konkurs na dwa wolne miejsca pracy. Uzyskanie  

każdego z nich byłoby dla niej awansem. Pierwsza oferta - to znaczny awans  

i pensja kierownicza. Druga - to nieduży awans i stanowisko nadzorcy, nie  

kierownika. Alicja może się starać o obydwie posady, ale zależy jej na  

pierwszej, bo czuje, że odpowiada ona jej kwalifikacjom. Dostaje ofertę  

drugą - czy jest to jej sukces czy porażka? 

  Jerzy chce zrobić karierę. Jego celem jest osiągnięcie władzy i  

możliwości wpływania na ludzi. Całą swoją energię poświęca karierze -  

osiągnąwszy sukces, kieruje się natychmiast ku zdobywaniu następnego. Nie  

przejmuje się specjalnie ludźmi, którzy stają na jego drodze, nie ma czasu,  

by poświęcać się stworzeniu możliwości rozwoju innym, jest skoncentrowany  

na sobie samym. Dzięki niemu firma robi dobre interesy. W końcu Jerzy  

zostaje jednym z szefów. Czy jest to jego sukces czy porażka? 

  Dorota zajmuje się opieką nad starszymi ludźmi. Nie czuje potrzeby  

awansu, choć co roku jest wysoko oceniana jako pracownik, co kwalifikuje ją  

do objęcia kierowniczego stanowiska. Mogłaby z łatwością zarabiać znacznie  

więcej, niż zarabia dotychczas; ale jest dużo bardziej zainteresowana  

ludźmi, którymi się opiekuje i na których jej naprawdę zależy, niż  

wysokością swoich dochodów. Nie ma wielkiego majątku, bo niewiele 

zarabia.  

Czy osiąga sukces czy ponosi porażkę?  

   

  Istnieje duże prawdopodobieństwo, że na wszystkie z powyższych pytań  

odpowiedzieliśmy: "trudno ocenić". Pozorny sukces i pozorna porażka nie  

zawsze są rzeczywistym sukcesem czy porażką, a pewne jest tylko to, że  

ludzie różnie rozumieją te dwa słowa. Niekoniecznie nasza definicja sukcesu  

i porażki musi być taka sama, jak definicje innych ludzi. Menedżer musi  

brać pod uwagę spojrzenie swoich pracowników na to, czym jest dla nich  

sukces, a czym porażka. Zobaczmy, jak to wygląda w podanych powyżej  

przykładach. 

   

  Władysław zdobył wykształcenie - być może nie takie, jak sobie wymarzył,  

ale skończenie szkoły po dość kiepskich początkach edukacji nie może być  

przecież nazwane porażką. Przełożony powinien zwrócić uwagę na 

pozytywne  

aspekty jego osiągnięcia. 

  Alicja nie osiągnęła wprawdzie wszystkiego, czego się spodziewała, ale  

coś przecież osiągnęła. Czy jej oczekiwania były realne? Czy mogły się  

spełnić? Staranie się o nowe stanowisko na pewno było dobrym 

posunięciem.  

Czy dostanie lepszą pracę, jeśli zapewni się jej możliwość rozwoju i  

pozytywny doping? 

  Jerzy spełnia najlepiej wszystkie warunki potrzebne do osiągnięcia  

sukcesu. Niewiele o nim wiemy, ale możemy stwierdzić z pewnością, że  

osiągnął on największą porażkę jako osoba zarządzająca innymi. 

  Dorota - wielu ludzi mogłoby nazwać jej życie zawodowe porażką, ale jeśli  

weźmiemy pod uwagę zaspokojenie własnych potrzeb i motywacji, osiągnęła  

prawdziwy sukces. 

   

   

  Sztuka akceptacji pozytywnego 

  odbioru naszego zachowania 

   

   

  Zacznijmy  od  ćwiczenia: Coś w pracy udało nam się bardzo dobrze 

wykonać.  

Jeden z naszych pracowników, dla którego jesteśmy bezpośrednim 

przełożonym,  

w rozmowie wyraża uznanie całej załogi dla naszego sukcesu. Jak się  

zachowamy? Poniżej podajemy kilka możliwych reakcji. Która z nich  

odpowiadałaby nam najbardziej? 

  1. Byłbym zirytowany faktem, że mój podwładny czuje się upoważniony do  

chwalenia mnie. 

  2. Byłoby mi miło, że ktoś wyraża mi swoje uznanie. 

  3. Za dobrze wykonaną pracę dostaję zapłatę, nie potrzebuję pochwał. 

  4. Byłbym nieco zakłopotany. 

  5. Czułbym się tak, jakby ktoś chciał mi wykazać swoją wyższość. 

  6. Stwierdziłbym, że muszę częściej odnosić takie sukcesy. 

  7. Zastanowiłbym się, o co mu chodzi... nikt przecież nie mówi  

komplementów bez wyraźnego powodu. 

  8. Pomyślałbym: "wiedziałem, że to lizus". 

  9. Stwierdziłbym, że trzeba się zastanowić, dlaczego mi tak dobrze  

poszło, by powtórzyć sukces w przyszłości. 

  10. Podziękowałbym - nic więcej. 

   

  Jeśli zakreśliliśmy pola: 1, 3, 4, 5, 7 lub 8, to musimy trochę  

popracować nad akceptacją pozytywnej krytyki naszego zachowania. Wielu z  

nas przywykło do życia w świecie, w którym tak bardzo koncentrujemy się na  

negatywnej krytyce ludzi, że trudno nam zaakceptować krytykę pozytywną.  

Jeśli sprawia nam to trudność, to czy możemy przypuszczać, że okaże się to  

łatwiejsze dla naszych pracowników? Weźmy też pod uwagę, że skoro tak  

trudno nam zaakceptować czyjąś pozytywną krytykę naszego zachowania, to 

o  

ileż trudniej będzie nam samym krytykować zachowania innych? 

  W dalszej części tego rozdziału podamy kilka praktycznych rad, jak  

pozytywnie krytykować zachowanie pracowników, i podzielimy się kilkoma  

uwagami na temat tego, jak być szczerym. 

   

   

  Krytyka pozytywna 

   

   

  Mówi się, że ćwiczenie czyni mistrza. Jest to pół prawdy - cała prawda  

zawiera się w stwierdzeniu, że mistrza czyni ćwiczenie i pozytywna krytyka.  

Tu należałoby sobie przypomnieć, co zostało powiedziane o skuteczności  

uczenia się na błędach - pod warunkiem, że zrozumiemy, skąd się biorą 

nasze  

błędy; jeśli weźmiemy pod uwagę ich genezę, wypracujemy sobie sposób  

unikania ich w przyszłości. 

   

  Na czym polega pozytywna krytyka: 

  * na ocenie pozytywnych stron zachowania danej osoby i nagradzaniu jej w  

odpowiedni sposób; 

  * na ocenie negatywnej strony zachowania danej osoby i pomocy w  

zrozumieniu, dlaczego było właśnie takie; 

  * na koncentracji na zachowaniu, nie na osobie; 

  * na szczerej, ale nie druzgocącej krytyce; 

  * na omawianiu szczegółowych kwestii dotyczących danego zachowania, 

bez  

negatywnych uogólnień. 

   

  Zanim się zastanowimy nad bardziej szczegółowymi kwestiami tego  

zagadnienia, przyjrzyjmy się kilku krótkim krytycznym wypowiedziom -  

dlaczego nie są one dobre? 

  Uczymy się całościowej krytyki, więc w tym przypadku wolno nam się  

skoncentrować na błędach - na co dzień jednak powinniśmy się 

koncentrować  

na pozytywnych stronach zachowań ludzi. 

  Pamiętając, na czym polega pozytywna krytyka, przyjrzyjmy się teraz  

podanym niżej wypowiedziom krytycznym i spróbujmy ustalić, co w nich jest  

nieprawidłowe: 

  1.Ile razy słyszę, jak rozmawiasz przez telefon z klientem, denerwuje  

mnie twoje nastawienie. 

  2. Mówiąc szczerze, wydaje mi się, że nigdy ci się nie uda zrobić dobrego  

wrażenia. Zawsze wyglądasz jak strach na wróble. 

  3. Nie udało ci się wykonać pracy na czas. Bądźmy szczerzy, na tobie nie  

można polegać. 

  4. Wykonałeś swoje zadanie i tego właśnie oczekiwałem. Chciałbym, żebyś  

zwrócił jeszcze uwagę na kilka spraw, nad którymi powinieneś w przyszłości  

popracować. 

  5.Znowu udało ci się zniechęcić klienta. Nie rozumiem, dlaczego dzieje  

się tak za każdym razem? 

   

  Nietrudno zauważyć, że powyższe krytyki dalekie są od pozytywnych.  

Przyjrzyjmy się im uważniej (zwracanie uwagi na szczegóły jest częścią  

pozytywnej krytyki!): 

  1. Osoba wygłaszająca taką krytykę robi spore uogólnienie, nie przykłada  

wagi do szczegółów. Jest to więc krytyka negatywna. Krytykujący sugeruje,  

że osoba krytykowana zawsze tak robi - czy jest tak w istocie? Do jakiego  

nastawienia się to odnosi? Taka wypowiedź w charakterze krytyki jest prawie  

bezużyteczna. 

  2. Taka krytyka ma pozory szczerości. Często używamy zwrotu: "mówiąc  

szczerze" jako wstępu do wygłoszenia jakiejś destruktywnej opinii. W tym  

przypadku szczerość jest prawdopodobnie konieczna. Jeśli wygląd kogoś, do  

kogo się zwracamy, nie jest do zaakceptowania (zwłaszcza na stanowisku  

pracy), zapewne trzeba mu to szczerze powiedzieć. Ale musimy się starać,  

żeby nie wyglądało to jak atak na jego osobę. Dobrą radą w takim przypadku  

jest, abyśmy nie przeprowadzali takiej rozmowy w momencie, kiedy jesteśmy  

zdenerwowani.  Żadna krytyka nie odniesie pożądanego skutku, jeśli 

wygłosimy  

ją w złości - zamieni się w bezpośredni atak na daną osobę i pierwotne  

intencje krytykującego spalą na panewce. 

  3. Tutaj krytyce podlega osoba, a nie jej zachowanie. Zwrot: "nie można  

na tobie polegać" w pewien sposób klasyfikuje człowieka jako  

nieodpowiedzialnego. Gdybyśmy chcieli podejść do krytyki pozytywnie,  

powinniśmy spróbować ustalić, dlaczego osoba nie wykonała pracy na czas,  

czy zdarzało się to już wcześniej. Często wina za niewykonanie pracy nie  

leży po stronie osoby, którą krytykujemy. Być może winą powinniśmy 

obarczyć  

częściowo samych siebie? A może powinniśmy byli w czymś pomóc lub  

obciążyliśmy pracownika zbyt dużą odpowiedzialnością? 

  4. Ta krytyka wygląda tak, jakby wygłaszająca ją osoba nie miała zwyczaju  

chwalić. Wprawdzie przyjmuje chętnie do wiadomości, że pracownik wypełnił  

swoje zadanie, ale zamiast pochwalić go w jakikolwiek sposób - od razu  

przechodzi do tego, co nie było najlepsze i co trzeba by poprawić. 

  5. Krytykujący nie usiłuje nawet zrozumieć, co było niedobre. Wszyscy  

zainteresowani widzą, że klient jest niezadowolony. Gdybyśmy jednak  

chcieli, by nasza krytyka była pozytywna, zastanowilibyśmy się, dlaczego  

tak się stało - bez szukania winnych, raczej w celu zapobieżenia tego typu  

incydentom w przyszłości. 

   

   

  Bądź autentyczny 

   

   

  Menedżer, który posiada umiejętność pozytywnego myślenia, musi być też  

człowiekiem autentycznym. Nie ma miejsca na nieszczerą czy cyniczną 

postawę  

w procesie rozwoju pozytywnego nastawienia do naszych zadań 

menedżerskich.  

Ludzie, z którymi pracujemy, są zwykle dużo bardziej spostrzegawczy, niż  

nam się wydaje. Przypomnijmy sobie sytuacje, kiedy zauważyliśmy, że czyjś  

stosunek wobec nas jest nieszczery. Co zdradzało taką postawę: Słowa? 

Ton  

głosu? Treść wypowiedzi? Zachowania niewerbalne? Unikanie kontaktu  

wzrokowego? 

  Zastanówmy  się przez chwilę, jak wygląda nasza autentyczność w 

kontaktach  

z pracownikami i odpowiedzmy na następujące pytania, notując przykłady  

sytuacji znanych nam z własnego doświadczenia: 

  * Czy zdarza nam się manipulować ludźmi, by osiągnąć własny cel? 

  * Czy zależy nam na sukcesach odniesionych przez cały zespół czy też  

tylko na osobistych korzyściach z nich płynących? 

  * Jeśli ktoś z naszych pracowników odnosi sukces, czy odczuwamy żal, że  

to nie nasz sukces? 

  * Czy niechętnie nagradzamy pracowników? 

  * Czy naprawdę wierzymy w cel i wartości przyświecające naszej firmie? A  

może nie jest to z naszej strony całkiem szczere? 

  * Czy wykonanie pracy, którą należy wykonać, jest dla nas naprawdę  

istotne? 

  * Czy spisujemy na straty ludzi, których nie lubimy, nawet jeśli jesteśmy  

ich zwierzchnikami? 

  * Czy staramy się być fair wobec wszystkich? 

   

  Czy te pytania były trudne? Nawet jeśli tak, to musiały nam ułatwić  

uchwycenie sedna sprawy. Choćbyśmy wykazywali najlepszą wolę, nie 

jesteśmy  

w stanie być zawsze tak autentyczni w swoim zachowaniu, jak byśmy tego  

chcieli. A to nie prowadzi do pozytywnego nastawienia wobec naszych  

pracowników. Wręcz przeciwnie. 

  Warto tu jeszcze zwrócić uwagę na kwestię komunikacji niewerbalnej,  

poruszoną w powyższym teście. Wyobraźmy sobie, że ktoś przynosi nam 

raport  

dotyczący zarobków pracowników za miesiąc bieżący oraz szacunkowych  

zarobków w miesiącu nadchodzącym. Nie jest istotne, jak ten raport wygląda,  

ważne jest, jakich niewerbalnych zachowań moglibyśmy się po tej osobie  

spodziewać, zakładając, że jej nastawienie jest pozytywne? 

 

 

Jakie cztery niewerbalne rodzaje zachowania świadczyłyby o jej 

pozytywnym  

nastawieniu? Będzie to zapewne dobry kontakt wzrokowy, pozycja zwrócona 

w  

kierunku rozmówcy, postawa otwarta, entuzjastyczny ton głosu, uśmiech,  

życzliwa gestykulacja. Zachowanie takie świadczy o pozytywnym 

nastawieniu  

mówiącego. 

  Musimy pamiętać, że komunikacja niewerbalna może zdradzić zarówno  

nastawienie pozytywne, jak i negatywne. Jeśli pomyślimy nad tym przez  

chwilę i przyjrzymy się zachowaniu ludzi w miejscu pracy, zobaczymy ze  

zdziwieniem, że często jesteśmy w stanie bez trudu odczytać motywacje  

ludzi, gdyż nie umieją oni poprzeć swojej wypowiedzi właściwymi środkami  

niewerbalnymi. Nazywa się to "przeciek" - ktoś może mówić "Dziękuję za  

dobrze wykonaną pracę", ale swoją postawą, spojrzeniem czy innymi 

sygnałami  

niewerbalnymi zdradza, że nie jest to wypowiedź szczera (bo wcale nie  

uważa, że praca została wykonana dobrze). 

   

  Nie ma miejsca na brak autentycznej postawy w pozytywnym myśleniu.  

Autentyczne zachowanie jest częścią sztuki pozytywnego myślenia. 

   

  Trzeba też uważać, by wysyłać takie niewerbalne sygnały, które wyrażą to,  

co chcemy, aby zostało wyrażone. 

   

   

  Rozwijanie pozytywnego 

  wizerunku własnej osoby 

   

   

  Co widzimy, kiedy patrzymy w lustro? Oczywiście, widzimy siebie samych.  

Ale gdybyśmy mieli opisać samych siebie, to jakby ten opis wyglądał? Chodzi  

tu o to, że jeśli nie potrafimy szanować samych siebie i patrzeć na siebie  

z sympatią, pozytywnie - to czy będziemy w stanie patrzeć tak na naszych  

pracowników? Często menedżerowie nie potrafią być pozytywnie nastawieni  

wobec innych ludzi, gdyż są sfrustrowani i nie umieją popatrzeć z sympatią  

na siebie samych. Jeśli któryś z pracowników dobrze sobie radzi w pracy,  

nie są w stanie tego zauważyć. 

  Jakie cechy wyróżniają ludzi, którzy mają zdrowe podejście do samych  

siebie? Są oni w większej mierze skłonni do pozytywnego nastawienia w  

zarządzaniu. Ludzie tacy: 

  * mają własne zdanie i trzymają się go, choć są w stanie wysłuchać i  

uszanować zdanie innych; 

  * jeśli im się wykaże, że są w błędzie, przejawiają wolę zmiany; 

  * wierzą w swoje decyzje - nie żałują ich i nie mają skłonności do  

poczucia winy; 

  * akceptują swoje błędy jako część procesu uczenia się i starają się  

zrozumieć, skąd się one biorą, aby nie popełnić ich w przyszłości; 

  * nie uważają się za lepszych od innych ludzi, nawet jeśli ich  

kwalifikacje i umiejętności są wyższe; 

  * z radością przyjmują własne sukcesy; 

  * są w stanie zaakceptować pozytywną krytykę; 

  * rozumieją, jak ważni są inni ludzie i starają się w nich dojrzeć ich  

najlepsze strony; 

  * nie wstydzą się swoich emocji i nie traktują ich jako swojej słabości; 

  * nie są zdominowani przez innych. 

   

   Ludzie ze zdrowym wizerunkiem samych siebie umieją myśleć pozytywnie.  

Nie ma powodu do zmartwień, jeśli nam się wydaje, że nie posiadamy tej  

cechy - wciąż jest jeszcze nadzieja na poprawę tego stanu rzeczy. 

   

  Kolejne ćwiczenie pomoże nam ustalić, jak wygląda nasze poczucie własnej  

wartości, a poniższe uwagi dadzą nam kilka dobrych rad, jak je w sobie  

rozwinąć. 

  Przypomnijmy sobie dwa momenty w życiu: kiedy czuliśmy się docenieni 

jako  

pracownicy i mieliśmy wysokie poczucie własnej wartości oraz kiedy czuliśmy  

się zupełnie bezwartościowi - nic nam nie wychodziło, a nasze samopoczucie  

było bardzo kiepskie. Moment, kiedy mieliśmy najgorsze poczucie własnej  

wartości, oznaczony jest cyfrą 1, zaś najlepsze - liczbą 10. 

   

  Zastanówmy się teraz, jak czujemy się w pracy obecnie, i zaznaczmy nasze  

samopoczucie na osi od 1 do 10 skali. Czy wynik ćwiczenia wskazuje, że  

musimy popracować nad poczuciem własnej wartości, czy możemy zabrać 

się od  

razu za naukę pozytywnego nastawienia w zarządzaniu? 

   

  Jeśli musimy popracować nad poczuciem własnej wartości, to jak się za to  

zabrać? 

  Przyjrzyjmy się uważnie własnej osobie. Czy widzimy się takimi, jacy  

naprawdę jesteśmy, czy takimi, jakimi chcielibyśmy być? 

  * Zróbmy przegląd swoich pozytywnych cech: najpierw tych, które nam się 

w  

sobie podobają, potem tych, które podobają się innym: czy jesteśmy  

atrakcyjni, inteligentni, czy potrafimy żyć w grupie? Pamiętajmy -  

pozytywne cechy! 

  * Świadomie odrzućmy te swoje cechy, których w sobie nie lubimy -  

powiedzmy sobie, że nie są one ważne, i już! Jeśli niektórych z nich nie  

możemy zignorować, ale możemy coś z nimi zrobić - zaplanujmy to! 

  * Nauczmy się stawiać czoło trudnym sytuacjom albo unikajmy ich. 

  * Nie stawiajmy sobie celów niemożliwych do zrealizowania. 

  * Nauczmy się mówić dobrze o sobie i o swoich osiągnięciach. 

   

  Nie  powinniśmy lekceważyć  własnych emocji. Musimy polubić samych 

siebie i  

czuć się dobrze we własnym towarzystwie, akceptować swój wygląd, swoje  

umiejętności, bo to wszystko ma wpływ na nasze nastawienie. 

   

   

  Nastawienie pozytywne 

  to nie tylko brak nastawienia 

  negatywnego 

   

   

   W tym rozdziale dowiemy się, że częścią sztuki pozytywnego myślenia w  

zarządzaniu jest zrozumienie ważnej zasady: pozytywne nastawienie to nie  

tylko brak nastawienia negatywnego. Pokój to nie tylko brak wojny - to coś  

bardziej wymiernego. Postawa pozytywna kosztuje. Odczujemy to 

szczególnie w  

sytuacji, kiedy będąc kierownikiem nie czujemy się szczególnie pozytywnie w  

przeciwieństwie do członków naszego zespołu. Oni mają pozytywne 

odczucia, a  

naszym obowiązkiem jest powstrzymać się w realizowaniu własnych potrzeb 

na  

rzecz potrzeb naszych pracowników. Za łatwo by nam było, gdybyśmy mogli  

wybrać prostą drogę i prezentować postawę neutralną, bez 

odpowiedzialności;  

ale od kierownika wymaga się przecież więcej. Nasze otoczenie, firma,  

pracownicy - to dla nich nasza pozytywna postawa jest bardzo ważna. 

Możemy  

wybrać postawę pozytywną, choć nie jesteśmy najlepiej do tego nastawieni. 

Z  

własnego wyboru możemy: 

  * mówić pracownikom dobre rzeczy, 

  * kierować do nich krytykę pozytywną, 

  * zarządzać pracownikami w sposób pozytywny, 

  * zachowywać się w sposób pozytywny. 

   

   

  Podsumowanie 

   

   

  Po przeczytaniu tego rozdziału wiemy już, na czym polega sztuka  

pozytywnego myślenia. Poświęciliśmy nieco miejsca na przedstawienie  

aspektów praktycznych takiej postawy. 

  * Przypomnieliśmy sobie, do których umiejętności zarządzania potrzebne  

jest pozytywne myślenie. 

  * Zwróciliśmy uwagę na to, jak ważna jest umiejętność akceptowania  

pozytywnej krytyki. 

  * Wspomnieliśmy, jak ważna jest autentyczność naszej postawy i  

podkreślanie tego w zachowaniu niewerbalnym. 

  * Przyjrzeliśmy się kilku sposobom udzielania pozytywnej krytyki. 

  * Ustaliliśmy,jak ważny jest pozytywny wizerunek samego siebie i  

wspomnieliśmy o kilku sposobach poprawienia dobrego mniemania na 

własny  

temat. 

  * Ustaliliśmy, że pozytywne nastawienie jest dynamiczną cechą ludzi i nie  

polega tylko na braku nastawienia negatywnego. 

   

  + 

  Rozdział 4.& 

  Pozytywne myślenie 

  w konkretnych sytuacjach 

   

   

  W poprzednich rozdziałach ustaliliśmy, co oznacza termin "pozytywne  

nastawienie" i z jakich naukowych źródeł wyrasta; zastanawialiśmy się także  

nad sztuką pozytywnego myślenia. W tym rozdziale zobaczymy z kolei, jak to  

wszystko może wyglądać w konkretnych sytuacjach. Czytając opisy 

kolejnych  

zdarzeń, postawmy się w roli przełożonych osób, o których jest mowa.  

Spróbujmy odpowiedzieć na postawione pytania i skomentować swoją 

odpowiedź. 

   

   

  Przypadek 1 

   

   

  Dyrektorka przedszkola, która nie umie planować. Emilia jest dyrektorką  

przedszkola. Piastuje tę funkcję od wielu lat i zdążyła się zaprzyjaźnić z  

niewielką grupą swoich pracowników. Nasza rola jako inspektorów polega na  

kontroli pracy dyrektora przedszkola oraz na wzięciu odpowiedzialności za  

jego działalność. Zauważyliśmy w czasie ostatnich wizyt w placówce Emilii,  

że panuje tam spory chaos. Nie obchodzi się świąt religijnych i państwowych  

(a dzieci powinny je poznać), pracownicy sprawiają wrażenie, jakby nie  

wiedzieli, co mają robić. Po rozmowie z Emilią dochodzimy do wniosku, że 

ma  

ona negatywny stosunek do planowania - zarówno krótko- jak i  

długoterminowego. Twierdzi, że planowanie nie ma wielkiego wpływu na 

pracę  

jej i jej pracowników, gdyż jest na stanowisku dyrektora od wielu lat i  

doskonale wie, co powinno się robić. 

  1. Jakiej umiejętności kierowniczej brakuje Emilii? 

  2. Jakie jest jej nastawienie? 

  3. Na czym polega główny problem Emilii? 

  4. Jaka pozytywna krytyka mogłaby jej pomóc? 

   

   

  Przypadek 2 

   

   

  Kontroler bankowy, który nie potrafi zmienić starych metod pracy.  

Ferdynand pełni funkcję kontrolera w dużym banku oszczędnościowym. 

Pracuje  

na tym stanowisku od wielu lat. Ostatnio zauważył, że sytuacja się zmienia  

i nie jest do końca zadowolony z tego, co się dzieje. Dawniej był doceniany  

za umiejętność dobrego planowania bilansu dnia. Pracownicy mogli 

wychodzić  

do domu punktualnie po zakończeniu pracy i lubili go za to, gdyż nie  

musieli zostawać po godzinach. Ostatnio Ferdynand zaczął sprawiać 

wrażenie  

człowieka permanentnie niezadowolonego. Rozmawiając z pracownikami 

mówi, że  

coś się nie zgadza w bilansie dnia, a on nie wie, jaka jest tego przyczyna.  

Denerwuje się, że nowa technologia, którą zaczął stosować w swojej pracy  

kierowniczej, może zawieść, choć doskonale wiadomo, że jest dobra i  

sprawdzona. Próbowaliśmy zachęcić Ferdynanda, by poświęcił więcej uwagi  

swoim pracownikom, ale twierdzi on, że jego zadanie polega przede 

wszystkim  

na prowadzeniu ksiąg bankowych. Nie podoba nam się sposób zachowania  

Ferdynanda - jego nastawienie do jakiejkolwiek zmiany jest negatywne. Poza  

tym niewiele nas łączy, prócz tego samego miejsca pracy. Decydujemy się  

porozmawiać z nim na temat jego nastawienia. 

  1. O których umiejętnościach kierowniczych powinien pomyśleć Ferdynand?  

Wykres 3.1 pomoże nam sobie przypomnieć, jakie umiejętności powinny  

charakteryzować dobrego kierownika. 

  2.  Wybierzmy  taką umiejętność, którą Ferdynand powinien w sobie 

rozwinąć.  

Opracujmy strategię działania, którą następnie przedyskutujemy z  

Ferdynandem. 

  3. Wypiszmy główne punkty realizacji tej strategii. Opierając się na tym,  

co już wiemy o źródłach naukowych i o sztuce pozytywnego myślenia,  

spróbujmy ustalić, jakie niebezpieczeństwa, wynikające z (negatywnego)  

nastawienia Ferdynanda, mogą mieć wpływ na ludzi, którzy dla niego 

pracują? 

  4. Jakie czyhają na nas niebezpieczeństwa, gdybyśmy chcieli skrytykować  

Ferdynanda w pozytywny sposób? 

   

   

  Przypadek 3 

   

   

  Kierownik działu kadr nie umiejący przyjąć krytyki. Marzena jest  

kierownikiem działu kadr w naszym zakładzie pracy. Jej stanowisko jest  

równe rangą naszemu. Jeden z pracowników, Henryk, prosi nas o poufną  

rozmowę. Marzena dokonywała oceny jego pracy za miniony rok. Henryk jest  

niezadowolony z wyników, bo spodziewał się dobrej oceny, miał także zamiar  

przejść szkolenie, które umożliwiłoby mu awans. Jego bezpośredni 

przełożony  

wystawił mu bardzo dobrą notę za zeszłoroczną pracę, ponieważ przyczynił  

się w znacznej mierze do doskonałych wyników pracy całego zespołu. 

Zespół  

pracował nad projektem membrany do maski, używanej przez lekarzy 

podczas  

operacji. Henryk wymyślił, jak można podnosić za jednym razem kilka 

membran  

zamiast jednej, używając tuby próżniowej dostosowanej do wagi każdej  

membrany. Jego zespół był zachwycony wynalazkiem, podobnie jego 

przełożony.  

Tylko Marzena go nie doceniła! Henryk ma już absolutnie dosyć tej sytuacji.  

Kiedy go zapytaliśmy, na czym mogłaby polegać nasza rola, poprosił, 

abyśmy  

porozmawiali z Marzeną. Podejmujemy się tego zadania. Marzena mówi, 

żebyśmy  

nie wtykali nosa w nie swoje sprawy; ona sama ma wystarczające  

kwalifikacje, by sobie poradzić, i doskonale wie, co robi. Opierając się na  

tym, co już wiemy o pozytywnym nastawieniu, spróbujmy znaleźć odpowiedzi 

na  

poniższe kwestie: 

  1. Co Marzena myśli o sobie samej? Jak ocenia swoje poczynania w pracy? 

  2. Jakie jest jej nastawienie do stosunków z pracownikami? 

  3. Czym może być uwarunkowana jej wyraźna nieumiejętność dokonywania  

pozytywnej krytyki? 

   

   

  Przypadek 4 

   

   

  Inspektor kontroli jakości, który uważał, że jego zadanie polega na  

znajdowaniu winnego. Jan jest inspektorem kontroli jakości w naszej firmie  

produkującej precyzyjne śruby używane w konstrukcjach wojskowych. Jego  

główne zadanie polega na kontroli jakości pomiarów. Ale prawdę  

powiedziawszy, sprowadził on swoje zadanie do wyszukiwania winnych źle  

wykonanych  śrub. Bardzo poważnie traktuje swoją pracę i przyświeca mu 

jedno  

hasło: "Nigdy nie wypuść z fabryki źle wykonanej śruby". Firma oczekuje  

takiego właśnie, pozytywnego nastawienia do kontroli jakości produktów.  

Lotnictwo wojskowe kupuje od niej śruby tylko dlatego, że mają dobrą markę.  

Od prawidłowych rozmiarów śrub zależy życie wielu ludzi oraz grube  

pieniądze. Problem Jana polega jednak na tym, że swoją umiejętność  

znajdowania winy i winnych wykorzystuje nie tylko przy sprawdzaniu jakości  

śrub, ale i we wszystkich innych aspektach życia zakładu. Można na nim  

polegać! Zawsze znajdzie winnego źle działającej stołówki pracowniczej, a  

nawet niesprawnej toalety. Winni są zarówno wśród kierownictwa, nowo  

przyjętych pracowników, jak i wśród tych, którzy lada dzień odejdą na  

emeryturę. Jan nie tylko znajduje winnego, ale go także krytykuje - i to  

nie zawsze w sposób sprawiedliwy. Jego nastawienie wpływa w znacznym  

stopniu na nastawienie reszty załogi, obniża jej morale, gdyż większość  

pracowników uważa, że Jan jest wybitnym specjalistą w swej branży. On sam  

nie jest w stanie zauważyć, że robi coś w sposób niewłaściwy! Poproszono  

nas o rozmowę z Janem. Mamy - jako jego przełożeni - odkryć, co powoduje,  

że jego nastawienie jest tak negatywne do tego, co się dzieje w firmie. 

  1. Oceńmy nastawienie Jana z pozycji przełożonego. Od czego należy  

zacząć? 

  2. Jakie kwestie trzeba przede wszystkim poruszyć w rozmowie z Janem? 

  3.  Jaką taktykę - pomocną dla jego samorozwoju - można by mu 

zasugerować? 

  4. Jakie mogą być efekty negatywnego nastawienia w sytuacji tego typu? 

   

   

  Przypadek 5 

   

   

  Wykładowca, który musi się nauczyć, że dowartościowanie ludzi da więcej  

niż udzielenie im nagany. Joanna pracuje w sektorze publicznym jednego z  

ministerstw i jest odpowiedzialna za szkolenie praktykantów i personelu. Ma  

już wieloletnie doświadczenie w pracy i jej sposób podejścia do słuchaczy  

można ująć przy pomocy terminu |ex |cathedra, albowiem koncentruje się na  

osobie prowadzącego zajęcia, czyli na sobie, a nie na studentach, co z  

pewnością nie ułatwia im nauki. Zadanie Joanny polega na wprowadzeniu  

praktykantów w zasady i procedury prawne dotyczące funkcjonowania  

ministerstwa. Sytuacja, którą sobie stworzyła, jest dla niej bardzo  

wygodna, gdyż wie o ministerstwie więcej niż jej słuchacze. Metody  

nauczania, jakie przyjęła, dają jej poczucie bezpieczeństwa. Ryzyko, że  

któryś z praktykantów zada jej kłopotliwe pytanie i zmusi do  

intelektualnego wysiłku, jest niewielkie. Ostatnio w ministerstwie miał  

miejsce przypadek molestowania seksualnego. W całą sprawę wmieszany 

był  

jeden z pracowników biura. Kolegium powołane do zbadania tego przypadku  

ustaliło, że pracownikom nie zapewniono odpowiednich warunków szkolenia,  

które wprowadziłoby ich w problematykę prawnego równouprawnienia płci. 

Aby  

nadrobić te braki w wykształceniu personelu, poleciliśmy Joannie, by  

przeprowadziła odpowiednie szkolenie. Pierwszy kurs, który trwał dwa dni,  

odbył się w zeszłym tygodniu i zakończył totalną klapą. Uczestniczący w  

szkoleniu pracownicy opowiadali, że Joanna oskarżała ich o rasizm i  

seksizm, pouczała o szkodliwości uprzedzeń i wszelkiej dyskryminacji, a  

każdą ich wypowiedź złośliwie komentowała lub poddawała druzgocącej  

krytyce. Niezadowoleni kursanci oświadczyli, że jeśli zachowanie Joanny nie  

ulegnie zmianie, to wystąpią z petycją o zwolnienie ich ze szkolenia. 

  1. Co Twoim zdaniem jest złego w podejściu Joanny do prowadzonych 

przez  

nią kursów? Jaki jest jej stosunek do uczestników zajęć? 

  2.  Jaka  może być nasza odpowiedzialność za dopuszczenie do obecnego 

stanu  

rzeczy? 

  3. Jak mogłoby pomóc pozytywne nastawienie w sytuacji stworzonej przez  

Joannę? 

   

   

  Uwagi i komentarze 

   

   

  Poniższe uwagi mają tylko naprowadzić nasze myślenie na właściwe tory.  

Nie ma oczywiście jakiejś jedynie słusznej odpowiedzi na postawione wyżej  

pytania. Na każdą sytuację wpływa wiele uwarunkowań. Niemniej jednak 

mamy  

wystarczająco dużo informacji, aby sobie poradzić z wprowadzeniem w życie  

kilku głównych myśli dotyczących pozytywnego nastawienia w zarządzaniu.  

Poniżej zamieszczone są przykłady komentarzy, którymi moglibyśmy 

opatrzyć  

każdy z opisanych przypadków. 

   

   

  Przypadek 1. 

  Dyrektorka przedszkola, 

  która nie umie planować 

   

   

  Jakiej umiejętności zarządzania brakuje Emilii? 

  Oczywiście, brak jej umiejętności planowania. Opieka nad dziećmi i  

kształcenie ich wymaga planowania i dobrej organizacji. Być może Emilia nie  

umie sobie poradzić z zagospodarowaniem czasu i dlatego brak jej go na  

pewne rzeczy? 

   

  Co można powiedzieć o jej nastawieniu? 

  Nastawienie Emilii musi ulec zmianie, bo w przedszkolu nie dzieje się  

dobrze. Dwa aspekty jej nastawienia są szczególnie niepokojące. Pierwszy  

dotyczy jej ogólnego nastawienia do odpowiedzialności za prowadzenie  

przedszkola. Emilia nie stawia sobie żadnego konkretnego celu w pracy.  

Sytuacja, w której pracownicy nie bardzo wiedzą, co mają robić, wpływa na  

nich niekorzystnie. Warto byłoby się też zastanowić nad tym, jaki negatywny  

wpływ wywiera taka postawa na dzieci? Drugim aspektem jest jej stosunek 

do  

pracowników. Sytuacja jest alarmująca - tylko z nielicznymi członkami  

zespołu Emilia ma dobre układy. 

   

  Na czym polega główny problem Emilii? Jak można by go rozwiązać? 

  Jak mogliśmy zauważyć powyżej, sposób prowadzenia przedszkola przez  

Emilię jest źródłem wielu problemów (jeśli można powiedzieć, że Emilia w  

ogóle nim zarządza...). Jej nastawienie do odpowiedzialności związanej z  

zarządzaniem i kierowaniem ludźmi wydaje się być negatywne. Być może 

dobrym  

rozwiązaniem byłaby rozmowa z Emilią. Moglibyśmy przedyskutować 

problemy i  

spróbować stworzyć plan uzdrowienia sytuacji. 

   

  Jak powinna wyglądać pozytywna krytyka zachowania Emilii? 

  Rozmowa  z  Emilią na pewno nie będzie  łatwa. Pracuje na swoim 

stanowisku  

od wielu lat, jej nastawienie jest już mocno ugruntowane i trudno je będzie  

zmienić. Problemów jest kilka, trzeba by się więc zabrać do nich po kolei,  

a nie łapać wszystkich srok za ogon. Dobrze by było zacząć od zwrócenia  

uwagi na pozytywne strony pracy Emilii, starając się jednak nie sprawiać  

wrażenia,  że wzmocniliśmy jej dobre samopoczucie na samym początku 

jedynie  

po to, by potem łatwiej jej "dołożyć". Załóżmy, że zaczniemy od  

zaniedbywania przez nią planów. Przedstawmy jej nasz obraz 

funkcjonowania  

przedszkola; ze szczegółami, ale bez nadmiernej przesady. Spróbujmy 

wydobyć  

od Emilii jej własną ocenę sytuacji, zanim podamy jej naszą interpretację.  

Powinniśmy się twardo trzymać naszego zdania i podkreślać, że zmiana jest  

absolutnie konieczna. Musimy razem wypracować rozwiązanie, pod którym  

Emilia będzie się mogła podpisać. Jakie więc praktyczne rozwiązania 

możemy  

jej zasugerować? Na przykład ustalenie regularnych, zaplanowanych co do  

minuty spotkań pracowników, sporządzenie projektu obchodów 

nadchodzącego  

święta kościelnego (wszyscy pracownicy mogą zgłaszać swoje pomysły, jak 

te  

obchody miałyby wyglądać), ustalenie tygodniowego rozkładu zajęć dzieci  

itp. Jeśli nastąpi jakaś widoczna poprawa w tych aspektach, możemy przejść  

do kolejnych. Na przykład lepsze stosunki dyrektorki z pozostałymi  

pracownikami zespołu, zwłaszcza z tymi, którzy do tej pory pozostawali w  

niełasce. 

   

   

  Przypadek 2. 

  Kontroler bankowy, 

  który nie potrafi zmienić 

  starych metod pracy 

   

   

  Jakich umiejętności kierowniczych brakuje Ferdynandowi? 

  Ferdynand ma negatywne nastawienie do wielu spraw. Każda zmiana czy  

"nowość" w pracy to dla niego trudny orzech do zgryzienia. Można odnieść  

wrażenie, że ludzie, z którymi pracuje, są dla niego mniej istotni niż  

stare i sprawdzone modele pracy, które stara się utrzymać za wszelką cenę.  

Ferdynand powinien wykształcić w sobie pozytywne nastawienie do  

wprowadzania zmian - to jest główny problem dotyczący jego aktualnego  

nastawienia. Musi się przyzwyczaić do nowych technik pracy i wynikających 

z  

nich reguł, a w ten sposób sprawić, by podwładni i współpracownicy zaczęli  

go bardziej szanować. 

  Wybierzmy  taką umiejętność kierowniczą, której naszym zdaniem 

najbardziej  

brakuje Ferdynandowi. Ustalmy jakąś strategię działania, która doprowadzi  

do poprawy sytuacji. Przedyskutujmy to z Ferdynandem. Wypiszmy sobie w  

punktach główne etapy działania. Umiejętność zaakceptowania zmiany to  

wyznacznik pozytywnego nastawienia. Ferdynand musi się tego nauczyć, 

musi  

zrozumieć, dlaczego traktuje zmianę jako zagrożenie. Dla usprawiedliwienia  

swojej postawy używa argumentu, że nowe techniki pracy mogą się nie  

sprawdzić. Jest to rodzaj "zasłony dymnej" dla tego, czego faktycznie się  

boi. Ferdynand prawdopodobnie zdaje sobie sprawę, że nie jest całkiem  

szczery w tym, co czuje i co mówi. 

  Omawiając umiejętność zaakceptowania zmiany w przypadku 1, 

zwróciliśmy  

uwagę, że jednym ze sposobów poradzenia sobie w podobnej sytuacji,  

szczególnie przy zmianie technik pracy, jest wiara w to, że umiemy  

akceptować rzeczy nowe i że potrafimy sobie z nimi poradzić. Jeśli  

Ferdynand potrafi się posługiwać kalkulatorem, to znaczy to, że musiał się  

tego nauczyć. Jeśli mu się udało, czemu nie miałby się nauczyć nowych  

technik pracy? Powinien ustalić, co sprawia mu największą trudność i  

określić zadania, które staną przed nim na drodze do pozytywnego  

nastawienia. A dalej: podzielić je na te, których musi się podjąć w  

najbliższej przyszłości, oraz te, z którymi zmierzy się później. 

   

  Jaki negatywny wpływ może mieć nastawienie Ferdynanda na jego  

pracowników? 

  Mówiliśmy już o tym, że zachowanie jednych ludzi wpływa na zachowanie  

innych, podobnie jak nastawienie jednych wpływa na nastawienie drugich.  

Nastawienie Ferdynanda na pewno wpłynie na nastawienie jego 

pracowników,  

dlatego musi ono ulec zmianie. Jeśli on sam jest negatywnie nastawiony do  

zmian, to jak jego zespół może być nastawiony pozytywnie? Nie mają 

przecież  

dobrego przykładu! 

  Co nieprzyjemnego może nas spotkać po podjęciu próby pozytywnej krytyki  

Ferdynanda? 

  Musimy uważać, by nasza krytyka nie była niesprawiedliwa. Nie możemy  

przedstawić problemu w taki sposób, żeby się wydawał większy, niż jest w  

istocie. Fakt, że nie czujemy do Ferdynanda wielkiej sympatii, może także  

wpłynąć negatywnie na naszą krytykę. 

   

   

  Przypadek 3. 

  Kierownik działu kadr, 

  który nie umie przyjąć krytyki 

   

   

  Opierając się na tym, co już wiemy o pozytywnym nastawieniu, ustalmy,  

jaka może być samoocena Marzeny. 

  Niewykluczone,  że choć osiągnęła ona wysokie stanowisko kierownicze, 

może  

mieć niezbyt dobre zdanie na swój temat. Wskazuje na to choćby fakt, że nie  

potrafi docenić osiągnięć Henryka. Przyciśnięta do muru, nie jest skłonna  

dostrzec, że istnieje jakikolwiek problem; chowa się za swoimi  

kwalifikacjami, jakby stanowiły jej jedyną obronę przed ewentualną krytyką  

ze strony innych. 

   

  Nastawienie Marzeny w relacjach z załogą. 

  Trzeba przyznać, że jej relacje z załogą nie wyglądają najlepiej.  

Negatywne nastawienie Marzeny do pracowników przeszkadza jej w pracy  

polegającej przecież na dbaniu o ich dobro i rozwój. Nie można się dobrze  

wywiązywać z takiego zadania, jeśli nie ma się dobrych układów z  

pracownikami i nie potrafi się doceniać ich osiągnięć.  

   

  Marzena nie potrafi pozytywnie krytykować swoich podwładnych. 

  Dlaczego tak się dzieje? Fakt, że Marzena nie jest w stanie udzielić  

Henrykowi pozytywnej krytyki, można wyjaśnić na kilka sposobów. Pierwszą  

przyczyną może być jej nieduże poczucie własnej wartości, co przeszkadza  

jej w dostrzeżeniu walorów innych ludzi. Inna może polegać na tym, że być  

może sama nie czuje się odpowiednio nagradzana za swoją pracę i to 

właśnie  

przeszkadza jej w nagradzaniu innych. A może jej pojmowanie sukcesu różni  

się znacznie od tego, co na ten temat myśli Henryk? Marzena nie ceni tak  

bardzo praktycznych osiągnięć, natomiast przemawiają do niej kwalifikacje  

zapisane w kwestionariuszach. To wszystko (albo tylko niektóre z  

wymienionych czynników) przeszkadza jej w pozytywnym podejściu do tego  

aspektu pracy. (Aby sobie przypomnieć sposoby rozwijania poczucia własnej  

wartości, wróć do rozdz. 3). 

   

   

  Przypadek 4. 

  Inspektor kontroli jakości, 

  który uważał, że jego zadanie 

  polega na znajdowaniu winnego 

   

   

  Oceń nastawienie Jana z pozycji jego zwierzchnika. Od czego należałoby  

zacząć? 

  Przypadek Jana nie jest taki prosty. Jego nastawienie do pracy jest  

takie, jakiego oczekuje firma. Ale choć do kontroli jakości wyrobów Jan  

nastawiony jest pozytywnie, to jednak jego nastawienie w całości jest  

negatywne, gdyż narusza morale załogi, z którą współpracuje. I tu tkwi  

problem. Jan przejawia skłonność do osądzania innych ludzi i to mu  

przeszkadza w pozytywnym podejściu do reszty współpracowników. 

   

  O czym powinniśmy porozmawiać z Janem? 

  Na pewien sposób Jan jest pracownikiem cenionym przez firmę. Jej 

przyszłe  

kontakty będą zależały w dużej mierze od utrzymywania wysokiego poziomu  

kontroli jakości produktów. W pozytywnej krytyce należy podkreślić wartość,  

jaką Jan niewątpliwie stanowi dla firmy! Ale następnym krokiem powinno być  

zwrócenie mu uwagi na to, że podkopuje morale pracowników. Nie można 

mu  

jednak od razu przypiąć etykietki "wywrotowca" - trzeba się skupić  

wyłącznie na jego zachowaniu, nie na osobie. 

  Spróbujmy  się dowiedzieć, skąd się bierze jego negatywne nastawienie. 

Czy  

możemy mu jakoś pomóc w rozwiązaniu tego problemu? Czy Jan jest 

zadowolony  

z istniejącej sytuacji? A może sam czuje potrzebę zmiany? 

   

  Jaką strategię samorozwoju możemy zasugerować Janowi? 

  Jest kilka sposobów mogących pomóc Janowi w zmianie nastawienia. 

Jednym z  

prostszych jest próba skierowania jego zaangażowania w działalność na 

rzecz  

jednej z tych instytucji, na które najczęściej narzeka - niech to będzie na  

przykład komitet stołówkowy. Może chętnie zaangażowałby się sam w prace  

tego komitetu? A może wystarczy mu powierzyć odpowiedzialność za 

szkolenie  

nowych pracowników - niech prowadzi zajęcia na temat: "Dlaczego kontrola  

jakości jest tak istotna dla firmy?" 

   

  Jakie mogą być efekty negatywnego nastawienia w sytuacji, w jakiej  

znajduje się Jan? 

  Jeśli nikt nie pomoże Janowi zmienić negatywnego nastawienia, to może 

się  

źle skończyć. Zauważyliśmy już, że może ucierpieć morale załogi.  

Niewykluczone też, że spadnie jakość produkowanych przez firmę wyrobów. 

   

   

  Przypadek 5. 

  Wykładowca, który musi się 

  nauczyć, że dowartościowanie 

  ludzi da więcej niż 

  udzielenie im nagany 

   

   

  Spróbuj ocenić sytuację, w której znalazła się Joanna. Dlaczego podchodzi  

do swojej pracy w niewłaściwy sposób? 

  Joanna w sposób niewłaściwy podchodzi do problemu, któremu musi stawić  

czoło. Ma skłonność do bardzo rutynowego sposobu prowadzenia zajęć, a to  

nie ułatwia jej zadania w sytuacjach wymagających większej subtelności. Jej  

podejście do szkolenia jest bardzo negatywne, a doświadczenie pokazuje, że  

w tego typu pracy przyjmowanie postawy karcącej rzadko daje dobre  

rezultaty. Większość uczestników kursów przychodzi na nie z dobrymi  

intencjami, ale w tej sytuacji rodzi się w nich uczucie rozczarowania i  

oburzenia. Ludzie wolą unikać problemów związanych z równouprawnieniem 

płci  

czy równością rasową, bo dotykają one bardzo czułych obszarów ludzkiej  

wrażliwości oraz zmuszają ich do wyjścia poza sfery, w których czują się  

bezpiecznie. Joanna może zdawać sobie sprawę, że przyjmując podczas  

wykładów metodę nauczania "ex cathedra" uniknie konieczności wgłębiania 

się  

w to, co ludzie mogą myśleć o jej podejściu do trudnych tematów rasizmu czy  

równouprawnienia płci. Wydaje się jej może, że wytykając ludziom ich błędy  

zmobilizuje ich do nauki. Niestety, jest wręcz przeciwnie; do nauki łatwiej  

jest nakłonić stosując bodźce pozytywne, a nie negatywne. 

   

  Jaką odpowiedzialność ponosi menedżer za dopuszczenie do takiej 

sytuacji? 

  Jako zwierzchnicy Joanny możemy ponosić częściową odpowiedzialność 

za to,  

co się zdarzyło. Czego mogliśmy się byli spodziewać po Joannie w kwestii  

jej umiejętności i stosowanych metod uczenia, zanim jeszcze zaczęła  

prowadzić szkolenia? Czy porozmawialiśmy z nią wówczas o celach 

szkolenia i  

metodach, jakimi powinna się posługiwać? 

   

  Jak pozytywne myślenie może pomóc w sytuacji Joanny? 

  Pozytywne myślenie może pomóc w wyjściu z trudnej sytuacji i rozwiązaniu  

problemów narosłych wokół sprawy. Joanna musi zmienić swoje nastawienie 

do  

prowadzenia zajęć i do tego, co jest ich przedmiotem. Jej nastawienie musi  

być dużo bardziej pozytywne - a do tego nie jest przyzwyczajona. Być może,  

jako zwierzchnicy Joanny, powinniśmy sami podejść do jej problemu bardziej  

pozytywnie i bardziej aktywnie oddziaływać na to, co ona robi. Jeśli zaś  

chodzi o pracowników, którym sprawiła przykrość, trzeba będzie przyjąć  

bardzo pozytywną postawę wobec ich problemów, aby nie zrazili się do  

szkoleń w ogóle. 

   

   

   Podsumowanie 

   

   

  Przedstawione powyżej przykłady, które zostały wzięte z praktyki  

życiowej, wskazały nam kilka możliwości wykorzystania pozytywnego  

nastawienia: 

   

  Przypadek 1 dotyczył pozytywnego nastawienia w planowaniu i kierowaniu  

ludźmi. 

  Przypadek 2 mówił o tym, jak bardzo potrzebne jest pozytywne nastawienie  

w radzeniu sobie ze zmianą podejścia do pracy. 

  Przypadek 3 koncentrował naszą uwagę na poczuciu własnej wartości i  

umiejętności akceptowania krytyki naszej osoby. 

  Przypadek 4 mówił o tym, jak negatywne nastawienie może źle wpłynąć na  

morale współpracowników, choć sama praca jest wykonywana dobrze. 

  Przypadek 5 mówił o konieczności pozytywnego nastawienia wobec osób,  

które uczymy, oraz o konieczności pozytywnego myślenia, jeśli chcemy wyjść  

poza obszary, w których czujemy się bezpiecznie i wygodnie. 

   

  + 

  Rozdział 5.& 

  Korzyści płynące z 

  pozytywnego nastawienia 

   

   

  Do  tej  pory  zdefiniowaliśmy pozytywne nastawienie, wspomnieliśmy, na 

czym  

polega sztuka pozytywnego myślenia i jak się tego nauczyć, zaś w ostatnim  

rozdziale zastanawialiśmy się nad praktycznymi pożytkami płynącymi z  

pozytywnego nastawienia. W tym i w kolejnym rozdziale spróbujemy 

połączyć  

ze sobą wszystkie te wątki. Zaczniemy od rozpoznania korzyści wynikających  

z pozytywnego nastawienia. Trzeba się  będzie zastanowić nad tym, co 

wynika  

z poprzedniego rozdziału i przełożyć to na własną sytuację związaną z pracą  

lub jakąkolwiek inną sytuacją, do której chcemy zastosować wskazówki  

zawarte w tej książce. 

  Po przeczytaniu tego rozdziału: 

  * szerzej poznamy korzyści płynące z pozytywnego nastawienia 

  - dla nas samych, 

  - dla tych, którymi kierujemy, 

  - dla tych, którzy nami kierują, 

  - dla naszych klientów i tych, którzy komentują naszą działalność; 

  *  będziemy mogli podsumować korzyści płynące z pozytywnego 

nastawienia,  

dające się zauważyć w: 

  - dobrym samopoczuciu, 

  - działaniach naszych podwładnych, 

  - reakcjach klientów i osób komentujących naszą działalność, 

  - sposobie, w jaki pozytywne nastawienie otwiera nam drzwi do: 

  a. nowych celów, 

  b. większej efektywności pracy, 

  c. lepszych zarobków, 

  d. lepszej obsługi klienta, 

  e. większej wydajności pracy, 

  f. wyższej jakości pracy, 

  g. lepszej motywacji i większej satysfakcji pracowników. 

   

  Rysunek 5.1. Korzyści płynące z pozytywnego nastawienia w zarządzaniu: 

  "1. Korzyści dla mnie samego - moje umiejętności kierownicze wzrastają  

wraz ze wzrostem pozytywnego nastawienia. 

  2. Korzyści dla tych, którymi zarządzam - moi pracownicy mają silną  

motywację do pracy i pracują wydajniej. 

  3. Korzyści dla moich zwierzchników i przełożonych - moja firma może na  

mnie polegać - działam w zgodzie z jej linią działania. 

  4. Korzyści dla klientów i komentujących - wzrasta zadowolenie klientów;  

wypowiedzi prasy na temat firmy nie są już tak krytyczne." 

   

  Popatrzmy na korzyści płynące z pozytywnego nastawienia jak na układ  

koncentrycznych kręgów. Jeśli wrzucimy do wody kamyk, nawet nieduży,  

zauważymy,  że w miejscu, w którym wpadnie, woda poruszy się bardzo 

mocno a  

drobne fale rozbiegną się we wszystkich kierunkach, powiększając się, im  

dalej od środka. Poruszenie wody wywoła efekt nieproporcjonalnie większy 

od  

rozmiarów kamyka. Podobny efekt wywołuje pozytywne nastawienie 

menedżerów  

do wszystkich aspektów ich zadań kierowniczych. Korzyść odniosą nie tylko  

oni sami, ale także całe ich otoczenie, na które mają wpływ; im dalej od  

nich samych, tym oddziaływanie może być większe. 

   

   

  Korzyści, które odniesiemy sami 

   

   

  Poprawi się efektywność naszej pracy menedżerskiej. 

  Trudno nie zauważyć korzyści płynących dla nas samych z przyjęcia  

pozytywnego nastawienia. W rozdziale trzecim podaliśmy kilka umiejętności  

kierowniczych, które są niezbędne każdemu menedżerowi. Na rozwinięcie 

tych  

umiejętności bardzo duży wpływ ma pozytywne nastawienie. 

  Przyjrzyjmy się dwóm z nich, pamiętając, że nie wszystko co tu zostało  

napisane, musi pasować akurat do naszej sytuacji. Można wybrać dwie inne  

umiejętności. Zaraz za tabelą opisującą umiejętności gospodarowania 

czasem  

i podejmowania decyzji znajdują się dwie puste tabele o takiej samej  

strukturze, jak poprzednie - możemy tu wpisać dwie wybrane przez nas  

umiejętności i przeanalizować je podobnie, jak umiejętności z pierwszej i  

drugiej tabeli. 

   

  Tabela 1. Gospodarowanie czasem. Pierwsza kolumna w tabeli to "sposoby  

zastosowania pozytywnego myślenia": wyznaczyć sobie zadania na każdy 

dzień;  

zapamiętać plan dnia; ustalić, co jest do zrobienia; nie odpowiadać  

automatycznie "tak" na zadane nam pytania; zaplanować mniej spotkań;  

uczynić spotkania bardziej efektywnymi; zwracać bardziej uwagę na ludzi niż  

na zadania do wykonania. Kolumna druga to "korzyści dla mnie": sprawy do  

załatwienia; określenie priorytetów; większy relaks; mniejszy stres; lepsza  

organizacja pracy; mniej obaw. 

   

  Tabela 2. Podejmowanie decyzji. Tu również tabela składa się z dwóch  

kolumn. Pierwsza "sposoby zastosowania pozytywnego myślenia" zawiera: 

mieć  

świadomość do czego dążę; bardziej słuchać; zadawać więcej pytań; lepiej  

poznać okoliczności danej sytuacji; rozważyć różne opcje; rozważyć możliwe  

konsekwencje; kto musi wiedzieć o naszej decyzji?; jak poinformować innych  

o naszej decyzji?; konsekwentnie trzymać się swojej decyzji. Tabela druga -  

"korzyści dla mnie": staję się bardziej stanowczy; robię wrażenie bardziej  

stanowczego; zyskuję szacunek za swoją uczciwość; lepiej wykonuję swoją  

pracę; rozwijam umiejętności kierownicze; oszczędzam czas w działaniu  

długofalowym; efektywnie wykorzystuję czas. 

   

  Poprawi się nasze samopoczucie. 

  Kolejną korzyścią płynącą z pozytywnego nastawienia, jaką odczujemy  

osobiście, jest lepsze samopoczucie. Ludzie, którzy są pozytywnie  

nastawieni, wiedzą, do czego zmierzają, nie tylko w pracy, ale także w  

życiu. Mogą więc robić to, co ułatwi im egzystencję. Genaralizując: ludzie  

myślący pozytywnie mają zwykle szacunek do siebie samych i poczucie 

własnej  

wartości. Pociąga to za sobą zaufanie do samych siebie oraz swoich  

umiejętności kierowniczych, to zaś ułatwia pozytywne rozwiązywanie  

problemów. I tak właśnie wygląda cykl nieustannego wzmacniania i  

poprawiania własnego samopoczucia. 

   

  Większe szanse na awans i karierę. 

  Nie musi nam koniecznie zależeć na zrobieniu kariery czy na awansie -  

możemy być całkowicie zadowoleni z tego, co osiągnęliśmy do tej pory.  

Naszym celem może być utrzymanie dobrych wyników pracy. Jakiekolwiek 

są  

nasze zapatrywania na tę sprawę, pozytywne nastawienie może być bardziej  

przydatne. 

  Większość z nas otrzymuje wynagrodzenie za wykonywaną pracę i po 

pewnym  

czasie ma szansę na awans. Na pewno nie chcielibyśmy, aby ci, którzy  

oceniają efekty naszej pracy, podchodzili do swojego zadania z negatywnym 

i  

lekceważącym nastawieniem. Jeśli sami podchodzimy do naszej pracy z 

takim  

nastawieniem, to czy mamy prawo oczekiwać, że ci, którymi zarządzamy i  

którzy zarządzają nami, będą mieli inne nastawienie? 

   

   

  Korzyści dla tych, 

  którymi zarządzamy 

   

   

  Nasi pracownicy będą mieli lepszego szefa. Gdybyśmy mieli sporządzić  

listę cech, które chcielibyśmy widzieć u naszego kierownika, to mocną  

pozycję wśród nich zajęłoby z pewnością pozytywne nastawienie.  

Wspominaliśmy już o szczerości i uczciwości, szacunku dla innych, czyli o  

cechach, które tworzą wizerunek dobrego menedżera. Korzyść pracowników  

polega więc na tym, że będą pracować pod dobrym, a nie złym 

kierownictwem. 

  Poprawi się też efektywność pracy zespołu. Na podstawie doświadczenia  

możemy powiedzieć, że jakość pracy zespołu zależy w dużej mierze od  

nastawienia szefa. Jeśli zespół pracuje dobrze, powinniśmy się zastanowić,  

jak duży wpływ na taki stan rzeczy ma nasze pozytywne nastawienie. 

  Zwiększy się motywacja naszych pracowników. W rozdziale drugim 

mówiliśmy,  

że motywacja zależy od potrzeb, sił sprawczych i bodźców naszego 

działania.  

Pozytywne nastawienie wpływa korzystnie na naszą motywację i w efekcie - 

na  

motywację naszych pracowników. Dzięki temu powstaje taka atmosfera 

pracy, w  

której pracownicy mają lepsze warunki rozwoju: jeśli czują potrzebę  

działania twórczego i nasze nastawienie do takiego działania jest  

pozytywne, ich motywacja rośnie. 

  Pracownicy będą mieli dobry przykład nastawienia do pracy. Na początku  

tej książki była mowa o tym, że nastawienie do wielu spraw jest wyuczone,  

nie wrodzone. Wybieramy sobie ludzi, których zachowanie staramy się  

naśladować i w ten sposób przyswajamy sobie ich rodzaj nastawienia do  

pewnych rzeczy. Nasze pozytywne nastawienie do zarządzania 

pracownikami  

stanie się wzorem do naśladowania. Jeśli na przykład nasze nastawienie do  

jakości obsługi klientów i wywiązywania się z terminów jest pozytywne,  

istnieje duże prawdopodobieństwo, że ich nastawienie będzie takie samo.  

Jeśli nie zachęci ich nasz przykład, to cóż innego miałoby ich zachęcić? 

   

   

  Korzyści dla tych, 

  którzy zarządzają nami 

   

   

  Choć tą kwestią nie zajmujemy się szczegółowo, jednak warto pamiętać, że  

nasze pozytywne nastawienie ma dobry wpływ na tych, którzy zarządzają 

nami.  

Korzyści z tego płynące już przedstawiliśmy. A oto kilka innych, które  

warto wziąć pod uwagę: 

  * nasz szef będzie mógł na nas polegać w kwestiach realizowania polityki  

firmy; 

  * poprawi się wydajność i jakość działalności firmy, za którą  

zarządzający są w całości odpowiedzialni; 

  * mniej czasu trzeba będzie poświęcić na rozwiązywanie problemów i  

zostanie go więcej na twórczy i konstruktywny rozwój firmy; czas przeznaczy  

się przede wszystkim na rozwój, a nie na redukcję strat; 

  * łatwiej będzie można zrealizować założenia organizacyjne - szczególnie  

wtedy, gdy uda się stworzyć atmosferę pozytywnego nastawienia do 

jednostek  

organizacyjnych przedsiębiorstwa, w czym pomoże zarówno nasze 

pozytywne  

nastawienie, jak i pozytywne nastawienie innych pracowników - w ten sposób  

poprawi się też morale całego personelu; 

  * zarządzanie będzie polegało na faktycznym kierowaniu ludźmi, nie tylko  

na nadzorowaniu ich pracy. 

   

   

  Korzyści dla klientów i osób 

  komentujących działalność firmy 

   

   

  O kogo tu chodzi? Praca większości z nas polega w zasadzie na 

świadczeniu  

usług w sposób bezpośredni lub pośredni. Zastanówmy się przez chwilę: 

kogo  

możemy nazwać "klientem"? Słowo to oznacza coś innego dla jednych, a coś  

innego dla drugich. W naszym przypadku klientem nazwiemy tego, z kim  

zawieramy jakąkolwiek formalną umowę. Klientami mogą być zarówno ludzie  

pracujący w naszej firmie, jak i osoby spoza niej. Klienci-odbiorcy to ci z  

kolei, którzy w szeroko pojęty sposób coś od nas otrzymują - albo  

korzystają z naszych usług, albo kupują nasze produkty. 

  Do "komentatorów" zaliczymy tych wszystkich, którzy mają wpływ na  

publiczny wizerunek naszej firmy. Mogą to być dziennikarze, ludzie piszący  

do magazynów specjalistycznych, rzecznicy praw obywatelskich przy 

rządzie,  

ludzie działający w administracji państwowej - słowem: wszyscy, którzy mają  

wpływ na to, jak postrzegana jest na zewnątrz nasza firma. 

  Zanim przejdziemy do ostatniego ćwiczenia w tym rozdziale, przyjrzyjmy  

się pokrótce niektórym korzyściom płynącym z pozytywnego nastawienia do  

wyżej wspomnianych osób. Zacznijmy od "klientów". 

   

   

  Klienci 

   

   

  Odpowiednie podejście do klientów stawia przed nami nowe zadania. Nasz  

klient skorzysta z naszego pozytywnego nastawieniu do jak najlepszego  

wywiązywania się z obowiązków zawodowych bez względu na to, czy będą 

to  

obowiązki wynikające z założeń produkcyjnych firmy czy sama tylko obsługa  

klienta. Do tych drugich należeć będzie na przykład jak najszybsze  

załatwienie formalności "papierkowych" przy zawieraniu umów. Pozytywne  

nastawienie do jakości i tempa obsługi klientów drogą korespondencyjną  

także może mieć korzystny wpływ na sposób, w jaki odbierają naszą firmę. 

  * Większa wydajność 

  * Lepsza obsługa klienta 

  * Wyższa jakość produktów 

  * Większe zaufanie klientów 

  W ostatnich latach pojawiła się tendencja do rezygnowania z firm  

monopolizujących rynek na rzecz konkurencji, a "Karta praw obywatelskich"  

wzmocniła nacisk na zapewnienie klientom lepszej jakości usług. Bez 

względu  

na to, jakie jest nasze zdanie na temat tych zmian, musimy przyznać, że  

klienci stają się coraz bardziej wymagający. Anglik - według tradycyjnej i  

może nieco naciąganej opinii - nie ma nic przeciw staniu w kolejce i  

cierpliwemu czekaniu na swoją kolej. Ten obraz "potulnego" klienta zaczyna  

zanikać. Anglik oczekuje teraz, że jego telefon zostanie odebrany po  

trzecim sygnale, odpowiedź na list nadejdzie w ciągu trzech dni, a  

obsługujący zauważy jego obecność jak najszybciej. 

  A teraz zastanówmy się sami: Jak pozytywne nastawienie nasze i naszych  

pracowników może wpłynąć na poprawę obsługi klientów? 

   

   

  Komentatorzy 

   

   

  Żadna instytucja nie uniknie szczegółowej krytyki czy oceny. Nasze  

przedsiębiorstwo musi się więc liczyć z różnymi opiniami na swój temat. Nie  

ma wątpliwości, że reputacja firmy może bardzo ucierpieć, jeśli większość  

pracowników będzie przejawiać negatywne nastawienie. Oto wybór pewnych  

przejawów negatywnego nastawienia, mogących mieć wpływ na wizerunek 

firmy: 

  * nieuczciwe postępowanie wobec pracowników, kontrahentów i klientów; 

  * brak konsekwencji u tych, którzy opracowują strategię działania  

przedsiębiorstwa (i często później nie stosują się do niej); 

  * pomijanie zasad ochrony środowiska naturalnego przy wyborze metod  

produkcji; 

  * brak konsekwencji w działaniu zgodnym z prawem; 

  * nieuczciwe metody sprzedaży; 

  * wykorzystywanie słabszych grup społecznych. 

  Ta lista praktycznie nie ma końca. Powyższe problemy zostaną jednak  

zauważone jedynie wtedy, gdy pracownicy zdobędą się na pozytywne  

nastawienie - wówczas konsekwencja, uczciwość itp. staną się ważnymi  

wyznacznikami funkcjonowania firmy, dzięki czemu zapanuje w niej 

pozytywna  

atmosfera pracy, a ona sama w mniejszym stopniu będzie narażona na 

szkody  

wywołane krytyką zbyt drobiazgowych i nie zawsze życzliwie 

ustosunkowanych  

komentatorów. 

   

   

  Jak duże są korzyści 

  z pozytywnego nastawienia 

   

   

  (Przy każdym punkcie znajduje się puste koło podzielone na cztery  

części):  

  1. Dla nas samych? Co musimy zrobić, by zakreślić większą część koła? 

  2. Dla naszych pracowników? Co musimy zrobić, by zakreślić większą 

część  

koła? 

  3. Dla tych, którzy zarządzają nami? Co musimy zrobić, by zakreślić  

większą część koła? 

  4. Dla naszych klientów? Co musimy zrobić, by zakreślić większą część  

koła? 

   

   

  Najpilniejsze rzeczy 

  do przemyślenia 

   

   

  Umiejętność dostrzegania korzyści wynikających z pozytywnego 

nastawienia  

w planowaniu krótko-, średnio- lub długofalowym może bardzo dobrze 

wpłynąć  

na naszą motywację do poprawy nastawienia i przyjrzenia się pewnym 

aspektom  

zarządzania, które być może do tej pory zaniedbywaliśmy. Niech zachęci nas  

do tego wizja korzyści płynących z pozytywnego nastawienia. Z czterech  

różnych punktów widzenia, które omówiliśmy w tym rozdziale, przyjrzyjmy się  

naszej sytuacji w pracy. We wcześniejszym podpunkcie znajdują się cztery  

koła; do każdego z nich dołączony jest opis. Zastanówmy się, jakie korzyści  

wynikają z pozytywnego nastawienia i w jakim stopniu korzyści te mają 

wpływ  

na nas samych, naszych podwładnych, tych, którzy nami zarządzają, oraz na  

naszych klientów. 

  Zakreślmy ołówkiem taką część koła, jaka odpowiada wielkości naszych  

korzyści. Przyjrzyjmy się, jaka część koła została nie zakreślona. Co  

musimy zrobić, aby móc zakreślić jego większą część? 

   

   

  Podsumowanie 

   

   

  * Przyjrzeliśmy się niektórym korzyściom płynącym z pozytywnego  

nastawienia w zarządzaniu. 

  * Widzieliśmy, że korzyści te tworzą coś w rodzaju koncentrycznie  

ułożonych okręgów - korzyści dla nas samych mają wpływ na korzyści dla  

naszych klientów. 

  * Zwróciliśmy uwagę na trzy korzyści, jakie sami odnosimy jako  

zarządzający firmą: zwiększenie efektywności zarządzania, wyższa 

samoocena  

(poczucie własnej wartości) i zwiększone szanse na awans. 

  * Spośród korzyści dla tych, którymi zarządzamy, wymieniliśmy lepszą  

motywację do pracy, efektywną pracę zespołową, wzór do naśladowania dla  

naszych pracowników. 

  * Z pozytywnego nastawienia korzystają też ci, którzy zarządzają nami:  

jako efektywni pracownicy podnosimy swoim pozytywnym nastawieniem 

jakość  

zarządzania firmą. 

  * Na różny sposób skorzystają z pozytywnego nastawienia także klienci. W  

atmosferze konkurencji i nacisku na jakość usługi, jaka panuje w  

dzisiejszych czasach, nie można nie zauważyć, jak ważne jest pozytywne  

nastawienie w tych kwestiach. 

  * Pod koniec rozdziału mieliśmy sposobność dostrzeżenia, w jakich  

obszarach można osiągnąć największe korzyści z pozytywnego nastawienia i 

co  

musimy zrobić, aby się tak stało. 

   

  + 

  Rozdział 6.& 

  Jak wykształcić w sobie 

  pozytywne nastawienie? 

  Pięć podstawowych zasad 

   

   

 

 

W rozdziale tym podsumujemy wszystko, co dotychczas zostało 

powiedziane  

na temat pozytywnego nastawienia, i sformułujemy pięć podstawowych 

zasad,  

które pomogą nam wykształcić w sobie pozytywne myślenie. Po przeczytaniu  

tego rozdziału: 

  * poznamy pięć podstawowych zasad, 

  * ocenimy, w jakim stopniu udało nam się zastosować je w pracy, 

  *  zaczniemy  planować przyszłą pracę uwzględniając pozytywne 

nastawienie. 

  A oto pięć podstawowych zasad, czyli to, co jest niezbędne, aby nasze  

nastawienie mogło się stać pozytywne: 

  1. Bądź profesjonalistą. 

  2. Bądź wizjonerem. 

  3. Zachowaj dobrą kondycję fizyczną. 

  4. Postępuj fair. 

  5. Działaj zespołowo. 

   

   

  Bądź profesjonalistą 

   

   

  Słowo "profesjonalizm" zyskało w języku współczesnym szerokie znaczenie.  

Wypowiadając je tutaj mamy na myśli przede wszystkim sposób podejścia do  

wykonywanych zadań. Dlatego pierwszą zasadą, jaką powinien się kierować  

każdy, kto chce być pozytywnie nastawiony do pracy, jest praktyczna  

realizacja hasła: "bądź profesjonalistą". Co to oznacza dla każdego z nas?  

Spróbujmy zrobić następujące ćwiczenie: 

  Wyobraźmy sobie, że posługujący się naszym językiem mieszkaniec jakiejś  

obcej planety usiłuje się od nas jak najwięcej dowiedzieć na temat naszej  

pracy i naszych sposobów zarządzania ludźmi. W rozmowie pada słowo  

"profesjonalizm". Kosmita pyta swoim metalicznym głosem: "A co to znaczy  

profesjonalizm?" Co mu odpowiemy? Poniżej możemy zapisać wszystkie 

słowa  

kojarzące się z tym tematem. Pyta też, jakie słowa byłyby antonimami tych,  

których używamy w celu zdefiniowania terminu "profesjonalizm". Te słowa  

należy wpisać obok. W tabeli są już dwa przykłady słów, które mogą się  

przydać. 

   

  (Tabela składa się z trzech rubryk. Pierwsza to miejsce, gdzie należy  

wpisać słowa kojarzące się z profesjonalizmem. Druga rubryka nazwana  

jest"Profesjonalizm to:" - tutaj wpisano już dwa słowa: uczciwość, jakość.  

Trzecia rubryka - "Profesjonalizm to nie:" również zawiera dwa słowa:  

nieuczciwość, pozory jakości.) 

   

  Jak poszło? Czy udało nam się znaleźć słowa opisujące profesjonalizm?  

Przyjrzyjmy się przez chwilę sporządzonej przez nas liście, zwracając uwagę  

na słowa mające pozytywne i negatywne znaczenie. W jaki sposób mogą się 

one  

łączyć z pozytywnym nastawieniem? A co ważniejsze - czy mogą się łączyć z  

naszym pozytywnym nastawieniem? Słowa, które oznaczają dla nas  

"profesjonalizm", wpiszmy w poniższe trzy ramki:  

  Ramka 1 (największa) - "Mocne strony mojego profesjonalizmu:". 

  Ramka 2 (średnia) - "Cechy świadczące o profesjonalizmie, których mi nie  

brakuje:". 

  Ramka 3 (najmniejsza) - "Słabe strony mojego profesjonalizmu:". 

   

  Na pewno jest już dla nas oczywiste, jak mocny związek zachodzi między  

pozytywnym nastawieniem w zarządzaniu a profesjonalizmem. Powinniśmy 

już  

też rozumieć, dlaczego ramki są różnej wielkości. Na wszelki wypadek -  

gdyby to nie było jeszcze dla nas klarowne - wyjaśnijmy: w ramce trzeciej  

nie ma zbyt wiele miejsca, abyśmy nie mogli zbyt długo myśleć o sobie źle.  

Dużo jest natomiast miejsca w ramce pierwszej - to na wpisanie mocnych  

stron naszego profesjonalizmu. Widzimy wyraźnie, że cechy negatywne  

przeszkadzają nam w wypracowaniu pozytywnego nastawienia we 

wszystkich  

umiejętnościach łączących się z zarządzaniem. 

   

   

  Mocne strony 

  mojego profesjonalizmu 

   

   

   

  Jeśli to, co opisaliśmy w ramce, jest zgodne z prawdą, pozostaje nam  

tylko: 

  * posługiwać się tym w pracy, 

  * służyć dobrym przykładem innym pracownikom, 

  * pozwolić, by wzmacniało to nasze pozytywne nastawienie. 

   

   

  Cechy świadczące o 

  profesjonalizmie, których 

  nam nie brakuje 

   

   

  Cele, które sobie stawiamy w ramach samorealizacji, muszą być zawsze  

realne. Jeśli próbujemy zmienić w sobie zbyt dużo i zbyt szybko, z reguły  

nie udaje nam się zmienić niczego. Cechy, które musieliśmy wpisać w  

trzeciej ramce, są zapewne ważniejsze, niż te z drugiej ramki - i nad ich  

poprawą trzeba się teraz zastanowić, odkładając chwilowo na bok to, co  

znalazło się w ramce drugiej. Ale jeśli trzecia ramka jest pusta, to musimy  

się zastanowić, które z cech wpisanych w drugiej najbardziej w tej chwili  

zasługują na naszą uwagę. 

  Pamiętajmy,  że naszym głównym celem jest profesjonalizm osiągnięty 

dzięki  

pozytywnemu nastawieniu. 

   

   

  Słabe strony 

  naszego profesjonalizmu 

   

   

  Cechą większości ludzi pretendujących do miana profesjonalistów jest  

niechęć do przejawiania jakiejkolwiek słabości. Pozytywne nastawienie do  

zmiany i samorozwoju sprawi, że będziemy dążyli do jak największej  

efektywności naszej pracy. Jeśli zauważyliśmy jakieś słabe strony w naszym  

profesjonalizmie, musimy coś z tym zrobić. Co? Oto kilka propozycji: 

  * zacząć działać; jeśli nie podejmiemy jakiejś wiążącej decyzji,  

prawdopodobnie nigdy już nie zabierzemy się do konkretnego działania; 

  * znaleźć sposób na zamianę słabych stron w mocne i zaplanować, w jaki  

sposób jest to osiągalne; zastanowić się, czy potrzebna jest nam w tym  

pomoc, czy sami damy sobie radę; 

  * usunąć bariery na drodze do pozytywnego myślenia - wprowadzić plan w  

życie. 

   

   

  Bądź wizjonerem 

   

   

  Pozytywnemu  myśleniu w zarządzaniu towarzyszy zwykle (o ile nie 

zawsze!)  

coś, co moglibyśmy nazwać wizją przyszłości. Oznacza to, że wiemy, dokąd  

zmierzamy. Osoba która myśli pozytywnie, zawsze zdaje sobie sprawę, 

dokąd  

zmierza. Zarządzając innymi jest świadoma, jakie są cele podległego jej  

zespołu pracowników i całej firmy. Jeśli kierownik wie, do czego dąży, to  

jest wielce prawdopodobne, że jego podwładni również będą to wiedzieć. Ale  

jeśli osoba zarządzająca nie ma wyraźnie sprecyzowanych celów, to jak 

może  

się tego spodziewać po swoich pracownikach? 

   

   

  Pozytywne podejście 

  do wyznaczonego celu 

   

   

  Zacznijmy od zadania sobie kilku prostych pytań i próby odpowiedzenia na  

nie. Odpowiedzi wpiszmy w puste miejsca w ramkach. 

  Czy odpowiedź na te pytania sprawiła nam dużo kłopotu? Jeśli tak - może  

to oznaczać, że nasze nastawienie do realizacji wyznaczonego celu nie jest  

wcale pozytywne. Nie używaliśmy, jak dotąd, słowa "pozytywny" w znaczeniu  

"pewny", ale w tym przypadku należałoby zaznaczyć, że ludzie posiadający  

umiejętność przewidywania przyszłości, wiedzą zwykle, dokąd zmierzają i są  

tego pewni. To zaskakujące, że tak wielu ludziom zupełnie brak pozytywnego  

nastawienia do wyznaczonych przez siebie celów, nawet tych  

krótkoterminowych. To uczucie nie jest nam obce: przychodzi czas rocznej  

oceny naszych osiągnięć i nagle w sposób bardzo elokwentny rozwodzimy 

się o  

swoich osiągnięciach z kilku minionych lat. Ale kiedy słyszymy pytanie: "A  

jakie są cele pana zespołu na najbliższy rok?" - nie wiemy, co powiedzieć. 

   

  Pozytywne myślenie - to umiejętność planowania. Oto kilka sugestii: 

  * Należy poświęcić trochę czasu na zastanowienie się nad naszymi celami.  

Rzadko nam się zdarza przystanąć i zastanowić nad tym, co robimy. Do  

codziennych zwyczajów pewnego doświadczonego doradcy w firmie należało  

zastanawianie się nad celami pracy. Było to dla niego tak samo istotne, jak  

lektura porannej prasy czy odmawianie codziennej modlitwy. Po prostu -  

solidnie wywiązywał się ze swoich kierowniczych obowiązków. Efekty dały 

się  

łatwo zauważyć. 

  *  Naszym  obowiązkiem (jako kierowników) jest nie tylko znajomość 

własnych  

celów i celów całego zespołu; musimy także wiedzieć, jak przekazać te cele  

innym. Sama znajomość celów nic nam nie da, jeśli nie potrafimy ich  

przekazać podwładnym. 

  * Powinniśmy zachęcić naszych pracowników, by chcieli realizować nasze  

cele. Jak się przekonamy w dalszej części rozdziału, zespół, który się  

rozumie wzajemnie, odnosi największe sukcesy. 

  * Nasi zwierzchnicy muszą wiedzieć, że znamy cele i plany firmy oraz że  

energicznie zabieramy się do ich wykonania. 

   

   

  Zachowaj sprawność fizyczną 

   

   

  Kolejna rada: utrzymujmy dobrą kondycję fizyczną. Najlepszym sposobem 

na  

wzmocnienie pozytywnego nastawienia jest dobre samopoczucie psychiczne 

i  

fizyczne. Spróbujmy odpowiedzieć "tak" lub "nie" na poniższe pytania. 

  1. Czy często czuję się bardzo zmęczony? 

  2. Czy często mam uczucie, że nie chce mi się zabierać do wykonania  

czegoś, co muszę zrobić? 

  3. Czy mam wrażenie, że brakuje mi snu? 

  4.  Czy  mógłbym wziąć dzień wolnego z pracy nie obawiając się,  że 

wszystko  

się tam beze mnie zawali? 

  5. Czy miewam czasem wrażenie, że wszystkie obowiązki zawodowe mnie  

przytłaczają? 

  6. Czy zdarza mi się, że koledzy w pracy i szef działają na mnie  

irytująco? 

  7. Czy mam dużą nadwagę? 

  8. O ile nie ma żadnych przeciwwskazań zdrowotnych, czy uprawiam jakieś  

ćwiczenia fizyczne? 

  9. Czy mimo tego mam wrażenie, że moja kondycja nie jest dobra? 

  10. Czy często zdarza mi się nie zjeść obiadu? 

  11. Czy często nie jem śniadania? 

   

  Jeśli na któreś z tych pytań odpowiedzieliśmy twierdząco, prawdopodobnie  

istnieje jakaś przeszkoda na drodze do pozytywnego nastawienia. Coś 

trzeba  

z tym zrobić! Oto kilka sugestii. 

   

   

  Permanentne zmęczenie 

   

   

  Czy zdarzyło się nam kiedyś widzieć przemęczone dzieci? Łatwo się  

irytują, niechętnie się bawią z innymi dziećmi, a zapytane zaprzeczają, że  

cokolwiek im dolega. Mają wszystkie cechy, które obserwujemy na co dzień u  

naszych kolegów w pracy! Nie dotyczy to wyłącznie dzieci, dorośli też  

cierpią na tę dolegliwość. Nieprawdą jest, że nie potrzebujemy snu.  

Istnieje określony limit nie przespanych nocy, po przekroczeniu którego  

jakość naszej pracy zacznie gwałtownie spadać, a nasze pozytywne  

nastawienie mocno ucierpi albo zniknie zupełnie. 

   

   

  Niewłaściwe odżywianie się 

   

   

  Żadne porady lekarskie dotyczące zdrowia i dobrego samopoczucia nie  

pomijają kwestii prawidłowego żywienia. Starajmy się, aby nasza dieta była  

rozsądna i jedzmy wszystkie posiłki o ustalonych porach. Wielu ludzi zgodzi  

się zapewne, że ich wydajność w pracy jest słabsza, gdy nie zjedzą  

śniadania. Czy naprawdę nie możemy nigdy zjeść obiadu o właściwej porze i  

musimy się nad miarę napychać wieczorem? Jeśli tak właśnie jest, 

powinniśmy  

zacząć lepiej o siebie dbać i bardziej się kontrolować. Trudno nam będzie  

dobrze wypełniać obowiązki kierownicze, jeśli nasze nastawienie do zdrowej  

diety nie będzie właściwe. 

   

   

  Dobra kondycja 

   

   

  Na pewno zauważyliśmy, że w ciągu ostatnich kilku lat ludzie  

zainteresowali się uprawianiem różnych form sportu: biegają, jeżdżą na  

rowerach, pływają, grają w tenisa, chodzą na siłownię czy na aerobik.  

Dlaczego tak robią? Bo zaczęli doceniać wagę dobrej kondycji fizycznej w o  

wiele większym stopniu niż dotychczas. Wielu ludzi uprawia sport nie tylko  

dla zdrowia, kondycji czy dla utrzymania właściwej wagi, ale także dlatego,  

że poprawia ich samopoczucie. To proste - łatwiej jest myśleć pozytywnie,  

kiedy nasze samopoczucie jest dobre, niż kiedy jest kiepskie! 

   

   

  Zacznijmy działać! 

   

   

  Zastanówmy się, jaki wpływ na nastawienie pozytywne ma dobra kondycja  

fizyczna. Warto zrobić kilka postanowień w tej kwestii. A zatem: 

  * Co zrobię ze swoimi nawykami dotyczącymi spania? 

  * Co zrobię ze swoim sposobem odżywiania się? 

  * Jak zacznę dbać o swoją kondycję fizyczną? 

   

   

  Postępuj fair 

   

   

  Jak dotąd, nic nie zostało jeszcze powiedziane na temat równych szans  

pracowników. Jedna z rad, które mają nam pomóc w wypracowaniu 

pozytywnego  

nastawienia, brzmi: "postępuj fair" - właśnie na tym polega danie równych  

szans pracownikom. 

  * Nieuczciwa selekcja pracowników, 

  * dyskryminacja, 

  * molestowanie, 

  * uprzedzenia 

  - wszystko to stanowi jaskrawy przykład postępowania nie fair. Osoba  

pracująca na stanowisku kierowniczym ma moralny i publiczny obowiązek  

traktowania swoich pracowników w sposób uczciwy. Zwracanie uwagi na 

równe  

traktowanie wszystkich pracowników nie należy tylko i wyłącznie do  

obowiązków kierownika do spraw kadrowych - to także nasz obowiązek, 

który  

powinniśmy wypełniać, dając przykład innym. 

  Wokół kwestii równouprawnienia pracowników narosło wiele mitów, które  

zaciemniają problem, a czasem mogą nawet sprawić, że staje się on dla nas  

czymś irytującym. Popatrzmy na to jednak bez zbędnych emocji: postawa fair  

w miejscu pracy jest czymś naturalnym i kilka dotyczących jej zasad da się  

zastosować w prawie każdej sytuacji. Musimy pamiętać, że każdy przejaw  

niesprawiedliwości z naszej strony przeszkodzi nam w pozytywnym 

nastawieniu  

w zarządzaniu. 

  Koledzy w pracy i klienci wybaczą nam błędy, opóźnienia terminów, a nawet  

brak kompetencji, ale nie wybaczą działania nie fair. Ludzie oczekują, że  

będzie się ich traktować uczciwie i mają do tego święte prawo. 

  Poniżej podano sześć kryteriów, na podstawie których możemy ocenić 

nasze  

nastawienie do postawy fair - czy jest ono pozytywne, czy negatywne? 

Cechy  

te mogą się stać cegiełkami, z których zbudujemy w sobie mur chroniący nas  

przed postawą pełną uprzedzeń i nietolerancji. 

  1. Empatia. 

  2. Zrozumienie innych. 

  3. Zwiększona świadomość. 

  4. Wrażliwość. 

  5. Konsekwencje. 

  6. Chęć postępowania fair. 

   

   

  Empatia 

   

   

  Empatia nie polega na wczuwaniu się w sytuację innej osoby - to raczej  

próba zrozumienia, co ktoś może czuć w danej chwili. Spróbujmy się czasem  

zastanowić, jak może się czuć ktoś, kto jest traktowany w sposób  

nieuczciwy. Z pewnością łatwiej to przyjdzie ludziom należącym w swoim  

kraju do mniejszości narodowych czy jakichkolwiek innych, niż tym, które  

należą do większości i traktują istniejącą sytuację jako coś naturalnego.  

Ci ostatni muszą się trochę pogłowić, by zrozumieć, na czym może polegać  

nietolerancja. 

   

   

  Zrozumieć innych 

   

   

  Postawa nie fair nie wynika zazwyczaj ze złych intencji ludzi, ale z  

braku zrozumienia mechanizmów, które ją wywołują. W większości 

przypadków  

duże znaczenie ma tu nastawienie - i to zazwyczaj nastawienie negatywne.  

Zastanówmy się nad następującymi kwestiami: 

  * Jaki wpływ może mieć nastawienie w kwestii uprzedzenia do określonych  

grup ludzkich? 

  * Jak nastawienie może wpłynąć na nasze zachowanie? 

  * Jaki typ zachowania może być nieuczciwy? 

  * Jakie mogą być bliższe i dalsze konsekwencje naszego nastawienia? 

   

   

  Zwiększona świadomość 

   

   

  Nasza  książka mówi o tym, że powinniśmy kontrolować samych siebie, 

nasz  

rozwój i zmieniać w nas to, co wymaga zmiany. Świadomość istnienia  

problemów związanych ze sprawiedliwym podejściem do ludzi może nam w 

tym  

pomóc. Czy naprawdę ludzie muszą zaakceptować nas takimi, jakimi 

jesteśmy,  

czy też przy odrobinie dobrej woli możemy coś w sobie zmienić? Spróbujmy  

ustalić: 

  * Skąd biorą się nasze uprzedzenia? 

  * Czy zawsze używamy właściwego języka w rozmowach z ludźmi? 

  * Co wiemy o innych ludziach i ich potrzebach? Czy wiemy na przykład, jak  

pomóc osobie głuchoniemej odczytać naszą mowę z ruchu warg? 

  * Co myślimy o innych kulturach? Czy traktujemy je jako zagrożenie dla  

własnej, czy raczej podoba nam się ich odmienność? 

  Odpowiedź na te pytania pomoże nam w rozszerzeniu horyzontu naszej  

świadomości. 

   

   

  Wrażliwość 

   

   

  Dzięki zrozumieniu innych ludzi, empatii i większej świadomości stajemy  

się bardziej wrażliwi. Nie oznacza to bynajmniej, że stajemy się ludźmi  

"miękkimi" (choć to też nie musi być przecież czymś złym). Wrażliwość na  

potrzeby, opinie, uczucia i zdania innych, szczególnie tych, z którymi  

kontaktujemy się na co dzień jako ich zwierzchnicy, stanowi niezbędny  

składnik pozytywnego nastawienia. Zastanówmy się, czy zawsze jesteśmy  

wrażliwi na potrzeby i uczucia otaczających nas osób? 

   

   

  Konsekwencje 

   

   

  Prawie wszystko, co robimy - każda decyzja, którą podejmujemy, każde  

nasze słowo, każda nasza postawa - wywołuje jakieś konsekwencje. W  

akceptowaniu postawy fair niezwykle ważne jest, aby świadomie przewidzieć  

wszystkie możliwe konsekwencje naszego zachowania, decyzji lub 

wypowiedzi i  

zrezygnować z tych spośród nich, których rezultat byłby dla kogoś  

niesprawiedliwy. 

  Oto kilka pytań, które powinniśmy sobie postawić przed podjęciem decyzji  

lub rozpoczęciem rozmowy z którymś z pracowników: 

  * Czy żartując na temat kolegi nie sprawię mu przykrości? Czy naprawdę  

muszę powiedzieć ten dowcip? Czy nie zrani on osoby, do której jest  

adresowany? 

  * Czy moja decyzja będzie miała takie same konsekwencje dla każdej z  

osób, których dotyczy? 

  *  Jakie  mogą być konsekwencje mojego milczenia? Czy będzie ono 

odbierane  

jako jeden z elementów mojego złego zachowania? 

  * Czy moje działanie jest sprawiedliwe, czy tylko wydaje mi się, że takie  

jest? 

  * Jakie mogą być konsekwencje mojego działania w stosunku do grupy  

mniejszościowej? Czy nie dam się poznać jako rasista, seksista lub ktoś,  

kto dyskryminuje osoby niepełnosprawne? 

  Zastanowienie się nad konsekwencjami naszego zachowania i wypowiedzi  

będzie miało duży wpływ na nasze pozytywne nastawienie. 

   

   

  Chęć postępowania fair 

   

   

  Ostatnią cegiełką, która pomoże nam zbudować zaporę przeciw 

nietolerancji  

i nieuczciwości, jest nasza wola postępowania fair. Do postawy tej dużo  

łatwiej jest się nastawić pozytywnie, jeśli nam naprawdę na niej zależy.  

Jeśli tylko o tym mówimy, ludzie od razu to zauważą. Wypiszmy sobie słowa:  

"sprawiedliwość" i "równość szans" jako główne hasła na liście rzeczy  

ważnych i pilnych do załatwienia, a wtedy wszystko pójdzie gładko. 

   

   

  Pracuj zespołowo 

   

   

  Jeśli nie pełnimy w firmie jakiejś specjalistycznej, wymagającej  

samodzielnej pracy funkcji, będziemy musieli albo ponosić odpowiedzialność  

za pracę zespołu, albo w tej pracy uczestniczyć. Spróbujmy teraz opisać  

zespół pracowników, których praca jest wydajna i efektywna. Zobaczymy, jak  

pozytywne nastawienie wpływa budująco na wszystko, co czyni pracę 

bardziej  

wydajną. Musimy przy tym pamiętać,  że nasze pozytywne nastawienie 

będzie  

miało dobry wpływ nie tylko na nas samych, ale i na naszych pracowników, a  

ci z kolei będą sobie nawzajem dawali dobry przykład. 

  Poniższa lista nie jest wprawdzie wyczerpująca i nie została ustalona  

według jakiegoś konkretnego klucza, ale zawiera główne cechy  

charakteryzujące działający efektywnie i bezproblemowo zespół. 

  * Wszyscy pracownicy zespołu starają się zrealizować cele, które postawił  

sobie zespół. 

  * Wszyscy członkowie zespołu zgadzają się na powyższe cele. 

  * Członkowie zespołu słuchają się nawzajem. 

  * Członkowie zespołu zachęcani są do kreatywnego myślenia. 

  * Taktyka działania zespołu jest opracowywana przez wszystkich jego  

członków, nie narzucana przez żaden autorytet. 

  * Krytyka jest zawsze konstruktywna i koncentruje się na problemach, a  

nie na osobach. 

  * Każdy pracownik jest świadomy swoich zadań i funkcji, które pełni w  

zespole. 

  * Nieporozumienia wewnątrz zespołu omawiane są publicznie, a następnie  

podejmuje się próbę rozwiązania problemu lub pogodzenia się z nim. 

  * Zespołem kieruje ten, kto ma największą wiedzę na dany temat, a nie  

osoba mianowana "odgórnie" przez kierownictwo. 

  * Ocena działania jest jedną z części procesu, jaki zespół przechodzi na  

drodze do realizacji wyznaczonych sobie celów - jest mile widziana i  

akceptowana przez wszystkich członków. 

   

  Bylibyśmy zapewne w stanie wymyślić inne cechy dobrze pracującego 

zespołu  

- być może z takim właśnie mamy do czynienia w pracy albo może o takim  

słyszeliśmy. Ale póki co, spróbujmy się posłużyć powyższą listą. 

  Powiedzieliśmy sobie wcześniej,  że w dobrze pracującym zespole na 

pewno  

obecne jest pozytywne nastawienie. 

  W kolejnym ćwiczeniu przyjrzyjmy się kilku kluczowym celom pozytywnego  

nastawienia w zespole (zostały one wyszczególnione w tabelce). 

  Przyjrzyjmy się zespołowi, w którym pracujemy - najlepiej jeśli jesteśmy  

za niego odpowiedzialni; jeśli nie, niech to będzie zespół, który sami  

tworzymy lub który przynajmniej znamy. Zastanówmy się nad każdą podaną 

w  

tabeli cechą dobrego działania zespołu i spróbujmy ocenić, czy nasz zespół  

taką cechę posiada i w jakim zakresie. Zaznaczmy to w skali od 1 do 5: 1 -  

nie posiada wcale (np. członkowie zespołu nie słuchają się nawzajem), 5 -  

posiada w każdej sytuacji. 

   

  Cechy dobrze działającego zespołu podane w tabeli: 

  1. Zaangażowanie. 

  2. Zainteresowanie. 

  3. Słuchanie się nawzajem. 

  4. Twórcze myślenie. 

  5. Rozwiązywanie problemów i nieporozumień wewnątrz zespołu. 

  6. Zgodność. 

  7. Konstruktywna krytyka. 

  8. Jasno sprecyzowane role członków zespołu. 

  9. Precyzyjny podział odpowiedzialności. 

  10. Zasady mianowania kierownika zespołu. 

  11. Ocena działania zespołu. 

   

  Teraz dodajmy cyfry, które wpisaliśmy. Jeśli uzyskaliśmy wynik 11, to  

oznacza to, że nasz zespół ma negatywne nastawienie do większości spraw  

związanych z pracą. Wynik 55 oznacza, że w naszym zespole pracują jacyś  

"nadludzie"! Zastanówmy się, co ten wynik znaczy dla nas samych. 

  W tym momencie powinniśmy już sobie zdawać sprawę z tego, jak wygląda  

nastawienie naszego zespołu do pracy; powinniśmy też wiedzieć, nad czym  

należałoby popracować. 

   

   

  Najpilniejsze zadania 

  na przyszłość 

   

   

  1. Nad czym musimy popracować osobiście jako członkowie zespołu  

pracowników? 

  2. Co faktycznie musimy zrobić, aby poprawiła się sytuacja w naszym  

zespole? 

   

   

  Podsumowanie 

   

   

  W tym rozdziale mówiliśmy o pięciu zasadach: profesjonalizmie,  

umiejętności przewidywania, utrzymywaniu dobrej kondycji fizycznej,  

postępowaniu fair oraz o umiejętności pracy w zespole. 

  * Profesjonalizm o wiele łatwiej osiągnąć przy pozytywnym nastawieniu do  

wykonywanej pracy. Mieliśmy okazję zastanowić się nad mocnymi i słabymi  

stronami naszego profesjonalizmu oraz spróbować "wzmocnić" słabe strony  

przy pomocy pozytywnego nastawienia. 

  * Umiejętność przewidywania polega na znajomości celów firmy i zespołu  

oraz zdolności informowania innych pracowników w sposób, który pobudzi 

ich  

działania. Zwróciliśmy uwagę na to, jak istotną rzeczą jest zastanowienie  

się nad tym, co robimy. Pomaga to przewidzieć przyszłość. 

  * Dobra kondycja fizyczna odgrywa ważną rolę w nauce pozytywnego  

myślenia. Nie chodzi o to, byśmy się od razu stali mistrzami olimpijskimi,  

ale przecież każdego z nas stać na to, by jeść zdrowiej, uprawiać jakiś  

rodzaj sportu czy wcześniej chodzić spać! 

  * Postawa fair to kluczowy składnik pozytywnego nastawienia, bo wpływa 

na  

każdy aspekt podejmowanej decyzji. Nasi pracownicy mają prawo być  

traktowani sprawiedliwie i tego właśnie od nas oczekują. 

  * Umiejętność pracy zespołowej: kierując zespołem powinniśmy zwracać  

uwagę na to, jak ważna jest wspólna praca grupy ludzi. Możemy to robić,  

zachęcając pracowników i sami dając im przykład takiego podejścia do 

pracy.  

Wydajność zespołu znacznie wtedy wzrośnie!