plik

OGÓLNOPOLSKA

KONFERENCJA

NAUKOWA

CYKLU

ZARZĄDZANIE

KRYZYSOWE

W SYSTEMIE

BEZPIECZEŃSTWA

NARODOWEGO

PODMIOTY WYKONAWCZE

W ZARZĄDZANIU KRYZYSOWYM

Warszawa 2012

RADA PROGRAMOWA

gen. dyw. dr hab.

Bogusław PACEK – Rektor-Komendant AON w Warszawie

nadbryg.

Ryszard DĄBROWA – Rektor-Komendant SGSP w Warszawie

insp. dr Piotr BOGDALSKI

– Komendant-Rektor WSPol w Szczytnie

gen. dyw. dr inż. Romuald RATAJCZAK – Sztab Generalny WP
prof. dr hab.

Marian CIEŚLARCZYK – Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach

prof. dr hab. Ryszard JAKUBCZAK

– Wyższa Szkoła Policji w Szczytnie

prof. dr hab. Jerzy KUNIKOWSKI

– Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach

prof. dr hab. Wojciech MICHALAK

– Akademia Obrony Narodowej

prof. dr hab. Jacek

PAWŁOWSKI – Akademia Obrony Narodowej

prof. dr hab. Piotr SIENKIEWICZ

– Akademia Obrony Narodowej

prof. dr hab. Julian SKRZYP

– Akademia Obrony Narodowej

prof. dr hab. Zbigniew

ŚCIBIOREK – Wyższa Szkoła Policji w Szczytnie

prof. dr hab. Jan WOJNAROWSKI

– Akademia Obrony Narodowej

prof. dr hab. Jerzy WOLANIN

– Szkoła Główna Służby Pożarniczej

dr hab. Andrzej GLEN, prof. AON

– Akademia Obrony Narodowej

dr hab. Hanna KONOPKA, prof. WSAP

– Wyższa Szkoła Administracji Publicznej w Białymstoku

dr hab. Waldemar KITLER, prof. AON

– Akademia Obrony Narodowej

płk dr hab. Tomasz KOŚMIDER, prof. AON – Akademia Obrony Narodowej
insp. dr hab. Arkadiusz LETKIEWICZ

– Komenda Główna Policji

płk dr hab. Maciej MARSZAŁEK, prof. AON – Akademia Obrony Narodowej
płk dr hab. Grzegorz SOBOLEWSKI, prof. AON – przewodniczący Rady Programowej
dr Grzegorz ABGAROWICZ

– Rządowe Centrum Bezpieczeństwa

Mirosław BANASIK – Ministerstwo Obrony Narodowej

dr Anna CYRAN

– Wyższa Szkoła Handlowa w Kielcach

Małgorzata CZURYK – Akademia Obrony Narodowej

Krzysztof GĄSIOREK – Akademia Obrony Narodowej

Paweł KĘPKA – Szkoła Główna Służby Pożarniczej

doc. dr Tomasz KONOPKA

– Wyższa Szkoła Handlowa w Kielcach

płk dr Dariusz MAJCHRZAK – Akademia Obrony Narodowej – sekretarz Rady Programowej
dr inż. Bogdan MICHAILIUK – Akademia Obrony Narodowej
dr Witold SKOMRA

– Rządowe Centrum Bezpieczeństwa

dr inż. Jarosław SOLARZ – Akademia Obrony Narodowej
ppłk dr Jacek STEMPIEŃ – Akademia Obrony Narodowej
dr

Halina ŚWIEBODA – Akademia Obrony Narodowej

dr Andrzej URBAN

– Wyższa Szkoła Policji w Szczytnie

Dariusz WRÓBLEWSKI – Centrum Naukowo-Badawcze Ochrony Przeciwpożarowej

PATRONAT HONOROWY

KOMITET HONOROWY

ORGANIZATORZY

WSPARCIE FIRM

PATRONAT MEDIALNY

Rządowe Centrum

Bezpieczeństwa

Wydział Bezpieczeństwa Narodowego

Akademii Obrony Narodowej

Szkoła Główny

Służby Pożarniczej

Wyższa Szkoła

Policji w Szczytnie

Minister Spraw
Wewnętrznych

Szef Biura

Bezpieczeństwa

Narodowego

Minister

Obrony Narodowej

Minister

Administracji

i Cyfryzacji

Szef Sztabu

Generalnego WP

Komendant

Główny PSP

Komendant

Główny ŻW

Komendant
Główny SG

Komendant

Główny Policji

Wstęp

Jednym z zasadniczych celów funkcjonowania państwa jest zapewnienie bezpieczeństwa

obywatelom. Niektórzy znawcy przedmiotu uznają, iż jest to zasadniczy powód dla którego

organizuje się byty państwowe, które poprzez wyspecjalizowane służby i inne podmioty za-

pewniają bezpieczeństwo obywatelom. Wszelkie wyspecjalizowane organizacje począwszy

od sił zbrojnych poprzez policję, straż pożarną, wszelkie inspekcje oraz organizacje pozarzą-

dowe, nie mogłyby jednak sprawnie funkcjonować bez koordynacji ich działań. Do tego celu

przeznaczone są wszelkie organy decyzyjne, które zgodnie z ustalonym porządkiem prawnym

w państwie odpowiadają, koordynują i tworzą zasady prowadzenia działań przez podmioty

wykonawcze, na wszystkich poziomach administracyjnych. Dlatego tak istotnym jest dobrze

zorganizowany system zarządzania kryzysowego, który stwarza możliwości podmiotom ra-

towniczym na skuteczną ochronę osób i środowiska naturalnego. Możliwości te są tym bar-

dziej skuteczne, im bardziej efektywnie ów system jest zorganizowany, a przejawia się to

między innymi w funkcjonowaniu sprawnych procedur, które bazują na wszelkich systemach

przekazywania i zarządzania informacją. Drugim aspektem skuteczności całego systemu jest

profesjonalizacja podmiotów wykonawczych, która wiąże się z szeregiem zjawisk związa-

nych z zasobami ludzkimi, technologią, rozwiązaniami strukturalnymi, sposobem zarządzania

oraz skutecznością osiągania zasadniczych własnych celów.

Służby, straże i inspekcje w ochronie ludności stanowią zasadniczą siłę wykonawczą, bez

której nawet najbardziej złożone systemy decyzyjne oraz organy odpowiedzialne za bezpie-

czeństwo, nie byłyby w stanie realizować swoich ustawowych zadań. Ich rola w zarządzaniu

kryzysowym, przejawiająca się niejednokrotnie w zorganizowanym współdziałaniu, jest

związana z przestrzeganiem szeregu zasad kształtujących ich działanie i współdziałanie

w rozwiązywaniu sytuacji kryzysowych. Możliwości poszczególnych podmiotów charaktery-

zują się bardzo specyficznymi właściwościami. Dopiero dokładne ich poznanie może stano-

wić dla organów decyzyjnych podstawę do organizowania współdziałania i koordynacji ich

działań w sytuacjach kryzysowych. Oprócz prowadzenia działań bieżących, należy mieć na

względzie wskazywanie możliwych kierunków ich rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem

konieczności adaptacji istniejących procedur do współczesnych uwarunkowań zarządzania

kryzysowego.

Biorąc pod uwagę powyższe Zakład Zarządzania Kryzysowego z Wydziału Bezpieczeń-

stwa Narodowego Akademii Obrony Narodowej wraz z Wyższą Szkołą Policji w Szczytnie,

Szkołą Główną Służby Pożarniczej oraz Rządowym Centrum Bezpieczeństwa wspólnie zor-

ganizowali II Ogólnopolską Konferencję Naukową z cyklu „Zarządzanie kryzysowe w syste-

mie bezpieczeństwa narodowego”. Tegoroczna edycja konferencji poświęcona jest tematyce

udziału służb, straży, inspekcji i Sił Zbrojnych RP w zarządzaniu kryzysowym, ze szczegól-

nym uwzględnieniem potrzeb i zasad współdziałania podczas sytuacji kryzysowych.

Celem konferencji jest ukazanie roli służb, straży, inspekcji i Sił Zbrojnych RP w zarzą-

dzaniu kryzysowym oraz określenie zasad współpracy w rozwiązywaniu sytuacji kryzyso-

wych, a także wskazanie możliwych kierunków jej rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem

konieczności adaptacji istniejących procedur do współczesnych uwarunkowań zarządzania

kryzysowego. Organizatorzy mają nadzieję, że konferencja będzie również kolejnym, waż-

nym głosem w dyskusji na temat perspektyw rozwoju systemu zarządzania kryzysowego

w Polsce. W opinii organizatorów możliwe to będzie dzięki:



utworzeniu przestrzeni współpracy i wymiany doświadczeń praktyków – przedstawi-

cieli służb, straży, inspekcji i wojska z przedstawicielami nauki;



wymianie poglądów i doświadczeń związanych z udziałem służb, straży i inspekcji

w zarządzaniu kryzysowym w Polsce;



wywołaniu ożywionej dyskusji nad aktualnymi problemami rozwoju teorii i praktyki

zarządzania kryzysowego oraz zainspirowanie dalszych badań w tym obszarze wiedzy.

W trakcie konferencji prezentowane będą zagadnienia zarówno teoretyczne, jak i prak-

tyczne związane z szeroko rozumianą problematyką zarządzania kryzysowego, w tym m.in.:



funkcjonowaniem służb i straży w zarządzaniu kryzysowym;



wsparciem służb reagowania na przykładzie organizacji Mistrzostw Europy w Piłce

Nożnej 2012;



wsparciem teleinformatyczne zarządzania kryzysowego.

Nasilenie sytuacji kryzysowych mających miejsce w ostatnich kilkunastu latach na tery-

torium Polski i jednocześnie umiejscowienie powstawania sytuacji kryzysowych głównie

w sferze zagrożeń naturalnych sprawia, iż podmioty wykonawcze systemu zarządzania kryzy-

sowego prowadzą swoje działania bardzo trudnym środowisku i uwarunkowaniach. Tragiczne

doświadczenia powodzi w roku 1997 oraz innych katastrof naturalnych i technicznych w póź-

niejszym czasie sprawiło, iż siłą rzeczy rozpoczęto poszukiwania skutecznych sposobów za-

pobiegania zagrożeniom i reagowania na wszelkie sytuacje kryzysowe. Wciąż pojawiające się

nowe zagrożenia, potwierdzają potrzebę podejmowania ciągłych działań mających na celu

doskonalenie systemu ochrony ludności. Jedną z funkcji bezpieczeństwa jest możliwość sku-

tecznego przeciwdziałania wszelkim możliwym zagrożeniom, jakie mogą pojawić się w naj-

bliższej przyszłości. Dlatego też zarówno podmioty naukowe, organy decyzyjne oraz podmio-

ty realizujące działania prewencyjne i ratownicze starają się prognozować zagrożenia

i modelować koncepcje skutecznego im przeciwdziałania. Droga dojścia do rozwiązań pro-

wadzi poprzez uzyskanie odpowiedzi często na trudne pytania związane z utworzeniem prze-

strzeni współpracy i wymiany doświadczeń oraz poglądów związanych z udziałem służb,

straży i inspekcji w zarządzaniu kryzysowym w Polsce oraz dokonanie ich syntezy

z przedstawicielami nauki.

Niniejsza konferencja zaowocowała wieloma niezwykle interesującymi artykułami,

w których autorzy w sposób wieloaspektowy podchodzą do problematyki zarządzania kryzy-

sowego. Zaprezentowane w niniejszym opracowaniu ich streszczenia ukazują w sposób holi-

styczny problematykę zarządzania kryzysowego. Publikacje zostały pogrupowane zgodnie

z zawartymi treściami na poszczególne części dotyczące: teorii zarządzania kryzysowego; roli

i funkcjonowania podmiotów zarządzania kryzysowego; organizacji działań podczas imprez

masowych; organizacji działań podczas zdarzeń masowych i katastrof; wspomagania telein-

formatycznego zarządzania kryzysowego.

Podział ten w dużym stopniu opisuje problematykę zarządzania kryzysowego. Z punktu

widzenia rozwiązań systemowych, bardzo ważnym wydaje się fakt ujęcia tej problematyki

w sposób teoretyczny. Ten kierunek umożliwia określenie wad i zalet istniejących rozwiązań

oraz pozwala na sprecyzowanie kierunków rozwoju całego systemu. Jednak zgodnie z główną

problematyką konferencji najwięcej autorów skupia się na przedstawieniu praktycznego funk-

cjonowania podmiotów kierowniczych i wykonawczych wraz z wszelkimi problemami funk-

cjonalnymi podczas organizacji działań. Ważną częścią wszelkich zadań realizowanych

w zarządzaniu kryzysowym jest również organizacja wszelkich imprez masowych, które wy-

muszają na służbach i wszelkich podmiotach wykonawczych umiejętności partycypacji wyda-

rzeń oraz wyjątkowych umiejętności panowania nad tłumem. Odrębną działalnością podmio-

tów wykonawczych jest udział w ratowaniu osób i udzielaniu pomocy poszkodowanym

w katastrofach, gdzie jak pokazują przykłady z ostatnich lat, służby wykorzystując specjali-

styczny sprzęt muszą ze sobą współdziałać, a ich działanie musi być koordynowane przez

istniejące struktury dowodzenia i kierowania. Całość problematyki nie mogłaby być komplet-

na bez przedstawienia możliwości technologicznych wsparcia systemu zarządzania kryzyso-

wego, polegających głównie na teleinformatycznym zorganizowaniu przepływu informacji

oraz obrazowania sytuacji w czasie rzeczywistym.

Implikacje istniejących rozwiązań w sferze ochrony ludności i środowiska dla teorii bez-

pieczeństwa narodowego są oczywiste i bardzo poważne. Zarządzanie kryzysowe, bowiem

stanowi jeden z elementów podsystemu wykonawczego systemu bezpieczeństwa narodowe-

go, funkcjonujący w stanie pokoju. Sytuacje kryzysowe stanowią naturalny obszar prowadze-

nia działań podmiotów wykonawczych systemu zarządzania kryzysowego, na którym nie

zawsze człowiek, choćby wykorzystujący najbardziej zaawansowaną technologie i procedury

potrafi zapewnić bezpieczeństwo wszystkim ludziom. Dlatego wszelkie próby systemowego

podejścia do problematyki zarządzania kryzysowego, podejmujące próbę jego usprawnienia,

czy choćby rzetelnego opisania, wydają się przyczyniać do podniesienia bezpieczeństwa na-

rodowego. W takim ujęciu proces odpowiedniego doskonalenia, rozwoju i wykorzystania

podmiotów wykonawczych zwiększa prawdopodobieństwo przetrwania ludności podczas

sytuacji kryzysowych. Proces ten związany jest nie tylko z fazą reagowania, w której służby

koncentrują się na ratowaniu i ewakuacji ludności z zagrożonych terenów, ale też z fazą za-

pobiegania widzianą jako element prewencji.

Teoria Zarządzania Kryzysowego

1.1. Ujęcie systemowe zarządzania kryzysowego w Polsce

Grzegorz SOBOLEWSKI

Rozpatrując problematykę zarządzania kryzysowego w aspekcie struktur i ujęcia syste-

mowego zasadne wydaje się odwołanie się do teorii nauki o zarządzaniu, która zawiera do-

stępny dla praktyków zarządzania zbiór empirycznie zweryfikowanych twierdzeń, także

w odniesieniu do tworzenia struktur organizacji i jej sprawnego funkcjonowania. Obecnie

funkcjonują różnorodne organizacje, które są tworzone przez zespoły ludzkie do realizacji

określonych celów. Przez przyjęcie odpowiedniej struktury organizacyjnej mogą podjąć dzia-

łania, spełniać przewidzianą dla nich funkcję

. Na gruncie polskim funkcjonuje definicja T.

Kotarbińskiego, organizacja traktowana jako: pewien rodzaj całości ze względu na stosunek

do niej jej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzy-

czyniają się do powodzenia całości

. Organizacja jest więc strukturą, (zbiorem elementów),

tworzącą pewną całość realnie istniejącą i dającą się wyodrębnić z otoczenia, aby osiągać

zamierzone cele (rys. 1).

Na podstawie: M. Bielski: Organizacje istota, struktury, procesy, Łódź 1996, s. 86.

Rys. 1 . Pięcioelementowy model organizacji

Z. Ścibiorek, Ludzie podczas zmian w organizacji, Toruń 2005, s. 13.

T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Wrocław – Warszawa 1958, s. 75.

Odnosząc się do przedmiotu naszych rozważań organizację zarządzania kryzysowego

można potraktować, jako model organizacji utworzony z zasobów państwa i społeczeństwa,

tworzących pewną całość, dającą się wyodrębnić z istniejącego otoczenia, której zasadniczym

celem jest zapewnienie bezpieczeństwa ludzi, mienia i środowiska naturalnego.

Celem zarządzania kryzysowego jest zapobieganie sytuacjom stwarzającym zagrożenie,

przygotowanie systemu reagowania, a w chwili wystąpienia zagrożeń sprawne reagowanie

oraz odbudowę (powrotu do równowagi funkcjonowania). Dlatego też, proces zarządzania

kryzysowego można podzielić na cztery fazy: zapobiegania, przygotowania, reagowania,

odbudowy.

Bazując na teorii zarządzania możemy przyjąć, że proces zarządzania kryzysowego

możemy traktować jako zestaw działań administracji rządowej i samorządowej (obejmujący:

planowanie organizowanie, motywowanie i kontrolę) skierowanych na zasoby organizacji –

podmioty wykonawcze (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne), wykonywanych z zamia-

rem zapobiegania, przygotowania, reagowania i odbudowy w sposób sprawny i skuteczny

w razie wystąpienia wyzwań i zagrożeń, które mogą spowodować zakłócenie stabilności danej

organizacji, ograniczenie warunków jej funkcjonowania, a tym samym sprzyjać utracie zdol-

ności rozwoju, a nawet prowadzić do destrukcji.

Jednym z najbardziej istotnych podsystemów funkcjonującym w systemie bezpieczeń-

stwa narodowego jest podsystem (system) zarządzania kryzysowego. System ten składa się

z elementów kierowania bezpieczeństwem narodowym (organy administracji publicznej),

tworząc podsystem kierowania zarządzaniem kryzysowym i elementów wykonawczych sy-

temu bezpieczeństwa narodowego (w różnym zakresie), tworząc podsystem wykonawczy

zarządzania kryzysowego.

Nadrzędną funkcję w systemie zarządzania kryzysowego w Polsce pełni organ zarządza-

jący, którego zadaniem jest w głównej mierze podejmowanie decyzji, podział zadań dla po-

szczególnych wykonawców i koordynowanie działań w czasie wystąpienia sytuacji kryzyso-

wej. Organ zarządzający określa zakres przedsięwzięć, jak też ponosi odpowiedzialność

za podjęte działania w poszczególnych fazach zarządzania kryzysowego, które sprowadzają

się do zapobiegania powstawaniu sytuacji kryzysowej, przygotowania do podejmowania sku-

tecznych działań, sprawnego reagowania i powrotu do stanu normalnego funkcjonowania.

Podsystem realizuje swoje zadania poprzez zarządzanie, które jest procesem decyzyjnym

składającym się z pozyskiwania, gromadzenia, przetwarzania oraz dystrybucji informacji.

Drugim elementem sytemu zarządzania kryzysowego jest podsystem wykonawczy, który

stanowią w głównej mierze służby, straże, inspekcje w postaci zasobów ludzkich i technolo-

gii. Elementy podsystemu wykonawczego (służby i straże, inspekcje) w ochronie ludności

stanowią zasadniczą siłę wykonawczą, bez której nawet najbardziej złożone systemy decyzyj-

ne oraz organy odpowiedzialne za bezpieczeństwo, nie byłyby w stanie realizować swoich

ustawowych zadań. Ich rola w zarządzaniu kryzysowym, przejawiająca się niejednokrotnie

w zorganizowanym współdziałaniu, jest związana z przestrzeganiem szeregu zasad kształtu-

jących ich działanie i współdziałanie w rozwiązywaniu sytuacji kryzysowych. Możliwości

poszczególnych podmiotów charakteryzują się bardzo specyficznymi właściwościami. Dopie-

ro dokładne ich poznanie może stanowić dla organów decyzyjnych podstawę do organizowa-

nia współdziałania i koordynacji ich działań w sytuacjach kryzysowych.

W zależności od charakteru zagrożenia i powstania sytuacji kryzysowej, aktywowany bę-

dzie element podsystemu wykonawczego bezpieczeństwa narodowego wraz z jego elementem

kierowania tworzący podsystem kierowania zarządzaniem kryzysowym. Tak szeroko inter-

pretowanie zarządzania kryzysowego jako zarządzania bezpieczeństwem w sytuacjach kryzy-

sowych pozwala określić system zarządzania kryzysowego jako skoordynowany wewnętrz-

nie układ wydzielanych przez państwo sił, środków i zasobów ukierunkowanych na zapobie-

ganie powstawaniu sytuacji kryzysowych, przygotowaniu do przejmowania nad nimi kontroli

w drodze zaplanowanych działań i sprawnym reagowaniu w przypadku ich wystąpienia oraz

na odtwarzaniu (odbudowy) i przywróceniu równowagi funkcjonowania.

Sprawne zarządzanie kryzysowe, jest szczególną formą zarządzania, która wyraża się

wypracowaniem w państwie mechanizmów skutecznego i zintegrowanego działania opartych

na funkcji planowania, organizowania, motywowania i kontroli. Bezpieczeństwo państwa

i społeczeństwa powinno opierać się o system zarządzania bezpieczeństwem narodowym

i jego integralnej części, jako zarządzania kryzysowego. Głównym celem sprawnie funkcjo-

nującego zintegrowanego sytemu zarządzania kryzysowego w Polsce powinno być zagwaran-

towanie ciągłości podejmowania decyzji wraz z sprawnym działaniem podmiotów wykonaw-

czych (służby, straże i inspekcje) niezależnie od rodzaju zagrożenia i powstałej sytuacji kry-

zysowej. Prawidłowa realizacja zadań nałożonych na organy i instytucje administracji pu-

blicznej ustawą o zarządzaniu kryzysowym powinna zapewnić zwiększenie bezpieczeństwa

państwa i jego obywateli w sytuacjach kryzysowych.

płk dr hab. Grzegorz SOBOLEWSKI, prof. AON – prodziekan Wydziału Bezpieczeństwa

Narodowego. Funkcję Prodziekana pełni od czerwca 2010 r. Organizator i uczestnik ze-

społów badawczych o zasięgu krajowym i międzynarodowym z zakresu problematyki

szeroko pojętego bezpieczeństwa. Od wielu lat zajmuje się zagadnieniami bezpieczeń-

stwa narodowego specjalizując się w zarządzaniu kryzysowym w wymiarze narodowym,

UE i NATO. Jest autorem lub współautorem ponad 60 publikacji z obszaru obronności

państwa i zarządzania bezpieczeństwem.

Instytucja: Wydział Bezpieczeństwa Narodowego Akademii Obrony Narodowej.

Kontakt: g.sobolewski@aon.edu.pl

1.2. Zarządzanie kryzysowe jako zorganizowane działania odpowiedzial-

nych organów i podmiotów

Dariusz MAJCHRZAK

Autor w swojej publikacji stara się uporządkować problematykę systemu zarządzania

kryzysowego, wskazując na współdziałanie dwóch podsystemów: kierowniczego oraz wyko-

nawczego. W opinii autora oba te podsystemy muszą funkcjonować w sposób zorganizowany,

wykorzystując wiedzę pochodzącą z nauk o organizacji i zarządzaniu. System zarządzania

kryzysowego można utożsamić z funkcjonowaniem złożonej organizacji. Każda organizacja

poprzez stosowanie odpowiednich cyklów, procedur, przedsięwzięć, przy wykorzystaniu wła-

snych zasobów stara się tworzyć i wykorzystywać własne elementy i ich działania w sposób

pozwalający na osiągnięcie zakładanego, wspólnego celu. Działanie takie nazywane jest pro-

cesem zarządzania, który polega na planowaniu, organizowaniu działań, motywowaniu

członków organizacji do systematycznej realizacji planu i osiągania zakładanych celów oraz

kontroli rozumianej jako porównywanie stanu rzeczywistego w określonym etapie działania

do stanu zakładanego oraz wprowadzania odpowiednich korekt. W takim przypadku, według

autora, wszelkie przedsięwzięcia powinny być utożsamiane nie tylko z reagowaniem w przy-

padku sytuacji kryzysowej, ale przede wszystkim ze zorganizowanym działaniem polegają-

cym na sprawnym zarządzaniu na wszystkich poziomach administracyjnych w celu zapew-

nienia bezpieczeństwa ludności, a co się z tym wiąże stworzenie warunków wszelkim

podmiotom na określonym obszarze do rozwoju i uzyskania „przewagi” nad zagroże-

niami.

W dalszej części publikacji autor opisuje zarządzanie kryzysowe w ujęciu funkcjonalnym

jako określone części poszczególnych sekwencji działań, nazywane fazami, w których reali-

zowane są poszczególne zadania, pozwalające na kompleksowe osiągnięcie celu, jakim jest

bezpieczeństwo. Fazy te to: zapobieganie, przygotowanie, reagowanie w sytuacji kryzysowej

oraz odbudowa. W takim ujęciu przedsięwzięcia zarządzania kryzysowego stwarzają możli-

wość sprawnego działania w praktyce. Poprzez realizacje poszczególnych zadań w określonej

kolejności umożliwiamy wszelkim organom i podmiotom biorącym udział w procesie zarzą-

dzania kryzysowego na systematyczne, dokładne i zaplanowane realizowanie czynności

umożliwiających zapewnienie bezpieczeństwa ludności. Fazy zarządzania kryzysowego

umożliwiają praktyczne podejście do realizacji określonych zadań poprzez organy i podmioty.

Są to niejako pogrupowane zadania do realizacji przez wszelkie organy i instytucje. Realiza-

cja tych zadań kolejno lub w niektórych przypadkach jednocześnie umożliwia praktyczne,

sprawne i dziedzinowe funkcjonowanie, wszelkich organów, sił i środków w obszarze zarzą-

dzania kryzowego.

W opinii autora zarządzanie kryzysowe może być również przedstawiane w ujęciu czyn-

ności do natychmiastowej realizacji. Nie oznacza to jednak, że będą one realizowane przy-

padkowo, bez zorganizowanego procesu pozwalającego na uwzględnienie wszelkich czynni-

ków. W takim przypadku można mówić o procesie nazywanym planowanie doraźne, defi-

niowanym jako zespół czynności na wypadek zaistnienia określonej sytuacji kryzysowej

w znanym już miejscu, czasie, o dających się opisać cechach. Wtedy proces ten może przyjąć

postać: ustalenia położenia, planowania, stawiania zadań i podobnie jak w przypadku procesu

zarządzania kryzysowego – kontroli. W tym jednak przypadku kontrola będzie miała nieco

inną rolę i odnosiła się będzie tylko do zadań doraźnych realizowanych przez służby i straże

w fazie reagowania. Na tej podstawie autor stwierdza, że planowanie doraźne jest realizowa-

ne w fazie reagowania, gdzie oprócz czynników bezpośrednio wpływających na rozwój sytu-

acji kryzysowej brane są pod uwagę także wcześniejsze procedury opracowane w trakcie po-

wstawania planu zarządzania kryzysowego w procesie zarządzania kryzysowego, jako ele-

ment planowania cywilnego.

płk dr Dariusz MAJCHRZAK – kierownik Zakładu Zarządzania Kryzysowego WBN AON.

Zakład funkcjonuje jako jedna z komórek organizacyjnych Instytutu Bezpieczeństwa

Państwa. W swojej podstawowej działalności kształci studentów na wielu kierunkach

studiów i kursach realizowanych w AON z zakresu szeroko rozumianej teorii i praktyki

zarządzania w sytuacjach kryzysowych i kryzysach. Oprócz działalności dydaktycznej

realizuje badania naukowe skupiając swój wysiłek badawczy takich obszarach jak: iden-

tyfikacja zagrożeń skutkujących sytuacjami kryzysowymi i kryzysami; prawnymi aspek-

tami zarządzania kryzysowego; problematyce ochrony infrastruktury krytycznej państwa;

kompetencjach, zadaniach oraz praktycznym funkcjonowaniu organów, instytucji, orga-

nizacji, inspekcji, służb i straży na potrzeby zapewnienia bezpieczeństwa ludności; funk-

cjonowaniem systemów ratownictwa; zarządzaniu kryzysowym w ujęciu międzynarodo-

wym, głównie w perspektywie działalności NATO i UE, w tym operacji reagowania kry-

zysowego realizowanych przez te dwie instytucje.

Instytucja: Wydział Bezpieczeństwa Narodowego Akademii Obrony Narodowej.

Kontakt: d.majchrzak@aon.edu.pl

1.3. Zastosowanie prakseologii fenomenologicznej w zarządzaniu kryzyso-

wym – przewodzenie w kryzysie

Bronisław BOMBAŁA

Autor przedstawia w referacie tezę, iż prakseologia fenomenologiczna może być z powo-

dzeniem wykorzystywana w zarządzaniu kryzysowym jako metametoda łącząca różne per-

spektywy badawcze. Zjawisko globalizacji sprawiło, iż zarządzanie kryzysowe (bezpieczeń-

stwem narodowym) jest obecnie postrzegane w szerszej perspektywie niż w ujęciach trady-

cyjnych. Jest to obszar stanowiący sumę wszystkich, zarówno wojskowych jak i cywilnych,

przedsięwzięć, które mają na celu zapobieganie i przeciwstawianie się wszelkim potencjal-

nym zagrożeniom natury militarnej i pozamilitarnej. Czynniki, które muszą być brane pod

uwagę w zarządzaniu kryzysowym wymagają interdyscyplinarnych analiz: filozoficznej (filo-

zofia idei, filozofia społeczna, filozofia religii, filozofia kultury, etyka społeczna), politolo-

gicznej, socjologicznej, antropologicznej, psychologicznej, z zakresu organizacji i zarządza-

nia, nauk wojskowych oraz nauk o ziemi i nauk technicznych. Głównym instrumentem prak-

seologii fenomenologicznej jest soczewka fenomenologiczna: skupia ona to, co ontologiczne

i to, co ontyczne, egzystencjalne i egzystencyjne – w sensie Heideggerowskim. Soczewka

pozwala na dokładniejsze ujęcie problemu poddanego analizie – obejrzenie w perspektywie

filozoficznej (ontologicznej) i perspektywie nauk szczegółowych (ontycznej). Metoda feno-

menologiczna jest szczególnie przydatna do analizy przywództwa i związanych z nim zagad-

nień: komunikacji interpersonalnej, motywacji, wpływu społecznego. Drugim instrumentem

jest formuła „3i”, która ma dużą przydatność w edukacji z zakresu zarządzania kryzysowego.

Łączy ona trzy podejścia: hermeneutykę, fenomenologię i heurystykę. Pierwsze podejście

polega na historyczno-socjologicznej analizie problemu (np. poszukiwaniu historycznych

źródeł terroryzmu), drugie – na poszukiwaniu istoty problemu z zastosowaniem procesu epo-

che, trzecie ujęcie ma na celu rozwój kompetencji poprzez twórcze projektowanie w sytua-

cjach niepewności i stresu. Metoda fenomenologiczna jest szczególnie przydatna do analizy

przywództwa i związanych z nim zagadnień: komunikacji interpersonalnej, motywacji,

wpływu społecznego. Prakseologia fenomenologiczna jest zatem podejściem eklektycznym

opartym na intuicjonizmie. Intuicja pozwala wznieść się ponad podziały różnych nauk szcze-

gółowych. Jest to zdolność bezpośredniego poznania rzeczywistości.

Autor w artykule przeprowadził analizę, która pozwala odpowiedzieć na pytanie: Jak ma

wyglądać przywództwo w czasach „permanentnego kryzysu kontrolowanego”? Tą odpowie-

dzią jest przywództwo personalistyczne i służebne, które dążą do pełnego upełnomocnienia

pracowników, a w rezultacie do przywództwa oddolnego. Niezależnie od podmiotu i formy

kryzysu (katastrofy), należy podkreślić, iż kluczowym zagadnieniem w działalności publicz-

nej jest etyczne przywództwo.

dr Bronisław BOMBAŁA – adiunkt w Instytucie Nauk Politycznych Uniwersytetu Warmiń-

sko-Mazurskiego i w Szkole Wyższej im. Bogdana Jańskiego. Ukończył studia z organi-

zacji i zarządzania na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego oraz studia fi-

lozoficzno-teologiczne w Warmińskim Instytucie Teologicznym w Olsztynie. Stopień

doktora nauk ekonomicznych w dyscyplinie nauk o zarządzaniu uzyskał w 1999 roku na

Wydziale Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, broniąc rozprawę doktorską

zatytułowaną Personalistyczna wizja kultury organizacyjnej. Rozwija personalistyczne

i fenomenologiczne ujęcie zarządzania. Opublikował kilkadziesiąt artykułów naukowych,

m.in. w Prakseologii i serii wydawniczej Analecta Husserliana. W 2010 roku w Wydaw-

nictwie Difin opublikował książkę pt. Fenomenologia zarządzania. Przywództwo, w któ-

rej zawarł podstawy personalistyczno-fenomenologicznej koncepcji zarządzania.

Instytucja: Instytut Nauk Politycznych Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego i Szkoła

Wyższa im. Bogdana Jańskiego.

Kontakt: 1dak@wp.pl

1.4. Kierunki i zakresy racjonalizacji zarządzania kryzysowego – raport

z badań

Barbara KACZMARCZYK

Nowe zagrożenia i wyzwania, a co za tym idzie, zagrożone poczucie bezpieczeństwa

wśród obywateli wskazują na potrzebę prowadzenia badań w tym zakresie. Powyższe skłoniło

autorkę do przeprowadzenia badań w Straży Granicznej nt. „Analiza i ocena prawno-

organizacyjnych możliwości zwiększenia efektywności działania Straży Granicznej w sytua-

cjach kryzysowych”. Decydującym powodem dla którego zdecydowano się na przeprowa-

dzenia wyżej wymienionych badań w Straży Granicznej była analiza i ocena zagrożeń tym

samym przeciwdziałania im w miejscu służby i pracy autorki. Już analiza pobieżna pozwalała

na wyciągnięcie powszechnie znanych wniosków dotyczących tychże zagrożeń, które wska-

zują na ich transgraniczny charakter co oznaczało, że znajdowały swe źródło poza granicami

naszego kraju a pojawiały się z całą mocą na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej (powo-

dzie). Pierwszą instytucją państwową która musiała się z tymi zagrożeniami zmierzyć (nie

z racji swego przeznaczenia, ale dyslokacji) była, jest i będzie Straż Graniczna ciesząca się

zaufaniem ludności osiadłej w rejonach przygranicznych. Z racji dbałości o zapewnienie jak

najwyższego poziomu bezpieczeństwa tejże ludności Straż Graniczna samodzielnie oraz

z regionalnymi uczelniami dba o doskonalenie organizacji swych działań w warunkach wy-

wołujących potrzebę zarządzania kryzysowego. Badania prowadzono w roku akademickim

2010/2011 oraz 2011/2012 z wykorzystaniem wywiadu eksperckiego i metody ankietowej.

Podstawowym celem badań było zidentyfikowanie i na tej podstawie dokonanie analizy

i oceny możliwości zwiększenia efektywności działania Straży Granicznej w warunkach wy-

stąpienia sytuacji kryzysowych. Na potrzeby niniejszego artykułu przedstawiono jedynie kie-

runki i zakresy racjonalizacji zarządzania kryzysowego wynikłe w toku prowadzonych badań.

Badania doprowadziły do wskazania głównych zakresów działalności organów administracji

publicznej uczestniczących w procesach zarządzania kryzysowego. Wskazały również sposo-

by racjonalizacji. Z uwagi na przyjęte ograniczenia dotyczące formuły wypowiedzi zostały

przywołane zakresy racjonalizacji zarządzania kryzysowego oraz wyodrębnione w toku pro-

cesu badawczego te metody, które są najskuteczniejsze.

Na podstawie przeprowadzonych badań autorka stwierdza, że istotną kwestią funkcjono-

wania systemu zarządzania kryzysowego jest jego doskonalenie. Aby móc system doskonalić

należy w pierwszej kolejności zdiagnozować obszary wymagające doskonalenia. Obok zarzą-

dzania zasobami ludzkimi, modelowania i wspomagania informatycznego zarządzania kryzy-

sowego, doskonalenia zawodowego funkcjonariuszy, powszechnie cenionych ćwiczeń,

z pewnością są jeszcze obszary niezbadane, których należy poszukiwać. Nie zmienia to faktu,

że skuteczne zarządzanie kryzysowe zależy od szeregu ściśle ze sobą powiązanych elemen-

tów a niepoprawnie funkcjonujący jeden z nich staje się przyczyną niepowodzenia. Powyższe

sprawia, że edukacja w powyższym zakresie odgrywa coraz istotniejszą rolę, gdyż jak twier-

dzi W. Fehler „ma ona na celu przygotowanie nie tylko struktur sektora bezpieczeństwa, ale

również całego społeczeństwa do zapewnienia możliwie największych szans przetrwania

i rozwoju, niezależnie od rodzaju i skali występujących zagrożeń bezpieczeństwa” oraz moż-

liwość doskonalenia umiejętności. Dzięki takiemu połączeniu możliwe będzie zwiększenie

skuteczności w podejmowanych przez funkcjonariuszy działaniach.

kom. dr inż. Barbara KACZMARCZYK – w roku 2009 ukończyła studia doktoranckie

i obroniła rozprawę doktorską w Akademii Obrony Narodowej. W roku 2010 ukończyła

studia podyplomowe na Uniwersytecie Warszawskim na kierunku bezpieczeństwo ogól-

ne, specjalność bezpieczeństwo wewnętrzne. Od 2002 do 20012 pracowała w Straży

Granicznej, od września 2012 w Komendzie Wojewódzkiej Policji we Wrocławiu

w Sztabie Policji na stanowisku eksperta w zespole operacji policyjnych i zarządzania

kryzysowego. Autorka publikacji z zakresu zarządzania kryzysowego, redaktorka

i współredaktorka opracowań w zakresie bezpieczeństwa i zarządzania kryzysowego. Za-

interesowania badawcze skupiają się w obszarze bezpieczeństwa narodowego, zagrożeń

bezpieczeństwa oraz zarządzania kryzysowego.

Instytucja: Komenda Wojewódzka Policji we Wrocławiu.

Kontakt: barbara.kaczmarczyk1979@gmail.com

1.5. Analiza porównawcza systemów zarządzania kryzysowego w wybra-

nych państwach

Marta CHMIELEWSKA, Małgorzata KOLIŃSKA

W związku ze stale wzrastającym zagrożeniem wystąpienia niemilitarnych sytuacji kry-

zysowych na świecie zaobserwować można stały rozwój systemów zarządzania kryzysowego.

Celem każdego państwa jest zapewnienie bezpieczeństwa obywateli, do czego niezbędna jest

budowa sprawnego systemu zarządzania kryzysowego. Artykuł poświęcony jest kwestiom

budowy i funkcjonowania systemów zarządzania kryzysowego w wybranych państwach. Au-

torki skupiły się na porównaniu aparatu zarządzającego w sytuacjach kryzysowych oraz apa-

ratu wykonawczego.

W pierwszej części artykułu autorki przedstawiają podstawowe zasady organizacji sys-

temów zarządzania kryzysowego. Zauważają, że z końcem XX wieku wyzwania i zagrożenia

środowiska bezpieczeństwa uległy przewartościowaniu, zmniejszyła się groźba wybuchu

wojny na wielką skale, natomiast zwiększyło się prawdopodobieństwo wystąpienia negatyw-

nych zjawisk, w tym zagrożeń o charakterze niemilitarnym. Dlatego głównym celem zarzą-

dzania kryzysowego, rozumianego na świecie jako disaster lub emergency management

jest

niedopuszczenie do powstania sytuacji kryzysowej oraz ewentualne skuteczne reagowanie

w momencie jej wystąpienia.

W kolejnych częściach artykułu opisane zostały systemy zarządzania kryzysowego

w Rzeczpospolitej Polskiej, Królestwie Szwecji, Węgrzech, Wielkiej Brytanii, Włoszech oraz

w Sanach Zjednoczonych Ameryku Północnej. Autorki skupiły się na różnicach i podobień-

stwach w organizacji tych systemów w poszczególnych państwach.

Autorki podkreślają także, że możliwość przeciwstawienia się zagrożeniom, sprostanie

wyzwaniom, zapewnienie bezpieczeństwa obywateli oraz ich rozwój w dużej mierze zależy

od sprawności struktur organizacyjnych państwa. Niewątpliwie podstawowymi czynnikami

wpływającym na odmienną organizację systemów zarządzania kryzysowego są warunki geo-

graficzno-przestrzenne nierozerwalnie związane z możliwościami wystąpienia konkretnych

zagrożeń oraz doświadczenia poszczególnych państw związane z katastrofami naturalnymi

i awariami technicznymi. Charakterystyczne jest silne umocowanie prawne opisywanych sys-

temów, każdy regulowany jest prawem powszechnie obowiązującym, określającym prawne

aspekty funkcjonowania systemu zarządzania kryzysowego, umożliwiające precyzyjne przy-

pisanie obszarów odpowiedzialności odpowiednim poziomom administracji.

Podejmując się próby usystematyzowania zarządzania kryzysowego w innych państwach

autorki stwierdzają, że w większości państw fundamentalną rolę odgrywają jednostki działa-

jące na najniższym szczeblu podziału terytorialnego, które wspomagane są przez jednostki

wyższych szczebli, w tym krajowych.

Managerial function charged with creating the framework within which communities reduce vulnerability

to hazards and cope with disasters, Zob. Wayne Blanchard, Cortez Lawrence (red.), Principles of Emergency
Management Supplement, September 11, 2007, FEMA [document elektroniczny].

Autorki zauważają również, że systemy zarządzania kryzysowego w wybranych pań-

stwach, dzięki rozbudowanej sferze sektora cywilnego zaangażowanego w zapewnienie bez-

pieczeństwa, coraz częściej ograniczają uczestnictwo sił zbrojnych w działaniach w czasie

klęsk żywiołowych i awarii technicznych. Obecnie nacisk stawia się na pojedynczego obywa-

tela, jego edukację i przeszkolenie oraz udział ochotników i organizacji ochotniczych w dzia-

łaniach antykryzysowych.

mgr Marta CHMIELEWSKA – ukończyła studia na kierunku Bezpieczeństwo Narodowe

w Akademii Obrony Narodowej w Warszawie oraz podyplomowe studia z zakresu zwal-

czania przestępczości zorganizowanej i terroryzmu w Wyższej Szkole Policji w Szczyt-

nie. Od października 2010 roku uczestniczka dziennych studiów doktoranckich Wydziału

Bezpieczeństwa Narodowego Akademii Obrony Narodowej. Swoje zainteresowania nau-

kowe ukierunkowała na zagadnienia zarządzania kryzysowego, organizacji i funkcjono-

wania systemu zarządzania kryzysowego w Polsce w czasie sytuacji kryzysowych powo-

dowanych przez siły natury oraz funkcjonowania państwa w sytuacji wprowadzenia stanu

klęski żywiołowej. Autorka wielu artykułów poruszających tą problematykę zarówno

w czasopismach krajowych jak i zagranicznych.

Instytucja: Wydział Bezpieczeństwa Narodowego Akademii Obrony Narodowej.

Kontakt: m.chmielewska@aon.edu.pl

mgr Małgorzata KOLIŃSKA – ukończyła studia z zakresu Bezpieczeństwa Narodowego

w Akademii Obrony Narodowej oraz podyplomowe studia z zakresu zwalczania prze-

stępczości zorganizowanej i terroryzmu w Wyższej Szkole Policji w Szczytnie. Obecnie

doktorantka w Wydziale Bezpieczeństwa Narodowego Akademii Obrony Narodowej. Za-

interesowania badawcze i dydaktyczne koncentruje wokół zarządzania kryzysowego, in-

tegracji działań podsystemu kierowania i podsystemów wykonawczych podczas sytuacji

kryzysowych oraz budowy sprawnego systemu zarządzania kryzysowego zarówno

w Polsce jak i innych krajach. Jest autorem lub współautorem wielu publikacji poświęco-

nych tej problematyce zarówno w publikacjach krajowych jak i zagranicznych.

Instytucja: Wydział Bezpieczeństwa Narodowego Akademii Obrony Narodowej.

Kontakt: m.kolinska@aon.edu.pl

Rola i funkcjonowanie podmiotów zarządza-

nia kryzysowego

2.1. Status ustrojowy Rządowego Centrum Bezpieczeństwa

Mateusz KOLASZYŃSKI

W dobie współczesnych zagrożeń zarządzenie kryzysowe polega na zdolności koordyna-

cji przez państwo działań różnych instytucji bezpieczeństwa narodowego z uwzględnieniem

właściwego wykorzystania ich specyfiki, możliwości i zasobów. W sytuacji kryzysowej ogół

tych instytucji powinien tworzyć zintegrowany system działający na zasadzie synergii. Jest to

możliwe dzięki zapewnienie koordynacji i ukierunkowanie działań poszczególnych podmio-

tów poprzez strategie, wytyczne, instrukcje i zalecenia. Takie systemowe podejście oznacza

konieczność precyzyjnego wskazania i określenia kompetencji centrum odpowiedzialnego za

definiowanie zagrożeń, zabezpieczenie odpowiednich środków oraz za wskazanie niezbęd-

nych działań i podmiotów odpowiedzialnych za ich wykonanie w sytuacji kryzysowej

Jak zauważa autor, rolę koordynacyjną pracę organów odpowiedzialnych za wykonywa-

nie działań w sytuacji zaistniałego zdarzenia o charakterze kryzysowym pełni Rządowe Cen-

trum Bezpieczeństwa, które powstało na mocy ustawy z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarządza-

niu kryzysowym. Nie jest organem wykonawczym, lecz wspiera wszystkie podmioty bezpo-

średnio zaangażowane w akcję ratowniczą. Centrum zostało powołane do budowania w Pol-

sce kompleksowego i efektywnego systemu zarządzania kryzysowego oraz zintegrowanego

działania w momencie wystąpienia zagrożenia o charakterze kryzysowym na poziomie rzą-

dowym.

Autor podkreśla, że do trzech podstawowych obszarów działań Centrum można zaliczyć:

przygotowanie i aktualizację planów i procedur, stały przepływ informacji na potrzeby zarzą-

dzania kryzysowego oraz koordynację działań. Ponadto do szczegółowych zadań RCB nale-

ży: planowanie cywilne, opracowanie Krajowego Planu Zarządzania Kryzysowego, ocena

możliwości wystąpienia poszczególnych zagrożeń, wykorzystaniu Sił Zbrojnych do pomocy

w zwalczaniu skutków, ochrona infrastruktury krytycznej oraz monitorowanie zagrożeń. Co

więcej do zadań Centrum należy również działalność profilaktyczna, w tym prowadzenie

szkoleń i ćwiczeń z zakresu zarządzania kryzysowego.

Zdaniem autora pozycja i podporządkowanie RCB bezpośrednio pod Prezesa Rady Mini-

strów osłabia jego pozycję, gdyż lepszym rozwiązaniem dla tego typu instytucji byłoby pod-

porządkowanie pod Ministra Spraw Wewnętrznych, gdyż to on sprawuje kontrolę nad zada-

niami wykonywanymi podczas zdarzenia kryzysowego w sprawach nie cierpiących zwłoki.

Ważną kwestią jest odpowiedzialność za niepowodzenie działań, w sytuacji gdyby to Minister

Spraw Wewnętrznych był osobą odpowiedzialną za pracę RCB, łatwiejszym byłoby wycią-

gniecie konsekwencji ze złego zarządzania, niż to jest w sytuacji Prezesa Rady Ministrów.

Ważną kwestią jest również brak ustawowego obowiązku informowania prezydenta o poczy-

naniach RCB.

Podsumowując próbę naszkicowania problematyki ustrojowego statusu RCB należałoby

w pierwszej kolejności podkreślić, że powstanie tej instytucji było znaczącym elementem

budowy w Polsce efektywnego i kompleksowego systemu zarządzania kryzysowego. Nie

ulega wątpliwości, że powołano bowiem strukturę ponadresortową, której celem było zopty-

malizowanie i ujednolicenie postrzegania zagrożeń przez poszczególne resorty, a tym samym

podwyższenie stopnia zdolności radzenia sobie z trudnymi sytuacjami przez właściwe organy

administracji publicznej i podległe jej służby.

Jak zaznacza autor, RCB jest instytucją integrującą działania w sytuacjach kryzysowych

na poziomie rządowym. Jest kluczowym elementem kompleksowego systemu zarządzania

kryzysowego, którego istotą, z jednej strony, jest stworzenie warunków skuteczniejszego ra-

dzenia sobie przez właściwe służby i organy administracji publicznej z trudnymi sytuacjami,

z drugiej zaś, stworzenie sprawnego systemu reagowania w sytuacjach kryzysowych, kiedy

normalne zasoby i procedury działania okazują się niewystarczające.

mgr Mateusz KOLASZYŃSKI – doktorant w Katedrze Konstytucjonalizmu i Ustrojów

Państwowych UJ. Zainteresowania badawcze koncentrują się wokół organizacji i funk-

cjonowania instytucji bezpieczeństwa narodowego w państwach demokratycznych.

Instytucja: Wydział Studiów Międzynarodowych i Politycznych Uniwersytetu Jagiellońskie-

go.

Kontakt: mateusz.kolaszynski@uj.edu.pl

2.2. Rola wojewody w systemie ochrony przeciwpowodziowej. Stan obecny

i perspektywy zmian

Dorota Anna GAJEWSKA

Za system ochrony przeciwpowodziowej w Polsce odpowiedzialne są organy administra-

cji rządowej i samorządowej, które wykonują swoje zadania w dwóch podsystemach: stanie

normalnym i stanie nadzwyczajnym. Ważnym dla uregulowania zarządzania zasobami wod-

nymi kraju jest. Projekt polityki wodnej państwa do roku 2030 (z uwzględnieniem etapu

2016 r.), gdzie podstawowym zadaniem jest ograniczenie negatywnych skutków powodzi

i suszy oraz minimalizowanie wystąpienia zdarzenia o charakterze nadzwyczajnym.

Zdaniem autorki, rola wojewody w systemie ochrony przeciwpowodziowej jest istotna,

gdyż to na wojewodę zostało nałożone szereg zadań związanych z ochroną przed powodzią.

To wojewoda ma współdziałać z organami administracji publicznej w celu ochrony życia

i zdrowia osób, zapobiegania klęskom żywiołowym czy zwalczaniu ich skutków.

Autorka zaznacza, że wśród kompetencji wojewody można znaleźć m.in. wydawanie po-

leceń wszystkim organom administracji rządowej na terenie województwa w momencie wy-

stąpienia sytuacji nadzwyczajnej, a co za tym idzie w chwili wystąpienia zdarzenia kryzyso-

wego, co powoduję zbyt późne podejmowanie decyzji, bo zdarzenie (powódź) już wystąpi.

Jednak istnieje kompetencja wojewody, która pozwala mu na wydawanie rozporządzeń po-

rządkowych w zakresie nieuregulowanym przepisami powszechnie obowiązującym jak na

przykład zakaz wchodzenia na wały przeciwpowodziowe, kiedy istnieje możliwość ich prze-

rwania w związku z podwyższonym poziomem wody.

Ponadto w opinii autorki ważnym jest, że organem właściwym w stosunku do zdarzeń

kryzysowych w województwie jest wojewoda, co wpływa na jego kompetencje w tym zakre-

sie, czyli kierowanie monitorowaniem, planowaniem czy usuwaniem skutków powodzi na

terenie województwa. Wojewoda musi sporządzić wojewódzki plan operacyjny przed powo-

dzią, który powinien definiować działania do poprawnego ich wykonania w konkretnym cza-

sie. Jednym z zadań wojewody w zakresie ochrony przeciwpowodziowej jest ocena stanu

zabezpieczeń przeciwpowodziowych województwa, która najczęściej sprowadza się do in-

wentaryzacji stanu środków technicznych zabezpieczających przed powodzią.

Autorka przypomina również, że wojewoda ogłasza i odwołuje pogotowie i alarm prze-

ciwpowodziowy, najczęściej przy użyciu zarządzenia, gdyż obowiązuje jednostki podległe

organowi wydającemu i sprawdza się na szczeblu lokalnym. Do kompetencji wojewody nale-

ży także uzgadnianie zrzutów wody ze zbiorników, czego dokonuje w drodze decyzji. Ważne

jest również udzielenie pomocy osobom poszkodowanych, które może być związane

z pomocą finansową, jednak w sytuacji gdy szkody przerosną możliwości województwa, wo-

jewoda może wnioskować do Ministra Administracji i Cyfryzacji o przekazanie funduszy

z rezerw państwowych przeznaczonych na usuwanie skutków klęsk żywiołowych.

Podsumowując, autorka stwierdza, że większość rekomendacji dotyczących zmian na

rzecz udoskonalenia zarządzania ochroną przeciwpowodziową w Polsce zakłada dość dra-

styczne przemodelowanie obowiązującego aktualnie układu – likwidację niektórych jedno-

stek, powoływanie innych, rozwiązywanie utrwalonych już struktur, nowe podziały zadań.

Uznając potrzebę dokonania zmian, trudno jednoznacznie wyrokować, czy aż tak daleko idą-

ce przemiany rzeczywiście wpłyną na poprawę skuteczności ochrony przeciwpowodziowej.

Należy brać pod uwagę fakt, że tego typu reformy pociągają za sobą ogromne koszty, a ich

wdrożenie wymaga czasu związanego także z przystosowaniem się struktur do nowych wa-

runków funkcjonowania. Dlatego warto rozważyć, czy skuteczności systemu nie da się po-

prawić poprzez dokonanie pewnych usprawnień, doprecyzowanie zapisów prawnych, dookre-

ślenie zasad współpracy, zintensyfikowanie kontroli podejmowanych zadań, czy choćby

zwiększenie odpowiedzialności za ich realizację. Podmioty wchodzące w skład nowego sys-

temu nie będą skutecznie realizowały swoich zadań, jeśli będą musiały borykać się ze starymi

problemami.

mgr Dorota Anna GAJEWSKA – inspektor wojewódzki w Wydziale Bezpieczeństwa

i Zarządzania Kryzysowego Łódzkiego Urzędu Wojewódzkiego w Łodzi. Doktorantka

w Wydziale Bezpieczeństwa Narodowego Akademii Obrony Narodowej.

Instytucja: Wydział Bezpieczeństwa i Zarządzania Kryzysowego w Łódzkim Urzędzie Wo-

jewódzkim w Łodzi.

Kontakt: dorota.gajewska@lodz.uw.gov.pl

2.3. Plany zarządzania kryzysowego w Straży Granicznej

Tomasz CISZEWSKI

Straż Graniczna jest podmiotem wykonawczym w systemie zarządzania kryzysowego

i stanowi główną instytucję zapobiegającą w momencie wystąpienia masowej nielegalnej mi-

gracji jako sytuacji kryzysowej, ale także może udzielać wsparcia innym służbą

w minimalizacji skutków zdarzenia zaistniałego.

Jak zauważa autor Straż Graniczna posiada plany zarządzania kryzysowego, które funk-

cjonują na poziomie Komendy Głównej SG oraz oddziałów SG, natomiast sporządzanie tych

planów musi być poprawne merytorycznie i metodologicznie a sporządzone w nich procedury

muszą charakteryzować się realnością. Autor wyjaśnia również, że Komendant Główny SG

został zobowiązany do stworzenia planu zarządzania kryzysowego, który zawiera elementy

określone w ustawie o zarządzaniu kryzysowym oraz zakres właściwości rzeczowej SG. Plan

ten musi uwzględniać: analizę i możliwości wystąpienia zagrożeń, szczegółowe środki i spo-

soby reagowania na zagrożenie, organizację monitoringu zagrożeń oraz organizację realizacji

zadań z zakresu ochrony infrastruktury krytycznej. Ponadto autor dodaje, że w Straży Gra-

nicznej przyjęto, iż oprócz funkcjonowania głównego planu zarządzania kryzysowego stwo-

rzyć plany zarządzania kryzysowego na poziomie Oddziałów SG a obowiązek stworzenia

tego planu spadł na komendantów Oddziałów SG. Plany te będą podstawowymi dokumenta-

mi w posiadaniu Służb Dyżurujących Operacyjnych OSG. Jednak ustawodawstwo nie określi-

ło wytycznych dla stworzenia takich planów i pozostawiło dowolność autorom, którzy mogą

opierać się na głównym planie zarządzania kryzysowego, lecz nie kopiować jego założeń.

Dodatkowo, autor podkreśla, że Komendant Główny SG opracowuje również Raport

o zagrożeniach bezpieczeństwa narodowego, który powinien korelować z planem zarządzania

kryzysowego. Plan ten zawiera procedury reagowania kryzysowego z podziałem na kategorie

zagrożeń. SG nie działa samodzielnie, jest bowiem elementem systemu, stąd procedury za-

warte w planie muszą uwzględniać sposób działania innych służb aby uzyskać efekt synergii

dla lepszego i sprawniejszego kontrolowania sytuacji kryzysowej.

Autor przypomina też, że w Komendzie Głównej SG został stworzony również Zespół

Zarządzania Kryzysowego, w którego skład wchodzą osoby zaangażowane w proces tworze-

nia procedur i planu. Plan zarządzania kryzysowego powinien być również skonsultowany

z Dyrektorem Rządowego Centrum Bezpieczeństwa.

Jak zaznacza autor, Komendanci OSG posiadają uprawnienia nadane im przez Komen-

danta Głównego SG w zakresie powoływania zespołów do wykonywania zadań merytorycz-

nych i opiniotwórczych stałych lub doraźnych. Może to wpłynąć na poziom planu, gdyż do

opracowania go zostaną powołani specjaliści zajmujący się tematyką zarządzania kryzysowe-

go. Komendanci OSG powołują również zespoły zarządzania kryzysowego w drodze decyzji.

Zdaniem autora, powoływane doraźne zespoły tym bardziej są skuteczne gdyż skupiają

specjalistów całego spektrum działań OSG, mogą także brać udział w tym funkcjonariusze

pionu koordynacji działań, a utworzony przez zespół plan powinien być zatwierdzony przez

właściwą komórkę organizacyjną Komendy Głównej SG. Autor podkreśla również, jak waż-

nym jest fakt, że oddziały SG będą wykonywać zadania wspomagające inne służby podczas

zdarzenia kryzysowego, jednak w sytuacji wystąpienia zdarzenia, które będzie przeznaczone

do zwalczania SG, będzie musiała być wspomagana przez te służby.

Podsumowując autor zwraca uwagę na potrzebę wydania w SG, normatywnego aktu

o charakterze wewnętrznym, który z uwzględnieniem zapisów UZK, w sposób jednolity ure-

gulowałby całokształt zarządzania kryzysowego w SG, w tym również kwestię PZK funkcjo-

nujących w tej formacji, w zakresie dotyczącym ich struktury, zawartości, a także trybu opra-

cowania, uzgadniania i zatwierdzania.

mgr Tomasz CISZEWSKI – absolwent, a obecnie doktorant Wydziału Bezpieczeństwa Na-

rodowego Akademii Obrony Narodowej w Warszawie. Funkcjonariusz Bieszczadzkiego

Oddziału Straży Granicznej w Przemyślu. Prowadzi zajęcia dydaktyczne w Wyższej

Szkole Gospodarczej w Przemyślu. W ramach zainteresowań badawczych zajmuje się

problematyką zarządzania kryzysowego ze szczególnym uwzględnieniem roli Straży

Granicznej.

Instytucja: Bieszczadzki Oddział Straży Granicznej w Przemyślu.

Kontakt: ciszewskitomasz@interia.pl

2.4. Straż Miejska elementem zarządzania kryzysowego na przykładzie

Straży Miejskiej w Szczecinku

Grzegorz GRONDYS

Miasto Szczecinek położone jest w województwie zachodniopomorskim, jest dużym

ośrodkiem miejskim, zajmuje szóste miejsce pod względem wielkości ilości mieszkańców

miast w tym województwie. Potencjalnymi zagrożeniami dla mieszkańców są trzy zakłady

przemysłowe oraz częste wypadki drogowe na drodze krajowej nr 11.

W województwie zachodniopomorskim funkcjonuje najwięcej oddziałów straży miej-

skich (gminnych) – 64. Jak zauważa autor, do głównych zadań tych straży można zaliczyć:

ochronę porządku publicznego w miejscach publicznych, czuwanie nad porządkiem w ruchu

drogowym, kontrola publicznego transportu zbiorowego, współdziałanie z innymi służbami

w zakresie ochrony życia i zdrowia obywateli, pomocy w usuwaniu awarii technicznych

i skutków klęsk żywiołowych, zabezpieczenie miejsca przestępstwa, katastrofy lub innego

podobnego zdarzenia czy informowanie społeczności lokalnej o stanie i rodzajach zagrożeń.

Autor podkreśla, że zgodnie z ustawą o zarządzaniu kryzysowym w Urzędzie Miasta

Szczecinek został utworzony Miejski Plan Reagowania Kryzysowego, który określa struktury

i zasady organizacyjne instytucji i zespołów odpowiedzialnych za funkcjonowanie miasta

w sytuacji wystąpienia zdarzenia o charakterze kryzysowym oraz zadania, które mają zniwe-

lować skutki takowego zdarzenia. Zadania zawarte w planie ujednolicają zasady współdziała-

nia służb oraz różnych organów administracji w zależności od zakresu danego zdarzenia.

Zdaniem autora ważne w planie jest również określenie instytucji wiodących i pomocniczych,

tymi pierwszymi są organy administracji rządowej, a tymi drugimi – instytucje, służby, orga-

nizację pozarządowe, które współuczestniczą w zarządzaniu kryzysowym.

Jak zauważa autor, w Szczecinku został powołany Miejski Zespół Zarządzania Kryzyso-

wego Zarządzeniem Burmistrza a do jego głównych zadań należy: ocena potencjalnych i wy-

stępujących zagrożeń, przygotowanie propozycji działań, przekazanie do publicznej wiado-

mości informacji związanych z zagrożeniami czy opiniowanie miejskiego planu reagowania

kryzysowego. Zespół działa we wszystkich fazach zarządzania kryzysowego, a stałym człon-

kiem zespołu jest Komendant Straży Miejskiej.

Przedstawiając zadania Straży Miejskiej w Szczecinku, autor podkreśla jak istotnym było

współdziałanie z Państwową Strażą Pożarną oraz Centrum Zarządzania Kryzysowego

w zdarzeniu związanym z wyciekiem kwasu siarkowego z jednego zakładu przemysłowego.

Współdziałanie to polegało na kierowaniu ruchem w celu umożliwienia szybkiego dojazdu na

miejsce wozom bojowym PSP, poinformowaniu mieszkańców pobliskiego osiedla

o niebezpieczeństwie a także odizolowanie strefy działań PSP od postronnych obserwatorów.

Ponadto jak zauważa autor Straż Miejska miasta Szczecinek monitoruje ryzyko wystą-

pienia zagrożeń, wykonują patrole piesze i zmotoryzowane czym przyczyniają się do wykry-

wania nieprawidłowości w zakresie utrzymania porządku w mieście.

Podsumowując, autor stwierdza, że wbrew potocznym opiniom Straż Gminna (Miejska)

to nie straż biznesowo fotoradarowa jak to przedstawiają niektóre media (chociaż i takie ist-

nieją), ale bardzo istotny element w łańcuchu instytucji mających za zadanie działanie

w sytuacjach kryzysowych. O stopniu wykorzystania straży w zarządzaniu kryzysowym

i innych działaniach decydują wójtowie, burmistrzowie i prezydenci miast. Straż jest narzę-

dziem w ich rękach i to oni decydują jakie zadania spełnia. Straże gminne (miejskie) często są

jedyną, realną siłą w dyspozycji wójta, burmistrza, prezydenta miasta, wyposażoną w środki

transportu, łączności, urządzenia nagłaśniające, wykwalifikowaną kadrę, środki przymusu

bezpośredniego uprawnienia oskarżyciela publicznego oraz szereg innych uprawnień co jest

nie do zastąpienia w funkcjonowaniu zarządzania kryzysowego na szczeblu gminy.

mgr Grzegorz GRONDYS – (ur. 10.05.1966 r. w Szczecinku) studia uzupełniające magi-

sterskie ukończył na Wydziale Studiów Edukacyjnych Uniwersytetu im. Adama Mickie-

wicza w Poznaniu – magister pedagogiki. Od roku 2003 do chwili obecnej pełni funkcję

Komendanta Straży Miejskiej w Szczecinku, jest Członkiem Komisji Bezpieczeństwa

i Porządku Publicznego przy Staroście Powiatowym w Szczecinku. Zainteresowania ba-

dawcze skupiają się w obszarze funkcjonowania zarządzania kryzysowego na szczeblu

gmin i powiatów.

Instytucja: Straż Miejska w Szczecinku.

Kontakt: strazmiejska@szczecinek.net.pl

2.5. Sytuacje kryzysowe w ujęciu policyjnym

Jarosław STRUNIAWSKI

Spośród sytuacji kryzysowych obecnie kluczową rolę dla bezpieczeństwa publicznego

stwarzają zagrożenia związane z szeroko rozumianym terroryzmem, katastrofami naturalnymi

czy awariami technicznymi, ale także w ujęciu typowo policyjnym, związane z imprezami

masowymi o podwyższonym ryzyku - imprezami rozrywkowymi, sportowymi imprezami

masowymi, czy meczami piłki nożnej oraz zgromadzeniami i uroczystościami publicznymi

wysokiego ryzyka.

Zdaniem autora, najistotniejszym czynnikiem, mającym wpływ na bezpieczeństwo

i porządek publiczny związany bezpośrednio z organizacją imprez masowych i zgromadzeń

publicznych, są zagrożenia spowodowane przez ich uczestników. Kierują się oni zróżnicowa-

nym nastawieniem i determinacją działania. Zazwyczaj pragną wyrazić swój sprzeciw lub

dezaprobatę, bądź domagają się spełnienia postulatów wyartykułowanych przez środowisko,

z którym się identyfikują. Przejawia się to wzajemnymi atakami lub prowokacjami ze strony

osób zwalczających się politycznie czy ideowo.

Autor podkreśla również, że każde tego rodzaju zdarzenie stanowi utrudnienie dla życia

codziennego i stwarza potencjalne zagrożenie wystąpieniem zakłóceń porządku publicznego,

w tym zachowań chuligańskich ich uczestników – bójki, pobicia, niszczenia mienia przy uży-

ciu niebezpiecznych narzędzi, niebezpiecznych substancji chemicznych, materiałów łatwo-

palnych i pirotechnicznych. Powodują one nie tylko obrażenia cielesne i szkody materialne

wyrządzone konkretnym obywatelom i instytucjom, lecz również istotnie wpływają na auto-

rytet państwa, wywołującego w naszym społeczeństwie wrażenie niemożliwości zapobiegania

przemocy i przekonanie o nieskuteczności działania organów bezpieczeństwa.

Ponadto autor zaznacza, że to uczestnicy imprez masowych i zgromadzeń publicznych

mają największy wpływ na bezpieczeństwo tych przedsięwzięć. Przestrzegając przyjęte nor-

my, w tym prawa i zwyczaje, ludzie mogą podnosić poziom bezpieczeństwa, a lekceważąc je

– zagrażać innym (obniżać poziom bezpieczeństwa). Decyzja o tym, jak określona osoba bę-

dzie postępować, tak naprawdę zależy tylko od niej.

Jak zauważa autor współczesne zagrożenia mogą być skutecznie likwidowane tylko

wspólnym wysiłkiem państwa, samorządów, specjalistycznych służb, organizacji społecznych

oraz wolontariuszy. Duże zaangażowanie wszystkich podmiotów podczas realizacji tych

przedsięwzięć skutkować będzie redukcją wystąpienia ryzyka zakłócenia porządku publicz-

nego, różnego rodzaju incydentów oraz eskalacji popełniania przestępstw i wykroczeń. Każ-

dorazowo jest to swoisty egzamin dla służb czuwających nad porządkiem i bezpieczeństwem

publicznym na terenie kraju.

Podsumowując, autor podkreśla, że chociaż charakter imprez masowych i zgromadzeń

publicznych jest odmienny, to jednak zagrożenia powodowane przez ich uczestników są nie-

mal identyczne. Z powyższymi sytuacjami niestety związane są zbiorowe zakłócenia porząd-

ku publicznego wywoływane przez ich uczestników. Istnienie grup chuligańskich i poszcze-

gólnych osób o nastawieniu antyspołecznym wymaga od Policji działań uniemożliwiających

powstaniu zjawisk bezprawnych. Głównym celem zabezpieczeń policyjnych tego rodzaju

zdarzeń jest ochrona życia, zdrowia i mienia. Ponadto zdaniem autora wszystkim sytuacjom

związanym z przedstawionymi zagrożeniami nie można zapobiec. Jednak dzięki usprawnie-

niom działań koncepcyjnych, wywiadowczych, planistycznych, organizacyjnych i szkolenio-

wych można ograniczyć zjawiska niepożądane, jakimi są zakłócenia bezpieczeństwa i po-

rządku publicznego, a tym samym podnieść poziom bezpieczeństwa działań policyjnych.

Braki w którymś z tych obszarów mogą mieć wręcz katastrofalne skutki.

podinsp. dr Jarosław STRUNIAWSKI – starszy wykładowca, Zespół Operacji Policyjnych

Zakładu Zarządzania Kryzysowego Instytutu Bezpieczeństwa i Porządku Publicznego

WSPol. w Szczytnie. Obecnie realizuje zajęcia dydaktyczne z przedmiotów: zarządzanie

kryzysowe, organizacja operacji policyjnych, ochrona przed czynnikami masowego raże-

nia. Prowadzi badania naukowe w WSPol. w Szczytnie: Analiza ryzyka na przykładzie

wybranych operacji policyjnych zrealizowany w latach 2008-2011 (ISP-3/2011/P/JS) –

kierownik zadania badawczego; Symbole i gesty na polskich stadionach piłkarskich

(IP/2/2011/M/JJ) – kierownik zadania badawczego; Euro 2012 - Przygotowania w trakcie

prezydencji Polski w Unii Europejskiej (ISP-1/2011/P/RCz) – wykonawca zadania ba-

dawczego; wykonawca projektu Komisji Europejskiej pt. „THE HOUSE”, którego istotą

jest stworzenie zintegrowanej strategii zarządzania bezpieczeństwem w odniesieniu do

szeroko rozumianych imprez masowych.

Instytucja: Wyższa Szkoła Policji w Szczytnie.

Kontakt: j.struniawski@wspol.edu.pl

2.6. Rola i zadania policjantów – ratowników w systemie zarządzania kry-

zysowego RP

Agnieszka JÓŹWIAK

Powinnością państwa jest zapewnienie bezpieczeństwa jego obywatelom i osobom prze-

bywającym na jego terytorium. Administracja samorządowa, służby, straże i inspekcje po-

winny dbać o jak najlepsze wykonywanie swoich zadań w tym zakresie. Jednak zagrożenia

o szerokim zasięgu, trudne do przewidzenia zmuszają do zorganizowanych i zaplanowanych

działań wielu podmiotów w celu przeciwdziałania im, a także minimalizacji ich skutków.

Wśród tych podmiotów na pewno można znaleźć Policję.

Autorka zaznacza, że w Systemie Zarządzania Kryzysowego Policja współdziała w ra-

mach centrów powiadamiania ratunkowego (zintegrowane stanowiska dyspozycyjne) wspól-

nie z Państwową Strażą Pożarną oraz Państwowym Ratownictwem Medycznym w celu przy-

jęcia zgłoszenia, jego weryfikacji oraz bezzwłocznego wdrożenia procedur dysponowania

służb i podmiotów ratowniczych.

Dodatkowo autorka podkreśla, że Policja posiada w swojej strukturze organizacyjnej

Sekcję Zarządzania Kryzysowego i Spraw Obronnych w Komendzie Głównej Policji, która

ma za zadanie ma opracowanie procedur i planu w sytuacji kryzysowej oraz koordynuje przy-

gotowania do realizacji zadań w warunkach zewnętrznego zagrożenia bezpieczeństwa pań-

stwa i wojny. Na poziomie wojewódzkim istnieją natomiast zespoły zarządzania kryzysowe-

go.

Jak zauważa autor, na funkcjonariuszach Policji ciąży obowiązek ochrony życia

i zdrowia ludzi przez bezprawnym zamachem, stąd też są oni przeszkoleni w niesieniu pomo-

cy przedmedycznej osobą, które takiej pomocy potrzebują. W związku z tym, w ramach po-

mocy unijnej został zorganizowany kurs dla funkcjonariuszy, który miał przygotować poli-

cjantów-ratowników do wykorzystania ich w: planowaniu działań policyjnych, akcjach

i operacjach policyjnych związanych z klęskami żywiołowymi, katastrofami czy awariami

technicznymi, ratowaniu życia i zdrowia. Przewidziano również zakup sprzętu z tego projek-

tu, który by ułatwił pracę funkcjonariuszom-ratownikom.

Co więcej zdaniem autora, policjanci niejednokrotnie zmuszani są do udzielenia pomocy

w warunkach ekstremalnych, w szczególności w sytuacji ataku terrorystycznego lub terroru

kryminalnego, stąd nacisk aby operatorzy jednostek specjalnych potrafili udzielić pierwszej

pomocy. Funkcjonariusze pododdziałów antyterrorystycznych posiadają wiedze z zakresu

„czerwonej taktyki”, czyli taktyki specjalnej związanej z medycyną pola walki oraz taktyką

szturmową obejmującą procedury ewakuacji medycznej i udzielanie pomocy przedmedycz-

nej. Z uwagi na powyższe, w szkołach policyjnych w tym w Wyższej Szkole Policji

w Szczytnie prowadzone są kursy udzielania pierwszej pomocy w warunkach działań specjal-

nych, które obejmują ocenę miejsca zdarzenia pod kątem bezpieczeństwa własnego i innych,

prowadzenia działań resuscytacyjnych, opatrywaniu ran, krwotoków oraz autopomocy (udzie-

laniu sobie pomocy).

Autorka zwraca również uwagę na potrzebę przeszkolenia Policjantów z segregacji po-

szkodowanych w sytuacjach zdarzenia mnogiego, gdzie występuje dużo osób poszkodowa-

nych, masowego – przekraczające zdolności sił i środków do natychmiastowej pomocy czy

nadzwyczajnym, w którym liczba osób zagrożonych i poszkodowanych, rozmiar i stopień

uszkodzenia środowiska i mienia oraz zniszczenia infrastruktury uniemożliwiają kontrolę

przebiegu zdarzenia przez organy władzy publicznej.

Niezwykle istotnym, zdaniem autorki, jest również opracowanie algorytmów postępowa-

nia w sytuacji zagrożenia życia funkcjonariuszy pracujących w parze czy biorących udział

w zorganizowanym zdarzeniu o charakterze terrorystycznym lub mającym znamiona terroru

kryminalnego oraz zwrócenie większej uwagi na potrzeby wyposażenia policjantów w sprzęt

medyczny.

Podsumowując autorka stwierdza, że istnieje wiele przykładów dowodzących faktu, że

policjanci w sytuacjach, gdy zagrożone jest życie i zdrowie ludzkie działają nie tylko w pełni

profesjonalnie i skutecznie, lecz również niezwykle ofiarnie. Sytuacje takie są opisywane

i szeroko komentowane przez media i społeczeństwo. Nie sposób wspomnieć, choćby po

krótce, wszystkich tego typu zdarzeń, wobec czego rezygnowano z przywoływania wybiórczo

niektórych z nich. Działanie takie byłoby nieuczciwe wobec Bohaterów pozostałych, nie wy-

mienionych w artykule zdarzeń, którzy w równym stopniu zasługują na wdzięczność

i szacunek.

sierż. mgr Agnieszka JÓŹWIAK – funkcjonariusz Komendy Wojewódzkiej Policji

w Poznaniu, doktorantka na Wydziale Filologicznym Uniwersytetu Śląskiego w Katowi-

cach, obecnie pracuje pod kierownictwem prof. dr hab. Jadwigi Stawnickiej nad rozpra-

wą doktorską poświęconą tematyce rosyjskich jednostek specjalnego przeznaczenia,

ukończyła interdyscyplinarne Studia Podyplomowe Negocjacji Kryzysowych, o specjal-

ności Negocjator Służb Mundurowych, na Wydziale Filologicznym Uniwersytetu Ślą-

skiego w Katowicach.

Instytucja: Komenda Wojewódzka Policji w Poznaniu.

Kontakt: aga3016@onet.eu

2.7. Rola Szkoły Głównej Służby Pożarniczej w kształceniu specjalistów

z zakresu

ochrony przeciwpożarowej, zarządzania kryzysowego

i ochrony ludności

Rafał WRÓBEL

Artykuł określa rolę Szkoły Głównej Służby Pożarniczej w kształceniu specjalistów z za-

kresu ochrony przeciwpożarowej, zarządzania kryzysowego i ochrony ludności. Szkoła

Główna Służby Pożarniczej w obecnym kształcie funkcjonuje od 1982 roku, jest ona konty-

nuatorką Wyższej Oficerskiej Szkoły Pożarniczej w Warszawie. Autor zwraca uwagę na fakt,

iż poza kształceniem pożarniczym realizowanym od ponad 40 lat i przygotowującym ofice-

rów pożarnictwa w poczuciu patriotyzmu i ofiarności w służbie. Po zakończeniu edukacji,

poza stricte branżowym kształceniem operacyjnym absolwenci służby kandydackiej w Szkole

Głównej Służby Pożarniczej, uzyskują dyplom ukończenia uczelni wyższej i tytuł zawodowy

inżynier pożarnictwa (I stopnia) lub inżynier magister pożarnictwa (II stopnia). Co za tym

idzie główną misją Szkoły Głównej Służby Pożarniczej jest kształcenie kadr o najwyższych

kwalifikacjach w zakresie oceny stanu zagrożeń cywilizacyjnych i naturalnych, ochrony ży-

cia, zdrowia, mienia i innych wartości przed tymi zagrożeniami, a także wychowanie studen-

tów w poczuciu patriotyzmu i ofiarności w służbie i pracy oraz w poszukiwaniu dyscypliny

służby i pracy.

W artykule podkreślona i szczegółowo omówiona została rola Jednostki Ratowniczo–

Gaśniczej Szkoły Głównej Służby Pożarniczej, będącej jednostką ochrony przeciwpożarowej,

zabezpieczającej od lat nieprzerwanie własny rejon operacyjny. Szkoła Główna Służby Po-

żarniczej posiada własną jednostkę ratowniczo gaśniczą, stanowiącą element systemu ochro-

ny przeciwpożarowej kraju, a siły i środki Szkoły Głównej Służby Pożarniczej wchodzą

w skład centralnego odwodu operacyjnego krajowego systemu ratowniczo–gaśniczego, sta-

nowiąc tym samym poważne wsparcie podmiotów pożarniczych służb ratowniczych. Jej

funkcjonowanie w znacznym stopniu zapewniają studenci podchorążowie, podlegający z jed-

nej strony (jako studenci) regulaminowi studiów SGSP, a z drugiej (jako strażacy w służbie

kandydackiej) ustawie o Państwowej Straży Pożarnej oraz innym przepisom szczegółowym

wydanym na jej podstawie.

Od 2000 roku Szkoła Główna Służby Pożarniczej strukturalnie podzielona jest na dwa

wydziały: Wydział Inżynierii Bezpieczeństwa Pożarowego i Wydział Inżynierii Bezpieczeń-

stwa Cywilnego. W 2010 roku w wyniku poszerzania działalności badawczej i naukowej Wy-

działu Inżynierii Bezpieczeństwa Cywilnego, powstała również Katedra Badań Bezpieczeń-

stwa zajmująca się najbardziej aktualnymi problemami inżynierii bezpieczeństwa obejmują-

cymi badanie mechanizmów procesów wzajemnego oddziaływania: zagrożeń, otoczenia cy-

wilizacyjnego i środowiska naturalnego.

Obecna Szkoła Główna Służy Pożarniczej jest publiczną uczelnią techniczną nadzorowa-

ną przez Ministra Spraw Wewnętrznych oraz jednostką organizacyjną Państwowej Straży

Pożarnej. Kształci nie tylko kadrę oficerską Państwowej Straży Pożarnej, ale również kształci

cywilnych specjalistów w zakresie bezpieczeństwa pożarowego i cywilnego. Z jednej strony

stanowi doskonałe miejsce do edukacji dla wszystkich, którzy oprócz zawodu w przyszłości

chcą nieść pomoc innym i budować bezpieczeństwo kraju. Z drugiej zaś, stanowi idealną

uczelnię dla studentów cywilnych pełnych zapału, chętnych do poszerzania zawodowych

umiejętności, z jasno wytyczonymi ścieżkami rozwoju osobistego.

Autor podkreśla, że mimo długotrwałej tradycji kształcenia pożarniczego, w znacznym

stopniu związanego z kształceniem studentów w służbie kandydackiej, Szkoła Główna Służby

Pożarniczej dąży w swojej polityce edukacyjnej do utrzymania zasady wielowydziałowości

i wielofunkcjonalności, wychodząc naprzeciw zapotrzebowaniu zmieniającego się otoczenia

i mających na niego wpływ uwarunkowań.

st. str. mgr inż. Rafał WRÓBEL – asystent w Szkole Głównej Służby Pożarniczej w Zakła-

dzie Modelowania i Analiz zatrudniony od lipca 2011 roku, gdzie rozwija problematykę

ochrony infrastruktury krytycznej oraz edukacji dla bezpieczeństwa. Najlepszy absolwent

studiów zarówno pierwszego, jak i drugiego stopnia Szkoły Głównej Służby Pożarniczej.

W trakcie studiów otrzymał srebrną i złotą odznakę wzorowego studenta SGSP, wyróż-

nienie Rektora – Komendanta za aktywny udział w życiu uczelni oraz zaangażowanie

w prezentację oferty edukacyjnej.

Instytucja: Szkoła Główna Służby Pożarniczej w Warszawie.

Kontakt: rafalwrobel.sgsp@gmail.com

2.8. Zarządzanie kryzysowe na szczeblu powiatu, aspekt ekonomiczny

Grzegorz NAKIELSKI, Piotr LIZAKOWSKI

Zarządzanie kryzysowe jest elementem zarządzania bezpieczeństwem narodowym. Auto-

rzy wskazują, że bezpieczeństwo narodowe to stan uzyskany w wyniku odpowiednio zorgani-

zowanej obrony i ochrony przed wszelkimi zagrożeniami zewnętrznymi i wewnętrznymi.

Częścią bezpieczeństwa wewnętrznego jest bezpieczeństwo publiczne.

W opracowaniu autorzy przedstawili problematykę zarządzania kryzysowego i jego

aspektu ekonomicznego, który można zdefiniować, jako elementy ekonomii stosowanej, która

bada zjawiska i prawidłowości występujące w danej dziedzinie działalności ludzkiej, w tym

przypadku w systemie bezpieczeństwa publicznego na szczeblu powiatu. System bezpieczeń-

stwa publicznego na szczeblu powiatu jest pewnym systemem działania, którego najogólniej-

szym kryterium oceny efektywności jest różnica lub iloraz nakładów (kosztów) i korzyści

(zapobieżonych strat). Nakłady (koszty), zgodnie z regułami racjonalnego działania są zwykle

mniejsze niż potrzeby. W praktyce nie ma systemów, w których sytuacja byłaby odwrotna,

tzn. istniał nadmiar środków (nakładów). Dlatego często efektywnością systemów nazywana

jest ta tę cecha systemowa, która wyraża racjonalne zdolności systemów do zaspokojenia

określonych potrzeb tzn. osiągania zamierzonych celów działania zgodnie z ich przeznacze-

niem, przy ustalonych nakładach (kosztach).

Autorzy zauważają, że system jest skuteczny, gdy przy ustalonych nakładach (kosztach)

uzyskuje się możliwie maksymalne korzyści (zapobieżone straty). Ten spośród różnych wa-

riantów działania systemu można uznać za najlepszy, którego koszt (nakład) jest najmniejszy

dla osiągnięcia tego samego rezultatu.

W artykule Zarządzanie kryzysowe na szczeblu powiatu, aspekt ekonomiczny zamiarem

autorów jest wniesienie do problematyki analizy kosztów bezpieczeństwa, w tym przypadku

bezpieczeństwa publicznego na szczeblu powiatu, nowych i wartościowych elementów z na-

dzieją i przekonaniem, że problematyka ta należy do grupy ważnych problemów w obszarze

zarządzania kryzysowego.

Autorzy poddają analizie najogólniejsze kryterium oceny efektywności jakim jest różnica

lub iloraz nakładów (kosztów) i korzyści (zapobieżonych strat). Zakładają, że system jest sku-

teczny, gdy przy ustalonych nakładach (kosztach) uzyskuje się możliwie maksymalne korzy-

ści (zapobieżone straty). Ten spośród różnych wariantów działania systemu można uznać za

najlepszy, którego koszt (nakład) jest najmniejszy dla osiągnięcia tego samego rezultatu.

Przyjęta przez autorów teza, iż nakłady (koszty), zgodnie z regułami racjonalnego działa-

nia są zwykle mniejsze niż potrzeby, potwierdziła się. Natomiast stwierdzenie, że efektywno-

ścią systemów (w tym systemu bezpieczeństwa publicznego) nazywamy tę cechę systemową,

która wyraża racjonalne zdolności systemów do zaspokojenia określonych potrzeb tzn. osią-

gania zamierzonych celów działania zgodnie z ich przeznaczeniem, przy ustalonych nakła-

dach (kosztach) nie odnosi się do sfery bezpieczeństwa zdrowotnego analizowanego powiatu.

Jak zauważają autorzy finansowanie podmiotów działających na rzecz bezpieczeństwa

publicznego jest bardzo skomplikowane i wielowymiarowe. Przedstawiony w artykule skom-

plikowany sposób finansowania sfery bezpieczeństwa publicznego nie jest transparentny.

Uporządkowanie tej sfery pozwoliłoby na wykorzystania sporych przecież środków w sposób

bardziej efektywny, a tym samym poprawiłoby poziom bezpieczeństwa publicznego. Autorzy

podkreślają, że za zarządzanie kryzysowe w powiecie odpowiada Starosta i to on powinien

posiadać możliwość finansowania (bezpośredniego lub pośredniego) podmiotów odpowiada-

jących za bezpieczeństwo publiczne i nie tylko. Natomiast obecna sytuacja powoduje, że na-

kładane są obowiązki na władzę samorządową, a finanse w sposób bardzo zawiły przechodzą

do poszczególnych podmiotów z pominięciem Starosty Powiatu. Z treści powyższego referatu

wynika jednoznacznie, że na tle podmiotów działających w sferze bezpieczeństwa publiczne-

go najlepiej wypada Państwowa Straż Pożarna. Koszty ponoszone na jej działalność są kilku-

krotnie niższe od zapobieżonych strat (uratowanego mienia).

Autorzy całość systemu bezpieczeństwa publicznego opisywanego powiatu kościerskiego

określają jako skuteczny, gdyż przy ustalonych nakładach (kosztach) uzyskuje się możliwie

maksymalne korzyści (zapobieżone straty).

dr inż. Grzegorz NAKIELSKI – (ur.16.12.1952 r. w Dziemianach) adiunkt w Katedrze Za-

rządzania Bezpieczeństwem Uniwersytetu Zielonogórskiego w Zielonej Górze. Zaintere-

sowania to problematyka kierowania w systemach bezpieczeństwa oraz zarządzanie kry-

zysowe. Przez ponad 15 lat związany z wyższym szkolnictwem wojskowym (WOSR,

WAT) oraz prywatnymi uczelniami (AP Słupsk, WSH Gdańsk). Dorobek naukowy

obejmuje szereg wystąpień na konferencjach naukowych oraz publikacji w wydawnic-

twach ciągłych. Autor i współautor 7 prac naukowo-badawczych, 18 skryptów 24 innych

publikacji.

Instytucja: Uniwersytet Zielonogórski.

Kontakt: g.nakielski@wez.uz.zgora.pl

mgr Piotr LIZAKOWSKI – ukończył studia na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersy-

tetu Gdańskiego – kierunek prawo. Temat pracy magisterskiej z zakresu prawa finanso-

wego: „Obligacje komunalne jako źródło finansowania deficytu budżetowego gmin”.

Starosta powiatu kościerskiego.

Instytucja: Starostwo Powiatowe w Kościerzynie.

Kontakt: piotrl@interia.pl

2.9. Podmioty wykonawcze w ochronie infrastruktury krytycznej

Ryszard RADZIEJEWSKI

Chociaż od opublikowania traktatu wybitnego chińskiego stratega na temat sztuki prowa-

dzenia wojny upłynęły wieki, przedstawione przez niego zasady nic nie straciły na ważności.

Są one nie tylko obficie cytowane w odniesieniu do współczesnych działań zbrojnych, ale

także wnikliwie analizowane i „przekładane” na konkretne sytuacje w różnych dziedzinach

naszej działalności, w tym także szeroko rozumianego bezpieczeństwa narodowego. W ra-

mach szeroko rozumianego bezpieczeństwa, szczególnej ochronie podlegają także „wszystkie

szczególnie ważne strategiczne punkty na drogach”, które dziś – zdaniem autora – nie są ni-

czym innym, jak obiektami infrastruktury militarnej (obronnej), za które uznaje się wszystkie

stacjonarne (a w wyjątkowych wypadkach także ruchome) obiekty i urządzenia, które zgodnie

ze swym przeznaczeniem służą do zaspakajania potrzeb sił zbrojnych, a w szczególności do-

wodzenia, bytowania, szkolenia i przemieszczania wojsk oraz infrastrukturą krytyczną.

Autor zadaje pytanie, czy możliwe jest, biorąc pod uwagę nie tylko aktualny potencjał

obronny naszego państwa, ale i współczesne środki rażenia, „utrzymanie” takich strategicznie

ważnych punktów w sposób gwarantujący odstraszenie potencjalnego napastnika? W opinii

autora, odpowiedź brzmi: nie, zwłaszcza przy naszym ambiwalentnym stosunku do bezpie-

czeństwa narodowego oraz przesadnej wierze w sojusze. Dlatego właśnie zdaniem autora,

w ochronie tych strategicznie ważnych punktów powinna być zastosowana filozofia ochrony

infrastruktury krytycznej – dążyć do zachowania jej ciągłości działania poprzez tworzenie

warunków do jej szybkiego odtwarzania na wypadek uszkodzenia lub zniszczenia.

Jak podkreśla autor, za przygotowanie tych środków, czyli ochronę kluczowej infrastruk-

tury państwa w rozumieniu ochrony infrastruktury krytycznej (ochrony, w szczególności

przez przygotowanie i wdrażanie, stosownie do przewidywanych zagrożeń, planów ochrony

infrastruktury krytycznej oraz utrzymywanie własnych systemów rezerwowych zapewniają-

cych bezpieczeństwo i podtrzymujących funkcjonowanie tej infrastruktury, do czasu jej peł-

nego odtworzenia), odpowiadają przede wszystkim jej właściciele oraz posiadacze samoistni

i zależni.

Podsumowując, autor stwierdza, że bezpieczeństwo kluczowej infrastruktury państwa,

a w tym i infrastruktury krytycznej, powszechnie kojarzone jest z ochroną fizyczną

i techniczną obiektów, a jego sens sprowadzany do zabezpieczenia przede wszystkim przed

przestępstwami kryminalnymi. Tymczasem istotą zapewnienia bezpieczeństwa tejże infra-

strukturze powinno być zapewnienie jej ciągłości działania i zdolność do jej szybkiego odtwa-

rzania. Warunkuje ona bowiem nie tylko sprawne funkcjonowanie państwa i jego zdolności

obronne, ale jest także wymogiem narzuconym przez naszą przynależności do Unii Europej-

skiej (kompatybilność z Europejską Infrastrukturą Krytyczną) i NATO (chociażby wypełnia-

nie obowiązków państwa-gospodarza – HNS). Wymaga to zabiegów nie tylko bezpośrednio

związanych z zapewnieniem tegoż bezpieczeństwa, ale przede wszystkim uregulowań praw-

nych i idących za tym praktycznych działań.

ppłk rez. dr Ryszard RADZIEJEWSKI – absolwent Wyższej Oficerskiej Szkoły Wojsk

Zmechanizowanych i Akademii Wychowania Fizycznego, doktor nauk wojskowych. By-

ły sekretarz redakcji „Przeglądu Wojsk Lądowych” i redaktor naczelny czasopism: „BOS

– bezpieczeństwo-ochrona-systemy” oraz „Broń i Amunicja. Magazyn strzelecki”. Obec-

nie pracownik Wojskowej Akademii Technicznej, wykładowca na kierunku inżynieria

systemów bezpieczeństwa. Zainteresowania: bezpieczeństwo kluczowych obiektów pań-

stwa, w tym infrastruktury krytycznej.

Instytucja: Wojskowa Akademia Techniczna.

Kontakt: ryszard.radziejewski@wat.edu.pl

2.10. Służby, straże i inspekcje w zarządzaniu kryzysowym w Kielcach

Sylwia WOŹNIAK-LIS

Autorka w swoim artykule porusza problematykę zarządzania kryzysowego w ujęciu

praktycznym, które odnosi bezpośrednio do funkcjonowania systemu zarządzania kryzysowe-

go w Kielcach. Realizacja zadań w tym zakresie została zaprezentowana przez autorkę na

podstawie Powiatowego Planu Zarządzania Kryzysowego dla miasta Kielce. Plan ten formu-

łuje zadania i zakresy odpowiedzialności osób funkcyjnych podczas działań związanych

z przeciwdziałaniem i likwidacją skutków zdarzeń powodujących sytuacje kryzysowe,

z uwzględnieniem faz zarządzania kryzysowego; zapobiegania, przygotowania, reagowania

i odbudowy. Określa także udział w sytuacjach kryzysowych wielu podmiotów, które na co

dzień realizują zadania na rzecz ochrony ludności, co zostało zaprezentowane w formie gra-

ficznej – siatki bezpieczeństwa.

Natomiast ocena ryzyka wystąpienia zagrożeń w mieście Kielce w Powiatowym Planie

Zarządzania Kryzysowego została przedstawiona w oparciu o skutki i prawdopodobieństwo

zdarzenia kryzowego. Do zdarzeń o średnim prawdopodobieństwie zdarzenia zaliczono: po-

żary, huragany, powodzie, susze skażenia chemiczne, zakłócenia w systemie gazowym, pali-

wowym, choroby zwierząt, ludzi, roślin. Małe prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń kry-

zysowych określono dla skażenia radiacyjnego, awarii sieci telekomunikacyjnych, niepokoi

społecznych i terroryzmu. Możliwość wystąpienia zdarzeń, generujących poważne skutki dla

bezpieczeństwa miasta Kielce określono natomiast dla następujących zdarzeń: huragany, po-

wodzie, zakłócenia w systemie gazowym, awarie sieci telekomunikacyjnych, zakłócenia

w systemie energetycznym, zakłócenia w systemie paliwowym, niepokojach społecznych,

chorobach ludzi, zwierząt i terroryzmie.

W artykule wskazano również, że reakcja odpowiedniej służby, inspekcji bądź organu na

wystąpienie zdarzenia o charakterze kryzysowym, uwzględnia konieczność działania według

obowiązujących faz zarządzania kryzysowego, tj. zapobiegania, przygotowania, reagowania

i odbudowy. Autorka wymienia również siły i środki, jakie pozostają w dyspozycji starosty –

Prezydenta Miasta, do wykorzystania w sytuacjach kryzysowych. Szczególną uwagę autor

poświecił omówieniu sił i środków Krajowego Systemu Ratowniczo-Gaśniczego. Ponadto

w artykule wskazano, że rozszerzeniem Systemu Ratowniczo-Gaśniczego, w odniesieniu do

potrzeby zapewnienia pomocy każdej osobie, znajdującej się w stanie nagłego zagrożenia

zdrowia i życia jest system Państwowe Ratownictwo Medyczne. Ponadto omówiono rolę

i zadania centrów powiadamiania ratunkowego, uznając iż są one pierwszym ogniwem sys-

temu na wypadek wystąpienia sytuacji nagłych.

Wskazano również na istotę zadań inspekcji sanitarnej, powołanej do realizacji zadań

ochrony zdrowia ludzkiego przed niekorzystnym wpływem szkodliwości i uciążliwości śro-

dowiskowych oraz zapobiegania powstawaniu chorób, w tym chorób zakaźnych

i zawodowych. Realizowane przedsięwzięcia inspekcji sanitarnej, wynikają z opracowywa-

nych i aktualizowanych w trybie 3-letnim, powiatowych planów działania na wypadek wystą-

pienia epidemii.

Reasumując, autorka przedstawiła zakres, podział ról i odpowiedzialności poszczegól-

nych elementów wykonawczych systemu zarządzania kryzysowego w Kielcach, podkreśliła

ideę współdziałania tych podmiotów na wypadek wystąpienia sytuacji negatywnej oraz ko-

nieczność ich synchronizacji, podejmowanych przez nie przedsięwzięć.

mgr Sylwia WOŹNIAK-LIS – obecnie doktorantka II roku studiów III stopnia na Wydziale

Nauk Politycznych i Dziennikarstwa Uniwersytetu Warszawskiego, na specjalizacji: sto-

sunki międzynarodowe. Zainteresowania badawcze skupiają się w obszarze problematyki

„bezpieczeństwa ludzkiego”.

Instytucja: Uniwersytet Warszawski.

Kontakt: sylwia_lis77@wp.pl

2.11. Funkcjonowanie wojskowych zgrupowań zadaniowych w czasie niemi-

litarnych sytuacji kryzysowych

Anna SKOLIMOWSKA

Autorka podejmuje próbę przedstawienia procesu tworzenia i funkcjonowania wojsko-

wych zgrupowań zadaniowych na tle całościowego udziału Sił Zbrojnych RP we wsparciu

władz cywilnych i społeczeństwa podczas niemilitarnych sytuacji kryzysowych. Na wstępie

autorka podkreśla, że otaczająca nas rzeczywistość obfituje w liczne sytuacje, które zaburzają

nasze codzienne życie, a w związku z tym wymagają podejmowania stosownych działań

w celu przywrócenia stanu normalnego, akceptowalnego. Odpowiedzią na tego typu zdarze-

nia niewątpliwie jest zarządzanie kryzysowe, które wyraża się w realizowaniu zadań przez

organy administracji publicznej, a także liczne służby, straże, agencje i inspekcje, będące

podmiotami wykonawczymi krajowego systemu zarządzania kryzysowego. Złożoność oraz

dynamiczne zmiany zachodzące w środowisku bezpieczeństwa wymuszają by zadania

w ramach zarządzania kryzysowego realizowane były poprzez włączanie, w miarę rozwoju

sytuacji kryzysowej, kolejnych podmiotów systemu, w tym także oddziałów i pododdziałów

sił zbrojnych.

Autorka podkreśla, że użycie Sił Zbrojnych RP w niemilitarnych sytuacjach kryzysowych

normuje szereg aktów prawnych od rangi ustawowej, poprzez rozporządzenia, kończąc na

dokumentach obowiązujących w resorcie obrony narodowej, jak zarządzenia i decyzje Mini-

stra Obrony Narodowej, czy rozkazy Szefa Sztabu Generalnego WP. Zauważa również, że

niektóre z nich wymagają znowelizowania poprzez dostosowanie ich treści do zmian jakie

zaszły w systemie zarządzania kryzysowego resortu obrony narodowej po wprowadzeniu

w życie ustawy o zarządzaniu kryzysowym.

Autorka przywołuje także zasady użycia sił zbrojnych w niemilitarnych sytuacjach kry-

zysowych oraz opisuje możliwe rodzaje zadań do wypełniania. Zwraca uwagę, że analiza

obowiązujących przepisów prawnych pozwala wyciągnąć wniosek, że dla sił zbrojnych prze-

widziany został szeroki wachlarz zadań mających na celu wsparcie władz cywilnych i społe-

czeństwa w sytuacjach kryzysowych.

Zdaniem autorki podczas zaistnienia sytuacji kryzysowej, gdy następuje potrzeba użycia

oddziałów lub pododdziałów Sił Zbrojnych RP do wsparcia władz cywilnych i społeczeństwa,

zasadnym jest tworzenie wojskowych zgrupowań zadaniowych, jako celowo tworzonych grup

dysponujących niezbędnym specjalistycznym sprzętem dla potrzeb wykonania określonego

zadania. Tworzenie tego typu zgrupowań w opinii autorki odzwierciedla aktualne potrzeby

władz cywilnych i społeczeństwa w obliczu zaistniałej sytuacji kryzysowej i jest uzależnione

przede wszystkim od: rodzaju sytuacji kryzysowej, intensywności sytuacji kryzysowej, pro-

gnozy rozwoju sytuacji kryzysowej, zaistniałych dotychczas oraz przewidywanych skutków

sytuacji kryzysowej, charakteru przewidywanych zadań.

Autorka podkreśla, że proces tworzenia wojskowych zgrupowań zadaniowych realizowa-

ny jest w warunkach zagrożenia (zaistnienia sytuacji kryzysowej i niedoboru podstawowych

sił i środków zarządzania kryzysowego), jednak nie może być pozbawiony przemyślanych

działań, w odniesieniu do składu oraz wyposażenia zgrupowań zadaniowych. Ponadto uru-

chomienie sił i środków wojska w ramach tworzonych doraźne zgrupowań zadaniowych musi

podlegać pewnym zasadom:



zespoły zadaniowe muszą być tworzone we właściwym czasie;



zespoły zadaniowe muszą być powoływane we właściwych ilościach, adekwatnie do

potrzeb sektora cywilnego w związku z zaistniałą sytuacją kryzysową;



zespoły zadaniowe powstają na bazie struktur sił zbrojnych stosownie do specjali-

stycznego przygotowania (to znaczy odpowiedniego wyposażenia i wyszkolenia);



zespoły zadaniowe powinny być formowane we właściwym miejscu, czyli w taki spo-

sób, aby możliwe było użycie posiadanego specjalistycznego sprzętu i zapewnienie im odpo-

wiedniej bazy logistycznej.

W dalszej części autorka przedstawia rodzaje tworzonych doraźnie wojskowych zgrupo-

wań zadaniowych oraz ich przeznaczenie. Opisuje także ich funkcjonowanie na przykładzie

Finałowego Turnieju Mistrzostw Europy w Piłce Nożnej UEFA EURO 2012 oraz powodzi

w maju 2010 roku, która objęła sporą część naszego kraju. Podkreśla również, że szczególne

znaczenie przy tworzeniu i wykorzystaniu wojskowych zespołów zadaniowych do wsparcia

działań sektora niemilitarnego ma współdziałanie ich dowódców z organami władz cywilnych

i społeczeństwem.

mgr Anna SKOLIMOWSKA – ukończyła studia na kierunku bezpieczeństwo narodowe

w Akademii Obrony Narodowej (2010) oraz podyplomowe studia z zakresu ochrony in-

formacji niejawnych i administrowania bezpieczeństwem informacji w Wyższej Szkole

Menadżerskiej w Warszawie (2009). Obecnie doktorantka w Wydziale Bezpieczeństwa

Narodowego Akademii Obrony Narodowej. Członek Towarzystwa Wiedzy Obronnej

oraz Stowarzyszenia European Association for Security.

Instytucja: Wydział Bezpieczeństwa Narodowego Akademii Obrony Narodowej.

Kontakt: a.skolimowska@aon.edu.pl

2.12. Współdziałanie Sił Zbrojnych RP z władzami cywilnymi w sytuacjach

kryzysowych

Natalia MOCH

Struktura zarządzania kryzysowego w Polsce opiera się w głównej mierze na wszystkich

szczeblach organizacji administracji publicznej. Poszczególne poziomy dysponują określo-

nymi zasobami, tj. narzędziami do realizacji zadań z zakresu zarządzania kryzysowego, jak

chociażby państwowa straż pożarna, policja czy służby ratowniczo-medyczne. Często główny

filar koncepcji rozwiązywania zaistniałej sytuacji kryzysowej mogą stanowić Siły Zbrojne

RP. Posiadają one bowiem specjalistyczne umiejętności i dysponują wyspecjalizowanym

sprzętem, których brakuje w zasobach cywilnych, a bez których zażegnanie zaistniałej sytua-

cji byłoby znacznie utrudnione, a niekiedy wręcz niemożliwe. Zdaniem autorki, ważne jest

jednak to, aby współdziałanie wojska i władz cywilnych było skuteczne, a więc doprowadziło

do realizacji celów zarządzania kryzysowego, czyli zapobiegnie sytuacjom kryzysowym,

a kiedy już pomimo wszelkich starań one jednak wystąpią – jak najszybsze ich zwalczanie,

minimalizacja ich negatywnych skutków oraz przywracanie stanu, jaki można by uznać za

normalny.

Sukces działania zespołowego, a takim według autorki niewątpliwie jest współpraca sił

zbrojnych z sektorem cywilnym w zwalczaniu pojawiających się sytuacji kryzysowych, jest

możliwy jedynie przy połączeniu wysiłków wszystkich uczestniczących w nim podmiotów.

Według autorki współdziałanie w zarządzaniu kryzysowym polega na uzgodnionym, co

do celu, czasu i miejsca, użyciu sił i środków będących w dyspozycji wszystkich podmiotów

uczestniczących w działaniach mających na celu zwalczenie sytuacji kryzysowej, którego

celem jest jak najlepsze wykonanie określonego zadania, którym w tym przypadku będzie

minimalizacja szkodliwych skutków, jakie ze sobą niesie zidentyfikowane zagrożenie dla

ludności, mienia oraz środowiska naturalnego. Główny problem stanowi konieczność zorga-

nizowania działań połączonych (cywilnych i wojskowych), zintegrowanie i skoordynowanie

wysiłków, które łączy wspólny cel oraz chęć jego osiągnięcia, dlatego też należy pamiętać

jednak, iż wszystkie podejmowane wspólne działania powinny być skonkretyzowane w takim

stopniu, aby każdy z uczestników wiedział, jaką rolę powinien spełnić i jakie konkretnie za-

dania wykonać. Tylko wówczas działania te przyniosą zamierzony efekt.

Celem rozważań autorki było wskazanie zasad sprawnego współdziałania władz cywil-

nych z Siłami Zbrojnymi RP w sytuacjach kryzysowych. Usprawnienie współpracy tych

podmiotów, zdaniem autorki, polegać będzie na zorganizowaniu jej tak, by zapewniała ona

skuteczność, ekonomiczność, niezawodność, korzystność, dokładność i racjonalność tego

procesu. Podejmowane działania w tym zakresie przyczyniać się powinny do racjonalnego

wydzielenia zasobów sił zbrojnych do wsparcia sektora cywilnego. Na poprawę sprawności

współdziałania wskazanych podmiotów, zdaniem autora, niewątpliwie pozytywnie wpłynie

zracjonalizowanie procesu planowania, określenie przejrzystych zasad współpracy, jak rów-

nież przeprowadzenie szeregu szkoleń i ćwiczeń, podczas których możliwa będzie ocena

opracowanych planów i procedur pod względem skuteczności podejmowanych na ich pod-

stawie działań oraz skoordynowanie systemu, aby w przypadku wystąpienia sytuacji kryzy-

sowej charakteryzowała go skuteczność, korzystność oraz ekonomiczność.

mgr Natalia MOCH – absolwentka Akademii Obrony Narodowej (2010 r.), obecnie uczest-

niczka stacjonarnych studiów doktoranckich w Wydziale Bezpieczeństwa Narodowego

Akademii Obrony Narodowej. Prezes Zarządu Oddziału Towarzystwa Wiedzy Obronnej

przy Akademii Obrony Narodowej.

Instytucja: Wydział Bezpieczeństwa Narodowego Akademii Obrony Narodowej.

Kontakt: n.moch@aon.edu.pl

2.13. Województwo w systemie ochrony przeciwpowodziowej

Marta CHMIELEWSKA, Irmina DENYSIUK

Celem artykułu jest określenie roli jaką pełni województwo w systemie ochrony przeciw-

powodziowej w Polsce. Pierwsza, teoretyczna część artykułu poświęcona jest podstawowej

terminologii związanej z ochroną przeciwpowodziową. Autorki przeprowadziły tu analizę

pojęć powódź, wezbranie oraz opisały stany umowne stosowane w systemie ochrony prze-

ciwpowodziowej. Dodatkowo przedstawione zostały kryteria oceny strat powodziowych oraz

kryteria klasyfikacji powodzi.

Kolejna część poświęcona jest w całości skutkom powodzi oraz analizie środków ochro-

ny przeciwpowodziowej. Autorki podkreślają, że powodzie powodują najczęściej ofiary

śmiertelne, wysiedlenia osób i szkody w środowisku, mogą również poważnie hamować roz-

wój gospodarczy na terenie ich wystąpienia. Wywołane przez nie szkody są jednak najczę-

ściej skutkiem działań człowieka tj. wkraczania z osadnictwem na tereny zalewowe dolin

rzecznych oraz obniżanie naturalnego potencjału retencyjnego gleby w skutek użytkowania

gruntów. Do wzrostu prawdopodobieństwa wystąpienia powodzi przyczyniają się również

zmiany klimatyczne. Autorki zauważają ponadto, że ocena skutków powodzi jest podstawo-

wym elementem umożliwiającym właściwe przygotowanie etapu odtwarzania. Wiąże się to

z koniecznością określenia wielkości środków finansowych niezbędnych do odbudowy znisz-

czeń czy też wypłatą ewentualnych odszkodowań.

Do środków ochrony przed powodzią zdaniem autorek zalicza się wszelkie urządzenia,

budowle oraz inne działania (np. administracyjne, prawne, ekonomiczne) służące do zapobie-

gania występowania powodzi lub/oraz do ograniczenia jej skutków. Środki te są dość liczne

i wyjątkowo zróżnicowane oraz charakteryzują się różną skutecznością. Środki ochrony prze-

ciwpowodziowej podzielone zostały na środki techniczne oraz środki nietechniczne (niebu-

dowlane).

Zdaniem autorek ochronę przeciwpowodziową w województwie należy zaliczyć do

przedsięwzięć organizowanych w ramach zarządzania kryzysowego. Ochronę przeciwpowo-

dziową należy więc traktować nie tylko jako część szeroko rozumianego gospodarowania

zasobami wodnymi, lecz również jako integralną część zarządzania kryzysowego. W związku

z powyższym, za ochronę tą w województwie odpowiedzialny będzie wojewoda, jako organ

dowodzący w systemie zarządzania kryzysowego.

Ochronę przeciwpowodziową rozpatrywaną jako system autorki podzieliły na dwa pod-

systemy: podsystem kierowania oraz podsystem wykonawczy. Ze względów prawnych kie-

rowanie systemem ochrony przeciwpowodziowej omówiono w dwóch przypadkach: podczas

stanu moralnego oraz po wprowadzeniu stanu klęski żywiołowej.

Powódź jest zjawiskiem historycznym, nękała ludzkość od zarania dziejów, pojawia się

obecnie i będzie występować w przyszłości. Ludzkość usiłuje radzić sobie z groźbą powodzi

w dwojaki sposób, z jednej strony nauka wypracowała metody przewidywania nadejścia po-

wodzi, z drugiej zaś wypracowano systemy technicznej ochrony przeciwpowodziowej. Wraz

z rozwojem cywilizacyjnym i gospodarczym społeczeństwa powódź będzie powodować coraz

większe i coraz bardziej dotkliwe straty nie tylko materialne ale również ekologiczne, spo-

łeczne i kulturalne. Ograniczenie strat na terenach zalewowych jest możliwe dzięki odpo-

wiedniemu planowaniu zagospodarowania stref narażonych na wystąpienie powodzi. Związa-

ne jest to z obowiązującym prawem, świadomością społeczeństwa oraz możliwościami finan-

sowymi.