metody i sposoby na wzrost wydajnosci

METODY I SPOSOBY NA WZROST

WYDAJNOŚCI PRACY DETALU

Wydajność jest to określona wielkość lub wartość sprzedaŜy sklepu, bądź firmy

handlowej.  Jest  ona  efektem  pracy  pracowników,  ale  takŜe  zastosowanej  techniki  pracy,  jak
praca  z  komputerem,  z  systemem  ewidencjonowania  i  przetwarzania  danych  sprzedaŜy,
czytnikami  kodów,  internetem.  Maksymalna  wydajność  to  moŜliwa  do  uzyskania  najwyŜsza
sprzedaŜ, do której dąŜy kaŜda firma i na którą kładzie szczególny nacisk.
Wydajność zaleŜy od bardzo wielu czynników, których poznanie i przełoŜenie na działania jest
niezbędne.  Nie  wystarczy,  zatem  wskazanie  szefa:  „Od  dziś  proszę  sprzedawać  więcej,  lepiej
eksponować  towary  i  prowadzić  aktywną  obsługę  klienta”.  DuŜe  uproszczenia  powodują,
bowiem, Ŝe sprzedawcy nie wiedzą, w jaki sposób to uczynić. Czy ich sposoby działania będą
odpowiednie do wymagań szefa ? Czy aby właściwie zrobili to, o czym mówił szef ?
Potrzebna  jest,  zatem  wizja  doskonalszego  handlu,  trzeba  podać  sprzedawcom  konkretne
rozwiązania, które są dla nich zrozumiałe i wykonalne. Często trzeba posłuŜyć się instruktaŜem
na  sklepie.  Bezpośrednia  nauka  w  sklepie  powoduje,  Ŝe  dla  wszystkich  sprzedawców  jest  to
język zrozumiały.
Czy zadawaliście sobie pytanie. Czym zajmuje się mój sklep, bądź sklepy ? Jakie zadania są ich
priorytetową  działalnością  ?  Jeśli  nie  przypomnijmy,  Ŝe  obecny  handel  stał  się  bardziej
skomplikowany i trudny niŜ wydaje się być w rzeczywistości.

Sklep spełnia dziś wiele funkcji, które moŜna by ująć następująco:

•

Handlowe,

•

Organizacyjne,

•

Finansowe,

•

Marketingowe,

•

Controllingowe.

Funkcje handlowe

takie jak zakup towarów, eksponowanie i wycena towarów,

podejmowanie decyzji asortymentowych, stanowią priorytet działalności handlowej. CóŜ,
zatem moŜna zrobić, aby zwiększyć wydajność?:

Zrewiduj politykę zaopatrzenia i decyzje asortymentowe.

Cena  towaru  handlowego  jest  pochodną  kosztów  jego  zakupu.  Tu  konieczna  jest  rewizja  i
kontrola  poczynań  kierownika  sklepu.  Czy  aby  towary  wprowadzane  na  półki,  poszerzanie,
pogłębianie  grup  towarowych  idą  w  dobrym  kierunku  ?  Słowem,  czy  wprowadzony  towar
sprzedaje się, czy teŜ gro towarów wykazuje bardzo małą rotację ? Czy marŜe realizowane na
tych  towarach  są  wystarczające  ?  Często  okazuje  się,  Ŝe  to  nie  kierownik,  a  setki
przedstawicieli  handlowych  zarządzają  naszymi  półkami,  marŜą  i  polityką  asortymentową.
Sprzedawcy bez zastanowienia oddają najlepsze miejsca w sklepie na ekspozycje, czy towary,
które  właściwie  nie  sprzedają  się  najlepiej  i  nie  tworzą  znacznej  marŜy.  Często  sprzedawcy
poddają  się  ślepo  zaleceniom  przedstawicieli  handlowych,  nie  myślą  o  sprzedaŜy,  czy  teŜ
marŜy,  jaką  realizują  na  danej  grupie  towarów  określonego  producenta.  Dochodzi  wręcz  do
paradoksów,  Ŝe  towary  niskomarŜowe,  o  niskiej  pokupności  zajmują  na  półce  więcej  miejsca
niŜ towary szybkorotujące i wysokomarŜowe.

Jeśli tak jest w Twoim sklepie dokonaj nieplanowanej rewizji kosztów zakupu, marŜ i szybkości
obrotu towarów handlowych.

Okazać  się  moŜe,  Ŝe  w  zapasach  towarów  niechodliwych  masz  znaczne  środki  finansowe.
PrzecieŜ  nie  wolno  oddawać  bezkrytycznie  przedstawicielom  handlowym  władzy  nad  marŜą
sklepu, ekspozycją, czy polityką asortymentową.

Oceń sposób eksponowania towarów handlowych.

W kaŜdym sklepie istnieją tzw. gorące miejsca, o największej sprzedaŜy, w których lokowane
są  asortymenty  sezonowe,  wysokomarŜowe,  impulsowe,  dyskontowe  i  promocyjne.  Dlatego
teŜ  miejsca  te,  a  są  to  środek  sklepu,  regały  po  prawej  stronie  klienta  tuŜ  po  wejściu  do
sklepu, krzyŜówki ciągów komunikacyjnych, półki na wysokości wzroku klienta około 120 cm –
160  cm,  strefa  kas  winny  być  nieustannie  kontrolowane  i  zadbane.  W  gorących  miejscach
sprzedaŜy  nie  powinien  znajdować  się  inny  towar,  niŜ  jest  im  przypisany,  czyli
wysokomarŜowy, promocyjny, dyskontowy, impulsowy.

JeŜeli w Twoim sklepie jest inaczej dokonaj stosownych zmian.

Dość szybko okaŜe się, Ŝe wzrosną nieplanowane zakupy Twoich klientów oraz zysk sklepu.

Przyjrzyj się cenom.

Bardzo  duŜym  minusem  zwłaszcza  w  sklepach  samoobsługowych  jest  brak  „cenówki”,
rozumianej  jako  cena  zbiorcza  na  daną  markę  towaru.  Tymczasem  cena  stanowi  integralny,
nierozerwalny  element  towaru  handlowego.  Brak  ceny  zbiorczej  na  markę  towaru  wydłuŜa
czas  poszukiwania  przez  klienta  towaru  z  właściwą  ceną  oraz  powoduje,  Ŝe  sklep  traci  na
obrotach.  Nie  kaŜdy  klient  ma  chęć  przeglądania  dziesiątek  setek,  czy  tysięcy  róŜnych
asortymentów  w poszukiwaniu swojego towaru i swojej ceny.  Jaka jest gwarancja,  Ŝe  klient
zobaczy  ceny  tysiąca  róŜnych  towarów  ?  śadna.  Zobaczy  tyle,  po  ile  sięgnie  ręką.  Uciekają,
więc  handlowcom  sprzedaŜe  nieplanowane,  okazyjne,  promocyjne,  poniewaŜ  klient  nie  widzi
tych  atrakcyjnych  towarów  i  ich  cen.  Po  to  między  innymi  istnieje  samoobsługa,  aby  klient
patrząc na regał z grupą towarów w 5 - 15 sekund orientował się w cenach grupy towarów.

JeŜeli w Twoim sklepie kadra oznacza towary tylko cenami z metkownicy, wprowadź
obowiązek umieszczenia ceny zbiorczej przy towarze, którego ona dotyczy.

Usprawni to komunikację towarów z klientami, wzrosną obroty.

JeŜeli znaczna część towarów w Twoim sklepie posiada ceny pełne np. 2,00, 3,00, 5,00 ..,
koniecznie dokonaj ich stopniowych zmian.

Najlepiej  sprawdzają  się  w  obrotach  ceny  psychologiczne,  których  konstrukcja  powoduje,  Ŝe
klient  postrzega  je  jako  niŜsze,  niŜ  są  w  rzeczywistości.  Są  to  tzw.  ceny  o  nierównych
końcówkach np. 3,59, 4,45, 5,99, 2,45, 3,35, 7,99 z cyfrą 5 lub 9 w pozycji grosze. Przy tym
powyŜej dziesiętnej 5 stosuje się cyfrę setnej 9, poniŜej dziesiętnej 5 stosuje się cyfrę setnej 5.
Zwykle  korekta  cen  grosz,  dwa  w  dół  z  ceny  pełnej  np.  z  2,00  zł  na  1,99  zł  na  artykuły
pierwszej potrzeby, a kilka groszy w górę np. z 3,00 na 3,05 na artykuły rzadziej nabywane, w
tym markowe i prestiŜowe powodują, Ŝe rośnie globalna marŜa sklepu.

Na  alkohol  dobrze  jest  ustalić  szeregi  cenowe,  co  20    lub  30,  40  groszy  np.  20,20,  20,40,
20,60; 20,80 ; 25,30, 25,60, 25,90. Tu, bowiem wraŜliwość klienta na wzrost ceny o ten rząd
wielkości jest nieznaczna. Dla handlowca natomiast oznacza to wzrost marŜy.
Dodajmy,  Ŝe  we  wzorcowych  sklepach  towar  w  rodzinie  towarów  ustawiony  jest  od
największej  do  najmniejszej  ceny  zgodnie  z  ruchem  klienta  np.  w  obrębie  czekolad  Wedel
100g od 4,05 zł po 1,69 zł. Takie ustawienie towarów pozwala klientowi szybciej dostrzec swój
towar  na  półce.  Z  drugiej  zaś  strony  dzieli  grupę  towarów  na  eksluzywne  o  wyŜszej  cenie,
dobre  marki  o  średniej  cenie  i  marki  popularne  o  niskiej  cenie.  Taka  ekspozycja  towarów  na
półce  powoduje,  Ŝe  towar  adresowany  jest,  do  co  najmniej  trzech  grup  klientów,  najdroŜszy
do  „krawaciarzy”,  średni  do  „smakoszy”,  a  niski  do  „łowców  cen”.  Ponadto  ta  ekspozycja
towarów i cen motywuje klientów do nabywania towarów o coraz to wyŜszej jakości i cenie.

JeŜeli ten wywód przemówił do Ciebie przetasuj towar w obrębie rodziny towarów, aby ceny
malały w obrębie grupy towarów (regału) zgodnie z kierunkiem ruchu klienta w sklepie.

Podglądnij, jakich technik sprzedaŜy uŜywają Twoi sprzedawcy ? Jak prowadzą
rozmowę handlową ?

Czy mam właściwych ludzi? Są odpowiedzialni, kreatywni, konsekwentni, uczciwi,
samokrytyczni, nastawieni na realizację celów i sukces zawodowy ?

Jak  wnosi  praktyka  największe  znaczenie  ma  zbyt.  Zasadniczą  umiejętnością,  jakiej  wymaga
się  od  handlowca  jest  umiejętność  sprzedaŜy  i  obsługi  klientów  opierająca  się  w  znacznej
mierze  o  umiejętności  komunikacyjne.  NaleŜy  przy  tym  zwracać  uwagę  handlowcom  na
przestrzeganie  zwrotów  grzecznościowych,  utrzymywanie  kontaktu  wzrokowego  z  klientem,
optymizm,  chęć  niesienia  pomocy  klientom  zwłaszcza  w  sytuacjach  trudnych  np.  rozbicie
butelki  z  sokiem  na  sali  sprzedaŜy,  niezdecydowanie  klienta,  co  do  zakupu  danego  towaru,
poszukiwanie towaru itd. Warto przy tym uczulić sprzedawców, aby obserwowali twarz i gesty
klienta, czyli tzw. „mowę ciała”. Za pomocą mowy ciała, czyli komunikacji niewerbalnej klienci
przekazują,  co  najmniej  dwa  razy  więcej  informacji  niŜ  w  rozmowie  handlowej.  Sztuka
odczytywania  przez  sprzedawców  ukrytych  potrzeb  klienta  ich  pragnień  i  aspiracji  nadal  jest
mizerna i znikoma. Najczęściej, niedoświadczonym handlowcom jest ona zupełnie obca.

Przede wszystkim liczy się autoprezentacja, czyli ubiór i higiena osobista sprzedawców.

PoŜądana  jest  taka,  która  wywołuje  pozytywne  wraŜenie,  a  ton  głosu  zbliŜa  klienta  do
sprzedawcy.  Warto  zwrócić  przy  tym  uwagę,  jakie  zachowania  uruchamiają  sprzedawcy  w
sytuacjach kryzysowych i stresogennych.
Czy  zachowują  postawę  racjonalną  –  dorosłego  człowieka?  Czy  teŜ  działają  w  sposób
spontaniczny,  nieprzewidywalny?  JeŜeli  powołują  się  na  fakty  racjonalne  w  rozmowie  z
klientem np. „Ten produkt to hit w swojej klasie, o największej pokupności w naszym sklepie”,
„To  produkt,  który  klienci  cenią  sobie  najwyŜej,  sprzedajemy  go  setkami”,  nie  zaś  na  fakty
subiektywne  jak  np.  „Sama  próbowałam”,  „Sama  go  uŜywam  i  uwaŜam,  Ŝe  jest  znakomity”,
(na  co  klient  często  odpowiada:  „Co  mnie  obchodzą  Pani  doświadczenia”)    oznacza  to,  Ŝe  są
dobrymi  handlowcami.    JeŜeli  nie  to  warto  byłoby  pomyśleć  o  szkoleniach  z  komunikacji  i
technik sprzedaŜy.  Trudno wymagać od sprzedawców zmiany sposobu prowadzenia rozmowy
handlowej bez ćwiczeń warsztatowych.

Tab. 1 Umiejętności doskonałego handlowca.

Umiejętności profesjonalnej obsługi klienta

Odpowiedzi

„Tak” „Nie”

Czynienie bardzo dobrego pierwszego wraŜenia – szeroka wiedza ogólna.

Przestrzeganie norm grzecznościowych wyraŜanych głosem i w sposób
pozawerbalny.

Wysoki poziom wiedzy specjalistycznej – obrazowe wyraŜanie się –
uczciwość i rzetelność.

Konsekwencja w działaniu.

Tłumienie i likwidowanie własnych kompleksów – nieuleganie przesądom.

Okazywanie zainteresowania i dowartościowywanie – nie posługiwanie się
słowem „nie”.

Rozumienie mowy ciała.

Umiejętność słuchania i zadawania pytań.

Umiejętność określania efektywnego celu.

Umiejętność organizowania pracy własnej i z klientem.

Umiejętność planowania pracy w skali dnia / tygodnia / miesiąca.

Umiejętność identyfikacji potrzeb klienta.

Umiejętność doradzenia, czyli dopasowania cech towaru i płynących z nich
korzyści do potrzeb kupującego.

Umiejętność sprzedaŜy dodatkowej.

Umiejętność wyprzedzania ewentualnych obaw klienta.

Umiejętność pracy na kilku stanowiskach pracy.

Umiejętność tworzenia przyjaznego klimatu w kontakcie z klientem.

Umiejętność pracy z wykorzystaniem dokumentów pracy.

Sporządzanie analiz / pozyskiwane z rozwiniętego systemu
informacyjnego firmy.

Umiejętność prowadzenia rozmowy reklamacyjnej.

Umiejętność pracy w warunkach stresogennych.

Źródło: Materiały warsztatowe firmy „X” STRATEGIE BIZNESU 2002 r.

Skup się na „Chwili Prawdy”.

Sklep jest miejscem, w którym klienci wyrabiają sobie zdanie o towarze, sprzedawcy i firmie,
która  za  nimi  stoi.  W  kaŜdej  chwili  oceniają  oni  jakość  obsługi,  stąd  rejestrują  tzw.  chwile
prawdy, które mogą być dobre lub złe. Dobre chwile prawdy to takie, kiedy klienci wpadają w
zachwyt na widok Twoich promocji, estetyki i gustu w sklepie, kiedy czują się w nim dobrze i
często  mają  radosne  miny.  W  praktyce  obserwuje  się  jednak  wiele  złych  chwil  prawdy  np.,
kiedy  klient  rozgląda  się  przy  półce,  a  sprzedawca  nie  podejmuje  rozmowy  handlowej;  kiedy
personel  zajęty  jest  sobą,  a  nie  klientem;  kiedy  prowadzi  głośne  rozmowy,  często  przez  całą
salę  sprzedaŜy;  gdy  personel  znika  gdzieś  ze  stanowiska  swojej  pracy;  gdy  stłacza  się  długa
kolejka przy kasie, bo jedna z kas jest nieczynna lub teŜ sprzedawca wykłóca się z klientem na
sali sprzedaŜy.

JeŜeli  w  Twoim  sklepie  są  złe  chwile  prawdy,  zwróć  na  nie  uwagę  i  podaj  personelowi
stosowne zachowania w tych sytuacjach. Jeśli zaś uznasz, Ŝe nie poradzisz sobie w pojedynkę,
zatrudni  dobrego  trenera  i  zaproś  kadrę  na  zajęcia  z  komunikacji  z  klientem,  asertywności  i
autoprezentacji.

Kształtowanie  wydajności  pracy  przypisuje  się  umiejętnościom  handlowym,  których  nabycie  i
doskonalenie w codziennej pracy wymaga systematycznej kontroli oraz wielu szkoleń.

Liczą się wspólne wartości.

Istotna  dla pracowników jest atmosfera pracy i moŜliwość rozwoju zawodowego. Te wartości
przyczyniają się do wyzwolenia, wzmocnienia lub wygaszenia określonych postaw i zachowań
pracowników.  Wielką  sztuka  w  zarządzaniu  zasobami  ludzkimi  jest    powodowanie,    by
pracownicy uruchamiali w  maksymalnym  stopniu  posiadany  potencjał pracy dla dobra firmy.
Czy w związku z  tym  zastanawiałeś się, dlaczego twój personel pracuje właśnie u Ciebie? Co
jest najwaŜniejsze dla Twojego personelu, co scala ich działania, łączy, a nie róŜni: szacunek i
dobre  relacje  między  pracownikami,  otwartość  i  moŜliwość  wymiany  poglądów,  czy  teŜ
przyzwyczajenie do współpracowników, koleŜeństwo, przyjaźnie ? Czy są to wartości firmy ?

JeŜeli nie przywiązywałeś wagi do tzw. „wspólnych wartości” w Twojej firmie jest ku temu
okazja.

Źródło: Materiał warsztatowy STRATEGIE BIZNESU 2001 r.

Funkcje organizacyjne,

do których zaliczamy kierowanie personelem, podział

pracy, wprowadzanie usprawnień organizacyjnych.

Jakim menedŜerem jest kierownik sklepu ?

KaŜdy kierownik sklepu jest w zasadzie jego dyrektorem, kieruje pracą sklepu i załogi. Skoro
tak  to  naleŜałoby  się  zastanowić,  czy  dostatecznie  skupia  swoją  uwagę  na  planowaniu  i
kontrolowaniu zadań sklepu, czy jest kreatywny, dlaczego jest kierownikiem? JeŜeli okaŜe się,
Ŝe  nie  ma  on  wizji  lepszej  przyszłości  swojego  sklepu,  nie  ma  wyznaczonych  celów  swojego
działania,  nie  mierzy  ich  realizacji,  a  dodatkowo  kryje  nieudolne  poczynania  swojej  kadry,  to
czas  pomyśleć  o  nowym  kierowniku.  Osoba  ta  jako  lider  kadry  musi  stawiać  sobie  cele  i
umiejętnie  egzekwować  ich  wykonanie,  badać  skutki  podjętych  działań,  weryfikować  cele  i
szanse, które jawią się przed sklepem. Jak dowodzi praktyka gro kierowników nie stawia sobie
jasnych  celów  swojego  działania,  wciągnięci  w  działania  operatywne  sklepu  nie  myślą

Rys. 1 Czynniki motywacji pracowników firmy "X"

19%

20%

14%

12%

19%

Uznanie za dobr

prac

zwi

ksza motywacj

pracownika

Pracownicy dobrze poinformowani lepiej pracuj

kszo

ść

pracowników zwi

kszyłaby efektywno

ść

, je

eli byłaby wysłuchiwana

Wydajno

ść

byłaby zapewne wy

sza , gdyby przerwy na kaw

wykorzystano jako spotkania mened

erów z ich przeło

onymi

Pracownicy s

w wi

kszo

ci przypadków podobni do siebie i powinni by

traktowani jednakowo

Pogłoski o sankcjach dyscyplinarnych za nieposłusze

stwo zmniejszaj

skuteczno

ść

polece

mened

era

Pracownicy pracuj

przewa

nie lepiej wtedy, gdy zbyt du

o nie słysz

o jako

ci swojej pracy

Wydajno

ść

pracowników zawsze powinna by

oceniana pisemnie

konstruktywnie o nowych towarach i grupach klientów, o nowych ciekawych promocjach, czy
lepszej ekspozycji.
Zatem  myśląc  i  działając  pozytywnie  oraz  będąc  świadomym  przyszłych,  oczekiwanych
efektów swojego działania kaŜdy  z nas przez samodyscyplinę, kontrolę i zadowolenie z  pracy
optymalizuje jej wydajność.

Sprawdź swojego kierownika, najlepiej zapytaj go o cele dla sklepu, którym zarządza i sposoby
ich realizacji oraz pomiaru.

W  uzupełnieniu  moŜna  by  rzec,  Ŝe  doskonały  kierownik  to  taki,  który  organizuje  pracę
personelu  w  oparciu  o  odmienne  umiejętności  kadry  (np.  wykonanie  ekspozycji,  czy  reklamy
witrynowej  zleca  tej  osobie,  której  jest  to  mocną,  a  nie  słabą  stroną),  wprowadza
harmonogramy  pracy,  (czyli  ścisłe  przypisuje  obowiązki  do  określonej  osoby),  czy  tworzy
procedury  pracy  z  towarem,  ceną,  witryną,  specjalną  ekspozycją,  (co  ogranicza  nadmierną  i
nieuporządkowaną  spontaniczność  w  sklepie).  Owa  dowolność  interpretowania  sytuacji  z
klientem,  towarem  handlowym  powoduje,  Ŝe  wiele  takich  samych  działań  pracowników  jak
ekspozycja,  promocja,  oznaczenie  towarów,  załatwianie  reklamacji  pozostają  spontaniczne  i
odmienne. Zapewne takie działania nie tworzą marki firmy handlowej.

NaleŜy zawsze pamiętać, Ŝe do narzędzi efektywnie podnoszących wydajność pracy naleŜą cele
i ich osiąganie oraz gospodarowanie czasem pracy, w tym zagospodarowanie czasu pracy
personelu sprzedaŜy. Nie warto, zatem w godzinach o obniŜonej aktywności umysłowej ok.
14.00 – 16.00 planować przyszłych działań, tworzyć ekspozycji, czy nowych promocji, lepiej
byłoby zająć się w tym czasie czynnościami rutynowymi. Zbyt długa i intensywna praca w
godzinach obniŜonej wydajności pracy nie opłaca się ani pracownikowi, ani teŜ pracodawcy. W
tym czasie zmniejsza się zarówno koncentracja, jak i wydajność, co sprzyja popełnianiu
błędów. Nie wolno teŜ dopuszczać do sytuacji, gdy w czasie braku klientów, kadra zajmuje się
wszystkim tylko nie sklepem. Gospodarowanie czasem jest instrumentem optymalizującym
wydajność pracy, czas, zatem jest kapitałem. Optymalizacja wydajności oznacza, więc
panowanie nad własnym czasem i pracą, czyli niedopuszczanie do sytuacji, gdy „czas nas
goni”.

Jakim jestem szefem ?

Skoro  chcę  wymagać  coraz  więcej  od  innych,  zwykle  trzeba  zacząć  od  samego  siebie.  Rola
szefa w zarządzaniu firmą jest ogromna.
Potrzebne  są  cele,  bez  których  trudno  mówić  o  postępie.  Dobrze  przy  tym  ustalić  tzw.  cele
priorytetowe  –  najwaŜniejsze,  których  wykonanie  jest  najbardziej  pilne  i  wpływające  na
sprzedaŜ.  Przy  definiowaniu  celów  za  najwaŜniejszą  moŜna  uznać  regułę,  Paretto,  wedle,
której  wykonanie  20  procent  spraw  przez  przyznanie  im  naczelnego  priorytetu  oznacza,  Ŝe
zaplanowany  wynik  zostanie  osiągnięty  w  80  procentach.  Cele  w  postaci  ustaleń,  zaleceń,
rozporządzeń,  których  realizacja  zaleŜna  jest  od  pracowników  detalu  muszą  zostać  im
przekazane. Dobrym narzędziem  temu słuŜącym jest organizowanie, co tydzień, dwa, lub, co
najmniej  raz  na  miesiąc  spotkań  z  kierownikami  sklepów  i  połączenie  przekazu  niezbędnych
informacji  z  krótkim  warsztatem  lub  szkoleniem,  np.  nt.  promocji  sprzedaŜy,  czystości  -
estetyki sali sprzedaŜy, technik sprzedaŜy, zarządzania asortymentem w działach trudnych itd.

Skoncentruj swoje wysiłki na priorytetowych celach, sposobach i kosztach wiodących do ich
realizacji.

Szef  firmy  jako  jej  „głowa”  odpowiedzialny  jest  za  strategię  marketingową,  którą  będzie
wdraŜał  dla  całego  przedsiębiorstwa  i  poszczególnych  sklepów,  bądź  grup  sklepów.  Obecnie
dobre  efekty  na  sprzedaŜy  dla  małych  i  średnich  firm  handlowych  przynosi  strategia
przywództwa  w  róŜnicowaniu,  która  polega  na  wyodrębnieniu  grup  towarów  dla  ściśle
określonych,  odmiennych  grup  klientów.  Podstawą  tego  myślenia  jest  teza,  Ŝe  sprzedaję  nie
dla  wszystkich  (masy  klientów),  lecz  dla  róŜnych  grup  nabywców  (młodzieŜ,  kobiety  i
męŜczyźni  stanu  wolnego,  rodziny,  emeryci,  renciści,  bezrobotni,  rolnicy,  turyści,  sympatycy
niskich cen tzw. „łowcy cen”, elity - w Ŝargonie handlowym „krawaciarze”).
Strategia przywództwa w róŜnicowaniu opiera się na róŜnicowaniu towarów (wprowadzając np.
asortyment  dyskontowy  lub  ekskluzywny),  róŜnicowaniu  cen  (prowadząc  ceny  promocyjne,
dyskontowe i linie towarów w dobrych cenach - warte swojej ceny), róŜnicowaniu klienta przez
spersonalizowanie  i  zacieśnienie  z  nim  wzajemnych  relacji  (karty  klienta,  niektóre  programy
lojalnościowe,  e-handel).  W  praktyce  strategia  ta  polega  na  rozwijaniu  dyskontowego  i
promocyjnego  asortymentu  oraz  wyraźnym  oznaczeniu  go  odrębnymi  wywieszkami.  Zwykle
bardzo  atrakcyjne,  promocyjne  towary  oznaczone  są  wywieszkami  (wobblerami)  w  kolorze
czerwonym  lub  pomarańczowym,  natomiast  promocje  ciągłe  w  kolorze  Ŝółtym.  To
kolorystyczne oznaczenie odmiennego asortymentu powoduje, Ŝe „łowcy cen” oraz „sympatycy
promocji”  znajdują  swój  towar  w  sklepie.  Wówczas  asortyment  jest  wyraźnie  adresowany  do
kilku  grup  nabywców,  co  daje  handlowcowi  moŜliwość  konkurowania  zarówno  z  dyskontami
jak i supermarketami. Jego oferta adresowana jest do wielu grup klientów, a wiadomym jest,
Ŝe kaŜda nowa grupa to dodatkowa sprzedaŜ.
WaŜne  jest  przy  tym,  aby  pewne  elementy  strategii  firmy  i  poszczególnych  polityk  (jak  np.
zasady  pracy  z  towarem,  jego  ekspozycją,  z  ceną,  metody  wyceny  towarów  handlowych,
zasady zagospodarowania – aranŜacji przestrzeni handlowej, witryny itd.) były ujęte na piśmie
i przekazane do wiadomości handlowców.

JeŜeli  nie  ustaliłeś  jeszcze  strategii  marketingowej  i  zasad  pracy,  przyjętych  przez  firmę  jako
dogmat,  polityka  firmy  naleŜy  to  jak  najszybciej  uczynić  i  poinformować  o  nich  personel
sprzedaŜy.

Z  badań  marketingowych  i  warsztatów  prowadzonych  z  tą  kadrą  wynika,  Ŝe  brak  jasnych
procedur postępowania oraz niejasność bieŜącej strategii sklepu (firmy) są przyczynami niskiej
skuteczności  działania.  Ponadto  powodują,  Ŝe  sklepowe  działają  bardzo  spontanicznie  np.
tworzą wywieszki cenowe i promocyjne, plakaty reklamowe w róŜnych formatach, kolorach, w
odmienny  sposób  zagospodarowują  półkę,  czy  witrynę  itd.  Mnogość  spontanicznych  działań
powoduje,  Ŝe  przekaz  komunikacyjny  skierowany  do  klienta  jest  bardzo  zróŜnicowany  i
niejednoznaczny, co na pewno nie pomaga  budować marki firmy. Proszę sobie wyobrazić, Ŝe
markę  firmy  chcemy  sprzedawać  na  dziesięć,  dwadzieścia  lub  więcej  sposobów.  Jeden
handlowiec  wskazuje  na  cenę,  inny  na  bogatą  ofertę,  jeszcze  inny  na  ład,  kolejny  cieszy  się
nieładem, a ostatni powołuje się na swoje promocje itp. Klient będzie miał, co najmniej mierne
wyobraŜenie o firmie jako całości. Nie przyjdzie mu łatwo stwierdzić np. „Jest to firma niskich
cen”  lub  „Jest  to  firma  o  duŜej  aktywności  marketingowej”,  „To  firma  zawsze  oferująca
ciekawe promocje i nowości towarowe”, a  raczej stwierdzi, Ŝe nie ma do niej przekonania.

JeŜeli Twój przekaz reklamowy - promujący firmę lub sklepy jest niejednoznaczny lub
wieloraki, postaraj się stworzyć przekaz uniwersalny, czytelny i jasny dla klienta, taki, który
będzie budował markę.

Tab. 2 Procedura eksponowania towarów firmy „Y”

W dobrych miejscach eksponowane są: towary nabywane pod wpływem impulsu, towary o
największej marŜy surowej, towary promocyjne.

W złych miejscach eksponowane są: towary magnesy, towary profilowe, nowości towarowe.

Drogi komunikacyjne nie mogą być ciasne min. 110 cm.

Stoiska muszą być oznaczone, co do rodzaju.

Asortyment impulsowy - dodatkowy winien być eksponowany w strefie kas.

Lokowanie asortymentu według grup asortymentowych.

Zachowanie logicznego powiązania pomiędzy sąsiadującymi sortymentami.

Strefa tematyczna dostosowana do sezonu znajduje się zaraz za strefą kas.

Strefa agresywna promocyjnie, odwołująca się do zakupów pod wpływem impulsu wywołanego
szczególną atrakcyjnością oferty znajduje się na środku sklepu i przy filarach.

Obecność POS - ów, i wobblerów w miejscu eksponowania produktu, którego dotyczą.

Funkcja dekoracyjna ma na celu wywołanie odpręŜenia i relaksu .

miejscu na półce decyduje globalna marŜa surowa produktu, linii produktów.

Specjalna ekspozycją towaru musi być powiązana z promocją.

Obok towaru podstawowego umieszczać naleŜy towar komplementarny dobrze sprzedający się z
towarem podstawowym.

Towary układamy poziomo według typów, a pionowo według producentów.

Towar na półce muszą być rozstawione od lewej do prawej, od najdroŜszych do najtańszych w
obrębie rodziny produktów.

Na wysokości półki około 130 cm umieszczone są towary o szczególnie duŜej naliczonej marŜy, lub
takie, które chcemy szybciej upłynnić.

Na najniŜszej półce znajdują się towary o duŜej objętości.

Zasada wielokrotnego faicingu czyi ilości powtórzeń takiej samej marki produktu ułoŜonej obok
siebie (w jednym ciągu półki) obowiązuje na towary sezonowe i wysokomarŜowe.

Ilość miejsca na półce zajmowanego przez daną markę powinna być w proporcji do jej udziału w
sprzedaŜy w rodzinie produktów.

Klient musi mieć swobodny dostęp do towaru.

W sklepie naleŜy zwracać uwagę na „świeŜość” otoczenia.

NaleŜy dąŜyć do uzyskania klimatu zakupów o charakterze stymulującym, podnoszącym wartość,
aktywizującym, wygodnym.

W reklamie witrynowej stosować plakaty promocyjne max. 5 szt.

Witrynę obejmować częstymi zmianami scenerii.

Źródło: STRATEGIE BIZNESU 2002 r.

Rolą  szefa  firmy  jest  takŜe  zapewnić  dobrych  fachowców  oraz  zadbać  o  właściwy  podział
pracy,  kompetencji  i  odpowiedzialności,  wypracowywać  procedury  komunikacji  z
pracownikami,  zadbać  o  właściwą  motywację  personelu  do  pracy.  PoniewaŜ  pracownicy  w
swoich  wypowiedziach  często  stwierdzają,  Ŝe  nie  wiedzą,  czego  właściwie  wymaga  od  nich
szef    waŜne  jest,  aby  kaŜdy  pracownik  miał  ściśle  ustalone  zadania  i  otrzymał  je  na  piśmie.
Przy  tym  naleŜy  sformułować  jego  odpowiedzialność  i  zakres  decyzji,  w  których  jest
kompetentny. NaleŜy jednocześnie zwrócić uwagę, aby zakres kompetencji nie był zbyt mały,
aby  nie  blokował  rozwoju  zawodowego  sprzedawcy,  słowem  by  sprzyjał  kreatywności
sprzedawców.
Czasem  warto  odkurzyć  zakresy  obowiązków  pracowniczych,  przypomnieć  o  nich
pracownikom, rozliczyć ich z ich wykonania.

Jeśli dawno tego nie robiłeś zleć to swojemu podwładnemu.

Szefowie  firm    handlowych  przywiązują  duŜą  wagę  do  motywowania  personelu  sprzedaŜy
przez  premie  od  sprzedaŜy,  marŜy  sklepu,  wskaźnika  rotacji  towarów.  Praktyka  wnosi
natomiast,  Ŝe  za  bardzo  skuteczne  uznać  naleŜy  motywowanie  przez  perswazję,  czyli
przywódczy  instruktaŜ,  zalecenia,  polecenia,  nakazy,  zakazy  wykonany  przez  samego  szefa.
Jeszcze  większe  efekty  osiąga  się  motywując  kadrę  przez  cele  np.  wyznaczając  kwartalny,
planowany  obrót  sklepu  po  osiągnięciu,  którego,  kadra  otrzyma  premię  lub  prowizję  od
sprzedaŜy.  Często równieŜ spotyka się opinie handlowców, Ŝe duŜe znaczenie przywiązują do
dobrego  słowa  szefa,  wręcz  czekają,  Ŝe  uzna  i  doceni  efekty  ich  pracy,  nawet  te  drobne.  Ci
sami  sprzedawcy  wskazują,  Ŝe  dyscyplinujący  i  karcący  styl  zarządzania  nie  pomaga  im  w
pracy,  często  ją  destabilizuje  przynosząc  więcej  szkód  niŜ  efektów.  Funkcją  szefa  jest,  zatem
scalanie działań zespołu, wyznaczanie i skuteczne egzekwowanie wykonania zadań, połoŜenie
nacisku na kreatywność handlowców i wzmacnianie przynaleŜności do firmy.

Spróbuj uznać małe sukcesy swoich handlowców, a przy okazji postaw im nowe zadania.

PrzynaleŜności  do  firmy  i  odpowiedzialności  za  jej  wyniki,  moŜna  osiągnąć  np.  przez
organizowanie  wspólnych  imprez  rozrywkowo  –  integracyjnych,  często  połączonych  ze
szkoleniem  personelu,  wyjazdy  krajoznawcze  lub  turystyczne,  wspólne  grilowanie.  To  łączy
interesy  poszczególnych  pracowników  z  interesem  firmy.  Uwzględnianie    tych  potrzeb  oraz
umiejętne  połączenie  ich  zaspokajania  z  realizacją    celów  organizacji  jest  warunkiem
efektywnego zarządzania zasobami  ludzkim w procesie podnoszenia wydajności pracy.

Funkcje finansowe

polegają głównie na analizie sprzedaŜy (przychodów, kosztów

i  wyników  grupy  towarów,  sklepu,  firmy)  oraz  formułowaniu  działań  zmierzających  do
minimalizacji kosztów i maksymalizacji zysków.
Jest  to  sposób  na  opracowanie  skuteczniejszej  sprzedaŜy,  wymusza  lepsze,  logistyczne  jej
zorganizowanie.  Bazuje  głównie  na  wprowadzeniu  komputerów  i  systemów  informatycznych,
w tym CPT, EDI, DMS oraz tworzeniu tzw. społeczeństwa informatycznego.

Komputeryzacja sklepu nadal w cenie.

Większość  zorientowanych  na  przyszłość  handlowców  ma  świadomość  konieczności  i
nieuchronności zarządzania obrotem, zapasami i rozrachunkami w sposób usystematyzowany,
ścisły,  minimalizujący  ryzyko  i  koszty,  a  maksymalizujący  zyski,  czyli  poprzez  rozwiązania
informatyczne.  Wówczas  sprzedawca  ma  moŜliwość  dokładnego  określenia  rotacji,  sprzedaŜy
netto, marŜy i zysku, które zrealizował na danej grupie towarów lub poszczególnych markach.
Wtedy  teŜ  zmiany  ekspozycji,  obniŜki  cen,  promocje  będą  konsekwencją  cyfr,  marŜ,  rotacji,
dynamiki  sprzedaŜy.  MoŜna  stwierdzić,  Ŝe  kierowanie  sklepem  będzie  uwzględniać  w  pełni
kryterium zysku, nie zaś tylko wysokiego obrotu, bądź niskich kosztów.
WdroŜenie systemów informatycznych to nie mały wydatek, trzeba takŜe zakupić komputery i
przeszkolić  personel.  Ostatecznie  jednak  jest  to  inwestycja,  która  zwraca  się  nie  tylko  w
złotówkach,  lecz  takŜe,  w  komforcie  i  satysfakcji  z  pracy.  Największym  zagroŜeniem
informatyzacji  jest  (jak  stanowią  badania  i  warsztaty  wykonywane  z  kadrą  handlową)  opór
przed komputerem, poniewaŜ praca z nim sprawia trudność, poniekąd wywołuje lęk - czy aby
Pani sprzedawczyni wcisnęła Enter, czy moŜe Escape ?.

JeŜeli myślisz o skomputeryzowaniu swoich sklepów, lecz z pewnych przyczyn odkładasz to na
później.

Nie czekaj, naprawdę warto !

Marketingowe funkcje

sklepu to przede wszystkim ciągłe rozpoznawanie potrzeb

klientów, planowanie i wykonywanie przez personel sklepu małych akcji marketingowych oraz
kontrola ich wyników.

Zacznij od małych promocji.

Do rzadkości naleŜy zjawisko inicjowania, czyli rozpoczynania działań marketingowych w firmie
handlowej  na  wniosek,  według  planu  dobrego  kierownika,  czy  sprzedawcy  o  spojrzeniu
marketingowym. Chętnie jednak szefowie firm jak i kierownicy sklepów ulegają przesądom, Ŝe
naśladowanie  konkurentów  jest  działaniem  wystarczającym.  W  istocie  tak  nie  jest.  Nikt,
bowiem  nie  poręczy  za  trafność,  skuteczność  i  słuszność  skopiowanych  działań
marketingowych,  czy  handlowych  konkurenta.  Co  się  stanie,  jeśli  akcja  marketingowa
skopiowana  od  konkurenta  w  naszym  sklepie  się  nie  powiedzie  ?  Kopiowanie  działań,  haseł
reklamowych  będzie  poniekąd  zabronione  ustawą  o  nieuczciwej  konkurencji.  Po  10  listopada
firma  kopiująca  cudze  rozwiązania  musi  liczyć  się  z  tego  konsekwencjami.  Co  najmniej  moŜe
zostać przyparta do muru, aby zaprzestać tych praktyk.  Przez małe akcje marketingowe, które
władny  jest  wykonać  personel  sklepu  uwaŜa  się:  powszechnie  stosowane  obniŜki  cen  na
wybrane towary (słaborotujące lub towary bardzo popularne tzw. „magnesy”), wprowadzenie i
oznaczenie  dyskontowego  asortymentu  dla  „łowców  cen”  np.  HiT,  Super  Cena,  Dobra  Cena,
Stop  Okazja,  itp.,  promocje  pakietowe  tzw.  duopaki,  trójpaki  zwłaszcza  w  chemii  i
kosmetykach,  zagospodarowanie  reklamy  witrynowej  sklepu  (plakatami  promocyjnymi,
dekoracją),  umieszczenie  wobblerów,  POS  -ów  i  innych  materiałów  promocyjnych  w
sąsiedztwie  towarów,  których  one  dotyczą,  zmiany  ekspozycyjne  w  strefie  impulsowej,  bądź
utworzenie na środku sklepu strefy agresywnej promocyjnie itd., Zatem podsumowując waŜne
jest, aby sklep był  aktywny marketingowo,  zwłaszcza promocyjnie, a jeszcze waŜniejsze, aby
stworzyć oryginalny klimat, profil sklepu, przez to zaś wyróŜniać się na tle konkurencji.

JeŜeli Twój sklep jest mało aktywny marketingowo, przede wszystkim promocyjnie, zacznij od
małych promocji. Wszak, „kto nie spróbuje ten nie zje”.

JeŜeli personel Twojego sklepu nie bierze udziału w planowaniu akcji marketingowych
nadszedł czas, aby to zmienić.

Na  początek  wymagaj  od  niego  maleńkich  pomysłów,  popieraj  je,  ale  i  kontroluj  ich
wykonanie.  Stopniowo  zwiększaj  swoje  wymagania  i  stawiaj  personelowi  coraz  trudniejsze
cele.

Funkcje controllingowe

sklepu, w tym planowanie i kontrola rzeczywistego

wizerunku – stanu sklepu, systematyzowanie jego działań naleŜą do zaniedbanego segmentu.

Dokonuj regularnych kontroli sklepów.

Controlling  (z  ang.  kontrolowanie,  regulacja,  poprzedzona  planowaniem)  pojmowana  przede
wszystkim  jako  umiejętność  stwierdzania  odchyleń  od  stanów  poŜądanych  i  ich  korygowanie
są w większości firm handlowych nierozwinięte, co skutecznie obniŜa rentowność ich działań.
W  zasadzie  szefowie  firm  zbyt  małą  uwagę  przywiązują  do  ciągłej  kontroli  swoich  sklepów.
Tymczasem kontrola oparta o jasne kryteria oceny i czytelną skalę ocen przynosi zdecydowane
wyniki,  zwłaszcza  w  poprawie  wizerunku  sklepu  i  budowaniu  jego  marki.  Swoim  zakresem
obejmuje  ona  marketing  sklepu  (głównie  jego  wewnętrzny  wizerunek),  finanse  (kontrola
rentowności  i  zasadności  podjętych  działań  asortymentowych),  organizację  pracy  i
przestrzeganie dyscypliny.
Osoba dokonująca regularnych przeglądów, tzw. kontroler ma na uwadze zwłaszcza poprawę
estetyki  sklepu,  zdyscyplinowanie  i  motywowanie  personelu  do  wydajniejszej  pracy,  wzrost
jakości  wykonywania  specjalnych  ekspozycji  i  skuteczności  wszelkich  promocji  i  reklamy
witrynowej  sklepu.  MoŜna  powiedzieć,  Ŝe  kontroler  władny  wydawać  polecenia  i  zalecenia
personelowi sprzedaŜy odpowiedzialny jest za wizerunek sklepu i firmy, stale nad nim pracuje.
Rezultaty controllingu detalu widać dość szybko, często klienci po trzech, czterech miesiącach
systematycznych  kontroli  wyraŜają  się  pochlebnie  o  sklepie  lub  teŜ  dziwią  się  jak  duŜo  się
zmieniło na lepsze -  ku wygodzie klienta.
Działania  controllingowe  powodują,  Ŝe  „łamane”  są  stereotypy  złych  zachowań  jak  np.
przymykanie

oczu

błędy

koleŜanek,

kolegów,

zbyt

wysoka

tolerancja

dla

niezdyscyplinowanych osób, schlebianie sobie, ukrywanie lenistwa itd.

JeŜeli nie przywiązywałeś dotąd duŜej wagi do systematycznej kontroli sklepów, zmień
myślenie. Sklep jest Twoją wizytówką.

Opracuj kryteria i skalę ocen, daj odczuć personelowi sklepu, Ŝe nie jest sam oraz, Ŝe w
sklepie wbrew pozorom duŜo jeszcze moŜna zrobić - na jego korzyść.

mgr Andrzej Honek

DORADCA GOSPODARCZY
TRENER KADR
Właściciel firmy STRATEGIE BIZNESU
Członek Zwyczajny Stowarzyszenia Doradców Gospodarczych w Warszawie

Ekspert PHARE 2000, 2002, 2003 /Program Rozwoju Przedsiębiorstw/
Ekspert SPO WKP 2.1 /Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez
doradztwo/