1 

CONTROLLING PRZEDSI

Ę

BIORSTWA – WYBRANE PROBLEMY 

 

1. Zarz

ą

dzanie przedsi

ę

biorstwem 

 

•

 

istota i zasady zarz

ą

dzania organizacjami 

•

 

podstawowe narz

ę

dzia efektywnego systemu zarz

ą

dzania 

•

 

zarz

ą

dzanie strategiczne i operatywne 

 

2. Istota i organizacja controllingu 

 

•

 

powstanie i idea controllingu 

•

 

pojmowanie i koncepcje controllingu 

•

 

rola controllera i organizacja controllingu przedsi

ę

biorstwie 

•

 

rodzaje controllingu i jego wdra

Ŝ

anie 

 

3. Podstawowe narz

ę

dzia controllingu 

 

•

 

misja, cele i planowanie w przedsi

ę

biorstwie 

•

 

istota bud

Ŝ

etowania i jego rodzaje 

•

 

o

ś

rodki odpowiedzialno

ś

ci i ich wyodr

ę

bnianie 

•

 

ocena o

ś

rodków odpowiedzialno

ś

ci i system wska

ź

ników 

 

4. Centra odpowiedzialno

ś

ci za koszty 

 

•

 

koszty, ich rodzaje i systematyka 

•

 

istota centrum odpowiedzialno

ś

ci za koszty 

•

 

bud

Ŝ

etowanie kosztów w ramach centrów 

•

 

analiza porównawcza i ocena 

 

5. Centra przychodów 

 

•

 

istota centrum i rachunek mar

Ŝ

 

•

 

bud

Ŝ

etowanie 

•

 

ocena centrów przychodów 

 

6. Centra odpowiedzialno

ś

ci za wyniki 

 

•

 

istota i zadania centrów odpowiedzialno

ś

ci za wyniki 

•

 

zadania i ocena centrum zysku 

•

 

bud

Ŝ

etowanie 

 

7. Centrum odpowiedzialno

ś

ci za inwestycje 

 

•

 

istota centrum i jego zadania 

•

 

bud

Ŝ

etowanie 

•

 

mierniki oceny w centrach inwestycji 

 

8. System zrównowa

Ŝ

onej karty dokona

ń

 (BSC) 

 
 
 
 
 
 

 

2 

Literatura: 

 

•

 

M. Sierpi

ń

ska, B. Niedbała – System controllingu operacyjnego w przedsi

ę

biorstwie, AE 

w Krakowie, Kraków 2001 

•

 

M. Chlasta, S. Susmarski – Controlling, Gdynia 1999 

•

 

Z. Leszczy

ń

ski, T. Wnuk – Controlling, FRRwP, Warszawa 1996 

•

 

H.J. Vollmuth – Controlling, planowanie, kontrola, kierowanie, Placet, Warszawa 1997 

•

 

Podstawy controllingu, red. E. Nowak, Wydawnictwo AE, Wrocław 1996 

•

 

J. Nesterak – Controlling – System oceny centrów odpowiedzialno

ś

ci, Anvix, Kraków 

2002 

•

 

M. Sierpi

ń

ska, B. Niedbała – Controlling operacyjny w przedsi

ę

biorstwie, PWN, 

Warszawa 2003 

 
 

ZARZ

Ą

DZANIE PRZEDSI

Ę

BIORSTWEM 

 
 

ISTOTA I ZASADY ZARZ

Ą

DZANIA ORGANIZACJAMI 

 
 

Nowoczesne zarz

ą

dzanie organizacjami wsparte 

jest na czterech filarach:

 

 

 

strategiach przedsi

ę

biorstwa

 – wizji rozwoju, 

 

strukturach organizacji

 – optymalnym uporz

ą

dkowaniu elementów wewn

ę

trznych, 

 

decyzjach  podejmowanych  w  przedsi

ę

biorstwie

  –  najlepszych  wyborach  kierunków 

działania, 

 

to

Ŝ

samo

ś

ci

  (kulturze  organizacyjnej)  –  systemie  norm,  warto

ś

ci  i  przekona

ń

 

tworz

ą

cych kultur

ę

 organizacyjn

ą

. 

 
 

Podstawowe 

koncepcje  zarz

ą

dzania

  wykształcone  w  procesie  rozwoju  tej  nauki 

obejmuj

ą

: 

 

 

zarz

ą

dzanie  przez  cele

  –  opracowywanie  wspólnych  celów  przez  dyrekcj

ę

  i  kadr

ę

 

kierownicz

ą

, 

 

zarz

ą

dzanie  przez  delegowanie

  –  planowane  zadania  s

ą

  delegowane  poszczególnym 

pracownikom z równoczesnym okre

ś

laniem ich uprawnie

ń

 i odpowiedzialno

ś

ci, 

 

zarz

ą

dzanie  przez  wyj

ą

tki

  –  porównanie  warto

ś

ci  wyznaczonych  z  osi

ą

gni

ę

tymi  i 

wynikaj

ą

ce z tego analizy odchyle

ń

 s

ą

 podstaw

ą

 do zarz

ą

dzania, 

 

zarz

ą

dzanie przez rezultaty

 – kontrola ogranicza si

ę

 jedynie do wyniku, nie zajmuj

ą

c 

si

ę

 prowadz

ą

c

ą

 do niego drog

ą

, 

 

zarz

ą

dzanie  przez  motywowanie

  –  pozytywny  wpływ  wywierany  na  pracowników 

powinien  doprowadzi

ć

  do  ich  uto

Ŝ

samiania  si

ę

  z  celami  przedsi

ę

biorstwa  i 

przydzielonymi zadaniami. 

 
 

Cechami charakteryzuj

ą

cymi zarz

ą

dzanie

 według P.E. Druckera s

ą

: 

 

 

zarz

ą

dzanie dotyczy przede wszystkim ludzi

 – s

ą

 oni najwa

Ŝ

niejszym zasobem, 

 

zarz

ą

dzanie  jest  gł

ę

boko  osadzone  w  kulturze

  –  konieczno

ść

  uwzgl

ę

dniania 

uznawanych norm, 

  zarz

ą

dzanie wymaga prostych i zrozumiałych warto

ś

ci, celów i zada

ń

, 

 

zarz

ą

dzanie  powinno  doprowadzi

ć

  do  tego,  aby  organizacja  była  zdolna  do  uczenia 

si

ę

 (adaptacji), 

  zarz

ą

dzanie wymaga rozbudowanego systemu wska

ź

ników słu

Ŝą

cych ocenie, 

 

3 

 

zarz

ą

dzanie powinno by

ć

 zorientowane na cel podstawowy

 – zadowolenie klientów. 

 
 

Działania

 podejmowane przez przedsi

ę

biorc

ę

 obejmuj

ą

 

okre

ś

lon

ą

 sekwencj

ę

: 

 

 

sformułowanie wizji i misji przedsi

ę

biorstwa

, 

 

ustalenie długofalowych celów strategicznych i sposobów ich realizacji

 (strategia), 

 

planowanie

 – okre

ś

lenie sekwencji przyszłych działa

ń

 oraz 

ś

rodków niezb

ę

dnych do 

ich zrealizowania, 

 

ustalenie zakresu, przedmiotu i metod kontroli

, 

 

decydowanie o przebiegu procesów produkcyjnych

, 

 

organizowanie

  –  grupowanie  zasobów  materialnych  i  ludzkich  oraz  ustalenie  relacji 

mi

ę

dzy nimi, 

 

kierowanie zachowaniem ludzi

 (wybór sposobu oddziaływania), 

 

kształtowanie potencjału społecznego organizacji

, 

 

specyficzne decyzje wymuszone procesami internacjonalizacji i globalizacji

. 

 
 

Istotnym 

elementem  procesu  zarz

ą

dzania

  przedsi

ę

biorstwem  jest 

pozyskiwanie, 

weryfikacja i ocena informacji, 

nale

Ŝ

y zatem: 

 

 

zidentyfikowa

ć

  rodzaje  wydarze

ń

  i  zmian,  które  maj

ą

  obecnie  i  b

ę

d

ą

  mie

ć

  w 

przyszło

ś

ci  zasadniczy  wpływ  na  działalno

ść

  przedsi

ę

biorstwa

  (warunki,  zasady 

pracy, zmiany technologiczne, konkurencja), 

  okre

ś

li

ć

,  gdzie  mo

Ŝ

na  pozyskiwa

ć

  potrzebne  informacje  oraz  jakie  s

ą

  najlepsze 

metody ich gromadzenia, 

  gromadzi

ć

  i  oceni

ć

  przydatno

ść

  informacji  oraz  przekazywa

ć

  je  wła

ś

ciwym 

kierownikom do wykorzystania. 

 
 

Najistotniejsze 

innowacje  w  zakresie  zarz

ą

dzania

  w  ostatnim  okresie  rozwoju  nauki 

to: 

 

 

Lean Production

 – powi

ą

zanie pracowników z procesami, 

 

TQM  (Total  Quality  Management) 

–  stawianie  przed  ogniwami  procesu  wymagania 

klienta, 

 

Time Based Management

 – skrócenie czasu procesów, 

 

System 

Reengineering

 

– 

reorganizacja 

kompletnego 

systemu 

procesów 

przedsi

ę

biorstwa. 

 
 

PODSTAWOWE NARZ

Ę

DZIA EFEKTYWNEGO SYSTEMU ZARZ

Ą

DZANIA 

 
 

Zmiany  na  rynku  tworz

ą

  zagro

Ŝ

enia  i  szanse

  dla  przedsi

ę

biorstwa,  a 

istota 

zarz

ą

dzania 

polega  m.in.  na 

umiej

ę

tnym  ich  wychwytywaniu  i  wykorzystywaniu  w  celu 

dostosowania si

ę

 do rynku. 

 

Aby  móc  we  wła

ś

ciwy  sposób 

rozpozna

ć

  odchylenia

  i  mo

Ŝ

liwie 

szybko  wprowadzi

ć

 

działania  koryguj

ą

ce

,  ka

Ŝ

de  przedsi

ę

biorstwo  potrzebuje  odpowiednich 

instrumentów 

kierowania. 

 

Proces  sterowania

  w  przedsi

ę

biorstwie  musi  odbywa

ć

  si

ę

 

w  ramach  pewnego 

zamkni

ę

tego  systemu  regulacji,  aby  w  sposób  skuteczny  mo

Ŝ

na  było  wpływa

ć

  na  rozwój 

przedsi

ę

biorstwa. 

 

4 

 
 

Podstaw

ą

  efektywnego  systemu  zarz

ą

dzania

  przedsi

ę

biorstwem  jest  przede 

wszystkim zdefiniowanie 

celów 

organizacji (zmian), bowiem umo

Ŝ

liwiaj

ą

 one okre

ś

lenie: 

 

  kluczowych funkcji i zada

ń

 organizacji, 

  rodzaju i zakresu decyzji kierowniczych, 

  najbardziej odpowiednich szczebli do realizacji funkcji kluczowych, 

  ogólnych ram struktury organizacyjnej. 

 
 

Podejmuj

ą

c 

działania  w  zakresie  wprowadzania  zmian

  przedsi

ę

biorstwo  powinno 

okre

ś

li

ć

: 

 

 

strategi

ę

 podej

ś

cia

 – która pozwoli diagnozowa

ć

 stan rzeczywisty przedsi

ę

biorstwa, 

 

strategi

ę

 rozwoju zasobów ludzkich

, 

 

strategi

ę

  rozwoju  przedsi

ę

biorstwa

  –  pozwalaj

ą

c

ą

  na  sprawne  wprowadzanie 

otrzymanych rozwi

ą

za

ń

 problemu, 

 

strategi

ę

  dysponowania 

ś

rodkami

  –  umo

Ŝ

liwiaj

ą

cymi  instytucjom  decyzyjnym 

zapewnienie wykonalno

ś

ci planów, 

 

strategi

ę

  kultury  organizacyjnej

  –  opart

ą

  na  komunikowaniu  si

ę

,  pozwalaj

ą

c

ą

  na 

współuczestnictwo i odpowiedni

ą

 motywacj

ę

 pracowników. 

 
 

Wykorzystanie 

rozwi

ą

za

ń

 

strukturalnych

 

do 

efektywnego 

funkcjonowania 

przedsi

ę

biorstwa 

w  warunkach  szybkiej  zmienno

ś

ci  otoczenia  i  wzrastaj

ą

cej  konkurencji

 

wymaga przede wszystkim: 

 

 

modyfikacji  ramowej  struktury  organizacyjnej

  –  poprzez  szersze  uwzgl

ę

dnienie 

zró

Ŝ

nicowania zakresu działania przedsi

ę

biorstwa, 

 

uproszczenia  systemu  zarz

ą

dzania  i  specjalizacji  procesów  zarz

ą

dczych

  –  poprzez 

tworzenie strategicznych jednostek biznesu, 

  decentralizacji  odpowiedzialno

ś

ci  za  wynik  i  zast

ę

powania  struktur  zarz

ą

dczych 

strukturami dywizjonalnymi, 

 

wyra

ź

nego rozdzielenia działalno

ś

ci podstawowej od pomocniczej i nieprodukcyjnej

, 

 

wzmocnienia  wybranych  słu

Ŝ

b  i  funkcji  w  przedsi

ę

biorstwie

  (zarz

ą

dzanie  finansami, 

marketing, logistyka), 

  nowoczesnego ukształtowania powi

ą

za

ń

 zewn

ę

trznych i orientacji na klienta. 

 
 

Nowoczesne  przedsi

ę

biorstwa, 

odchodz

ą

c  od  wykorzystywania  informacji

  przez 

kadr

ę

  kierownicz

ą

 

pochodz

ą

cych  z  ksi

ę

gowo

ś

ci

  (sprawozdawczo

ś

ci  bud

Ŝ

etowej),  na  rzecz 

posługiwania si

ę

 

zaawansowanymi systemami rachunku kosztów

, wykorzystuj

ą

 je do: 

 

  projektowania produktów 

spełniaj

ą

cych oczekiwania klientów i zapewniaj

ą

cych zysk

, 

  sygnalizowania  konieczno

ś

ci 

stałego  lub  dora

ź

nego  podnoszenia  jako

ś

ci  i 

efektywno

ś

ci lub tempa 

działa

ń

, 

 

wspierania pracowników pierwszej linii

 w działaniach zmierzaj

ą

cych do podnoszenia 

kwalifikacji, 

 

kierowania 

decyzjami 

dotycz

ą

cymi 

struktury 

produkcji 

oraz 

decyzjami 

inwestycyjnymi

, 

 

wyboru dostawców

, 

  negocjowania  z  klientami  ceny,  wła

ś

ciwo

ś

ci,  jako

ś

ci  oraz  sposobu  dostarczania 

produktów, 

 

tworzenia 

efektywnych 

i 

wydajnych 

sieci 

dystrybucji

, 

odpowiednich 

dla 

poszczególnych segmentów rynku i grup klientów. 

 

5 

Dla  wła

ś

ciwego  przebiegu  procesu  zarz

ą

dzania

  przedsi

ę

biorstwem  niezb

ę

dnym  jest 

wprowadzenie  w  ramach  systemu  zarz

ą

dzania, 

wska

ź

ników  wczesnego  ostrzegania  w 

ramach  otoczenia  przedsi

ę

biorstwa

,  które  wywieraj

ą

  istotny  wpływ  na  planowanie  i 

działalno

ść

 przedsi

ę

biorstwa: 

 

 

wska

ź

niki rynkowe

 – dynamika cen, konkurencja, rozwój rynków, udział w rynku, siła 

przedsi

ę

biorstw konkurencyjnych, przesuni

ę

cia popytu, struktura klientów, 

 

wska

ź

niki  technologiczne

  –  innowacje,  nowe  technologie,  post

ę

p  techniczny,  know–

how, 

 

wska

ź

niki  polityczne

  –  nowe  akty  prawne,  ochrona 

ś

rodowiska,  ograniczenia  w 

wymianie z zagranic

ą

, system podatkowy, 

 

wska

ź

niki  społeczne

  –  przyrost  ludno

ś

ci,  czas  pracy,  poziom  bezrobocia,  struktura 

wiekowa. 

 
 

W ramach post

ę

powania 

zorientowanego na wn

ę

trze przedsi

ę

biorstwa

, podejmowane 

powinny  by

ć

  intensywne 

działania  zmierzaj

ą

ce  do  pełniejszego  wykorzystania  własnych 

zasobów

, dzi

ę

ki czemu mo

Ŝ

na uzyska

ć

: 

 

  lepsze  dostosowanie  produktów  do  potencjału  technicznego  i  osobowego 

przedsi

ę

biorstwa, 

  wy

Ŝ

sz

ą

 wydajno

ść

, 

  popraw

ę

 jako

ś

ci produktów oraz wyników pracy ludzi i maj

ą

tku, 

  lepsze reagowanie na wydarzenia koniunkturalne (wewn

ę

trzne i zewn

ę

trzne). 

 
 

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE I OPERATYWNE 

 
 

Zarz

ą

dzanie  organizacjami  odbywa  si

ę

  zazwyczaj  na  dwóch  poziomach

  – 

strategicznym

  i 

operatywnym

  –  ró

Ŝ

ni

ą

cych  si

ę

  pod  wzgl

ę

dem 

horyzontu  czasu,  zakresu  i 

stopnia szczegółowo

ś

ci. 

 

 
W  klasycznym  uj

ę

ciu  przedsi

ę

biorstwo 

rozpoznaj

ą

c  swoje  otoczenie  i  buduj

ą

c 

strategi

ę

 działania powinno uwzgl

ę

dni

ć

: 

bariery wej

ś

cia na rynek, aktualny stan konkurencji 

na rynku, mo

Ŝ

liwo

ś

ci substytucji, nabywców i dostawców

 (M.E. Porter). 

 
 

Wybór i realizacja

 kompleksowo opracowanej 

strategii obejmuje najcz

ęś

ciej fazy:

 

 

  analiz

ę

 pozycji wyj

ś

ciowej, 

  sformułowanie mo

Ŝ

liwych alternatyw strategicznych, 

  opracowanie planu strategicznego, 

  kształtowanie organizacji, 

  realizacj

ę

 strategii. 

 
 

Narz

ę

dziami  wspomagaj

ą

cymi  zarz

ą

dzanie  na  poziomie  strategicznym

  s

ą

  mi

ę

dzy 

innymi: 

 

  analiza SWOT, 

  macierz BCG, 

  model McKinseya, 

 

natomiast prowadzona analiza

 dla zachowania cechy kompleksowo

ś

ci i obj

ę

cia wszystkich 

aspektów funkcjonowania przedsi

ę

biorstwa i otoczenia 

powinna składa

ć

 si

ę

 z: 

 

6 

 

 

analizy zewn

ę

trznej

 (otoczenia przedsi

ę

biorstwa), 

 

analizy finansowej

 (zdolno

ść

 do generowania zysków), 

 

analizy produktów

 (struktury, jako

ś

ci, ceny), 

 

analizy  organizacji  wewn

ę

trznej  przedsi

ę

biorstwa

  (mo

Ŝ

liwo

ś

ci  i  ograniczenia 

rozwi

ą

zania strukturalnego), 

 

oceny bie

Ŝą

cej sytuacji

 (podsumowanie przeprowadzonych działa

ń

). 

 
 

Zarz

ą

dzanie  na  poziomie  operatywnym

  nale

Ŝ

y  traktowa

ć

  jako  rozwini

ę

cie  celów  i 

zada

ń

  okre

ś

lonych  na  poziomie  strategicznym,  a  kolejne 

kroki  w  ramach  tworzenia  planu 

operatywnego 

obejmuj

ą

: 

 

  ogłoszenie  i  opublikowanie  szczegółów 

polityki  planowania  i  kierunków  polityki

 

przedsi

ę

biorstwa, 

  identyfikacj

ę

 krytycznych 

czynników sukcesu

, 

 

rozwini

ę

cie planu sprzeda

Ŝ

y i przychodów

, 

  rozwini

ę

cie planu 

w obszarach odpowiedzialno

ś

ci

, 

 

uzgodnienie planów

 z jednostkami nadrz

ę

dnymi, 

 

koordynacj

ę

 i weryfikacj

ę

 planów, 

 

zatwierdzenie 

planów, 

 

bie

Ŝą

ce nadzorowanie i analiz

ę

 odchyle

ń

, 

 

aktualizacj

ę

 planów

. 

 
 
Podstawowymi 

narz

ę

dziami wykorzystywanymi na poziomie operatywnym

 s

ą

 mi

ę

dzy 

innymi: 

 

  analiza stopnia rentowno

ś

ci maj

ą

tku przedsi

ę

biorstwa, 

  analiza progu rentowno

ś

ci, 

  analiza ABC, 

  analiza warto

ś

ci, 

  analiza czasu pracy, rachunek wyników, system wska

ź

ników. 

 
 

ISTOTA I ORGANIZACJA CONTROLLINGU 

 
 

POWSTANIE I IDEA CONTROLLINGU 

 

 

Znaj

ą

c cel, wzorzec zachowania (normy) i model rzeczywistego zachowania, mo

Ŝ

liwe 

jest ich porównanie oraz ustalenie ró

Ŝ

nic: 

powinno by

ć

 – jest.

 

 
Poj

ę

cie 

regulacji

  obejmuje  zniwelowanie  rozpoznanych  i  negatywnie  ocenianych 

odchyle

ń

  od  normy 

(bez  zmiany  wzorca,  norm),  natomiast 

sterowanie

 

to  zmiana  struktury 

i/lub poziomu dotychczasowych norm. 

 

Obiektem  sterowania

  w  przedsi

ę

biorstwie  s

ą

 

produkty,  obszary

 

(odpowiedzialno

ść

)

, 

projekty i zasoby

,

 

jako pochodne problemów wyst

ę

puj

ą

cych w praktyce przedsi

ę

biorstw.

 

W ka

Ŝ

dym z tych obiektów sterowania wykorzystywany jest controlling. 

 
 

Controlling

 powstał w swej najprostszej postaci w XV w. (Anglia), potem rozwin

ą

ł si

ę

 

w USA (comptroller równowagi bud

Ŝ

etu, controller GE), szczególnie w latach 20–tych XX w. 

 

 

7 

Przesłank

ą

  rozwoju

  tej  dziedziny  było:  powstanie  i  wzrost  du

Ŝ

ych  przedsi

ę

biorstw, 

automatyzacja produkcji oraz powstanie nowych instrumentów zarz

ą

dzania. 

 

Controlling 

przeszedł  drog

ę

  od  rejestrowej  rachunkowo

ś

ci  i  kontroli 

do  planowania 

przyszło

ś

ci przedsi

ę

biorstwa

, co doprowadziło do jego rozpowszechnienia. 

 

W Europie

 controlling zacz

ą

ł by

ć

 stosowany na szersz

ą

 skal

ę

 w latach 50–tych XX w., 

jako  instrument  wprowadzany  na  wzór  rozwi

ą

za

ń

  ameryka

ń

skich.  W  swojej  drodze 

ewolucyjnej 

przybrał  on  posta

ć

  procesu  pomiaru  i  monitorowania  aktualnych  wyników

  w 

porównaniu do wcze

ś

niej okre

ś

lonych celów, planów i standardów czyli faktycznie kontroli 

(USA).  W  wydaniu  europejskim  (zwłaszcza  Niemcy) 

controlling  rozumiany  jest  jako 

sterowanie,  kierowanie,  a  nie  kontrolowanie

 

(czy  nadzorowanie  celowo  działaj

ą

cego 

systemu). 
 

 

Przez 

controlling

  rozumie  si

ę

  proces  sterowania  zorientowany  na  wynik 

przedsi

ę

biorstwa, realizowany przez planowanie, kontrol

ę

 i sprawozdawczo

ść

. 

 
 

Szerzej – 

controlling

 to system wzajemnie okre

ś

lonych przedsi

ę

wzi

ęć

, zasad, metod i 

technik,  słu

Ŝą

cych  wewn

ę

trznemu  systemowi  sterowania  i  kontroli,  zorientowanemu  na 

osi

ą

gni

ę

cie zało

Ŝ

onego wyniku. 

 
 

Controlling

 to zintegrowany podsystem kierowania, planowania, kontroli i informacji, 

wspieraj

ą

cy  adaptacj

ę

  i  koordynacj

ę

  całego  systemu  zarz

ą

dzania,  b

ą

d

ź

  te

Ŝ

  procesu 

nawigacji i sterowania gospodarczego za pomoc

ą

 planu. 

 
 

Controlling

 

to 

doradzania, 

koordynowanie 

oraz 

ujmowanie, 

urealnianie 

i 

urzeczywistnianie  systemu  wiedzy  o  przedsi

ę

biorstwie,  co  w  przejawia  si

ę

  jako 

przygotowanie  i  oddanie  do  dyspozycji  kadry  zarz

ą

dzaj

ą

cej  metod,  technik,  instrumentów, 

modeli,  schematów  interpretacyjnych  oraz  informacji  zasilaj

ą

cych  planowanie  i 

nadzorowanie  procesów  realizacji  planów,  a  tak

Ŝ

e  koordynowanie  przebiegu  realnych 

procesów społeczno–materialnych. 

 
 

 

Controlling 

mo

Ŝ

na okre

ś

li

ć

 poprzez 

zbiór reguł

 ułatwiaj

ą

cych: 

 

  osi

ą

ganie celów przedsi

ę

biorstwa, 

  eliminowanie przypadkowych zdarze

ń

, 

  budowanie systemu wczesnego ostrzegania przed niebezpiecze

ń

stwami, 

  podejmowanie działa

ń

 eliminuj

ą

cych zakłócenia w procesie sterowania, 

  sterowanie działaniami nakierowanymi na przyszło

ść

. 

 
 

Podstawowym zadaniem

 controllingu w przedsi

ę

biorstwie jest 

zapewnienie warunków 

do długotrwałej egzystencji, poprzez realizacj

ę

 wi

ą

zki celów

 (droga) – wzrost, rozwój, zysk.  

Szerzej  – 

d

ziałalno

ść

  słu

Ŝą

ca 

r

ozwojowi  przedsi

ę

biorstwa  i 

o

Ŝ

ywieniu  w  długim 

okresie  oraz  zwi

ę

kszeniu  jego 

g

ospodarno

ś

ci,  przy  zapewnieniu  wła

ś

ciwej 

a

ktywno

ś

ci 

gospodarczej. 
 
 

Podstawowymi 

zało

Ŝ

eniami controllingu

 s

ą

: 

 

  orientacja na cele 

– controlling doradza zarz

ą

dzaj

ą

cym,

 

 

orientacja  na  przyszło

ść

 

–  controlling  orientuje  działalno

ść

  przedsi

ę

biorstwa  na 

przyszło

ść

, 

 

orientacja na w

ą

skie gardła 

– controlling wyszukuje najsłabsze ogniwa, 

  orientacja na rynek 

– controlling odkrywa trendy na rynku,

 

 

8 

  orientacja na klienta 

– controlling dostarcza informacji o 

Ŝ

yczeniach klientów.

 

 
 

Controlling  jest 

metod

ą

  zarz

ą

dzania

 

nakierowan

ą

  na  planowanie  i  kontrol

ę

  wyników 

oraz motywowanie. 

 

Jego  zadaniem 

nie  jest  zasadniczo  planowanie

,  lecz 

powodowanie  aby  planowano

, 

natomiast 

motywowanie

  uwidacznia  si

ę

  silnie  w  procesie 

bud

Ŝ

etowania  i  premiowaniu

  za 

stopie

ń

 realizacji zada

ń

. 

 
Controller  nie  podejmuje  decyzji,  lecz  je  przygotowuje,  a  sam 

controlling  jest 

obszarem wspólnym funkcji 

mened

Ŝ

era odpowiedzialnego za wyniki

 (tzn. stopie

ń

 realizacji 

celu) oraz 

controllera, odpowiedzialnego za wgl

ą

d w wyniki

 (tzn. ich interpretacj

ę

).

 

 

Zadania i odpowiedzialno

ść

 

mened

Ŝ

era 

obejmuj

ą

 takie kwestie, jak: 

 

  okre

ś

lenie  wielko

ś

ci  do  bud

Ŝ

etu,  celów  i 

ś

rodków  do  ich  realizacji  oraz  podejmowanie 

decyzji, 

  stosowanie 

ś

rodków sterowania w przypadku odchyle

ń

 od celu, 

  działanie  i  reakcja  aby  dopasowa

ć

  cele  i 

ś

rodki  do  zmieniaj

ą

cych  si

ę

  warunków 

otoczenia, 

  zasi

ę

ganie porad ekonomicznych, 

  ustalanie wymaga

ń

 dla okre

ś

lonego celowo sterowania przedsi

ę

biorstwem, 

  zarz

ą

dzanie i d

ąŜ

no

ść

 do realizacji celów przy wykorzystaniu planowania i kontroli, 

  uznawanie controllera za partnera w procesie zarz

ą

dzania. 

 
 

Po stronie 

controllera 

wskaza

ć

 mo

Ŝ

na nast

ę

puj

ą

ce zadania i odpowiedzialno

ść

: 

 

  koordynacja podstaw planowania i decyzji oraz zarz

ą

dzanie procesem bud

Ŝ

etowania, 

  stałe informowanie o wielko

ś

ciach i przyczynach odchyle

ń

 od celu, 

  informowanie o zmianach w otoczeniu przedsi

ę

biorstwa, 

  dostarczanie porad ekonomicznych, 

  wdra

Ŝ

anie ekonomicznych metod i instrumentów oraz uzgodnionych decyzji, 

  współtworzenie rozwoju przedsi

ę

biorstwa, 

  controller jako nawigator i doradca mened

Ŝ

era. 

 
 

Ź

ródłem  informacji 

dla  controllingu  jest  system  sprawozdawczy  przedsi

ę

biorstwa 

oraz  rachunkowo

ść

  finansowa,  przy  czym  odnosi  si

ę

  ona 

do  przeszło

ś

ci

,  natomiast 

cotrolling do przyszło

ś

ci 

(operacyjny i strategiczny). 

Ró

Ŝ

nic

ą

  nie  jest  jednak  tylko  czas,  bowiem 

rachunkowo

ść

  chocia

Ŝ

by  oblicza  wynik

,  ale 

controlling  operacyjny  umo

Ŝ

liwia  sterowanie  nim

,  a 

controlling  strategiczny  jego 

zapewnienie. 

 
Controlling posiada 

wiele cech wspólnych

 z rachunkowo

ś

ci

ą

 zarz

ą

dcz

ą

, bowiem oba 

narz

ę

dzia  dostarczaj

ą

  informacji  niezb

ę

dnych  do 

podejmowania  decyzji  i  sterowania 

działalno

ś

ci

ą

 przedsi

ę

biorstwa. 

Rachunkowo

ść

  zarz

ą

dcza  bazuje  zasadniczo  na  analizie  kosztów

,  natomiast 

analiz

ę

 

kosztów  i  przychodów  przypisuje  si

ę

  controllingowi 

(analiza  wyniku)  – 

rachunkowo

ść

  to 

liczby,

 

controling to liczby motywuj

ą

ce do działania

. 

 

 

Zadania le

Ŝą

ce po stronie 

rachunkowo

ś

ci

 i jej cechy wła

ś

ciwe to: 

 

  liczby musz

ą

 by

ć

 prawidłowo uj

ę

te i uzgodnione (cel), 

 

9 

  orientacja na przeszło

ść

, 

  stałe wytyczne, 

  specyficzny j

ę

zyk, 

  dostarcza liczby, 

  zestawienia liczbowe, 

  praca w ramach działu, 

  dominuje ksi

ę

gowo

ść

. 

 

Po stronie 

controllera

 cechami i zadaniami s

ą

 natomiast: 

 

  liczby musz

ą

 by

ć

 aktywnie wykorzystane (cel), 

  orientacja na przyszło

ść

, 

  przekonywanie do rozwi

ą

za

ń

, 

  bie

Ŝą

ca komunikacja w kwestiach dotycz

ą

cych wyniku, 

  ci

ą

głe dopasowywanie si

ę

 do potrzeb przedsi

ę

biorstwa, 

  współpraca mi

ę

dzy działami, 

  zró

Ŝ

nicowane formy prezentacji, 

  dominuje cel, plan i sterowanie. 

 
 

Controlling nale

Ŝ

y odró

Ŝ

nia

ć

 od kontroli

, tak pod wzgl

ę

dem zakresu merytorycznego, 

jak i czasu, którego dotyczy. 

 
Kontrola 

dotyczy zdarze

ń

 przeszłych, stwierdza bł

ę

dy, wnioskuje naprawienie bł

ę

dów, 

szuka  winnych,  wnioskuje  pokrycie  szkód  i  kary,  wnioskuje  zmiany  personalne,  kieruje 
sprawy do innych organów nadzoru i kontroli,

 itp. 

 
Controlling

 zorientowany jest na przyszło

ść

, ma koordynowa

ć

, nadzorowa

ć

 doradza

ć

, 

pomaga

ć

  metodycznie,  proponowa

ć

  rozwi

ą

zania  i 

ś

rodki  zaradcze,  inspirowa

ć

, 

przestrzega

ć

, wskazuje na do

ś

wiadczenia innych

, itp. 

 

 

Kontrola  w  w

ą

skim  znaczeniu

  ustala  wielko

ś

ci  do  kontroli,  okre

ś

la  wielko

ś

ci 

rzeczywi

ś

cie  osi

ą

gni

ę

te  i  wielko

ś

ci  planowane  oraz  porównuje  wielko

ś

ci  rzeczywiste  z 

planowanymi. 

W  szerszym  uj

ę

ciu

  obejmuje  analiz

ę

  przyczyn  powstania  odchylenia.  Pełni

ć

 

mo

Ŝ

e zatem funkcj

ę

 obserwacyjn

ą

, funkcj

ę

 oceny i funkcje prewencyjn

ą

. 

 
Controlling

 proponuje 

ś

rodki koryguj

ą

ce osi

ą

gni

ę

cie celu – 

feedback,

 lub koryguj

ą

ce 

cel – 

feedforward

. 

 

 

Wewn

ę

trzna  rewizja  gospodarcza

  jest  neutralna,  niezale

Ŝ

na  i  nieograniczona 

wskazówkami,  jest  po

ś

rednio  odpowiedzialna  za  cel  poprzez  minimalizacj

ę

  ryzyka, 

zorientowana  jest  na  dokumentacj

ę

,  prewencyjnie  na  przyszło

ść

,  sprawdza  poprawno

ść

 

danych i prawidłowo

ść

 sporz

ą

dzenia informacji (tak

Ŝ

e ich celowo

ść

 i ekonomiczno

ść

). 

 
Controlling

 stale, w sposób analityczny towarzyszy bie

Ŝą

cym działaniom steruj

ą

cym, 

dostarcza  po

ś

rednich  rad,  analizuje  otrzymane  dokumenty  i  informacje,  nakierowany 

bezpo

ś

rednio  na  cel  przedsi

ę

biorstwa,  wykorzystuje  rachunek  kosztów,  zorientowany  na 

przyszło

ść

, zakłada poprawno

ść

 danych, sprawdza przydatno

ść

 informacji dla sterowania i 

doradztwa. 

 
 

Rozwi

ą

zania  controllingu  pozostaj

ą

 

w  zwi

ą

zkach

,  a  tak

Ŝ

e  w  swoistym 

konflikcie

  z 

zarz

ą

dzaniem  finansami

  –  np.  controller  dba  o  wysok

ą

  rentowno

ść

,  d

ąŜą

c  do  niskiego 

poziomu 

ś

rodków  płynnych,  zarz

ą

dzaj

ą

cy  finansami  zainteresowany  jest  utrzymaniem 

płynno

ś

ci i wysokim stanem 

ś

rodków finansowych. 

 

 

10 

Controlling 

odnosi si

ę

 do planowania sprzeda

Ŝ

y, kosztów i zysku, sprawozdawczo

ś

ci 

i  interpretacji,  oceny  i  doradztwa,  sterowania,  zabezpieczenia  warto

ś

ci  maj

ą

tku,  analizy 

otoczenia. 

Zarz

ą

dzaj

ą

cy  finansami

  zajmuje  si

ę

  dostarczaniem  kapitału,  kontaktami  z 

inwestorami,  krótkoterminowym  finansowaniem,  kontaktami  z  bankami,  zarz

ą

dzaniem 

nale

Ŝ

no

ś

ciami i zobowi

ą

zaniami oraz lokatami kapitału własnego i ubezpieczeniami. 

 
 

POJMOWANIE I KONCEPCJE CONTROLLINGU 

 

Controlling zorientowany na rachunkowo

ść

 

 

Ide

ą

  tego  rozwi

ą

zania  jest  zorientowanie  rachunkowo

ś

ci  finansowej  wraz  z 

rachunkiem kosztów na planowanie, kontrol

ę

 i sterowanie działalno

ś

ci

ą

 przedsi

ę

biorstwa w 

celu  zapewnienia  płynno

ś

ci  finansowej  i  rentowno

ś

ci.  Proste  przenoszenie  zasad 

rachunkowo

ś

ci do controllingu powoduje jednak

Ŝ

e liczne nieporozumienia. 

 

Controlling  powinien  da

ć

  odpowied

ź

  w  ostatecznym  rozliczeniu,  czy  zainwestowany 

kapitał  przynosi  oczekiwan

ą

,  zadawalaj

ą

c

ą

  stop

ę

  zwrotu.  Niezb

ę

dny  jest  zatem  do 

zastosowania 

rachunek  ekonomiczny

,  oparty  o  rachunek  kosztów  zmiennych  i 

uwzgl

ę

dniaj

ą

cy koszt kapitału. 

 

Tak  ukształtowany  rachunek  ekonomiczny  okre

ś

la,  jak  wielka  jest  nadwy

Ŝ

ka 

wypracowana  przez  dan

ą

  działalno

ść

  gospodarcz

ą

  nad  zyskiem  wynikaj

ą

cym  z 

alternatywnej alokacji kapitału.  

 
Rachunek ten zapewnia jednak

Ŝ

e przej

ś

cie do rachunku zysków i strat prowadzonego 

zgodnie z zasadami rachunkowo

ś

ci. 

 
 

Controlling zorientowany na informacj

ę

 

 

Controlling jest w tej postaci wspomaganiem sterowania przedsi

ę

biorstwem poprzez 

informacje  –  ich  generowaniem  i  przetwarzaniem.  Chodzi  zatem  o  jej  pozyskiwanie, 
wzbogacanie  i  koordynacj

ę

,  a  która  to  informacja  ostatecznie  jest  wykorzystywana  w 

sterowaniu przedsi

ę

biorstwem. 

 

Obszarami zada

ń

 zwi

ą

zanych z informacj

ą

 jest jej: 

 

  pozyskiwanie, przetwarzanie i przekazywanie, 

  dokumentacja osi

ą

gni

ę

tych wyników, podj

ę

tych 

ś

rodków i decyzji. 

 
 

Kategorie informacji i typy wypowiedzi

 obejmuj

ą

: 

 

 

faktyczne

 – 

jest

 – 

rzeczywisto

ść

, 

 

prognostyczne

 – 

b

ę

dzie

 – 

przyszło

ść

, 

 

normatywne

 – 

powinno by

ć

 – 

cele, warto

ś

ci, normy

, 

 

eksploracyjne

 – 

dlaczego

 – 

przyczyny stanu rzeczy

, 

 

przypuszczaj

ą

ce

 – 

mo

Ŝ

e

 – 

mo

Ŝ

liwo

ść

, 

 

logiczne

 – 

musi

 – 

konieczno

ść

, 

 

eksplikacyjne

 – 

x

 – 

definicje, reguły j

ę

zykowe

, 

  i

nstrumentalne

 – 

x

 – 

zwi

ą

zki metodologiczne

. 

 

 

11 

 

Zagadnieniem istotnym do uwzgl

ę

dnienia jest okre

ś

lenie 

wła

ś

ciwej ilo

ś

ci informacji

: 

 

  relacji ilo

ś

ci informacji do jej kosztu jednostkowego, 

  relacji ilo

ś

ci informacji do jej u

Ŝ

yteczno

ś

ci kra

ń

cowej. 

 
 

Ponadto wa

Ŝ

nym jest 

czas

 (aktualno

ść

 informacji) oraz jej 

jako

ść

. Cało

ść

 korzystania 

z  informacji  w  przedsi

ę

biorstwie  musi  odpowiada

ć

 

podej

ś

ciu  systemowemu

,  który  to 

system informacyjny controllingu podzieli

ć

 mo

Ŝ

na na:

 

 

 

system sprawozdawczo

ś

ci

, okre

ś

laj

ą

cy reguły, kiedy, jak cz

ę

sto i w jakiej formie oraz 

kto otrzyma informacje do dyspozycji, 

 

system  zapyta

ń

,  gwarantuj

ą

cy  u

Ŝ

ytkownikom  mo

Ŝ

liwo

ść

  uzyskiwania  specyficznych 

b

ą

d

ź

 ogólnych informacji, 

 

system  dialogu

  mi

ę

dzy  człowiekiem  a  komputerem  (systemy  informatyczne 

wspieraj

ą

ce controlling). 

 
 

Controlling jako podsystem zarz

ą

dzania 

 

W  tym  uj

ę

ciu  controlling  jest  traktowany  jako  cz

ęść

  składowa  systemu  zarz

ą

dzania 

przedsi

ę

biorstwem,  a 

celem  controllingu

  jest  zapewnienie  zdolno

ś

ci  przedsi

ę

biorstwa  do 

działa

ń

 antycypacyjnych, adaptacyjnych, reakcji oraz koordynacji działa

ń

. 

Celem  po

ś

rednim  controllingu  jest  zapewnienie  równowagi  pomi

ę

dzy  kapitałem, 

prac

ą

 i otoczeniem 

(koalicjantami przedsi

ę

biorstwa).

 

W  ramach  przyj

ę

tego  rozwi

ą

zania  controlling  zatem 

koordynuje  dostarczanie 

informacji

  z  jej  wykorzystaniem  poprzez: 

planowanie,  dostarczanie  informacji,  kontrol

ę

, 

koordynacj

ę

 oraz motywowanie

. 

 

Planowanie

  –  zorientowane  na  przyszło

ść

,  niepewno

ść

  informacji, 

cechuje  je 

racjonalno

ść

 chocia

Ŝ

 ograniczona

, jest powtarzaj

ą

cym si

ę

 procesem. 

 

Dostarczanie  informacji

  –  przekazywana  informacja  nie  musi  by

ć

  wiedz

ą

,  musi  by

ć

 

jednak celowa. 

Informacja to wiedza zorientowana na cel

. 

 

Kontrola

  –  uzupełnia  planowanie, 

mierzy  stopie

ń

  osi

ą

gni

ę

cia  celu

,  ustala  normy, 

standardy  i  metody  słu

Ŝą

ce  do  pomiaru.  Controlling 

uzupełnia  działania  zarz

ą

dzaj

ą

cych 

poprzez  koordynacj

ę

  i  integracj

ę

,  wspomaga  poprzez  usługi

  na  ich  rzecz  (feedback, 

feedforward, innowacje, doradztwo). 
 

Koordynacja

  –  okre

ś

la 

dopasowywanie  i  uzgadnianie  wewn

ę

trznie

  uzale

Ŝ

nionych 

stanów  faktycznych  i  działa

ń

  w  ukierunkowaniu  na  cel. 

Rodzaje  koordynacji

  obejmuj

ą

: 

koordynacj

ę

 

poprzez 

osobiste 

wskazówki 

(komunikacja 

wertykalna), 

poprzez 

samostanowienie (komunikacja horyzontalna) – 

bezpo

ś

rednia komunikacja

. Drugi obszar to 

koordynacja  poprzez  programy  (procesy  rozwi

ą

zywania  zada

ń

),  poprzez  plany  (okre

ś

lenie 

celów rozwi

ą

zania zada

ń

) – 

nieosobista, technokratyczna komunikacja

. 

 
Pierwszym  poziomem  koordynacji  przez  controlling  jest 

nakierowanie  na  cel

  istnienia 

przedsi

ę

biorstwa,  drugi  to 

ł

ą

czenie  zachowania cz

ęś

ci  składowych

  systemu  zarz

ą

dzania,  a 

trzeci poziom 

to koordynacja przez samego siebie

 (np. narz

ę

dzi). 

 
 

Motywowanie

 – 

identyfikowanie si

ę

 pracowników z celami przedsi

ę

biorstwa

, osi

ą

gane 

drog

ą

 

wewn

ę

trzn

ą

  (współuczestniczenie  w  procesie  ustalania  celów)  lub  z

ewn

ę

trzn

ą

 

(premiowanie zachowa

ń

 oczekiwanych). 

 

12 

Kierunek dalszych rozwi

ą

za

ń

 

 

Mo

Ŝ

liwe dotychczasowe rozwi

ą

zania wskazuj

ą

 na 

trzy  mo

Ŝ

liwe funkcje (płaszczyzny) 

controllingu: 

 

 

funkcjonalna 

– (koordynacja) i funkcja usługowa, 

 

instytucjonalna

 – stopie

ń

 samodzielno

ś

ci, miejsce w hierarchii, kompetencje, 

  i

nstrumentalna

  –  instrumenty  koordynacji,  wspomagania,  zbierania,  przetwarzania  i 

prezentacji danych. 

 

Rozwi

ą

zaniami  mo

Ŝ

liwymi  do  zastosowania  w  praktyce  b

ę

dzie 

tworzenie  układów  o 

ró

Ŝ

nym  stopniu  wykorzystania  wyró

Ŝ

nionych  trzech  płaszczyzn  controllingu

  i  jego 

zastosowania w licznych, specyficznych rozwi

ą

zaniach. 

 
 

ROLA 

CONTROLLERA 

I 

ORGANIZACJA 

CONTROLLINGU 

W 

PRZEDSI

Ę

BIORSTWIE 

 
 

Miejsce  i  rola  controllera  w  przedsi

ę

biorstwie  jest  ró

Ŝ

nie  okre

ś

lane  w  ró

Ŝ

nych 

rozwi

ą

zaniach  –  od  osoby  ułatwiaj

ą

cej  podj

ę

cie  decyzji  (Niemcy),  do  osoby  podejmuj

ą

cej 

decyzje (USA). 
 

Przyj

ąć

 nale

Ŝ

ałoby rozwi

ą

zanie, 

Ŝ

e 

rola controllera powinna polega

ć

 na doradzaniu w 

procesie  podejmowania  decyzji,  współdziałaniu  przy  ustalaniu  potrzeb  informacyjnych, 
wyborze  ich 

ź

ródeł,  okre

ś

laniu  wska

ź

ników  oceny,  itp.,  zatem  powinien  on  zaj

ą

c  pozycj

ę

 

doradcy gospodarczego kierownictwa

. W tym te

Ŝ

 kierunku zmierzaj

ą

 rozwi

ą

zania stosowane 

w Polsce. 
 

 

Podstawowymi 

zadaniami

 controllera s

ą

: 

 

  przygotowanie i koordynacja realizacji planów, 

  nadzór nad realizacj

ą

 zada

ń

 uj

ę

tych w planach, 

  przygotowanie i interpretacja raportów, 

  okre

ś

lenie zasad sporz

ą

dzania zestawie

ń

 i sprawozda

ń

, 

  doradztwo na rzecz zarz

ą

dzaj

ą

cych, 

  nadzór i koordynacja w zakresie sprawozdawczo

ś

ci zewn

ę

trznej, 

  przygotowanie analiz oraz interpretacja wyników. 

 
 

Wyobra

Ŝ

enia  o  osobie  controllera  i  jego  roli  w  zarz

ą

dzaniu  przybrały  dotychczas 

trojak

ą

 posta

ć

: 

 

  rejestrator, 

  nawigator, 

  innowator. 

 
 

Rejestrator

  jako  wizerunek  controllera  mo

Ŝ

liwy  jest  dla  otoczenia  stabilnego

, 

statycznego. W tym te

Ŝ

 zakresie jego zadania obejmuj

ą

: 

 

  dostarczanie danych o minionych zdarzeniach, 

  wykorzystywanie informacji ze sprawozda

ń

 finansowych, 

  powi

ą

zanie z ksi

ę

gowo

ś

ci

ą

 finansow

ą

 i klasycznym rachunkiem kosztów, 

  nieuczestniczenie w procesie decyzyjnym. 

 

13 

 
 

Nawigator

  wła

ś

ciwy  jest  dla  otoczenia  zmiennego

,  umiarkowanie  dynamicznego.  Do 

zada

ń

 controllera nale

Ŝ

y w takim rozwi

ą

zaniu: 

 

  integracja planowania z kontrol

ą

, 

  porównywanie wielko

ś

ci rzeczywistych z planowanymi, 

  zapobieganie powstawaniu bł

ę

dów, 

  wyeliminowanie odchyle

ń

 obecnie i w przyszło

ś

ci, 

  współuczestniczenie  w  procesie  decyzyjnym  (pełnienie  funkcji  sztabowych  lub 

liniowych). 

 
 
 

Innowator

  to  wizerunek  controllera  dla 

ś

rodowiska  burzliwego

,  dynamicznego. 

Zadania zdefiniowane dla niego w tym profilu to: 
 

  szybka orientacja w dokonanych zmianach, 

  energiczne działania innowacyjne, 

  doskonalenie rozwi

ą

zania systemu ekonomicznego, 

  stosowanie nowoczesnych metod w rachunkowo

ś

ci, 

  udział w zarz

ą

dzaniu. 

 
 
 

Rozwi

ą

zania  organizacyjne

 

w  zakresie  realizacji  controllingu  s

ą

  uzale

Ŝ

nione  od 

ró

Ŝ

norodnych  czynników,  zaliczanych  do  obszaru  samego  wn

ę

trza  przedsi

ę

biorstwa  oraz 

jego otoczenia. 

 

 
Istotnym  jest  przyj

ę

cie  ponadto 

formy  instytucjonalnej  lub  nieinstytucjonalnej,

  je

ś

li 

chodzi o stanowisko controllera, a tak

Ŝ

e 

wpływ na rozwi

ą

zania organizacyjne ma: 

 

  wielko

ść

 przedsi

ę

biorstwa, 

  zapotrzebowanie na innowacje, 

  przyporz

ą

dkowanie w strukturze organizacyjnej, 

  przyj

ę

te rozwi

ą

zania strukturalne, 

  obowi

ą

zuj

ą

ce zasady normatywne, 

  stan technologii informatycznej, 

  tradycja controllingu, 

  typ controllera 

(koordynator, moderator, analityk, inicjator, innowator). 

 
 
Koordynator

 – 

uzgadnia wzajemne działania

, ujednolica lub harmonizuje wspólne plany. 

 

Moderator

  – 

prezentuje  okre

ś

lony  program

,  a  w  dyskusjach  pełni  rol

ę

  bufora 

bezpiecze

ń

stwa. 

 

Analityk

 – 

dokonuje analizy danych

 za pomoc

ą

 odpowiednich instrumentów. 

 

Inicjator

 – jest projektodawc

ą

 rozwi

ą

za

ń

, 

 

Innowator

  – 

projektuje  zmiany  i  wdra

Ŝ

a  nowe  przedsi

ę

wzi

ę

cia

  w  ró

Ŝ

nych  obszarach 

funkcjonowania przedsi

ę

biorstwa. 

 
 
 

W przypadku 

du

Ŝ

ych organizacji 

gospodarczych zadania controllingu realizowane s

ą

 

na ró

Ŝ

nych szczeblach struktury, co pozwala na 

wyró

Ŝ

nienie:

 

 

14 

 

  controllingu centralnego 

(zagadnienia strategiczne),

 

  controllingu dywizyjnego 

(obszaru),

 

  controllingu funkcjonalnego 

(dana funkcja),

 

  controllingu projektów 

(zadania).

 

 
 

Controlling  centralny

 

–  controller  podlega  kierownictwu  przedsi

ę

biorstwa,  ma 

utrzymywa

ć

 i rozbudowywa

ć

 przewag

ę

 strategiczn

ą

 przedsi

ę

biorstwa, analizuje otoczenie i 

strategie, 

okre

ś

la 

przesłanki 

i 

kryteria 

planowania, 

zajmuje 

si

ę

 

planowaniem 

długoterminowym  i  jego  operacjonalizacj

ą

,  współustala  cele  dla  dywizji  i  obszarów, 

dostarcza  sposobów  post

ę

powania  i  metod,  ujednolica  instrumentu  controllingu 

operacyjnego. 

 
 

Controlling  dywizyjny

  (obszaru) 

–  controller  dywizji  podlega  jej  kierownictwu,  ma  za 

zadanie  planowa

ć

  i  kontrolowa

ć

  rodzaje,  miejsca  powstawania  oraz  no

ś

niki  kosztów, 

wdra

Ŝ

a

ć

 nowe metody i sposoby post

ę

powania. 

 
 

Controlling  funkcjonalny

 

–  controller  podporz

ą

dkowany  jest  kierownikowi  danej 

funkcji, a odpowiedzialny jest za controlling danej funkcji (w ka

Ŝ

dym obszarze i komórce) – 

np. controller personelu, controller finansowy. 
 
 

Controlling  projektów

 

–  controller  podporz

ą

dkowany  jest  przewa

Ŝ

nie  controllerowi 

centralnemu, dział w grupach projektowych opracowuj

ą

cych rozwi

ą

zania projektowe w skali 

przedsi

ę

biorstwa. 

 
 

Przy przyj

ę

ciu rozwi

ą

zania, w którym 

controller jest członkiem kierownictwa

 (lub jemu 

podlega), istniej

ą

 nast

ę

puj

ą

ce mo

Ŝ

liwo

ś

ci w zakresie organizacji controllingu: 

 

  rzeczowe i dyscyplinarne podporz

ą

dkowanie controllerów dywizji i funkcji controllerowi 

centralnemu 

(pełna centralizacja),

 

  rzeczowe  podporz

ą

dkowanie  controllerów  centralnemu  controllerowi,  a  dyscyplinarne 

podporz

ą

dkowanie  controllerów  kierownictwu  dywizji  i  funkcji 

(kompromis  mi

ę

dzy 

centralizacj

ą

 i decentralizacj

ą

), 

  rzeczowe i dyscyplinarne podporz

ą

dkowanie controllerów kierownictwu dywizji (funkcji) 

(decentralizacja).

 

 
 

Organizacja  controllingu

 

w  zale

Ŝ

no

ś

ci  od  typu  struktury  organizacyjnej

  mo

Ŝ

e 

przybra

ć

 posta

ć

 rozwi

ą

za

ń

: 

 

 

struktura  funkcjonalna

  –  dział  controllingu  jako  sztab  lub  controllerzy  pracuj

ą

cy  w 

poszczególnych funkcjach, 

 

struktura dywizjonalna

 – decentralizacja i podporz

ą

dkowanie controllerów kierownictwu 

dywizji, centralny kontroler ma prawo do udzielania wytycznych i wskazówek, 

 

struktura macierzowa

 – zasada podwójnego podporz

ą

dkowania przy podporz

ą

dkowaniu 

controllerów 

dywizjonalnych 

kierownictwu 

dywizji, 

a 

cotrollerów 

funkcyjnych 

controllerowi centalnemu. 

 
 
 
 
 

 

15 

RODZAJE CONTROLLINGU I JEGO WDRA

ś

ANIE 

 

Rodzaje controllingu w zale

Ŝ

no

ś

ci od przyj

ę

tych kryteriów obejmuj

ą

: 

 

  zakres działania: 

 



 

controlling kompleksowy

 (wszystkie funkcje i pełny wpływ otoczenia), 



 

controlling  produkcyjno–finansowy

  (wszystkie  funkcje  i  w  ograniczonym  stopniu 

wpływ otoczenia), 



 

controlling  finansowy

  (wszystkie  funkcje,  w  tym  głównie  finansowe  oraz  w 

ograniczonym stopniu wpływ otoczenia). 

 
 

  szczeble zarz

ą

dzania: 

 



 

controlling strategiczny

 (wszystkie plany, dane jako

ś

ciowe, wymiar długookresowy), 



 

controlling operacyjny

 (plan taktyczny i roczny oraz operacyjny, dane ilo

ś

ciowe). 

 
 

  funkcje słu

Ŝ

b przedsi

ę

biorstwa: 

 



  controlling projektów, 



  controlling bada

ń

 i rozwoju, 



  controlling gospodarki materiałowej, 



  controlling produkcji, 



  controlling marketingu, 



  controlling zasobów ludzkich, 



  controlling finansowy. 

 
 

Controlling  operacyjny 

(sterowanie  zyskiem  przedsi

ę

biorstwa  w  krótkim  okresie)

  ma 

na  celu  wykorzystanie  czynników  okre

ś

lonych  przez  controlling  strategiczny  i  w  tym  celu 

wykorzystuje rachunkowo

ść

 zorientowan

ą

 na przeszło

ść

. 

 
 

Controlling operacyjny

 

podejmowanie decyzji krótkoterminowych 

wdra

Ŝ

a przez

:

 

 

  opracowanie systemu i udział w sporz

ą

dzaniu planów operacyjnych, 

  zapewnienie koordynacji i spójno

ś

ci mi

ę

dzy planami, 

  badanie stopnia wystarczalno

ś

ci zasobów dla realizacji celów, 

  opracowanie planów działa

ń

 dla realizacji celów zawartych w planach, 

  wsparcie przy opracowaniu bud

Ŝ

etów dla o

ś

rodków odpowiedzialno

ś

ci, 

  opracowanie systemu i kontrola wykonania planowanych zada

ń

, 

  okre

ś

lenie mierników i pomiar wielko

ś

ci controllingowych, 

  sporz

ą

dzanie sprawozda

ń

 i innych informacji. 

 

 

Zadania controllingu operacyjnego 

obejmuj

ą

:

 

 

  ustalanie celów krótkookresowych, 

  planowanie, 

  kontrola, 

  stopie

ń

 realizacji bud

Ŝ

etu, 

  analiza odchyle

ń

, 

 

16 

  odpowiedzialno

ść

 za wyniki, 

  sterowanie zyskiem, 

  zapewnienie krótkookresowej płynno

ś

ci finansowej, 

  tworzenie rezerw na przyszło

ść

, 

  zwi

ę

kszanie warto

ś

ci kapitału własnego. 

 
 

Obszarami zainteresowania controllingu operacyjnego

 

jest:

 

 

  rentowno

ść

 (plan wyników), 

  płynno

ść

 (plan finansowy), 

  efektywno

ść

 (rachunek kosztów normatywnych i odchylenia). 

 
 

Controlling  strategiczny

  ma  za  cel 

gwarantowanie  warunków

  zapewniaj

ą

cych 

długotrwał

ą

 egzystencj

ę

 i rozwój przedsi

ę

biorstwa oraz 

tworzenie nowego potencjału

 zysku 

poprzez odpowiednie adaptowanie si

ę

 do otoczenia. 

 

Controlling  strategiczny  stwarza  warunki

  do  opracowania  i  weryfikacji  planów 

strategicznych,  zorganizowania  kontroli,  koordynacji  i  uzgodnie

ń

  z  zarz

ą

dzaniem 

operacyjnym. 

Obejmuje on

 zatem planowanie, sterowanie i kontrol

ę

 strategiczn

ą

. 

 

Do zada

ń

 controllingu strategicznego

 

nale

Ŝ

y:

 

 

  analiza realno

ś

ci celów dłgookresowych i ich weryfikacja, 

  poprawno

ść

 podziału celów długookresowych na etapy, 

  współudział  w  doborze  metod,  technik,  norm,  standardów  i  narz

ę

dzi  planowania  oraz 

kontroli, 

  współudział i nadzór w opracowywaniu planów, 

  współudział w tworzeniu systemu informacji, 

  analiza 

ź

ródeł i jako

ś

ci informacji, 

  prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzaj

ą

cej, 

  ustalenie odchyle

ń

 wyników. 

 
 

Cechami controllingu strategicznego

 

s

ą

:

 

 

  nieograniczony horyzont czasowy, 

  wykroczenie poza analiz

ę

 kosztów i zysków w krótkich okresach, 

  zainteresowanie skierowane na otoczenie, 

  uwaga skoncentrowana na mo

Ŝ

liwo

ś

ci osi

ą

gni

ę

cia korzy

ś

ci w przyszło

ś

ci. 

 
 

Wyznacznikami controllingu strategicznego

 jest: 

 

 

czas

 – perspektywa długo– i 

ś

rednioterminowa, 

 

analiza otoczenia

 – oparcie si

ę

 na szansach i zagro

Ŝ

eniach w przyszło

ś

ci, 

 

potencjał 

– oparcie si

ę

 na zasobach istniej

ą

cych w przyszło

ś

ci. 

 
 

Wdra

Ŝ

anie  controllingu 

powinno  by

ć

  tak  zorganizowane,  aby  narz

ę

dzia  przez  niego 

wykorzystywane  wspomagały  zarz

ą

dzanie,  a  tym  samym  osi

ą

gni

ę

cie  przyj

ę

tego  celu 

przedsi

ę

biorstwa. 

 

 

17 

Podstaw

ą

  wdro

Ŝ

enia 

controllingu  jest 

gotowo

ść

  oraz  umiej

ę

tno

ść

  wprowadzania 

zmian

, 

zaczynaj

ą

c 

od 

pojedynczych 

elementów 

i 

obszarów 

funkcjonowania 

przedsi

ę

biorstwa  (np.  poprzez  wprowadzanie  bud

Ŝ

etów,  powi

ą

za

ń

  informacyjnych,  układu 

kompetencji). 
 

Wprowadzanie  controllingu  do  przedsi

ę

biorstwa  jest 

procesem  stopniowym

, 

rozło

Ŝ

onym  w  czasie,  przy  traktowaniu  go  w  sposób  systemowy  i  kompleksowym 

rozpatrywaniu jego elementów oraz wyst

ę

puj

ą

cych współzale

Ŝ

no

ś

ci. 

 

W  zakresie  wdra

Ŝ

ania  controllingu  nale

Ŝ

y  mie

ć

 

ś

wiadomo

ść

, 

Ŝ

e 

nie  ma  jednego 

uniwersalnego rozwi

ą

zania, istniej

ą

 jednak

Ŝ

e pewne reguły i zasady

, które nale

Ŝ

y bra

ć

 pod 

uwag

ę

. 

 
 

Program wdro

Ŝ

enia controllingu

 mo

Ŝ

e by

ć

 realizowany z uwzgl

ę

dnieniem schematu: 

 

  przekonanie o potrzebie wdro

Ŝ

enia controllingu, 

  powołanie stanowiska controllera, 

  wybór projektu pilota

Ŝ

owego i jego przeprowadzenia, 

  prezentacja wyników projektu, 

  stopniowe przesuwanie zada

ń

 controliingu do obszaru rutynowych działa

ń

, 

  funkcjonowanie controllingu w całym przedsi

ę

biorstwie. 

 
 

Korzy

ś

ci z wprowadzenia controllingu

 

obejmuj

ą

 mo

Ŝ

liwo

ść

: 

 

  szybkiej reakcji na zmiany zachowania otoczenia, 

  szybkiej reakcji na zmiany płynno

ś

ci, rentowno

ś

ci i efektywno

ś

ci, 

  szybkiej reakcji na zmiany w gospodarce, na rynku czynników produkcji. 

 
 

Ponadto 

korzy

ś

ciami o charakterze jako

ś

ciowym

 

jest mo

Ŝ

liwo

ść

:

 

 

  dysponowania pełniejsz

ą

 i lepsz

ą

 informacj

ą

, 

  szybszego wykorzystania informacji, 

  stosowania ró

Ŝ

nych technik w zarz

ą

dzaniu, 

  podejmowania trafniejszych decyzji, 

  usprawnienia i poprawy systemu rejestracji zdarze

ń

, 

  lepszej realizacji funkcji planistycznej i kontrolnej. 

 
 

Wdra

Ŝ

aj

ą

c  controlling  nale

Ŝ

y  mie

ć

 

naturalny  opór  organizacji

  (osób)  przed 

wprowadzan

ą

 zmian

ą

, co mo

Ŝ

e by

ć

 

ograniczane poprzez proces wł

ą

czania pracowników we 

wdra

Ŝ

anie  controllingu

.  Ponadto  istnieje  wiele 

typowych,  ale  i  specyficznych  barier

  we 

wdra

Ŝ

aniu controllingu (brak systemu informatycznego, fachowców, mocno utrwalone stare 

systemy i procedury decyzyjne). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

18 

PODSTAWOWE NARZ

Ę

DZIA CONTROLLINGU 

 
 

MISJA, CELE I PLANOWANIE W PRZEDSI

Ę

BIORSTWIE 

 

 

Controlling  ma  za  zadanie 

sterowanie  procesami  ustalania  celów  na  wszystkich 

poziomach struktury organizacyjnej

, co oznacza konieczno

ść

: 

 

  zapewnienia przejrzysto

ś

ci, dokładno

ś

ci i realno

ś

ci ustalanych celów, 

  wyró

Ŝ

nienia  celów w  takiej  postaci,  aby  mo

Ŝ

liwe  było  ich  kontrolowanie  i  okre

ś

lanie 

poziomu wykonania, 

  wyboru najbardziej wła

ś

ciwych działa

ń

 i ich koordynacji. 

 
 

Podstawowymi 

poziomami celów

 s

ą

: 

 

 

cel główny

 – misja, 

 

cele strategiczne

 – kierunek rozwoju, 

 

cele taktyczne

 – konkretyzacja celów strategicznych, 

 

cele operacyjne

 – ukierunkowanie na bie

Ŝą

ce zadania. 

 
 

Ustalanie okre

ś

lonych celów wymaga uwzgl

ę

dnienia 

podstawowych zasad

, tzn.: 

 

  definiowania celów jako finansowych i niefinansowych, 

  dostosowanie celów do szczebli zarz

ą

dzania, 

  powi

ą

zanie celów krótkookresowych z długookresowymi 

  wykorzystanie bud

Ŝ

etów jako przej

ś

cie od strategii do konkretnych działa

ń

. 

 
 
Zało

Ŝ

eniem le

Ŝą

cym u podstaw funkcjonowania controllingu jest 

orientacja na cele

 – 

przedsi

ę

biorstwo powinno koncentrowa

ć

 si

ę

 na celach najistotniejszych. 

 

Cele definiowane w przedsi

ę

biorstwach zasadniczo obejmuj

ą

 

cele nakierowane

 na: 

 

  umo

Ŝ

liwienie osi

ą

ganie zysków, 

  zapewnienie warunków gwarantuj

ą

cych wzrost 

 

umo

Ŝ

liwienie realizacji 

ś

cie

Ŝ

ki rozwoju przedsi

ę

biorstwa.

 

 
 
 

Istot

ą

 planowania

 – po ustaleniu zasobów przypisanych realizacji okre

ś

lonych celów 

– 

jest  osi

ą

gni

ę

cie  zało

Ŝ

onych  zada

ń

  i  motywowanie  do  tego  pracowników

.  Takie  zało

Ŝ

enie 

jest 

spójne z koncepcj

ą

 controllingu,

 jako działania zorientowanego na cele. 

 

Cechami planowania

 jest: 

 

  celowo

ść

 

(podporz

ą

dkowanie wi

ą

zce celów),

 

  racjonalno

ść

 post

ę

powania 

(nast

ę

pstwo rzeczowe, logiczne i czasowe),

 

  ukierunkowanie na przyszło

ść

 

(rozpoznanie i wykorzystywanie przyszłych szans),

 

  zorientowanie na proces

 (współzale

Ŝ

no

ść

 planów cz

ą

stkowych).