Opera
tO
r l
O
gisty
czny r
O
ku 2012
generalne perspektywy
rynku usług logistycznych
Kryzys powiększa przewagę konkurencyjną najlepszych
Szacunki wyników finansowych branży
logistycznej za rok bieżący oraz progno-
za na rok przyszły wskazują na spadają-
cą dynamikę sprzedaży usług. Ta długo-
trwała tendencja wraz z nieuniknionym
spadkiem rentowności doprowadzi w re-
zultacie do momentu, od którego różni-
ce sytuacji finansowej gwałtownie się
pogłębią. Sytuacja jednych firm szybko
zacznie się poprawiać, podczas gdy inne
zaczną przynosić straty. Oznacza to, że
te firmy, które będą w stanie lepiej wy-
korzystywać zasoby, otrzymają wyjąt-
kową szansę zbudowania przewagi nad
słabszymi konkurentami. Wyznaczenie
przez przodujące firmy takiego poziomu
efektywności, do którego konkurenci nie
będą w stanie zejść, będzie miało długo-
trwałe konsekwencje. Mamy podstawy
przypuszczać, że opisany proces, które-
go symptomy obserwujemy od dawna,
właśnie nabrał tempa. Sytuacja na rynku
zacznie się różnicować, gdy dotychczas
w całym kilkuletnim okresie spowolnie-
nia rynek zmierzał w przeciwnym kie-
runku, zanikania różnic.
Charakterystyczne dla długotrwałej sta-
gnacji gospodarczej jest właśnie stop-
niowe upodobnianie się do siebie sytu-
acji finansowej tych firm logistycznych,
które pełnią samodzielną rolę na rynku
(umiarkowany wzrost sprzedaży i marża
na coraz niższym poziomie oraz maleją-
ce odchylenia od przeciętnego wyniku).
Słabszym spośród nich udaje się osiągać
dodatni wynik sprzedaży usług, silniejsi,
choć zwiększają sprzedaż, nie powięk-
szają zysku. Badanie wyników finan-
sowych branży logistycznej (Top500)
pokazuje ponadto, że w okresie stagna-
cji największe firmy logistyczne, które
w cyklu koniunktury zwykle wykazują
się zdolnością do wyższego niż przecięt-
ny tempa rozwoju (czerpanie korzyści
z uprzywilejowanej pozycji rynkowej),
zaczęły tracić przewagę (spadek udziału
w rynku) nad mniejszymi konkurenta-
mi, nie potrafiąc lepiej od nich zarabiać.
Jeśli jeszcze w czasie kryzysu z 2009 r.
przewagę tę powiększyły, wykorzystu-
jąc swoją dominującą pozycję wobec
podwykonawców do zbijania stawek
i zwiększania własnej marży, to wzrost
zapotrzebowania na usługi pozbawił je
tego klasycznego w branży logistycz-
nej narzędzia zarobkowania w okresie
nadwyżki podaży nad popytem. Okazało
się, że rozwój niektórych największych
operatorów usług logistycznych został
zahamowany, a wzrost sprzedaży tej
wielkości firm jako całości był znaczą-
co mniejszy niż firm średniej wielkości,
które jako grupa najwyraźniej lepiej so-
bie radziły w pozyskiwaniu nowych kon-
traktów.
Wprawdzie na początku okresu spo-
wolnienia to właśnie największe przed-
siębiorstwa, choć silnie odczuły spadek
popytu, mimo to lepiej niż mniejsze
podmioty potrafiły przystosować się do
sytuacji, osiągając w tym czasie o wie-
le wyższe marże ze sprzedaży. Potra-
fiły szybko wrócić na ścieżkę wzrostu
sprzedaży, podczas gdy niektóre inne
firmy przez wiele kolejnych kwartałów
znajdowały się w trendzie spadkowym.
Im mniejsza firma, tym później uda-
wało się przywrócić poziom sprzedaży
sprzed kryzysu. W pewnym momencie
zaczęły one jednak sprzedawać coraz
więcej i wzrost sprzedaży był coraz wyż-
szy, podczas gdy dynamika sprzedaży
najpotężniejszych operatorów usług
logistycznych, która w odróżnieniu od
mniejszych podmiotów była prawie cały
czas dodatnia, zaczęła słabnąć. Było to
spowodowane tym, że mniejsze podmio-
ty zdecydowanie szybciej były w stanie
zareagować na zmiany rynkowe, szyb-
ciej zwiększając personel i zasoby ma-
terialne. Wiele dużych firm okazało się
nieefektywnych, ich restrukturyzacja,
o ile możliwa, musiała trwać bardzo dłu-
go. Małe nieefektywne firmy po prostu
zniknęły z rynku.
Tendencja utrzymywania się wyższego
tempa rozwoju mniejszych firm logi-
stycznych obecnie się jednak wyczer-
pała. Perspektywy rozwoju większych
firm, szczególnie reprezentujących seg-
ment logistyki kontraktowej, ponownie
są o wiele lepsze. Dynamika sprzedaży
w tej grupie pozostanie w bieżącym
2012 r. równie wysoka jak w poprzed-
nim (20%), także prognoza na 2013 r.,
choć zakłada wyraźne osłabienie ten-
dencji wzrostowej, przewiduje ciągle
dwucyfrowy przyrost obrotów tej gru-
py firm. Prognoza dla mniejszych firm,
oraz ogółu firm transportowych i spe-
dycyjnych, jest gorsza. A przecież firmy
te w dłuższym okresie czasu, jeszcze na
przełomie lat 2010-2011, rozwijały się
Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl
86
Fot. Panthermedia
Opera
tO
r l
O
gisty
czny r
O
ku 2012
znacznie szybciej niż duże firmy wyspe-
cjalizowane w logistyce kontraktowej.
Ale już w drugiej połowie 2011 r. dyna-
mika ta osłabła. Właściwe pogorszenie
należy jednak datować na drugi kwartał
bieżącego roku. A w kolejnych dwóch
kwartałach większość takich firm sprze-
da według szacunków mniej w stosunku
do odpowiedniego kwartału poprzednie-
go roku. Sytuacja wydaje się na tyle zła,
że - według przedstawicieli tych firm -
następny rok nie może być już gorszy.
Stopniowy spadek dynamiki sprzedaży
we wszystkich zresztą segmentach ryn-
ku w trakcie bieżącego roku jest rzeczy-
wiście dojmujący.
Analizując te wyniki trzeba wziąć jed-
nak pod uwagę, że prognozowanie, choć
z pewnością oparte na wielu racjonal-
nych przesłankach, w ostateczności od-
zwierciedla nastroje. Można stwierdzić,
że są one na ogół złe, ale brak podstaw,
aby przyjąć, że uległy pogorszeniu. Za-
uważmy, że tegoroczna prognoza na rok
następny jest identyczna jak zeszłorocz-
na (wzrost sprzedaży o 8%). Co więcej,
jest regułą, że przewidywane wielko-
ści sprzedaży są niedoszacowane przez
badane firmy logistyczne: faktycznie
w 2012 r. obroty zwiększą się nie o 8,
lecz o 13%. Zgadza się natomiast kieru-
nek przewidywanych zmian: rzeczywi-
ście wynik ten oznacza spadek dynamiki
przychodów. A zatem prognoza wyni-
ków, jeśli nie co do konkretnej warto-
ści, to prawdopodobnie co do kierunku
zmian, okaże się prawdziwa.
Prognozy
Warto jeszcze zauważyć odwrócenie
tendencji rozwojowych w ramach po-
szczególnych segmentów rynku. Ogól-
na prognoza nie zmienia się, ale obecne
przewidywania dla poszczególnych grup
firm różnią się od poprzednich. Firmy
wyspecjalizowane w transporcie i spe-
dycji drogowej dość drastycznie obniżają
w miarę optymistyczne prognozy na na-
stępne lata, podczas gdy firmy wyspecja-
lizowane w logistyce kontraktowej jako
jedyne zwiększają stosunkowo niskie
swoje dawniejsze oczekiwania. Jeśli za-
rządy firm transportowych spodziewają
się, że dynamika przewozów zarówno
całopojazdowych, jak i drobnicowych
(w przypadku tej grupy firm LTL stano-
wią margines przychodów) będzie o po-
łowa niższa niż w 2012 r. (odpowiednio
nie o 9,8 i 31,4%, lecz o 5,4 i 19,9%), to
w przypadku firm logistycznych zakła-
da się, że przychody z tego tytułu będą
RanKing FiRm LOgisTyCznyCh 2012
I. Potencjał konkurencyjny firmy [w ocenie klientów wszystkich firm]
II. Zakres świadczonych usług logistycznych [w ocenie kluczowych klientów danej firmy]
III. Wypełnianie założonych norm usług logistycznych [w ocenie kluczowych klientów danej firmy]
IV. Pozycja rynkowa [ocena szczegółów standardu obsługi przez kluczowych klientów danej firmy]
V. Pozycja rynkowa [ocena szczegółów standardu obsługi przez klientów wszystkich firm]
VI. Lider rynku [w generalnej ocenie kluczowych klientów danej firmy]
VII. Najbardziej konkurencyjna firma [w generalnej ocenie klientów wszystkich firm]
2010 2011 2012
I
II
III IV V
VI VII
3
7
1
GEFCO Polska
6
5
1 2
3
2
3
2
1
2
TNT Express Worldwide (Poland)
3
1
10 6
4
6
5
3
1
3
DHL Express
2
7
26 3
1
4
1
1
8
4
Hellmann Worldwide Logistics
Polska
5
23
1 7
5
6
4
15
3
5
Maszoński-Logistic
16
24
1 1
7
1
7
6
5
6
Raben Polska
1
6
32 22 2
3
2
10
10
7
Panalpina Polska
12
14
12 4
6
14 13
7
20
8
Diera
27
10
7 8
9
5
16
-
-
8
Geodis Calberson Polska
11
8
4 12 13 16 18
-
14
10
Raben Transport
7
15
24 18 11 11 8
13
15
11
General Logistics Systems Poland 15
16
22 10 10 12 10
14
6
12
DHL Supply Chain
19
2
27 9
23 6
14
5
3
13
DPD Polska
14
9
16 28 16 12 6
28
11
14
Spedimex
22
11
21 5
8
20 26
21
22
15
C. Hartwig Gdynia
17
12
8 21 21 24 20
-
-
16
Link
10
29
8 17 17 22 23
22
12
17
PEKAES
4
26
27 23 18 18 12
11
16
18
CAT LC Polska
26
19
20 15 20 15 19
9
9
18
FM Logistic
8
13
30 31 12 31 9
26
25
20
Damco Poland
18
30
17 19 19 17 17
-
12
21
IFB International Freightbridge
(Poland)
23
17
5 13 15 33 32
18
19
22
Delta Trans
9
28
25 32 25 9
11
33
24
23
CEVA
13
18
14 26 29 19 23
-
29
24
Partner Logistic
30
4
33 24 30 10 15
12
26
25
No Limit
21
20
23 16 24 23 28
29
28
26
Siódemka
29
34
35 11 14 25 21
27
33
27
UTi Poland
28
31
19 14 22 28 29
-
21
28
Omega Pilzno
20
27
17 33 32 21 25
-
23
29
Trans-Tok Logistics
31
3
13 34 33 34 34
19
18
30
Yusen Logistics (Polska)
25
25
27 25 28 26 30
17
34
31
ET Group
24
21
31 30 31 27 27
20
27
32
Raben Sea & Air
32
22
34 27 26 29 22
-
-
33
VTR Logistics
34
32
11 29 27 30 31
-
-
34
Fine Logistics
36
35
6 20 34 36 36
31
35
35
Loxxess Polska
33
33
14 35 35 31 33
-
-
36
ID Logistics
35
36
36 36 36 35 35
Uwagi do tabeli:
Generalną pozycję danej firmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych ba-
daniu kategoriach.
www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)
87
Opera
tO
r l
O
gisty
czny r
O
ku 2012
OPeRaTOR LOgisTyCzny ROKU 2012
Pozycja
1
GEFCO Polska
Najbardziej ceniony na rynku integrator usług logistycznych, któremu we współpracy z klientami udaje się osiągnąć
efekt synergii z łączenia przepływów
2
TNT Express Worldwide (Poland)
Najbardziej efektywna ekonomicznie firma w całej branży logistycznej; zajmuje wyjątkową pozycję na rynku, żadna
podobnej wielkości firma kurierska nie stanowi dla niej konkurencji
3
DHL Express
Dominujący dostawca usług logistycznych na polskim rynku w segmencie usług kurierskich i ekspresowych; pod-
stawą długofalowej strategii rozwoju firmy są inwestycje w rozwój i budowanie zaangażowania zespołu pracowni-
ków
4
Hellmann Worldwide Logistics Polska
Zarządzanie mające na celu osiągnięcie pierwszeństwa w obsłudze: oparte na zasadzie zrównoważonego rozwoju,
skutecznie unikające pułapek cyklu gospodarczego, hołdujące tradycji etyki biznesu
5
Maszoński-Logistic
Zarządzanie wyzyskujące korzyści z koncentracji działalności i z najwyższej jakości obsługi: firma najlepiej na całym
rynku wspiera klientów w optymalizacji kosztów
6
Raben Polska
Osiągnięcie największego na całym rynku potencjału konkurencyjnego: w kolejnych latach pozycja rynkowa będzie
rosła jak żadnej innej czołowej firmy
7
Panalpina Polska
Oparcie systemu dostaw na obsłudze najbardziej elastycznej i najlepszej jakościowo na rynku spedycji lotniczej i
morskiej: strategia zakłada, że osiągnięcie pierwszeństwa w obsłudze zapewni wzrost udziału w rynku
8
Diera
Powodzenie koncepcji dedykowanych rozwiązań w operacjach spedycyjnych: firma udowadnia, że koncepcja indywi-
dualnego podejścia do każdego klienta ma przyszłość
8
Geodis Calberson Polska
Zbudowanie wizerunku na wzorowej realizacji dostaw: przykład idealnego sprzężenia zwrotnego między działaniami
marketingowymi, a możliwościami realizacji zobowiązań operacyjnych firmy
10
Raben Transport
Udane wypromowanie marki jako najsilniejszej i najbardziej stabilnej na rynku transportu drogowego: skuteczne
zarządzanie zmiennością, utrzymanie poziomu kosztów na najniższym poziomie, a zadowolenia klientów - na
możliwie najwyższym
11
General Logistics Systems Poland
Wypracowanie długofalowej strategii odpornej na kryzys gospodarczy: koncentrowanie się na efektywności działań,
a nie na wzroście sprzedaży daje w efekcie nie tylko najwyższy zysk, ale i najwyższą dynamikę sprzedaży
12
DHL Supply Chain
Ogromny potencjał, znajomość rynków lokalnych i doświadczenie globalne w zakresie każdego z elementów
łańcucha dostaw
13
DPD Polska
Najszybciej rozwijająca się firma kurierska, realizująca strategię dynamicznego wzrostu udziału w rynku
14
Spedimex
Konsekwentne umacnianie pozycji rynkowej: Czy można jednocześnie być konkurencyjnym cenowo, elastycznym w
podejściu do życzeń klientów oraz realizować dostawy szybciej niż inni? Odpowiedź: tak, ale trzeba to umieć robić
jednocześnie, a nie jedno zamiast drugiego
15
C. Hartwig Gdynia
Kartą przetargową firmy jest największe na rynku doświadczenie w transporcie morskim, dodatkowy atut to umie-
jętność zarządzania różnorodnymi łańcuchami dostaw
16
Link
Dzięki zmianie strategii (rozwijanie kluczowych kompetencji) firma stała się bardziej efektywna, rozbudowując
relacje z podwykonawcami ogromnie zwiększyła przerób i w konsekwencji była w stanie zaoferować zwiększone
możliwości operacyjne swoim klientom; działa w oparciu o najlepszy system telematyczny i najbardziej ceniony na
rynku TMS
17
PEKAES
Najstarsza polska firma transportowa od kilku lat wdraża nową strategię rynkową; stawia na redukcję własnej floty,
inwestuje w rozwiązania IT podnoszące jakość współpracy z klientem
18
CAT LC Polska
Lider wśród operatorów logistycznych wyspecjalizowanych w obsłudze branży Automotive; jedna z niewielu firm
usługowych wdrażających koncepcję Lean management
19
FM Logistic
Dla francuskiej rodzinnej korporacji polski rynek ma kluczowe znaczenie, firma specjalizuje się w obsłudze firm z
branży spożywczej; wyznacza nowe szlaki w obsłudze specyficznych branż, takich jak farmacja
20
Damco Poland
Doskonały przykład jak można skutecznie rozwijać firmę w ramach nowych specjalizacji; kojarzona głównie z
działalnością morską, specjalizuje się również w logistyce farmacji i weterynarii
21
IFB International Freightbridge
(Poland)
Udany mariaż usług z zakresu frachtu morskiego i lotniczego z usługami logistycznymi oraz dystrybucji
22
Delta Trans
Aby pozostać na szczycie, ta wyspecjalizowana w dziedzinie transportu drogowego firma intensywnie rozwija nowe
rodzaje usług; stała się cenionym partnerem w produkcji i koprodukcji wyrobów ze stali oraz montażu produkcyjne-
go i obsłudze flot
23
CEVA
Uwaga na ambitną globalną firmę, która chce być najbardziej podziwianą firmą na rynku usług logistycznych;
niewątpliwie udane połączenie pod jednym dachem usług dla wielu branż; pozycja firmy w Polsce rośnie regularnie
z roku na rok
24
Partner Logistic
Młody operator zadziwia szerokim zakresem wysoko ocenianych usług logistycznych; specjalizuje się w obsłudze
klientów z branży opakowaniowej i spożywczej
25
No Limit
Specjaliści od realizacji kompleksowych usług logistycznych dla wybranych sektorów rynku, oferujący zwiększenie
efektywności w łańcuchach dostaw; jako jedni z nielicznych potrafią zaplanować procesy dystrybucji w projektach o
wysokiej specjalizacji; pomysłowi – wystarczy spojrzeć na stronę internetową firmy
26
Siódemka
Lider w zakresie zastosowania autorskich rozwiązań organizacyjnych i technologicznych; przewidywany rozwój
e-commerce winien przynieść gwałtowny wzrost pozycji firmy na rynku
27
UTi Poland
Integracja Cargoforte w ramy globalnego koncernu dała impuls do dalszego rozwoju firmy
28
Omega Pilzno
Polska firma transportowa z dwudziestoletnią tradycją; doskonały przykład transformacji firmy o wąskiej specjaliza-
cji w firmę logistyczną, rozwijającą doskonale oceniane przewozy morskie, inwestującą w bazę magazynową i usługi
o wartości dodanej
29
Trans-Tok Logistics
Kolejna firma obchodząca swoje dwudziestolecie; przykład rozwoju polskiego kapitału w branży logistycznej, który
potwierdza regułę, że ciężka praca zawsze zostanie doceniona; rozwój firmy w kierunku coraz bardziej zaawanso-
wanych usług okazał się słusznym posunięciem
Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl
88
Opera
tO
r l
O
gisty
czny r
O
ku 2012
miały dwukrotnie wyższą dynamikę (od-
powiednio nie o 8,2 i 4,3%, lecz o 16,8
i 8,1%). Jest pewne, że firmy transpor-
towe, które w znacznej części dysponu-
ją własnym taborem, w perspektywie
najbliższego roku nie będą w stanie od-
budować swej floty, którą zmniejszyły
o 8,5%. W przeciwieństwie do firm logi-
stycznych, które najczęściej wynajmują
przewoźników, planują szybko uzupeł-
nić i znacznie rozbudować flotę zredu-
kowaną w bieżącym roku o blisko 10%.
Jednakże mało prawdopodobne jest, aby
inwestowały w aktywa tak intensywnie,
jak w bieżącym roku. Znaczny kilkuna-
stoprocentowy wzrost powierzchni ma-
gazynowych znajdujących się w dyspo-
zycji tych firm, który nastąpił w 2012 r.,
zostanie zredukowany do jednocyfrowej
wartości.
O opinię na temat oddziaływania sy-
tuacji gospodarczej na rynek usług
logistycznych poprosiliśmy jednego
z najbardziej cenionych ekspertów,
mającego za sobą lata doświadczeń
w zarządzaniu przedsiębiorstwami
w tej branży, Jacka Machockiego. Po-
twierdza on przekonanie większości
badanych przez nas menedżerów, że
spowolnienie wzrostu gospodarczego
nie musi oznaczać zatrzymania rozwoju
branży transportowej w Polsce.
„Polski rynek transportowy staje się
coraz bardziej dojrzały. Jego uczestnicy,
produkty i reguły gry rynkowej nabie-
rają powoli cech stabilnych i przewidy-
walnych. Często zdarza się jeszcze, że
krótkookresowa zmiana koniunktury
wywołuje zachowania dalekie od zdro-
wego rozsądku (np. paleta „w Polskę”
za 35 złotych czy „wyrywanie” sobie
nawzajem płatnych powrotów całopo-
jazdowych kolejnymi upustami o war-
tości pięćdziesięciu euro). Zgadzam
się, ze w takiej sytuacji czasami trudno
opracowuje się budżet i wytycza cele
strategiczne przed organizacją na lata
następne.
Dotychczasowy rozwój sektora przebie-
gał, moim zdaniem, w dwóch kierun-
kach.
W czasach kryzysu przewaga
konkurencyjna najlepszych
firm powiększa się
Pierwszy, właściwy dla dużych firm, to
dążenie do kompleksowości oferty i re-
alizacji filozofii zakupów w jednym miej-
scu. Duże firmy miały na uwadze fakt, że
jeżeli zostawią wolne pole, to uchylają
drzwi konkurencji, która najpierw ob-
służy te niezagospodarowane potrzeby
klientów, aby zaraz potem zaoferować
obsługę produktów standardowych.
Firmy te w związku z tym dużą uwagę
poświęcały rozwojowi skali swojego
działania, tak aby sprostać wymaga-
niom nawet największych klientów na
rynku. Liczne przejęcia i fuzje właśnie
temu celowi służyły. Hasła typu „jeździ-
my dla największych” czy „obsługujemy
liderów przemysłu czy handlu” w tym
sensie nie były przypadkowe, ich użycie
miało dowodzić posiadania istotnej na
rynku kompetencji.
Na drugim biegunie rozwijał się „plank-
ton”, czyli wielka liczba małych firm
działających w obszarach niszowych.
Firmy te z sukcesem wykorzystywały
bliskość, czasem bezpośredniość rela-
cji z dużymi klientami. Żeby użytemu
określeniu ostatecznie odebrać jakie-
kolwiek pejoratywne znaczenie, trzeba
stwierdzić, że po pierwsze: grupa naj-
większych graczy obsługuje nie więcej
niż kilkanaście procent rynku – reszta to
udział tego właśnie planktonu oraz firm
o średniej skali działania, po drugie: dzi-
siaj reprezentant tej grupy to nie zwy-
kły przewoźnik z wyeksploatowanym do
granic możliwości taborem, który w la-
tach 2007-2009 najbardziej ucierpiał na
załamaniu koniunktury, lecz świadomy
i długofalowo działający inwestor, i po
trzecie: to organizacje o największym
stopniu elastyczności działania, z pro-
duktami dopasowanymi do wymagań
klientów. Pomiędzy tymi biegunami
z wielkim sukcesem rozwijały się firmy
średniej wielkości – bardzo często wy-
specjalizowane w świadczeniu określo-
nego rodzaju usług lub skoncentrowane
na wyraźnie zdefiniowanych segmen-
tach rynku.
Skutki kryzysu z końca pierwszej de-
kady bieżącego wieku są widoczne we
wszystkich segmentach usług. W seg-
OPeRaTOR LOgisTyCzny ROKU 2012
Pozycja
30
Yusen Logistics (Polska)
Oferuje w Polsce zarówno lokalne, jak i globalne rozwiązania, wykorzystujące optymalne sieci logistyczne; doradza
klientom rozpoczynającym działalność w naszym kraju we wdrożeniach procesów logistycznych
31
ET Group
Wyjątkowa koncepcja neutralnego w stosunku do zagranicznych operatorów partnera logistycznego, który działa w
ich imieniu na rynku krajowym; firma doskonale rozwija obsługę magazynową i dystrybucyjną branży spożywczej
32
Raben Sea & Air
Dedykowana dywizja jednego z największych operatorów logistycznych na polskim rynku Grupy Raben; koncentruje
się na spedycji morskiej, lotniczej oraz transporcie intermodalnym, oferując usługi najwyższej jakości
33
VTR Logistics
W branży TSL działa od niedawna, dążąc do osiągnięcia pozycji liczącego się spedytora; startując z poziomu mikrofir-
my, może się poszczycić dużą dynamiką wzrostu obrotów
34
Fine Logistics
Zarządzanie szybkim wzrostem nowopowstałej firmy: postawienie firmy w roli nie podwykonawcy, ale konkurenta
czołowych firm dzięki umiejętności zawierania sojuszy
35
Loxxess Polska
Operator logistyczny działający na ograniczonym terenie Niemiec, Czech i Polski; obsługuje zarówno towary drob-
nicowe, jak i jednostki paletowe, produkty neutralne oraz wymagające szczególnych warunków i zezwoleń (skład
konsygnacyjny farmaceutyków)
36
ID Logistics
Nowy na polskim rynku operator logistyczny, dzięki liczącemu się potencjałowi mogący świadczyć usługi w zakresie
wszystkich łańcuchów dostaw w oparciu o zaawansowane systemy IT: dystrybucja krajowa, transport międzynaro-
dowy, usługi spedycyjne, kompleksowa obsługa magazynowa oraz usługi co-packingu
juLiusZ skureWicZ
preZes ZarZąDu heLLMann WorLDWiDe LoGistics poLska
Rynek usług logistycznych rozwija się i nadal będzie się rozwijał. Nie wątpię, że na rynku
zaistnieją również nowe podmioty, ale główni operatorzy logistyczni tacy jak m. in. Hellmann
Worldwide Logistics Polska nadal będą się rozwijać i konkurować na rynku z najbardziej
znaczącymi podmiotami logistycznymi.
Jak wynika z naszych długoletnich badań terenowych, dla klientów najważniejsze są jakość i cena. To wy-
nika z sytuacji, jaka jest obecnie na rynku, nie tylko logistycznym. Pozostałe elementy są bardzo istotne, ale
w większości przypadków nie decydują o nawiązaniu współpracy. Na przestrzeni lat większość usług logi-
stycznych została skomandytowana. Utowarowienie usług frachtu morskiego, przesyłek drogowych, może
z wyjątkiem konkurencyjnych jeszcze usług logistycznych, miało wpływ na zmianę czynników decydujących
o nawiązaniu współpracy.
www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)
89
Opera
tO
r l
O
gisty
czny r
O
ku 2012
mencie firm dużych i bardzo dużych –
liderów, bo to oni głównie w ciężkich
czasach prowadzili między sobą de-
strukcyjne wojny cenowe, to oni odpie-
rali ataki zdesperowanych i zagrożonych
egzystencjalnie konkurentów małych
i średnich, i to oni wreszcie zmagali się
z trudnymi procesami integracyjnymi
wewnątrz własnych organizacji. W tym
samym czasie segment firm małych
i średnich po zniknięciu z rynku wielu
mniej odpornych graczy (niektóre staty-
styki wskazują, że w latach 2007-2009
zakończyło działalność blisko 20 tysięcy
podmiotów w branży TSL) umacniał się
rynkowo i strukturalnie, stając się peł-
noprawnym uczestnikiem gry.
Jeżeli na taką mapę nałożyć przewidy-
wania gospodarcze na rok 2013 i lata
następne, to wydaje się uzasadnione po-
stawienie następujących tez. Po pierw-
sze, większy nacisk będzie kładziony na
wykorzystanie obecnych zasobów niż na
realizację daleko idących przedsięwzięć
inwestycyjnych, bowiem reprezentanci
wszystkich kategorii dostawców usług
mają nadal wiele do zrobienia w zakre-
sie efektywności. Po drugie, okres połą-
czeń i przejęć w dużych firmach mamy
na razie za sobą. Fuzje, które nastąpią
w segmencie firm średnich i małych,
będą z pewnością ukierunkowane na
zwiększenie bezpieczeństwa kapitało-
wego działalności. Po trzecie, firmy lo-
gistyczne skupią się na doskonaleniu
produktów bardziej niż na tworzeniu no-
wych. Rozwój technologiczny ostatnich
lat na tyle poszerzył margines innowa-
cyjności w tej dziedzinie, że trudno sobie
wyobrazić, że wymagania klientów spo-
wodują potrzebę znaczących zmian spo-
sobów wytwarzania produktów obecnie
oferowanych. Po czwarte i najważniej-
sze, jeżeli rzeczywiście przed nami czas
spowolnienia, zatrzymania lub nawet re-
gresu, to branża TSL w Polsce - już dzi-
siaj uważana za jedną z najsilniejszych
w Europie - w tym niekorzystnym cza-
sie da sobie świetnie radę. Jest do tego
przystosowana we wszystkich aspektach
i na tyle elastyczna, że spodziewane,
niekorzystne zjawiska gospodarcze o za-
sięgu międzynarodowym mogą jeszcze
wzmocnić jej pozycję”.
Zwycięskie strategie
Jakie strategie okazały się zwycięskie
w okresie stagnacji gospodarczej? Zanim
odpowiemy na to pytanie, proponujemy
zastanowić się, które konkretnie firmy
zdominowały obraz rynku? Za przykład
POTenCjaŁ KOnKURenCyjny FiRmy
Pozycja
Najbardziej ceniony na rynku integrator usług logistycznych,
któremu we współpracy z klientami udaje się osiągnąć efekt synergii z
łączenia przepływów
2010
2011
2012
2010
2011
2012
3
2
1
Raben Polska
4,078
2,963
5,283
4
1
2
DHL Express
2,842
3,720
5,081
8
16
3
TNT Express Worldwide (Poland)
2,141
1,441
3,102
10
12
4
PEKAES
2,030
1,800
3,029
2
9
5
Hellmann Worldwide Logistics
Polska
4,392
2,119
2,638
12
7
6
GEFCO Polska
1,942
2,396
2,539
-
3
7
Raben Transport
-
2,960
2,503
6
8
8
FM Logistic
2,256
2,143
2,441
13
14
9
Delta Trans
1,751
1,599
1,917
-
-
10
Link
-
-
1,869
-
-
11
Geodis Calberson Polska
-
-
1,778
20
22
12
Panalpina Polska
1,352
1,161
1,688
24
6
13
CEVA
1,101
2,584
1,661
7
13
14
DPD Polska
2,151
1,749
1,659
17
18
15
General Logistics Systems Poland
1,622
1,381
1,578
30
25
16
Maszoński-Logistic
0,945
1,109
1,311
16
23
17
C. Hartwig Gdynia
1,637
1,151
1,301
9
5
18
Damco Poland
2,102
2,670
1,209
1
4
19
DHL Supply Chain
4,437
2,916
1,200
-
19
20
Omega Pilzno
-
1,364
1,194
23
24
21
No Limit
1,117
1,142
1,141
26
11
22
Spedimex
1,047
1,867
1,137
-
27
23
IFB International Freightbridge
(Poland)
-
1,077
1,107
14
29
24
ET Group
1,724
0,997
1,081
18
20
25
Yusen Logistics (Polska)
1,549
1,271
0,999
33
27
26
CAT LC Polska
0,840
1,413
0,972
28
15
27
Diera
1,010
1,500
0,909
19
31
28
UTi Poland
1,423
0,924
0,879
21
34
29
Siódemka
1,179
0,899
0,821
-
28
30
Partner Logistic
-
1,000
0,667
-
21
31
Trans-Tok Logistics
-
1,200
0,615
11
35
32
Raben Sea & Air
1,994
0,764
0,571
32
32
33
Loxxess Polska
0,915
0,910
0,556
-
-
34
VTR Logistics
-
-
0,369
-
-
35
ID Logistics
-
-
0,333
-
-
36
Fine Logistics
-
-
0,217
Uwagi do tabeli:
Wskaźnik ten informuje, jak często - w porównaniu do innych firm – klienci korzystają z usług danej firmy,
pozwalając śledzić, na ile zmienia się penetracja rynku przez daną firmę. Pominięte z zasady są te przy-
padki, kiedy klienci nie są zadowoleni z obsługi, co pozwala wyeliminować z rachuby kontakty okazjonalne,
przypadkowe lub przerwane na skutek braku satysfakcjonujących rezultatów współpracy.
Wynik danej firmy to iloraz liczby całkowicie zadowolonych (oceny 8-10 na skali 10-elementowej) z
usług klientów danej firmy w całej próbie (N=1059) do próby jej klientów kluczowych (wskazanych przez
firmę), z którymi przeprowadzono wywiad. Ostateczny wynik jest ważony o wspólny dla poszczegól-
nych grup firm wskaźnik, aby wyrównać z innymi sytuację tych firm, których główni konkurenci nie
wzięli udziału w badaniu. Należy zaznaczyć, że wynik takich firm, jak DHL Express czy Raben Polska
może się różnić od uzyskiwanego przed laty ze względu na wprowadzone zmiany pomiaru, wymusza-
jące rozproszenie głosów na inne firmy z ich grupy kapitałowej w poszczególnych segmentach rynku
(np. na DHL Global Forwarding czy Raben Sea & Air wśród klientów firm specjalizujących się w spedycji
lotniczej i morskiej).
Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl
90
Opera
tO
r l
O
gisty
czny r
O
ku 2012
niech posłużą te firmy, które wbrew dłu-
goterminowej tendencji spadku zaufa-
nia klientów niesłychanie wzmocniły
swoją pozycję rynkową i tym samym
zdecydowanie wyprzedziły słabnących
konkurentów, jak tego dowodzą wyniki
badania satysfakcji klientów Operator
Logistyczny Roku.
W momencie wybuchu kryzysu go-
spodarczego uwidoczniły się różnice
w umiejętności dostosowania się do
zmian. Firma RABEN POLSKA, laure-
at badania Operator Logistyczny Roku
2009, najwyraźniej najlepiej ze wszyst-
kich firm logistycznych w Polsce wyko-
rzystała reorientację potrzeb klientów,
wyrażającą się spadkiem liczby zleceń,
ograniczeniem liczby zleceniodawców
i przesuwaniem wewnątrz przedsię-
biorstw wydatków na logistykę. Nastą-
piło przesunięcie z usług prostych na
usługi o wartości dodanej. Otworzyła się
tutaj wielka szansa dla firm logistycz-
nych posiadających umiejętność organi-
zacji zintegrowanych łańcuchów dostaw
dla klientów. Firma RABEN była w sta-
nie zaoferować szeroki wachlarz usług,
osiągając wysoki poziom zadowolenia
z wykonania założonych norm dostaw.
Kluczowe znaczenie dla radykalnego
zwiększenia penetracji rynku przez firmę
RABEN i wzmocnienia pozycji rynkowej
przez tę firmę miało trwałe dążenie do
obsługiwania kluczowych klientów na
wyłączność. Rozwój sprzedaży usług po-
zostaje najważniejszym polem działania
firmy, co podkreśla wiceprezes zarządu
Janusz Anioł w specjalnie udzielonej
nam wypowiedzi, jak wszystkie cyto-
wane w niniejszym raporcie. Podstawą
strategii jest zasada sprzedawania klien-
tom kolejnych produktów na podstawie
ich poprzednich zakupów: cross selling
innych usług lub oferty pozostałych
spółek GRUPY RABEN. Przejęcie firmy
WINCANTON POLSKA tłumaczy się
zatem możliwością osiągania korzyści
ze współpracy z nową grupą klientów,
reprezentujących te segmenty rynku,
w których firma nie była obecna (opony,
urządzenia AGD). Aby jednak zdobytą
pozycję rynkową utrzymać, nie wystar-
czy więcej niż inni sprzedawać standar-
dowych usług. O ile nie nastąpi pogłę-
bienie współpracy z klientami, operator
logistyczny łatwo może być zastąpiony
przez konkurentów. „Obecnie, gdy do-
stępność nowoczesnych rozwiązań tech-
nicznych jest tak duża, sama operacyjna
perfekcja już nie wystarcza do zaspo-
kajania potrzeb klienta. Konieczna jest
zaKRes i OCena UsŁUg LOgisTyCznyCh
Pozycja
Wskaźnik zakresu pozytywnie ocenianych usług
2010
2011
2012
2010
2011
2012
6
2
1
TNT Express Worldwide (Poland)
32,17%
39,07%
36,87%
24
1
2
DHL Supply Chain
24,01%
41,11%
36,68%
-
6
3
Trans-Tok Logistics
-
30,90%
31,03%
-
3
4
Partner Logistic
-
34,83%
29,99%
4
13
5
GEFCO Polska
33,56%
28,71%
27,42%
12
11
6
Raben Polska
29,34%
28,91%
27,39%
5
5
7
DHL Express
32,25%
32,00%
27,26%
-
-
8
Geodis Calberson Polska
-
-
27,10%
15
8
9
DPD Polska
28,55%
29,53%
26,54%
3
14
10
Diera
33,63%
28,15%
25,76%
20
12
11
Spedimex
26,83%
28,77%
24,61%
28
18
12
C. Hartwig Gdynia
21,78%
26,64%
24,42%
8
22
13
FM Logistic
31,25%
23,69%
24,17%
7
4
14
Panalpina Polska
31,32%
32,85%
23,67%
-
23
15
Raben Transport
-
23,52%
23,44%
18
17
16
General Logistics Systems Poland
27,07%
26,95%
23,39%
-
9
17
IFB International Freightbridge
(Poland)
-
29,24%
23,12%
23
7
18
CEVA
24,18%
30,55%
22,62%
11
20
19
CAT LC Polska
29,67%
26,00%
22,41%
9
21
20
No Limit
31,20%
24,42%
22,32%
16
28
21
ET Group
27,93%
20,64%
22,04%
21
26
22
Raben Sea & Air
26,49%
21,66%
21,80%
2
19
23
Hellmann Worldwide Logistics
Polska
33,78%
26,36%
21,77%
31
16
24
Maszoński-Logistic
20,92%
27,60%
21,67%
1
15
25
Yusen Logistics (Polska)
36,39%
28,08%
21,59%
26
10
26
PEKAES
23,40%
29,15%
21,22%
-
24
27
Omega Pilzno
-
22,71%
21,11%
19
29
28
Delta Trans
26,96%
20,42%
20,99%
-
-
29
Link
-
-
19,41%
32
32
30
Damco Poland
20,59%
19,51%
19,29%
25
35
31
UTi Poland
23,64%
17,43%
19,13%
-
-
32
VTR Logistics
-
-
19,07%
17
33
33
Loxxess Polska
27,60%
19,44%
18,89%
36
31
34
Siódemka
17,53%
19,91%
18,33%
-
-
35
Fine Logistics
-
-
16,22%
-
-
36
ID Logistics
-
-
13,49%
Uwagi do tabeli:
Wynik danej firmy to odsetek spośród ogółu kluczowych klientów tej firmy całkowicie zadowolo-
nych (oceny 8-10 na skali 10-elementowej) z wykonywania przez tę firmę najbardziej powszechnych
usług logistycznych. Użyta w badaniu lista objęła 34 rodzaje usług. Maksymalny wynik oznaczałby,
że wszyscy klienci danej firmy korzystają ze wszystkich możliwych rodzajów usług oraz że wszyscy
klienci oceniają usługodawcę pozytywnie.
Wskaźnik zakresu pozytywnie ocenianych usług po roku 2008, cechującym się gwałtownym załama-
niem się zadowolenia klientów (spadek do najniższego notowanego stanu 11,82%), choć utrzymuje
się na wysokim poziomie (średnia 23,51%), to jest on niższy niż w okresie 2010-2011.
www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)
91
Opera
tO
r l
O
gisty
czny r
O
ku 2012
szybka i niezakłócona wymiana infor-
macji ze zleceniodawcami, aby możliwe
było wspólne wypracowywanie rozwią-
zań. Przykładem takiego podejścia jest
nasza współpraca z NUTRICIA POLSKA,
skupiająca się na partnerskich relacjach
biznesowych typu Win-Win, podnosze-
niu poziomu bezpieczeństwa ładunków,
jakości obsługi oraz optymalizacji kosz-
tów”.
Jak słusznie dowodzi Janusz Anioł, nie
ma jednak jednej słusznej strategii i jed-
nego kierunku rozwoju. Każdy musi in-
dywidulanie analizować swoje możliwo-
ści budowania przewagi konkurencyjnej
i na tej podstawie określać elementy
strategii.
Kiedy załamanie sprzedaży usług, z któ-
rym mieliśmy do czynienia w latach
2008-2009,
zostało
powstrzymane,
pozycja rynkowa większości firm logi-
stycznych wśród kluczowych klientów
wcale się nie poprawiła, lecz nadal się
pogarszała. Ujawniły się wtedy nielicz-
ne firmy, które słabość rywali potrafiły
wykorzystać. Ich pozycja rynkowa wzro-
sła, zostały liderami w obsługiwanych
segmentach rynku. Warto podkreślić,
że firma HELLMANN WORLDWIDE
LOGISTICS POLSKA, o której tu mowa,
laureat badania Operator Logistyczny
Roku 2010, wcale nie walczyła wtedy
tak usilnie jak inne firmy o pozyskanie
klientów obsługiwanych przez konku-
rentów, aby zrekompensować ubytek
liczby zleceń i utratę niektórych zlece-
FiRmy najWyżej OCeniane PRzez sWOiCh KLUCzOWyCh KLienTóW W POszCzegóLnyCh ROdzajaCh UsŁUg
Firmy najwyżej oceniane
Rodzaj usług
I
II
III
IV
V
1.
Ogólnie: przewozy towarów (transport,
spedycja)
Geodis
Maszoński
GEFCO
Hellmann
Diera
2.
Krajowe
Trans-Tok
PEKAES
CAT
Maszoński
Raben Polska
3.
Międzynarodowe
Maszoński
Link
Fine
Diera
Raben Transport
4.
Kolejowe i kombinowane
Damco
Hartwig Gdynia
Geodis
IFB
Raben S&A
5.
Morskie
Hartwig Gdynia
IFB
Panalpina
Damco
Raben S&A
6.
Lotnicze
Panalpina
TNT
DHL Express
Diera
CEVA
7.
Drobnicowe
GEFCO
Hellmann
Geodis
PEKAES
No Limit
8.
Częściowe
Diera
GEFCO
Trans-Tok
Raben Polska
Fine
9.
Całopojazdowe
Maszoński
Link
Raben Transport
Delta Trans
Omega
10.
Kontenerowe
IFB
Hartwig Gdynia
Damco
Raben S&A
Omega
11.
Ogólnie: magazynowanie
DHL SC
Loxxess
Partner Logistic
Trans-Tok
FM
12.
Konsolidacja
DHL SC
Trans-Tok
FM
Loxxess
CEVA
13.
Kompletowanie
DHL SC
Partner Logistic
Trans-Tok
Loxxess
FM
14.
Przeładunek w trybie cross-docking
DHL SC
Partner Logistic
FM
Geodis
Trans-Tok
15.
Konfekcjonowanie
DHL SC
Partner Logistic
FM
Trans-Tok
CEVA
16.
Ogólnie: usługi kurierskie
TNT
DPD
GLS
DHL Express
Siódemka
17.
Serwis miejski (dostawa tego samego dnia)
TNT
DPD
Loxxess
GLS
Trans-Tok
18.
Serwis krajowy (dostawa w następny dzień
roboczy)
DPD
TNT
GLS
DHL Express
Siódemka
19.
Serwis krajowy ekspresowy (gwarantowa-
na godzina dostawy następnego dnia)
TNT
DPD
DHL Express
GLS
Siódemka
20.
Serwis międzynarodowy drogowy
TNT
DHL Express
GLS
DPD
Raben Polska
21.
Serwis międzynarodowy lotniczy
TNT
DHL Express
Loxxess
Trans-Tok
DPD
22.
Typ przesyłki: waga do 1 kg
TNT
DHL Express
DPD
Siódemka
GLS
23.
Typ przesyłki: paczki
TNT
DPD
GLS
DHL Express
Siódemka
24.
Usługi dodatkowe: odbiór dokumentów
zwrotnych
DPD
TNT
Partner Logistic
GLS
Siódemka
25.
Usługi dodatkowe: pobranie gotówki za
towar
GLS
Siódemka
DPD
DHL Express
CAT
26.
Usługi celne
Hartwig Gdynia
IFB
Yusen
Damco
Hellmann
27.
Magazynowanie, zarządzanie zapasami i
konfekcjonowanie
DHL SC
Partner Logistic
Trans-Tok
Loxxess
FM
28.
Spedycja
GEFCO
Diera
Hellmann
VTR
Raben Transport
29.
Logistyka kontraktowa
DHL SC
CEVA
Partner Logistic
Geodis
FM
30.
Zaopatrzenie produkcji
Link
CEVA
Trans-Tok
DHL SC
Raben Transport
31.
Dystrybucja produktów gotowych
Partner Logistic
Trans-Tok
GEFCO
No Limit
Raben Polska
32.
Dostawy w ramach e-commerce
Trans-Tok
DPD
GLS
Diera
TNT
33.
Dostawy w trybie just-in-time
Maszoński
Delta Trans
Geodis
Diera
Yusen
34.
Serwis opakowań zwrotnych
Partner Logistic
Delta Trans
FM
Trans-Tok
ET
Uwagi do tabeli:
Wynik danej firmy to iloczyn odsetka kluczowych klientów korzystających z danej usługi i odsetka klientów oceniających obsługę tej firmy bardzo wysoko (oceny
8-10 na skali 10-elementowej).
Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl
92
Opera
tO
r l
O
gisty
czny r
O
ku 2012
niodawców, i nie robi tego także obecnie.
Walka o to, aby wynajęte magazyny nie
stały puste, a ciężarówki miały co wo-
zić, musiała tak czy inaczej odbić się na
jakości obsługi. Większość operatorów,
reorientując działalność na utrzymanie
za wszelką cenę dotychczasowego po-
ziomu sprzedaży, obniżyła standard ob-
sługi dostaw, wierząc, że trudności z do-
trzymaniem zobowiązań są chwilowe
i nie doprowadzą do trwałego obniżenia
zaufania klientów. Byli w błędzie. Nielo-
jalność klientów stała się zjawiskiem na
tyle powszechnym, że zaczęła dotykać
ich samych i wydłużyła okres powrotu
do równowagi rynkowej w momencie
wzrostu popytu.
Wydawało się przez moment, że HWL po
prostu przegrywa rywalizację rynkową,
gdyż podobnie jak niektóre inne firmy
wyraźnie zmniejszyła sprzedaż. Uwadze
obserwatorów mogło jednak umknąć, że
firma zachowała rentowność, co wielu
innym firmom się nie udało. Przyczyną
WyKOnanie zaŁOżOnyCh nORm UsŁUg LOgisTyCznyCh W OCenie KLUCzOWyCh KLienTóW
Pozycja
Terminowość
Kompletność
Bezbłędność
Ogółem
2011 2012
2011
2012
2011
2012
2011
2012
2012
3
1
GEFCO Polska
92,9%
100%
96,4%
100%
96,4%
100%
100%
2
1
Hellmann Worldwide Logistics Polska
100%
100%
100%
100%
95,2%
100%
100%
1
1
Maszoński-Logistic
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
-
4
Geodis Calberson Polska
-
93,3%
-
100%
-
100%
93,3%
4
5
IFB International Freightbridge (Poland)
92,3%
94,7%
100%
100%
100%
97,4%
92,1%
-
6
Fine Logistics
-
95,7%
-
95,7%
-
91,3%
91,3%
15
7
Diera
87,5%
95,5%
91,7%
95,5%
85,4%
93,2%
88,6%
13
8
C. Hartwig Gdynia
90,6%
92,5%
98,1%
97,5%
86,8%
92,5%
87,5%
-
8
Link
-
87,5%
-
100%
-
100%
87,5%
6
10
TNT Express Worldwide (Poland)
92,0%
90,0%
94,0%
92,0%
88,0%
86,0%
82,0%
-
11
VTR Logistics
-
93,3%
-
93,3%
-
86,7%
80,0%
6
12
Panalpina Polska
94,0%
82,8%
92,0%
96,6%
100%
89,7%
79,3%
21
13
Trans-Tok Logistics
78,6%
100%
78,6%
92,3%
71,4%
76,9%
76,9%
18
14
CEVA
83,3%
83,3%
100%
83,3%
83,3%
75,0%
75,0%
22
14
Loxxess Polska
69,2%
83,3%
80,8%
91,7%
80,8%
83,3%
75,0%
16
16
DPD Polska
92,2%
86,0%
88,2%
84,0%
82,4%
80,0%
74,0%
10
17
Omega Pilzno
81,8%
75,0%
86,4%
92,9%
90,9%
78,6%
71,4%
35
17
Damco Poland
44,4%
71,4%
66,7%
85,7%
55,6%
85,7%
71,4%
17
19
UTi Poland
83,0%
78,0%
90,6%
90,0%
84,9%
80,0%
70,0%
28
20
CAT LC Polska
81,8%
86,1%
90,9%
88,9%
72,7%
75,0%
69,4%
24
21
Spedimex
75,0%
89,6%
91,7%
89,6%
75,0%
68,8%
68,8%
27
22
General Logistics Systems Poland
80,0%
74,0%
84,0%
84,0%
68,0%
80,0%
68,0%
14
23
No Limit
77,3%
77,4%
90,9%
87,1%
95,5%
80,6%
67,7%
19
24
Raben Transport
80,0%
73,5%
92,0%
91,2%
92,0%
79,4%
67,6%
8
25
Delta Trans
90,0%
83,3%
90,0%
91,7%
85,0%
83,3%
66,7%
25
26
DHL Express
80,0%
76,0%
84,0%
88,0%
72,0%
72,0%
64,0%
30
27
DHL Supply Chain
100%
80,0%
80,0%
80,0%
80,0%
100%
60,0%
10
27
Yusen Logistics (Polska)
88,6%
65,0%
90,9%
85,0%
81,8%
77,5%
60,0%
25
27
PEKAES
74,0%
80,0%
84,0%
77,1%
76,0%
62,9%
60,0%
20
30
FM Logistic
78,6%
66,7%
71,4%
83,3%
71,4%
75,0%
58,3%
34
31
ET Group
60,9%
63,0%
69,6%
78,3%
56,5%
69,6%
56,5%
23
32
Raben Polska
80,7%
70,0%
87,7%
76,0%
84,2%
68,0%
56,0%
30
33
Partner Logistic
80,0%
77,8%
80,0%
77,8%
70,0%
55,6%
55,6%
33
34
Raben Sea & Air
57,1%
74,3%
73,8%
85,7%
66,7%
65,7%
54,3%
32
35
Siódemka
62,0%
59,1%
72,0%
72,7%
60,0%
63,6%
50,0%
-
36
ID Logistics
-
57,1%
-
52,4%
-
52,4%
47,6%
Uwagi do tabeli:
Wynik danej firmy to odsetek kluczowych klientów oceniających wykonanie założonych norm usług logistycznych przez tę firmę bardzo wysoko (oceny 8-10 na
skali 10-elementowej). Wzięto pod uwagę najbardziej powszechne normy: terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie), kompletność dostaw (dosta-
wy zrealizowane w całości) oraz bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań). Ogólny wskaźnik
przedstawia odsetek klientów danej firmy, którzy jednocześnie wysoko oceniają wykonanie wszystkich branych pod uwagę norm.
Ocena wykonania norm terminowości, kompletności i bezbłędności dostaw w ciągu obecnych kryzysowych lat jest zdecydowanie wyższa niż w okresie koniunk-
tury. Średnia wartość ogólnego wskaźnika wynosi 72,94% (2011 r. - 72,64%, 2010 r. - 70,2%, 2009 r. - 77,5%, 2008 r. - 68,7%, 2007 r. - 66,3%, 2006 r. - 66,4%,
2005 r. – 68,3%).
www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)
93
Opera
tO
r l
O
gisty
czny r
O
ku 2012
stosunkowo bezproblemowego przej-
ścia tej firmy przez kryzys gospodarczy
była bez wątpienia wręcz programowa
koncentracja na doskonaleniu obsługi
klienteli. Tę wyjątkową cechę docenili
zarówno dotychczasowi klienci (sko-
kowy wzrost lojalności w stosunku
do tego operatora logistycznego), jak
i klienci potencjalni (skokowy wzrost
rozpoznawalności marki). O wyjąt-
kowości strategii tej firmy świadczy
też fakt, że wcale nie poddała się ten-
dencji, której uległy prawie wszystkie
badane firmy, usilnie rozszerzające
zakres świadczonych usług na rzecz
kluczowych klientów, aby zachować
sprzedaż na dotychczasowym pozio-
mie. HWL nie musiała tego robić na
gwałt, gdyż w długofalowej strategii
wytworzyła już wcześniej odpowied-
ni potencjał do kompleksowej obsługi
klientów. Porządkując portfel usług,
firma mogła się skupić na poprawie
jakości dostaw (dział obsługi klienta
został w tym celu przeorganizowany),
podczas gdy konkurenci pozostali na
etapie pozyskiwania zleceń (zatrudnie-
nie w działach handlowych zostało na
ogół bardzo zwiększone).
Juliusz Skurewicz, prezes zarządu
HELLMANN WORLDWIDE LOGI-
STICS POLSKA, ubolewa, że w sytuacji
braku stabilności na rynku o nawiąza-
niu współpracy w coraz mniejszym
stopniu decyduje jakość obsługi i do-
świadczenie operatora logistycznego:
„Czy wysoki poziom obsługi, relacje
partnerskie i zrozumienie potrzeb
klienta mają jeszcze jakąś wartość na
rynku?” Jego zdaniem, nacisk na ob-
niżanie kosztów i współzawodnictwo
firm logistycznych ograniczone do
tej dziedziny będzie miało zły wpływ
na rozwój logistyki. „Skupianie się na
kosztach, konkurowanie tylko w obsza-
rze cen, a nie zakresu usług jako jedy-
na alternatywa przetrzymania trudnej
sytuacji na rynku nie przynoszą wy-
miernych efektów, bo nie mogą ich
przynieść. Większa chwiejność rynku,
gorsze usługi i ogólne niezadowolenie
klientów – takie są konsekwencje krót-
kowzroczności uczestników rynku.
Mocno wierzę jednak w to, że nadal
istnieją na rynku klienci, którzy cenią
sobie wysoką jakość usług, dostrzegą
atrakcyjność oferty nie standardowej,
lecz szytej na miarę. Nie jestem w tym
sądzie odosobniony, zgadza się ze mną
w tym względzie wielu menedżerów
czołowych firm logistycznych. W rela-
POzyCja RynKOWa W OCenie KLUCzOWyCh KLienTóW
Firmy najwyżej oceniane
Pozycja
Ważony wskaźnik satysfakcji
2010
2011
2012
2010
2011
2012
8
2
1
Maszoński-Logistic
67,66%
79,45%
89,80%
7
11
2
GEFCO Polska
68,13%
60,69%
88,88%
3
4
3
DHL Express
72,89%
69,27%
75,72%
10
18
4
Panalpina Polska
62,78%
51,82%
75,59%
30
5
5
Spedimex
36,34%
68,77%
75,30%
2
1
6
TNT Express Worldwide (Poland)
77,22%
80,35%
75,15%
6
19
7
Hellmann Worldwide Logistics
Polska
69,91%
47,51%
68,19%
9
22
8
Diera
66,38%
44,32%
65,69%
12
3
9
DHL Supply Chain
58,56%
69,80%
64,81%
17
10
10
General Logistics Systems Poland
54,48%
61,40%
58,79%
27
14
11
Siódemka
44,52%
57,03%
58,47%
-
-
12
Geodis Calberson Polska
-
-
57,28%
-
9
13
IFB International Freightbridge
(Poland)
-
61,79%
55,61%
29
27
14
UTi Poland
39,83%
36,78%
52,61%
5
8
15
CAT LC Polska
69,31%
63,80%
52,13%
13
25
16
No Limit
56,43%
41,72%
50,87%
-
-
17
Link
-
-
50,85%
-
23
18
Raben Transport
-
42,48%
50,32%
22
29
19
Damco Poland
46,92%
32,85%
49,73%
-
-
20
Fine Logistics
-
-
49,32%
18
16
21
C. Hartwig Gdynia
53,55%
53,17%
48,50%
15
12
22
Raben Polska
55,06%
60,16%
48,41%
21
13
23
PEKAES
48,12%
58,55%
47,13%
-
32
24
Partner Logistic
-
26,72%
46,59%
24
17
25
Yusen Logistics (Polska)
46,36%
52,55%
46,32%
35
34
26
CEVA
25,63%
21,25%
46,10%
20
21
27
Raben Sea & Air
51,17%
45,19%
45,45%
4
6
28
DPD Polska
70,40%
66,29%
45,32%
-
-
29
VTR Logistics
-
-
45,19%
11
28
30
ET Group
60,82%
33,63%
43,30%
14
15
31
FM Logistic
56,35%
53,67%
41,93%
25
20
32
Delta Trans
46,27%
46,68%
41,49%
-
24
33
Omega Pilzno
-
41,81%
40,49%
-
26
34
Trans-Tok Logistics
-
36,86%
34,95%
33
33
35
Loxxess Polska
26,30%
23,37%
25,98%
-
-
36
ID Logistics
-
-
16,53%
Uwagi do tabeli:
Wskaźnik ten obrazuje poziom zaufania do standardu obsługi danej firmy, która nie daje się przez inne
zastąpić. Oferowany przez każdą firmę standard obsługi odnoszony jest do standardu proponowanego
przez firmy konkurencyjne, wyznaczając pozycję na właściwym dla niej rynku.
Prezentowane wyniki pokazują, jak często firma logistyczna wskazywana jest przez swoich kluczowych
klientów jako najlepsza firma na rynku w danych dziedzinach obsługi, przy uwzględnieniu znaczenia
przypisywanego przez klientów danej dziedzinie. Każdy badany klient znaczenie danej dziedziny oceniał
na skali 10-elementowej. W powyższym zestawieniu podano wynik ogółem, będący średnią oceną dla
piętnastu badanych kategorii obsługi klienta.
Poziom zaufania do obsługi badanych firm w ciągu ostatnich trzech lat jest niższy niż w latach 2006-2009 i
wynosi odpowiednio 52,87%, 52,38% i 55,48%.
Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl
94
Opera
tO
r l
O
gisty
czny r
O
ku 2012
cjach z naszymi klientami cieszą mnie
najbardziej sygnały, że udaje się nam
spełniać ich oczekiwania. Z satysfak-
cją stwierdzam, że niezwykle cenią so-
bie to, co mnie wydaje się oczywiste, tj.
dostępność i możliwość kontaktu z de-
dykowanymi specjalnie do ich obsługi
pracownikami,
wykwalifikowanymi
i profesjonalnymi ludźmi, którzy lubią
swoją pracę i są skłonni do poświęceń”.
„W sytuacji, w której naturalny wzrost
popytu jest ograniczony poprzez czyn-
niki zewnętrzne, trzeba poszukiwać
możliwości rozwoju poprzez zwięk-
szanie swoich udziałów w istniejącym
rynku”, stwierdza dyrektor ds. sprze-
daży i marketingu TNT EXPRESS
WORLDWIDE (POLAND) Rafał Dziu-
ra. Jakie firmy najlepiej wykorzystały
szansę zwiększenia udziału w rynku
w ostatnim okresie? W tym gronie ko-
niecznie trzeba wymienić laureatów
ex aequo pierwszej nagrody badania
Operator Logistyczny Roku 2011, DHL
EXPRESS i TNT EXPRESS, firmy, któ-
re skutecznie ograniczyły dostęp kon-
kurentów do wybranych segmentów
rynku.
DHL EXPRESS nie tylko stale umacnia
pozycję najlepszej firmy logistycznej
na rynku w grupie swoich kluczowych
klientów, lecz dociera do coraz większej
części klientów potencjalnych, sprze-
dając im swoje usługi. Firma w ob-
słudze dostaw skutecznie rywalizuje
z firmami spoza segmentu usług ku-
rierskich, gdyż dysponuje nieporówna-
nie szerszym niż konkurenci pakietem
usług w zakresie krajowego serwisu
ekspresowego, obsługi handlu elektro-
nicznego, dystrybucji czy przewozów
drobnicy. O przewadze konkurencyjnej
firmy stanowią szerokie możliwości
współpracy, uwzględniające komplek-
sowość usług, geograficzny zasięg do-
staw czy politykę cenową. W usługach
dla wybranych grup przedsiębiorstw
(dużych, o kapitale zagranicznym,
przemysłowych, zorientowanych na
wymianę z zagranicą) DHL EXPRESS
posiada szczególnie wyraźną przewa-
gę nad konkurentami. Podstawą dłu-
gofalowej strategii rozwoju firmy, co
podkreśla wiceprezes ds. marketingu
i sprzedaży Edwin Osiecki, są inwesty-
cje w rozwój i budowanie zaangażowa-
nia zespołu pracowników. „Naszym ce-
lem jest osiągnięcie najwyższej jakości
obsługi, zgodnie z hasłem Excellence.
Simply delivered, aby móc zaspokoić
potrzeby transportowe klientów. Po-
stawiliśmy nie tylko na rozwój pakie-
tu usług, ale także na elastyczność
w działaniu, która pozwala nam szyb-
ko reagować na zmiany zachodzące na
rynku. Udoskonalamy serwis obsługi
klienta, od pierwszego kontaktu i przy-
gotowania oferty współpracy, poprzez
profesjonalną obsługę kurierską, po
kompleksową obsługę posprzedażo-
wą w ramach Contact Center w Łodzi.
Rozbudowujemy elektroniczne kanały
obsługi klienta, na przykład do obsługi
przesyłek krajowych DHL24 i między-
narodowych MyDHL. Sukces odniósł
także dział usług niestandardowych,
niezastąpiony w wyjątkowych potrze-
bach transportowych”.
Perspektywy rozwoju
większych firm, szczególnie
reprezentujących segment
logistyki kontraktowej,
ponownie są o wiele lepsze
Podobną strategię jak DHL EXPRESS,
cechującą się dbałością o harmo-
nijny rozwój i wysoką efektywność
działania, stosuje TNT EXPRESS. To
być może najbardziej efektywna eko-
nomicznie firma w całej branży lo-
gistycznej (patrz: ranking Top500),
i choć sprzedaż osiąga stosunkowo ni-
ską dynamikę wzrostu, to rentowność
netto niezmiennie jest dwucyfrowa.
Firma zajmuje wyjątkową pozycję na
polskim rynku, o czym świadczy fakt,
że dla jej klientów żadna podobnej
wielkości firma kurierska nie stanowi
konkurencji. TNT EXPRESS realizuje
unikalny model biznesowy, w którym
obok serwisu międzynarodowego i do-
staw ekspresowych znajdują się dosta-
wy realizowane tego samego dnia
oraz przewozy przesyłek do 1 kg i od-
paWeł MoDer
Dyrektor i cZłonek ZarZąDu Link
Każdy klient jest inny. Ma inne wymagania i oczekiwania. Jego oczekiwania także zmieniają się w czasie, lub są różne dla różnych usług, rynków czy
finalnych odbiorców. Nie zmienia się tylko jedno – oczekiwania klientów wciąż rosną. Uśredniając jednak oczekiwania klientów, kategoryzując i ważąc,
można stwierdzić, że najważniejszymi kryteriami pozostają niezmiennie: zaufanie, bezpieczeństwo współpracy, cena, wskaźniki jakościowe, a dalej
reputacja, standard i kompleksowość.
Okresowo znaczenie poszczególnych kryteriów jest zmienne, w zależności od miejsca, w którym znajduje się rynek. Warte podkreślenia jest jednak, że zaufanie i bez-
pieczeństwo nadal znajduje się przed ceną. Oznacza to, że otwartość i współpraca przekłada się wprost proporcjonalnie na korzyści płynące z partnerskiej współpracy
dla obydwu stron.
Najmniej konkurencyjnym obszarem są usługi 4PL, z racji unikalnych wymagań klienta i personalizowanej oferty, której stworzenia i wdrożenia może się podjąć znacz-
nie mniejsza liczba podmiotów ze sfery logistyki. Tutaj lokalne kontakty i doświadczenie ograniczają liczbę graczy tak samo skutecznie jak zaplecze i infrastruktura
w transporcie morskim. Transport drogowy, standardowe usługi magazynowe to typowe obszary nasilonej konkurencji. Specjalizacje, ukierunkowanie geograficzne
bądź branżowe pozwalają w tych obszarach zmniejszyć presję konkurencji, kosztem zmniejszenia popytu ze strony klientów wykraczających oczekiwaniami poza
przyjęty model biznesowy.
Stabilne dojrzałe rynki z dużym popytem na usługi logistyczne, uświadomione co do roli logistyki w sukcesie przedsięwzięcia, są bardzo atrakcyjne dla elastycznych,
innowacyjnych i kompleksowych operatorów. Z naszej perspektywy jako średniej wielkości firmy w kontekście rynku UE, dynamicznie reagującej na zmiany oczekiwań,
zapewniającej wysoką jakość świadczonych usług, dojrzałe rynki UE z wymagającymi klientami, stanowią znakomitą bazę do rozwoju i w przyszłości dalszej ekspansji
geograficznej.
Niekorzystna sytuacja na rynku niesie ze sobą również możliwości. Na stabilnych rynkach to właśnie czas kryzysu jest czasem zmian. Jedni potrafią się dopasować
i przetrwać, a inni niestety nie. Ci najlepiej przystosowani, którzy byli w stanie przewidzieć nadchodzące zmiany, potrafią wykorzystać ciężkie czasy do dalszego rozwoju,
rozpychając się na rynku, dzięki unikatowej kombinacji dopasowania oferty do nowych oczekiwań, determinacji w dążeniu do celu i ścisłej współpracy z kluczowymi
partnerami. Kryzys, jako synonim niekorzystnych czasów, jest doskonałą okazją do nadania dynamiki zmianom w organizacjach właściwie we wszystkich obszarach
funkcjonowania firmy.
Większość przeszkód pojawia się na poziomie dostępności niezbędnej infrastruktury czy kosztów inwestycji. Nie są to jednak wszystkie pojawiające się bariery. Równie
często stykamy się z przeszkodami na poziomie komunikacji pomiędzy poszczególnymi uczestnikami łańcucha dostaw. Im bliżej właściciela łańcucha dostaw, tym
wymiana informacji jest lepsza i lepsze zrozumienie dystrybucji korzyści pomiędzy poszczególnymi jego uczestnikami. Im bardziej jednak oddalamy się od właściciela,
tym przepływ informacji jest gorszy, co znacznie ogranicza elastyczność całego procesu, jak i możliwe do osiągnięcia korzyści. Partnerskie podejście do całego łańcu-
cha dostaw i prawidłowe rozłożenie akcentów pomiędzy poszczególnymi uczestnikami, generuje najwięcej korzyści dla samego łańcucha dostaw
.
www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)
95
Opera
tO
r l
O
gisty
czny r
O
ku 2012
biór dokumentów zwrotnych. W tych
segmentach rynku firma jest liderem,
zapewniając klientom konkurencyjne
warunki dostaw, zarówno jeśli chodzi
o czas (zapewnienie klientom obsługi
w trybie 24/7, czyli przez całą dobę, sie-
dem dni w tygodniu), jak i przestrzeń
(rozbudowa połączeń drogowych i lot-
niczych, nowe oddziały, regionalizacja
zarządzania sprzedażą). Oferta firmy
należy do najsilniej sprofilowanych na
rynku usług kurierskich, dzięki czemu
w wymienionych wyżej dziedzinach
usług nie znajduje sobie równych pod
względem penetracji rynku. TNT jest
w szczególności niekwestionowanym
liderem w zakresie usług kurierskich
świadczonych dla grupy dużych i śred-
niej wielkości przedsiębiorstw produk-
cyjnych, gdyż tej grupie odbiorców jest
w stanie zaoferować atrakcyjne pod
względem jakości wyspecjalizowane
pakiety usług.
Wbrew obawom sam moment kryzysu
nie zachwiał pozycji firmy, choć mu-
siała odczuć odpływ klientów w stronę
„cheaper services”. Musiała także sta-
wić czoła konkurentom w wymianie
międzynarodowej, kluczowym dla niej
segmencie rynku, na który z impetem
weszły firmy dysponujące możliwościa-
mi organizowania międzynarodowych
połączeń drogowych, dla oszczędności
chętniej przez klientów wybieranych
niż połączenia lotnicze, stanowiące
domenę TNT. Im jednak dłużej trwa
spowolnienie gospodarcze, tym silniej
ujawnia się przewaga konkurencyjna
tej firmy, gdyż zwyczajnie lepiej niż inni
odczytuje potrzeby klientów poszuku-
jących obecnie optymalizacji kosztów.
„Trzeba – co podkreśla Rafał Dziura -
zadbać o odpowiednią ofertę produkto-
wą dającą klientom możliwość wyboru
i większą elastyczność. Takie podejście
ułatwia utrzymanie dotychczasowych
kontraktów, ale przede wszystkim
jest świetnym orężem w zdobywaniu
nowych. W sytuacji długotrwałego
spowolnienia trzeba również szukać
możliwości wejścia na nowe rynki.
Z ekonomicznego punktu widzenia naj-
lepiej jest mieć możliwość poszerzania
rynku poprzez produkty nie wymaga-
jące dużych nakładów inwestycyjnych
lub całkowicie nowego know-how. Ide-
alnie jest znaleźć obszary, w których
obok nowych kontraktów dodatkową
korzyścią jest synergia działań. W ten
sposób można optymalizować własne
zasoby i unikać niepotrzebnych cięć
spowodowanych ograniczeniem popy-
tu na podstawowe usługi. Okres spo-
wolnienia to również dobry czas na
weryfikację procesów, które w czasie
hossy utrwalają się. Poprzez dokład-
ną analizę najdrobniejszych działań
można znaleźć mnóstwo oszczędności.
Ważne jest, aby tego typu działania
podejmować z wyprzedzeniem, a nie
w sytuacji, kiedy zmuszeni jesteśmy do
szukania konkretnych oszczędności”.
Kluczem do sukcesu okazał się flagowy
produkt firmy Economy Express, dają-
cy klientom możliwość wyboru rodzaju
transportu (i optymalizacji kosztów!),
dzięki czemu nie szukają innych do-
stawców usług. Podobne możliwości
zostały stworzone w przypadku usług
specjalnych i spedycyjnych. „Przez cały
czas koncentrujemy się na zrozumieniu
potrzeb klienta i staramy się zapropo-
nować alternatywne rozwiązanie. Stąd
w naszym portfelu pojawiła się usługa
konsolidacji frachtów lotniczych”, wy-
jaśnia Rafał Dziura. Firma stale rozwija
ofertę usług, co daje możliwość wej-
ścia w nowe segmenty rynku, zwięk-
szenie udziału w portfelu klienta oraz
optymalizację i synergię operacji. Dla
przykładu TNT EXPRESS w 2012 r.
jako pierwsza na polskim rynku zaofe-
rowała ekspresowe transporty nocne,
co sprawia, że jest to jedyna firma dorę-
czająca przesyłki 24 godziny na dobę.
„Serwis powstał - przypomina Rafał
Dziura - jako odpowiedź na oczekiwa-
nia branży przemysłowej. Doręczenia
nocne zapewniają płynność procesu
firmom, które muszą mieć przesyłkę
o określonej godzinie w nocy lub przed
rozpoczęciem dnia pracy. Nową usłu-
gę adresujemy do wszystkich produ-
centów akcesoriów motoryzacyjnych
i przemysłowych oraz instytucji bran-
ży ochrony zdrowia i rolnictwa. Re-
alizację usługi oparliśmy na synergii
sprawdzonego systemu operacyjnego
oraz specjalnie stworzonej siatki po-
łączeń nocnych dostosowanych do po-
trzeb zleceniodawców”.
Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl
96
FiRmy OFeRUjĄCe W OCenie KLienTóW WszysTKiCh FiRm najWyższy na RynKU sTandaRd ObsŁUgi
najwyżej oceniana firma
Cecha obsługi
I
II
III
IV
V
a.
Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe
GEFCO
Panalpina
TNT
DHL Express
Raben Polska
b.
Doświadczenie i wiarygodność
DHL Express
GEFCO
TNT
Raben Polska
Hellmann
c.
Cena usług odpowiada jakości
GEFCO
TNT
Hellmann
DHL Express
Spedimex
d.
Informatyzacja
DHL Express
TNT
GEFCO
Raben Polska
GLS
e.
Kompleksowość usług
DHL Express
GEFCO
Hellmann
TNT
Panalpina
f.
Zasięg geograficzny dostaw
Hellmann
DHL Express
TNT
GEFCO
Panalpina
g.
Elastyczność (terminy i forma dostaw)
GEFCO
TNT
Hellmann
DHL Express
Spedimex
h.
Czas od zamówienia do dostawy
DHL Express
TNT
GEFCO
Hellmann
Spedimex
i.
Terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie)
DHL Express
TNT
GEFCO
Hellmann
FM
j.
Kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości)
DHL Express
GEFCO
Hellmann
Panalpina
TNT
k.
Bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji
i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań)
GEFCO
Hellmann
TNT
DHL Express
Diera
l.
Obieg informacji o stanie realizacji dostaw
TNT
DHL Express
GEFCO
Hellmann
Raben Polska
m.
Procedury załatwiania sporów i reklamacji
DHL Express
GEFCO
TNT
Panalpina
GLS
n.
Potencjał niezbędny do wykonania zamówień
DHL Express
GEFCO
Hellmann
TNT
FM
o.
Innowacyjność rozwiązań organizacyjnych i technologicznych
DHL Express
GEFCO
Hellmann
Maszoński
TNT
Document Outline