1
I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2
Kierunek studiów: zarządzanie
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
PROJEKTOWANIE I IMPLEMENTACJA STRATEGII,
KONTROLA STRATEGICZNA I CONTROLLING STRATEGICZNY
dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz
e-mail: mjanko@prz.edu.pl
http://mjanko.sd.prz.edu.pl
budynek L, pokój 354 B
tel. (17) 86-51-798
Wydział Zarządzania
Katedra Przedsiębiorczości,
Zarządzania i Ekoinnowacyjności
KONTROLA STRATEGICZNA
KONTROLA STRATEGICZNA
-
-
ETAP ZARZ
ETAP ZARZ
Ą
Ą
DZANIA STRATEGICZNEGO
DZANIA STRATEGICZNEGO
SLAJD 2
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Projektowanie (formu
Projektowanie (formu
ł
ł
owanie) strategii
owanie) strategii
to proces
to proces
budowania strategii przedsi
budowania strategii przedsi
ę
ę
biorstwa wymagaj
biorstwa wymagaj
ą
ą
cy
cy
planowania strategicznego
planowania strategicznego
Cechy planowania strategicznego:
Cechy planowania strategicznego:
1)
1)
odpowiada na kluczowe pytania
odpowiada na kluczowe pytania
np
np
.:
.:
Czym si
Czym si
ę
ę
zajmujemy i czym powinni
zajmujemy i czym powinni
ś
ś
my si
my si
ę
ę
zajmowa
zajmowa
ć
ć
?
?
Kim s
Kim s
ą
ą
i kim powinni by
i kim powinni by
ć
ć
nasi klienci?
nasi klienci?
2)
2)
tworzy ramy plan
tworzy ramy plan
ó
ó
w szczeg
w szczeg
ó
ó
ł
ł
owych i podstaw
owych i podstaw
ę
ę
decyzji
decyzji
3)
3)
obejmuje horyzont d
obejmuje horyzont d
ł
ł
u
u
ż
ż
szy ni
szy ni
ż
ż
inne plany
inne plany
4)
4)
u
u
ł
ł
atwia koncentracj
atwia koncentracj
ę
ę
energii i zasob
energii i zasob
ó
ó
w organizacji
w organizacji
na najwa
na najwa
ż
ż
niejszych dzia
niejszych dzia
ł
ł
aniach
aniach
5)
5)
ma szeroki zakres, wi
ma szeroki zakres, wi
ę
ę
c wymaga aktywnej postawy
c wymaga aktywnej postawy
mened
mened
ż
ż
er
er
ó
ó
w najwy
w najwy
ż
ż
szego szczebla zarz
szego szczebla zarz
ą
ą
dzania
dzania
[J.A.F.
[J.A.F.
Stoner
Stoner
,
,
Ch
Ch
.
.
Wankel
Wankel
, 1997]
, 1997]
PROJEKTOWANIE STRATEGII
PROJEKTOWANIE STRATEGII
–
–
CECHY PLANOWANIA
CECHY PLANOWANIA
SLAJD 3
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
2
Podstawow
Podstawow
ą
ą
funkcj
funkcj
ą
ą
planowania strategicznego
planowania strategicznego
jest
jest umo
umo
ż
ż
liwienie rozwoju
liwienie rozwoju
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa,
biorstwa,
a wi
a wi
ę
ę
c
c stymulowanie post
stymulowanie post
ę
ę
pu
pu
organizacyjnego.
organizacyjnego.
Odbywa si
Odbywa si
ę
ę
to poprzez
to poprzez eliminowanie luk
eliminowanie luk
:
:
1)
1)
jako
jako
ś
ś
ciowej
ciowej
2)
2)
technologicznej
technologicznej
3)
3)
informacyjnej
informacyjnej
4)
4)
administracyjnej
administracyjnej
[A. Stabry
[A. Stabry
ł
ł
a, 2007]
a, 2007]
FUNKCJE PLANU STRATEGICZNEGO
FUNKCJE PLANU STRATEGICZNEGO
SLAJD 4
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Elementy planu strategicznego
Elementy planu strategicznego
na poziomie korporacji:
na poziomie korporacji:
1)
1)
misja przedsi
misja przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
2)
2)
cele dzia
cele dzia
ł
ł
alno
alno
ś
ś
ci
ci
3)
3)
za
za
ł
ł
o
o
ż
ż
enia planistyczne: specyficzne mo
enia planistyczne: specyficzne mo
ż
ż
liwo
liwo
ś
ś
ci
ci
dzia
dzia
ł
ł
ania firmy, szanse, zagro
ania firmy, szanse, zagro
ż
ż
enia
enia
4)
4)
mocne i s
mocne i s
ł
ł
abe strony przedsi
abe strony przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
5)
5)
analiza portfelowa
analiza portfelowa
6)
6)
ofensywna koncepcja planistyczna
ofensywna koncepcja planistyczna
7)
7)
program i procedury wdro
program i procedury wdro
ż
ż
eniowe
eniowe
8)
8)
efekty ekonomiczne proponowanych zmian
efekty ekonomiczne proponowanych zmian
STRUKTURA PLANU STRATEGICZNEGO
STRUKTURA PLANU STRATEGICZNEGO
–
–
PRZYK
PRZYK
Ł
Ł
AD
AD
SLAJD 5
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
1)
1)
MODEL SRTATEGII ZAMIERZONEJ
MODEL SRTATEGII ZAMIERZONEJ
–
–
zak
zak
ł
ł
ada,
ada,
ż
ż
e budowa strategii jest racjonalnym procesem
e budowa strategii jest racjonalnym procesem
decyzyjnym polegaj
decyzyjnym polegaj
ą
ą
cym na zdefiniowaniu misji
cym na zdefiniowaniu misji
i cel
i cel
ó
ó
w przedsi
w przedsi
ę
ę
biorstwa, analizie otoczenia
biorstwa, analizie otoczenia
i uwarunkowa
i uwarunkowa
ń
ń
wewn
wewn
ę
ę
trznych firmy i wyborze
trznych firmy i wyborze
strategii
strategii
–
–
w praktyce jest to trudny
w praktyce jest to trudny
do przeprowadzenia proces
do przeprowadzenia proces
2)
2)
MODEL STRATEGII WY
MODEL STRATEGII WY
Ł
Ł
ANIAJ
ANIAJ
Ą
Ą
CEJ SI
CEJ SI
Ę
Ę
–
–
zak
zak
ł
ł
ada,
ada,
ż
ż
e strategia wy
e strategia wy
ł
ł
ania si
ania si
ę
ę
na skutek
na skutek
realizacji bie
realizacji bie
żą
żą
cych dzia
cych dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
przy niejasnych celach
przy niejasnych celach
strategicznych, kt
strategicznych, kt
ó
ó
re wy
re wy
ł
ł
aniaj
aniaj
ą
ą
si
si
ę
ę
na skutek
na skutek
intuicyjnych wybor
intuicyjnych wybor
ó
ó
w strategicznych
w strategicznych
–
–
jest to
jest to
model stosowany przez ma
model stosowany przez ma
ł
ł
e przedsi
e przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
oraz w sytuacji turbulentnego otoczenia
oraz w sytuacji turbulentnego otoczenia
MODELE FORMU
MODELE FORMU
Ł
Ł
OWANIA STRATEGII
OWANIA STRATEGII
SLAJD 6
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
3
PROCES TWORZENIA STRATEGII ZAMIERZONEJ
PROCES TWORZENIA STRATEGII ZAMIERZONEJ
SLAJD 7
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Misja i cele strategiczne
Misja i cele strategiczne
Analiza otoczenia
Analiza otoczenia
Analiza wewn
Analiza wewn
ę
ę
trzna
trzna
Wyb
Wyb
ó
ó
r strategiczny
r strategiczny
Strategia zamierzona
Strategia zamierzona
[na podstawie: Z. Pierścionek,1997]
PROCES TWORZENIA STRATEGII WY
PROCES TWORZENIA STRATEGII WY
Ł
Ł
ANIAJ
ANIAJ
Ą
Ą
CEJ SI
CEJ SI
Ę
Ę
SLAJD 8
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Misja i cele strategiczne
Misja i cele strategiczne
Analiza otoczenia
Analiza otoczenia
Analiza wewn
Analiza wewn
ę
ę
trzna
trzna
Wyb
Wyb
ó
ó
r strategiczny
r strategiczny
Strategia
Strategia
wy
wy
ł
ł
aniaj
aniaj
ą
ą
ca si
ca si
ę
ę
[na podstawie: Z. Pierścionek,1997]
Implementacja
Implementacja
oznacza wdro
oznacza wdro
ż
ż
enie w
enie w
ż
ż
ycie rozwi
ycie rozwi
ą
ą
za
za
ń
ń
teoretycznych (modelowych) i projekt
teoretycznych (modelowych) i projekt
ó
ó
w u
w u
ż
ż
ytkowych
ytkowych
Implementacja strategiczna
Implementacja strategiczna
(
(wdro
wdro
ż
ż
enie strategii
enie strategii
)
)
obejmuje przygotowanie uruchomienia danego
obejmuje przygotowanie uruchomienia danego
przedsi
przedsi
ę
ę
wzi
wzi
ę
ę
cia, jego wdro
cia, jego wdro
ż
ż
enie oraz kontrol
enie oraz kontrol
ę
ę
[A. Stabry
[A. Stabry
ł
ł
a, 2007]
a, 2007]
Implementacja strategiczna
Implementacja strategiczna
stanowi ca
stanowi ca
ł
ł
okszta
okszta
ł
ł
t prac
t prac
przygotowawczo
przygotowawczo
-
-
wdro
wdro
ż
ż
eniowych, kt
eniowych, kt
ó
ó
re wykonuje si
re wykonuje si
ę
ę
zale
zale
ż
ż
nie od
nie od poziomu strategii
poziomu strategii
(a wi
(a wi
ę
ę
c ich przedmiotu
c ich przedmiotu
i zakresu).
i zakresu).
Najszerszy zakres i najwi
Najszerszy zakres i najwi
ę
ę
ksz
ksz
ą
ą
wag
wag
ę
ę
posiadaj
posiadaj
ą
ą
strategie
strategie
og
og
ó
ó
lne (korporacyjne)
lne (korporacyjne)
, w
, w
ęż
ęż
szy zakres i mniejsz
szy zakres i mniejsz
ą
ą
wag
wag
ę
ę
–
–
strategie dziedzin gospodarowania (SJB)
strategie dziedzin gospodarowania (SJB)
, a najw
, a najw
ęż
ęż
szy
szy
zakres i najmniejsz
zakres i najmniejsz
ą
ą
wag
wag
ę
ę
–
– strategie funkcjonalne
strategie funkcjonalne
IMPLEMENTACJA STRATEGII
IMPLEMENTACJA STRATEGII
–
–
DEFINICJA
DEFINICJA
SLAJD 9
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
4
DZIA
DZIA
Ł
Ł
ANIA PRZYGOTOWAWCZE:
ANIA PRZYGOTOWAWCZE:
I Faza analityczno
I Faza analityczno
-
-
badawcza
badawcza
1)
1)
analiza zdolno
analiza zdolno
ś
ś
ci rozwojowych (ocena
ci rozwojowych (ocena
uwarunkowa
uwarunkowa
ń
ń
zewn
zewn
ę
ę
trznych i wewn
trznych i wewn
ę
ę
trznych)
trznych)
2)
2)
weryfikacja wyceny maj
weryfikacja wyceny maj
ą
ą
tku
tku
3)
3)
etatyzacja
etatyzacja
4)
4)
analiza organizacyjna (identyfikacja struktury)
analiza organizacyjna (identyfikacja struktury)
II Faza projektowania
II Faza projektowania
1)
1)
opracowanie projektu wst
opracowanie projektu wst
ę
ę
pnego i wariantowanie
pnego i wariantowanie
rozwi
rozwi
ą
ą
za
za
ń
ń
2)
2)
opracowanie projekt
opracowanie projekt
ó
ó
w szczeg
w szczeg
ó
ó
ł
ł
owych
owych
III Faza przej
III Faza przej
ś
ś
ciowa
ciowa
1)
1)
weryfikacja projektu
weryfikacja projektu
2)
2)
decyzja o realizacji projektu
decyzja o realizacji projektu
IMPLEMENTACJA STRATEGII
IMPLEMENTACJA STRATEGII
–
–
PRZYK
PRZYK
Ł
Ł
AD (1)
AD (1)
SLAJD 10
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
REALIZACJA PRZEDSI
REALIZACJA PRZEDSI
Ę
Ę
WZI
WZI
Ę
Ę
CIA:
CIA:
IV Faza wdro
IV Faza wdro
ż
ż
enia (realizacji przedsi
enia (realizacji przedsi
ę
ę
wzi
wzi
ę
ę
cia)
cia)
1)
1)
planowanie i organizacja wdro
planowanie i organizacja wdro
ż
ż
enia
enia
(opracowanie harmonogramu, negocjacje
(opracowanie harmonogramu, negocjacje
wewn
wewn
ą
ą
trzorganizacyjne
trzorganizacyjne
, koordynacja dzia
, koordynacja dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
,
,
szkolenie pracownik
szkolenie pracownik
ó
ó
w)
w)
2)
2)
restrukturyzacja maj
restrukturyzacja maj
ą
ą
tku
tku
3)
3)
modernizacja organizacyjno
modernizacja organizacyjno
-
-
techniczna
techniczna
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
4)
4)
kontrola wdro
kontrola wdro
ż
ż
enia
enia
[na podstawie: A. Stabry
[na podstawie: A. Stabry
ł
ł
a, 2007]
a, 2007]
IMPLEMENTACJA STRATEGII
IMPLEMENTACJA STRATEGII
–
–
PRZYK
PRZYK
Ł
Ł
AD (2)
AD (2)
SLAJD 11
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Kontrola
Kontrola
to proces dzi
to proces dzi
ę
ę
ki kt
ki kt
ó
ó
remu mo
remu mo
ż
ż
liwe jest
liwe jest
zapewnienie zgodno
zapewnienie zgodno
ś
ś
ci dzia
ci dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
rzeczywistych
rzeczywistych
z uprzednio zaplanowanymi [M.
z uprzednio zaplanowanymi [M.
Stru
Stru
ż
ż
ycki
ycki
, 2004]
, 2004]
Kontrola strategiczna
Kontrola strategiczna
(
(nadz
nadz
ó
ó
r strategiczny
r strategiczny
)
)
to proces sprz
to proces sprz
ęż
ęż
ony z planowaniem strategicznym,
ony z planowaniem strategicznym,
nakierowany na zasadno
nakierowany na zasadno
ść
ść
za
za
ł
ł
o
o
ż
ż
onego celu,
onego celu,
polegaj
polegaj
ą
ą
cy na weryfikowaniu prawid
cy na weryfikowaniu prawid
ł
ł
owo
owo
ś
ś
ci
ci
formu
formu
ł
ł
owania strategii rozwoju organizacji
owania strategii rozwoju organizacji
oraz identyfikacji mo
oraz identyfikacji mo
ż
ż
liwych zagro
liwych zagro
ż
ż
e
e
ń
ń
i szans
i szans
Funkcje kontroli strategicznej
Funkcje kontroli strategicznej
[M.
[M.
Stru
Stru
ż
ż
ycki
ycki
, 2004]:
, 2004]:
1.
1.
Strategiczna kontrola za
Strategiczna kontrola za
ł
ł
o
o
ż
ż
e
e
ń
ń
–
–
ocena realno
ocena realno
ś
ś
ci
ci
i aktualno
i aktualno
ś
ś
ci strategii organizacji
ci strategii organizacji
2.
2.
Strategiczna kontrola realizacji
Strategiczna kontrola realizacji
–
–
ocena zgodno
ocena zgodno
ś
ś
ci
ci
dzia
dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
i zasob
i zasob
ó
ó
w organizacji z przyj
w organizacji z przyj
ę
ę
t
t
ą
ą
strategi
strategi
ą
ą
KONTROLA STRATEGICZNA
KONTROLA STRATEGICZNA
–
–
DEFINICJA I FUNKCJE
DEFINICJA I FUNKCJE
SLAJD 12
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
5
Controlling
Controlling
definiowany jest jako
definiowany jest jako
[M.
[M.
Stru
Stru
ż
ż
ycki
ycki
, 2004]:
, 2004]:
proces kierowniczy, prowadz
proces kierowniczy, prowadz
ą
ą
cy do
cy do powi
powi
ą
ą
zania
zania
planowania i kontroli z systemem przetwarzania
planowania i kontroli z systemem przetwarzania
informacji
informacji
, w celu podniesienia efektywno
, w celu podniesienia efektywno
ś
ś
ci
ci
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
proces
proces wszechogarniaj
wszechogarniaj
ą
ą
cej kontroli
cej kontroli
funkcja i instytucja w strukturze zarz
funkcja i instytucja w strukturze zarz
ą
ą
dzania
dzania
metoda wspomagania zarz
metoda wspomagania zarz
ą
ą
dzania
dzania
(wspomagania decyzji kierowniczych) obejmuj
(wspomagania decyzji kierowniczych) obejmuj
ą
ą
ca
ca
funkcje planowania i kontrolowania
funkcje planowania i kontrolowania
,
,
nastawiona na generowanie zysk
nastawiona na generowanie zysk
ó
ó
w
w
ponadfuncyjny
ponadfuncyjny
proces zarz
proces zarz
ą
ą
dzania przedsi
dzania przedsi
ę
ę
biorstwem,
biorstwem,
zorientowany na wynik firmy
zorientowany na wynik firmy
–
–
realizowany poprzez
realizowany poprzez
planowanie, sprawozdawczo
planowanie, sprawozdawczo
ść
ść
i kontrol
i kontrol
ę
ę
CONTROLLING
CONTROLLING
–
–
DEFINICJE
DEFINICJE
SLAJD 13
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Controlling strategiczny
Controlling strategiczny
zmierza do sprawnej realizacji
zmierza do sprawnej realizacji
proces
proces
ó
ó
w planowania i kontroli
w planowania i kontroli
na poziomie
na poziomie
strategicznego zarz
strategicznego zarz
ą
ą
dzania przedsi
dzania przedsi
ę
ę
biorstwem.
biorstwem.
Stanowi funkcj
Stanowi funkcj
ę
ę
kierownicz
kierownicz
ą
ą
mened
mened
ż
ż
er
er
ó
ó
w
w
najwy
najwy
ż
ż
szego szczebla zarz
szego szczebla zarz
ą
ą
dzania [M.
dzania [M.
Stru
Stru
ż
ż
ycki
ycki
, 2004]
, 2004]
Funkcje (zadania) controllingu strategicznego:
Funkcje (zadania) controllingu strategicznego:
sprz
sprz
ęż
ęż
enie procesu planowania i kontroli
enie procesu planowania i kontroli
budowanie strategicznego systemu
budowanie strategicznego systemu
sprawozdawczo
sprawozdawczo
ś
ś
ci i wspomagania decyzji
ci i wspomagania decyzji
strategicznych
strategicznych
bie
bie
żą
żą
ca identyfikacja szans i zagro
ca identyfikacja szans i zagro
ż
ż
e
e
ń
ń
w otoczeniu
w otoczeniu
oraz mocnych i s
oraz mocnych i s
ł
ł
abych stron przedsi
abych stron przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
wspieranie optymalnego rozwoju firmy
wspieranie optymalnego rozwoju firmy
CONTROLLING STRATEGICZNY
CONTROLLING STRATEGICZNY
–
–
DEFINICJA I CECHY (1)
DEFINICJA I CECHY (1)
SLAJD 14
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
CELE:
CELE:
zapewnienie d
zapewnienie d
ł
ł
ugotrwa
ugotrwa
ł
ł
ej egzystencji i rozwoju
ej egzystencji i rozwoju
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
ORIENTACJA NA:
ORIENTACJA NA:
uwarunkowania zewn
uwarunkowania zewn
ę
ę
trzne
trzne
i adaptacyjno
i adaptacyjno
ść
ść
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa (dostosowanie zasob
biorstwa (dostosowanie zasob
ó
ó
w,
w,
kompetencji i proces
kompetencji i proces
ó
ó
w wewn
w wewn
ę
ę
trznych przedsi
trznych przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
do warunk
do warunk
ó
ó
w jego otoczenia)
w jego otoczenia)
OBSZARY OBSERWACJI:
OBSZARY OBSERWACJI:
szanse i zagro
szanse i zagro
ż
ż
enia
enia
w otoczeniu oraz mocne i s
w otoczeniu oraz mocne i s
ł
ł
abe strony przedsi
abe strony przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
HORYZONT CZASU:
HORYZONT CZASU:
d
d
ł
ł
ugi, wieloletni okres
ugi, wieloletni okres
STOPIE
STOPIE
Ń
Ń
STRUKTURALIZACJI PROBLEM
STRUKTURALIZACJI PROBLEM
Ó
Ó
W
W
DECYZYJNYCH:
DECYZYJNYCH:
niski
niski
–
–
problemy
problemy
nieustrukturalizowane
nieustrukturalizowane
,
,
niepowtarzalne, incydentalne, rozbie
niepowtarzalne, incydentalne, rozbie
ż
ż
ne, deskryptywne
ne, deskryptywne
(opisowe, jako
(opisowe, jako
ś
ś
ciowe), o charakterze: otwartym,
ciowe), o charakterze: otwartym,
niejednoznacznym, prospektywnym i innowacyjnym
niejednoznacznym, prospektywnym i innowacyjnym
(inwencyjnym, tw
(inwencyjnym, tw
ó
ó
rczym)
rczym)
[na podstawie: M.
[na podstawie: M.
Stru
Stru
ż
ż
ycki
ycki
, 2004]
, 2004]
CECHY CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO
CECHY CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO
SLAJD 15
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
6
1)
1)
system wczesnego ostrzegania
system wczesnego ostrzegania
s
s
ł
ł
u
u
ż
ż
y do
y do
monitorowania i oceny wp
monitorowania i oceny wp
ł
ł
ywu postrzeganych
ywu postrzeganych
przez mened
przez mened
ż
ż
er
er
ó
ó
w szans i zagro
w szans i zagro
ż
ż
e
e
ń
ń
na rozw
na rozw
ó
ó
j
j
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa. Oparty jest na obserwacji
biorstwa. Oparty jest na obserwacji
otoczenia przedsi
otoczenia przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
(
(
np
np
. ci
. ci
ą
ą
g
g
ł
ł
ych
ych
i nieci
i nieci
ą
ą
g
g
ł
ł
ych zmian wyst
ych zmian wyst
ę
ę
puj
puj
ą
ą
cych w otoczeniu
cych w otoczeniu
bli
bli
ż
ż
szym i dalszym
szym i dalszym)
oraz
oraz wn
wn
ę
ę
trza przedsi
trza przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
–
–
poszczeg
poszczeg
ó
ó
lnych jego obszar
lnych jego obszar
ó
ó
w,
w,
np
np
.: produkcji,
.: produkcji,
zaopatrzenia, zbytu, zatrudnienia, marketingu
zaopatrzenia, zbytu, zatrudnienia, marketingu
2)
2)
benchmarking
benchmarking
–
–
metoda poszukiwania
metoda poszukiwania
wzorcowych sposob
wzorcowych sposob
ó
ó
w post
w post
ę
ę
powania,
powania,
kt
kt
ó
ó
re umo
re umo
ż
ż
liwiaj
liwiaj
ą
ą
osi
osi
ą
ą
ganie najlepszych wynik
ganie najlepszych wynik
ó
ó
w
w
poprzez uczenie si
poprzez uczenie si
ę
ę
od lider
od lider
ó
ó
w i wykorzystywanie
w i wykorzystywanie
ich do
ich do
ś
ś
wiadcze
wiadcze
ń
ń
NARZ
NARZ
Ę
Ę
DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (1)
DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (1)
SLAJD 16
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
3)
3)
strategiczna karta wynik
strategiczna karta wynik
ó
ó
w
w
(
(zr
zr
ó
ó
wnowa
wnowa
ż
ż
ona karta
ona karta
wynik
wynik
ó
ó
w lub dokona
w lub dokona
ń
ń
) jest to koncepcja
) jest to koncepcja
monitorowania strategii opracowana przez
monitorowania strategii opracowana przez
R.
R.
Kaplana
Kaplana
i D.
i D.
Nortona
Nortona
, kt
, kt
ó
ó
ra wykorzystuje sp
ra wykorzystuje sp
ó
ó
jny
jny
system finansowych i pozafinansowych
system finansowych i pozafinansowych
wska
wska
ź
ź
nik
nik
ó
ó
w
w
do bie
do bie
żą
żą
cej oceny stanu
cej oceny stanu
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa. Zak
biorstwa. Zak
ł
ł
ada przedstawienie strategii
ada przedstawienie strategii
w postaci
w postaci zestawu mierzalnych cel
zestawu mierzalnych cel
ó
ó
w
w
niezb
niezb
ę
ę
dnych
dnych
do realizacji misji firmy. S
do realizacji misji firmy. S
ł
ł
u
u
ż
ż
y do zapewnienia
y do zapewnienia
sp
sp
ó
ó
jno
jno
ś
ś
ci mi
ci mi
ę
ę
dzy celami a podejmowanymi
dzy celami a podejmowanymi
dzia
dzia
ł
ł
aniami,
aniami, mierzenia i kontroli efekt
mierzenia i kontroli efekt
ó
ó
w dzia
w dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
strategicznych oraz
strategicznych oraz motywuj
motywuj
ą
ą
cego oddzia
cego oddzia
ł
ł
ywania
ywania
na pracownik
na pracownik
ó
ó
w
w
NARZ
NARZ
Ę
Ę
DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (2)
DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (2)
SLAJD 17
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
STRATEGICZNA KRATA WYNIK
STRATEGICZNA KRATA WYNIK
Ó
Ó
W
W
SLAJD 18
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Przedstawiona za pomoc
Przedstawiona za pomoc
ą
ą
miernik
miernik
ó
ó
w finansowych,
w finansowych,
kt
kt
ó
ó
re umo
re umo
ż
ż
liwiaj
liwiaj
ą
ą
ocen
ocen
ę
ę
efekt
efekt
ó
ó
w finansowych
w finansowych
wdro
wdro
ż
ż
onej strategii.
onej strategii. Ocena wp
Ocena wp
ł
ł
ywu realizowanej
ywu realizowanej
strategii na kondycj
strategii na kondycj
ę
ę
ekonomiczn
ekonomiczn
ą
ą
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
Finans
Finans
ó
ó
w
w
w
w
ł
ł
a
a
ś
ś
cicieli
cicieli
udzia
udzia
ł
ł
owc
owc
ó
ó
w
w
Przedstawiona za pomoc
Przedstawiona za pomoc
ą
ą
miernik
miernik
ó
ó
w, kt
w, kt
ó
ó
re pokazuj
re pokazuj
ą
ą
podstawy d
podstawy d
ł
ł
ugookresowego rozwoju i doskonalenia.
ugookresowego rozwoju i doskonalenia.
Ocena sposobu realizacji strategii i zasob
Ocena sposobu realizacji strategii i zasob
ó
ó
w firmy
w firmy
Wzrostu
Wzrostu
i rozwoju
i rozwoju
Przedstawiona za pomoc
Przedstawiona za pomoc
ą
ą
wska
wska
ź
ź
nik
nik
ó
ó
w odnosz
w odnosz
ą
ą
cych
cych
si
si
ę
ę
do proces
do proces
ó
ó
w tworz
w tworz
ą
ą
cych warto
cych warto
ść
ść
dla klienta.
dla klienta.
Ocena alokacji zasob
Ocena alokacji zasob
ó
ó
w i
w i
ł
ł
a
a
ń
ń
cucha warto
cucha warto
ś
ś
ci firmy
ci firmy
Proces
Proces
ó
ó
w
w
Polega na okre
Polega na okre
ś
ś
leniu segment
leniu segment
ó
ó
w rynku, w kt
w rynku, w kt
ó
ó
rych
rych
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwo mo
biorstwo mo
ż
ż
e uzyska
e uzyska
ć
ć
przewag
przewag
ę
ę
konkurencyjn
konkurencyjn
ą
ą
.
.
Obejmuje mierniki, kt
Obejmuje mierniki, kt
ó
ó
re odzwierciedlaj
re odzwierciedlaj
ą
ą
udzia
udzia
ł
ł
firmy
firmy
w obs
w obs
ł
ł
udze klient
udze klient
ó
ó
w oraz poziom ich zadowolenia.
w oraz poziom ich zadowolenia.
Ocena poziomu satysfakcji klienta
Ocena poziomu satysfakcji klienta
Klient
Klient
ó
ó
w
w
Charakterystyka
Charakterystyka
Perspektywy
Perspektywy
7
KONTROLA STRATEGICZNA
KONTROLA STRATEGICZNA
-
-
ETAP ZARZ
ETAP ZARZ
Ą
Ą
DZANIA STRATEGICZNEGO
DZANIA STRATEGICZNEGO
SLAJD 19
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ
PROSZĘ O PYTANIA
dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz
Wydział Zarządzania
Katedra Przedsiębiorczości,
Zarządzania i Ekoinnowacyjności