organizacja struktur w procesie zkm.pdf

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECI SKIEGO

NR 662 EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 74 2011

dr GRZEGORZ HAJDUK
Uniwersytet Rzeszowski

ORGANIZACJA STRUKTUR W PROCESIE

ZINTEGROWANEJ KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ

Streszczenie

W artykule zwrócono uwag na problemy zwi zane z osi gni ciem wła ciwego poziomu in-

tegracji w procesie komunikacji marketingowej. Znacz cym wysiłkiem dla wielu firm jest stwo-
rzenie struktur, w których uczestniczy b d wewn trzne działy odpowiedzialne za komunikacj
oraz agencje zewn trzne. Zaproponowano cztery ró ni ce si mi dzy sob propozycje organizacji
struktur pozwalaj cych na uzyskanie ró nego stopnia integracji.

Wprowadzenie

Zarz dzanie zintegrowan komunikacj marketingow (IMC) jest zło onym

procesem,  wymagaj cym  systemowego  i  interdyscyplinarnego  podej cia.  Sku-
teczno  jego realizacji uzale niona jest od stopnia skoordynowania oraz zinte-
growania wielu instrumentów i działa . Mened er odpowiedzialny za komuni-
kacj   z  otoczeniem  powinien  dysponowa   informacjami  z  ró nych  obszarów
funkcjonowania firmy. Niezb dna jest wiedza z zakresu zarz dzania, ekonomii,
socjologii,  psychologii,  a  tak e  do wiadczenie  w  realizacji  projektów  graficz-
nych czy multimedialnych. Skuteczno  komunikacji zale y te  w du ym stop-
niu  od  orientacji  w  zakresie  doboru  i  wykorzystania  ró norodnych  kanałów
przekazu  oraz  umiej tno ci  współpracy  z  mediami  i  po rednikami,  takimi  jak
agencje promocyjne, reklamowe, PR, domy mediowe itp.

O ile zagadnienia dotycz ce planowania komunikacji marketingowej s po-

wszechnie prezentowane w publikacjach naukowych, to problematyka realizacji
programów traktowana jest zazwyczaj w sposób uogólniony. Wzorce i modele
teoretyczne opieraj  si  cz sto na zało eniu,  e opracowanie koncepcji działa
komunikacyjnych  i  jej  pó niejsze  wdro enie  odbywa  si   na  poziomie  firmy
–  nadawcy  przekazu.  W  rzeczywisto ci  plany  i  projekty  rozbudowanych  kam-

Grzegorz Hajduk

112

panii  powstaj   cz sto  przy  współudziale  zewn trznych  firm,  specjalizuj cych
si  w działaniach promocyjnych i innego rodzaju komunikacji itp. Od sposobu
zorganizowania  tej  współpracy  uzale niona  jest  w  du ym  stopniu  skuteczno
podejmowanych  działa   i  efektywno

rodków wykorzystywanych na komu-

nikacj marketingow .

Celem artykułu jest próba klasyfikacji sposobów organizacji struktur odpo-

wiedzialnych za realizacj zintegrowanej komunikacji marketingowej.

Zakres decyzji wewn trznych i zewn trznych

Rzeczywiste decyzje przedsi biorców, dotycz ce stosowania komunikacji

marketingowej, nie zawsze opierane s  racjonalnych kryteriach. Zdarza si ,  e
głównym celem wdra anych kampanii staje si  sama ich realizacja i zaistnienie
z przekazem w masowych mediach. Aby unikn  tego rodzaju bł dów, zalecane
jest podporz dkowanie si  sprawdzonym procedurom. Realizacja zintegrowanej
komunikacji marketingowej sprowadza si  do koordynowania nast puj cych po
sobie i powi zanych wzajemnie etapów. S  nimi:
1. Analiza uwarunkowa  komunikacji.
2. Okre lenie kierunków i celów komunikacji marketingowej.
3. Wybór tre ci i form przekazu.
4. Wybór i organizacja kanałów transmisji przekazu.
5. Weryfikacja poprawno ci zało e .
6. Implementacja programu IMC.
7. Ewaluacja efektów wdro enia IMC

Jedynie cz

z zada przypisanych do poszczególnych etapów mo e by

skutecznie zrealizowana przez wewn trzne słu by odpowiedzialne za działania
marketingowe. Zanim wyznaczone zostan cele programów IMC, nale y okre-

li uwarunkowania komunikacyjne w szeroko rozumianym audytorium. Przy-

szła  skuteczno   w  dotarciu  z  przekazem  do  jego  odbiorców  uzale niona  jest
równie  od nat enia komunikacji, jak  stosuje konkurencja oraz od ewentual-
nego  wpływu  formalnych  i  nieformalnych  grup  podmiotów  stanowi cych  dal-
sze otoczenie firmy (takich jak: media, instytucje władzy, organizacje społeczne
itp.).  O  ile  wewn trzne  słu by  marketingowe  s   w  stanie  uchwyci   specyfik
oraz stan rozwoju bran y, w której funkcjonuje reprezentowana przez nich fir-
ma,  szerokiej  oceny  wyj ciowej  pozycji  komunikacyjnej  lepiej  jest  dokona

G. Hajduk, Komunikacja marketingowa w budowaniu warto ci marki, w: Zarz dzanie marke-

tingowo-logistyczne w tworzeniu warto ci produktu, red. S. Makarski, Wyd. Uniwersytetu Rze-
szowskiego, Rzeszów 2010, s. 130.

Organizacja struktur w procesie…

113

przy  wsparciu  specjalistów  zewn trznych,  reprezentuj cych  bran   promocyj-
no-reklamow . Pozwala to ju  na wst pie urealni  kwestie dost pno ci i mo li-
wo ci technicznych planowanych kanałów przekazu.

Planowanie komunikacji marketingowej sprowadza si do sformułowania

jej  strategicznych  i  taktycznych  zało e .  Kluczowe  ustalenia  dotycz   tego,
w  jakich  proporcjach  firma  zamierza  promowa   swoje  produkty  i  sam   siebie
oraz  tego,  kto  b dzie  odbiorc   przekazu.  Zało enia  strategiczne  powinny
uwzgl dnia   przewidywane  mo liwo ci  osi gni cia  celów  oraz  koszty  przed-
si wzi   słu cych  ich  realizacji.  Zderzenie  ambitnych  celów  biznesowych
z ograniczeniami bud etów promocyjnych czy te  po prostu brak wystarczaj -
cej wiedzy i umiej tno ci z zakresu marketingu skutkuj  w wielu przypadkach
nisk  skuteczno ci  przyjmowanych rozwi za . Nast puje utrata efektu synergii
oddziaływania,  który  powinien  charakteryzowa   zintegrowan   komunikacj
marketingow . Mimo  e decyzje dotycz ce przyj cia kierunków i celów komu-
nikacji nale  ostatecznie do nadawcy, ich podj cie powinno odbywa  si  przy
wsparciu  ze  strony  przyszłych  po redników  w  procesie  komunikacji  –  agencji
i innych podmiotów specjalistycznych.

Kolejnym krokiem jest zaplanowanie kompozycji instrumentów i działa

(communications  mix),  przy  pomocy  których  realizowane  b d   zało one  cele.
Etap  ten  równie   wymaga  ustale   pomi dzy  firm   a  wszystkimi  jej  zewn trz-
nymi  partnerami,  zaanga owanymi  w  proces  przekazu  informacji  na  rynek.
Kluczowym elementem przewagi wobec konkurencji jest posługiwanie si  sku-
tecznymi  i  innowacyjnymi  metodami  oraz  rodkami  komunikacji  marketingo-
wej. Wiedza i profesjonalizm w zakresie ich doboru to silne i trudne do przece-
nienia atuty specjalistów z bran y promocyjno-reklamowej.

Wybór kanałów transmisji przekazu wynika bezpo rednio z ustale co do

form komunikacji, jakie b d  stosowane. Konstrukcja  media-planów zapewni
ma  osi gni cie  optymalnego  zasi gu  i  zadowalaj cych  wska ników  dotarcia
z  przekazem  do  odbiorców.  Usługi  z  zakresu  doboru i  zakupu  mediów  wiad-
czone  s   przez  domy  i  agencje  mediowe,  jak  równie   wi ksze  agencje  rekla-
mowe. Zorganizowanie kanałów przekazu dla masowych kampanii opiera si  na
współpracy  z  tego  rodzaju  po rednikami.  Na  tym  etapie  wa ne  jest  równie
zaplanowanie zwrotnego przepływu informacji.

Implementacja programu zintegrowanej komunikacji marketingowej po-

winna zosta poprzedzona weryfikacj poprawno ci przyj tych zało e . Bywa,

e skupienie si na doborze metod i form przekazu odsuwa na dalszy plan reali-

zacj celu, dla którego maj by one zastosowane. W ród komunikatów wyge-

Grzegorz Hajduk

114

nerowanych przy wykorzystaniu ró nych  rodków i metod trudno dostrzec klu-
czowy  przekaz  –  przesłanie  zmieniaj ce  rynkow   rzeczywisto   na  korzy
firmy,  która  je  generuje.  Ocena  projektów  zaproponowanych  przez  zewn trz-
nych wykonawców musi opiera  si  na kryterium zgodno ci przekazu z przyj -
tymi w programie IMC celami. Wła ciwa współpraca z ogniwami po rednicz -
cymi w dostarczeniu informacji ich ostatecznym odbiorcom powinna umo liwi
zarejestrowanie rezultatów komunikacji marketingowej.

W ostatnim etapie nast puje ewaluacja rzeczywistych efektów wdro enia

programu IMC. Analizy zasi gu i intensywno ci stanowi  obecnie stały element
oferty  agencji  reklamowych  oraz  tych  usługobiorców,  którzy  kompleksowo
obsługuj   swoich  zleceniodawców  w  realizacji  komunikacji  z  otoczeniem.
Obiektywizm  tych  oblicze   uzale niony  jest  od  stopnia,  w  jakim  oszacowane
efekty  odzwierciedlaj   rzeczywisto   oraz  od  mo liwo ci  zagregowania  rze-
czywistych nakładów poniesionych na etapach analizy, planowania, implemen-
tacji i ewaluacji zintegrowanej komunikacji marketingowej.

Zaplanowanie i zrealizowanie rozbudowanych programów komunikacji

marketingowej  wi e  si   z  podj ciem  wielu  wa nych  decyzji.  Im  szerszy  jest
zasi g i wi ksza intensywno  planowanych przedsi wzi , tym wi cej decyzji
podejmowanych jest w oparciu o współprac  z agencjami zewn trznymi.

Partnerzy i wykonawcy zewn trzni w procesie komunikacji marketingowej

Mimo e sposób my lenia i działania specjalistów z zakresu marketingu

podporz dkowywany jest powszechnie idei komunikacji zintegrowanej, prawi-
dłowo  ta nie zmieniła radykalnie sytuacji na rynku podmiotów z bran y pro-
mocyjno-reklamowej.  Nadal  najcz ciej  wyst puj cym  rozwi zaniem  jest  za-
stosowanie  po rednictwa  agencji  reklamowych  w  planowaniu  i  realizowaniu
strumienia  komunikatów,  kierowanych  do  odbiorcy  masowego.  Nie  upo-
wszechniło si  nowe nazewnictwo podmiotów, oferuj cych rozbudowane usługi
z  obszaru  komunikacji  marketingowej.  Nawet  firmy  z  kompleksow   ofert ,
obejmuj c   zarówno  kreacj ,  projektowanie  atrybutów  cało ciowej  identyfika-
cji,  kształtowanie  wizerunku,  realizacj   akcji  promocyjnych,  produkcj   rekla-
mow  czy po rednictwo w wynajmie mediów, działaj  zazwyczaj pod szyldem
agencji reklamowych. Wynika to z historycznych uwarunkowa , które ukształ-
towały obecny rynek firm usługowych i wykonawców z bran y.

D.E. Schultz zwraca uwag , e pocz tkowo agencje reklamowe, z których

usług korzystały firmy, zajmowały si głównie po rednictwem w wynajmie tra-
dycyjnych mediów, takich jak gazety, czasopisma, no niki reklamy zewn trz-

Organizacja struktur w procesie…

115

nej, radio, a pó niej równie  telewizja. Zysk zale ał od prowizji, jakie pobiera-
ne były za te usługi. Zainteresowanie integracj  komunikacji wynikało ze zmia-
ny  potrzeb  firm  –  klientów  agencji.  Specjali ci  z  zakresu  marketingu  zacz li
interesowa   si   innymi  metodami  i  formami  działa   promocyjnych.  Głównym
powodem zmiany oferty agencji była ch  zatrzymania klientów oraz cz ci ich
wydatków na promocj

. Oferta rozszerzona została o usługi z zakresu promocji

sprzeda y,  marketingu bezpo redniego, public relations. Efektem było powsta-
nie  agencji  full  service  –  kompleksowo  obsługuj cych  firmy  zainteresowane
usługami promocyjnymi. Głównym motywem rozbudowywania oferty nie było
lepsze skoordynowanie programów promocyjnych firm, lecz zarobek i ochrona
interesów agencji.

Klienci agencji pocz tkowo nie dostrzegali potrzeby i mo liwo ci skonsoli-

dowania swoich programów komunikacji marketingowej w jednej zewn trznej
firmie specjalistycznej. Nie chcieli m.in. utraci  korzy ci z długotrwałych rela-
cji z kooperuj cymi z nimi dotychczas agencjami. W efekcie powstało przeko-
nanie,  e  jedynym  słusznym  modelem  biznesowym  jest  wewn trzne  pla-
nowanie  komunikacji  marketingowej  bez  udziału  zewn trznych  agencji,  które
pełniły jedynie rol  wykonawców zaprogramowanych działa

. W praktyce rola

agencji w realizacji komunikacji marketingowej mo e by o wiele szersza.

Rozszerzanie profilów działalno ci agencji stanowi du e utrudnienie przy

próbie ich systematyki. Klasyfikacja oparta mo e by o wiele kryteriów.
J.W. Wiktor wymienia w ród nich:

–

zakres realizowanych funkcji (agencje wyspecjalizowane, klasyczne
i full service),

–

zasi g działania (lokalne, regionalne, ogólnokrajowe, globalne),

–

wielko agencji (mierzona liczb pracowników lub skal realizowa-
nych obrotów),

–

profil medialny (telewizja, prasa, radio, Internet itd.)

Innym istotnym kryterium ró nicuj cym jest sieciowy charakter agencji,

który  pozwala  na  wygenerowanie  elementu  przewagi  konkurencyjnej  podczas
starania si  o pozyskanie klientów korporacyjnych. Obserwacja rynku wskazuje
na  potrzeb   zwrócenia  uwagi  na  specyficzne  typy  podmiotów  o  silnej  lub  ro-
sn cej  pozycji,  jakimi  s :  agencje  PR,  BTL  (specjalizuj ce  si   w  akcjach  pro-
mocyjnych),  interaktywne,  kreacyjne  (projekty  graficzne  i  copywriting),  even-

D.E. Schultz, H. Schultz, IMC – the next generation, McGraw-Hill, USA 2003, s. 8–9.

Ibidem, s. 9.

J.W. Wiktor, Promocja. System komunikacji przedsi biorstwa z rynkiem, Wyd. Naukowe

PWN, Warszawa 2005, s. 113–114.

Grzegorz Hajduk

116

towe (organizacja imprez i wydarze ), ukierunkowane na du y format (outdoor)
lub  posługiwanie  si   mał   form   (mała  poligrafia,  gad ety)  itp.  Nie  wszystkie
z wymienionych podmiotów kwalifikuj  si  do miana agencji, co nie przeszka-
dza im w posługiwaniu si  tym okre leniem podczas dialogu ze swoimi klien-
tami.

Nale y zaznaczy , e wysoka wiadomo rangi, jak ma zintegrowana

komunikacja marketingowa w osi ganiu celów rynkowych, dotyczy niewielkie-
go  odsetka  firm  funkcjonuj cych  na  polskim  rynku.  Liczebnie  zdecydowanie
przewa aj  firmy, które nie podejmuj  kompleksowych i zintegrowanych dzia-
ła   promocyjnych  oraz  informacyjnych.  Zakres  korzystania  z  usług  zewn trz-
nych  wykonawców  uzale niony  jest  od  wielu  czynników.  Po  profesjonalistów
z agencji si gaj  cz ciej firmy o wi kszej skali działania i funkcjonuj ce w sy-
tuacji du ego nat enia konkurencji. Jak pokazuj  wyniki bada  przeprowadzo-
nych  w  podkarpackich  przedsi biorstwach  produkcyjnych,  stała  współpraca
z  agencjami  w  realizacji  komunikacji  marketingowej  nie  jest  powszechna
(tab. 1).

Zjawisko regularnej współpracy z zewn trznymi firmami usługowymi do-

tyczyło  najcz ciej  zlecania  usług  poligraficznych  i  wydawniczych,  tworzenia
stron internetowych oraz posługiwania si  reklam  online. Incydentalny charak-
ter  miała  kooperacja  z  agencjami  i  wykonawcami  zajmuj cymi  si   reklam
outdoor  i  multimedialn .  Rzadko ci   była  stała  współpraca  z  agencjami  full
service i reprezentuj cymi bran  public relations.

Statystyczna firma stosuje koncepcyjne podej cie do stosowania działa

marketingowych. Plany i kierunki działania wyznaczane s  głównie bez konsul-
tacji  z  zewn trznymi  specjalistami.  Firmy  si gaj   po  wsparcie  w  obszarach,
które  wykraczaj   poza  kompetencje  własnych  słu b  marketingowych.  Stała
współpraca  z  profesjonalnymi  agencjami  dotyczy  głównie  podmiotów  wi k-
szych,  zorientowanych  na  szybki  rozwój  b d   utrzymanie  wysokiej  pozycji
rynkowej.  Omawiaj c  zjawiska  dotycz ce  zintegrowanego  komunikowania  si
z otoczeniem rynkowym, warto potraktowa  je jako przypadki wzorcowe, któ-
rych  funkcjonowanie  mo e  stanowi   przykład  dla  pozostałych  firm  i  wskazy-
wa  skuteczne  cie ki rozwoju.

Organizacja struktur w procesie…

117

Tabela 1

Zakres korzystania z usług firm zewn trznych w realizacji komunikacji marketingowej

podkarpackich firm produkcyjnych (w %)

Ranga

Rodzaj działa promocyjnych

Cz stotliwo zlece

ogółem regularnie okresowo

Przygotowanie materiałów promocyjno-informacyjnych

np. ulotki, plakaty, gad ety, kalendarze, wizytówki

52,7

20,9

31,8

Przygotowanie strony internetowej firmy, sklepu inter-

netowego, wizytówki w Internecie itp.

50,0

23,6

26,4

Działania w zakresie reklamy zewn trznej (outdoor)

np. billboardy, tablice, wizualizacje

41,8

6,4

35,5

Reklama online na zewn trznych stronach interneto-

wych, w wyszukiwarkach, przez e-mail

39,1

17,3

21,8

Działania w zakresie reklamy multimedialnej w maso-

wych mediach: prasa, radio, telewizja

31,8

5,5

26,4

Przygotowanie materiałów POS (np. stojaki do ekspozy-

cji, elementy wyposa enia sklepów itp.)

30,0

5,5

24,5

Planowanie i realizacja kampanii promocyjnych wyko-

rzystuj cych wiele form i metod promocji

20,0

3,6

16,4

Kreowanie wizerunku (image) firmy, działania w zakre-

sie public relations

18,2

7,3

10,9

Prowadzenie pokazów, prezentacji, ew. degustacji pro-

duktów np. w miejscach ich zakupu

12,7

0,9

11,8

Zach canie i motywowanie po redników handlowych do

sprzeda y produktów firmy

7,3

2,7

4,5

Realizowanie programów lojalno ciowych, maj cych

przywi za klienta do firmy i jej oferty

7,3

3,6

Realizowanie promocji bezpo redniej i sprzeda y bez-

po redniej produktu, np. prezentacje u klienta

3,6

0,9

2,7

Prowadzenie konkursów, gier, loterii dla nabywców.

3,6

0,0

3,6

ródło: opracowanie własne na podstawie bada

Organizacja współpracy z agencjami

W celu uzyskania wła ciwego odbioru przekazu w otoczeniu cała komuni-

kacja powinna zosta  odpowiednio skoordynowana. Wymaga to zintegrowania
ze sob  tre ci wielu komunikatów i działa , wykonywanych przez ró nego ro-
dzaju  partnerów,  takich  jak  agencje  promocyjne,  reklamowe,  PR  itp.

. Wybór

podmiotów, którym powierzone zostan działania komunikacyjne, jest odpo-
wiedzialnym zadaniem. Kieruj cy firm musz zadecydowa o zakresie zaan-
ga owania zewn trznych specjalistów w proces planowania komunikacji. Oce-

Wywiady kwestionariuszowe przeprowadzono w I połowie 2010 r. Warstwowa próba badaw-

cza o alokacji nieproporcjonalnej obj ła 110 podmiotów gospodarczych (41 małych, 39 rednich
i 30 du ych), zakwalifikowanych zgodnie z Polsk Klasyfikacj Działalno ci 2004 do sekcji „D”,
tj. wytwarzaj cych dobra materialne.

G.E. Belch, M. Belch, Advertising and Promotion. An Integrated Marketing Communications

Perspective, 6/e McGraw-Hill/Irwin 2004, s. 10-11.

Grzegorz Hajduk

118

niaj równie , czy i które z funkcji przypisywanych komunikacji marketingowej
zostan prawidłowo zrealizowane przez zewn trznych wykonawców usług
promocyjno-informacyjnych. Zdaniem A. Pabiana istotne jest zachowanie pod-
stawowych zasad współpracy:

–

nale y podejmowa współprac z do wiadczonymi agencjami, rozu-
miej cymi zasad integracji,

–

wymagane powinno by wspólne wypracowywanie zało e integracyj-
nych dotycz cych realizowanych kampanii,

–

lokowanie zlece w jednej du ej agencji jest lepszym rozwi zaniem ni
korzystanie równocze nie z usług kilku mniejszych firm,

–

nale y budowa i wykorzystywa długotrwałe relacje z podwykonaw-
cami działa promocyjnych,

–

nale y

da okresowych relacji z post pu prac nad kampaniami pro-

mocyjnymi i wnosi swoje uwagi przed wdro eniem planowanych
przedsi wzi

Korzystanie z usług promocyjnych, wiadczonych przez wyspecjalizowane

firmy  zewn trzne,  komplikuje uzyskanie  wysokiego  stopnia  zintegrowania  ko-
munikacji marketingowej. Firmy staj  przed problemem optymalnego wykorzy-
stania  własnych  specjalistów  oraz  efektywnego  wykorzystania  bud etów  na
komunikacj  z otoczeniem. Mimo  e to cele prowadzonej komunikacji powinny
by   głównym  kryterium  wyboru  zakresu  i  metod  działania,  to  du y  wpływ  na
organizacj  współpracy z agencjami ma wielko

rodków finansowych, jakimi

dysponuje nadawca.

Nawet je eli firma-nadawca samodzielnie opracowuje program komunika-

cji marketingowej, to jedynie niektóre z zaplanowanych działa  mog  by  sku-
tecznie zrealizowane we własnym zakresie. Je eli program opiera si  na działa-
niach promocyjnych, to w ich realizacji cz sto uczestnicz  zewn trzni specjali-

ci. B. Szymoniuk wskazuje na mo liwe warianty organizacji przedsi wzi

promocyjnych realizowanych w ramach planu komunikacji marketingowej:

–

promocj zajmuj si okre lone jednostki organizacyjne w przedsi -
biorstwie,

–

wszystkie działania promocyjne s powierzone wyspecjalizowanym
agencjom promocyjnym,

–

zadania wykonywane s wspólnie przez przedsi biorstwo i agencje

A. Pabian, Promocja, nowoczesne rodki i formy, Difin, Warszawa 2008, s. 266.

Komunikacja marketingowa. Instrumenty i metody, red. B. Szymoniuk, PWE, Warszawa

2006, s. 35.

Organizacja struktur w procesie…

119

W uj ciu tym nie uwzgl dnia si zaanga owania agencji w proces plano-

wania  oraz  pó niejszego  koordynowania  i  kontrolowania  programów  komuni-
kacji.  Rola  ta  przypisywana  jest  nadawcy  przekazu.  To  od  niego  zale y,  czy
komunikacja b dzie zintegrowana.

W wielu przypadkach zauwa y mo na rosn ce zainteresowanie przedsi -

biorstw usługami reklamowymi i promocyjnymi, z których korzystaj one jed-
nak w sposób nieskoordynowany (rys. 1.).

Rys. 1. Struktura bez integracji komunikacji marketingowej

ródło: opracowano na podstawie: D. Pickton, A. Broderick, Integrated Marketing Communica-

tions, Prentice Hall, Harlow, England 2005, s. 319.

W powy ej zobrazowanej sytuacji decyzje o wyborze usług promocyjnych

czy reklamowych podejmowane s  przez ró ne osoby w firmie. Jest to zjawisko
dosy   powszechne  dla  działaj cych  na  mniejsz   skal   podmiotów  gospodar-
czych.  Na  zewn trz  zlecane  s   zazwyczaj  pojedyncze  usługi  typu:  wykonanie
szyldu lub tablicy informuj cej o siedzibie firmy, przygotowanie strony interne-
towej,  wydruk  wizytówek  b d   innego  rodzaju  materiałów  informacyjno-
-promocyjnych itp. Poniewa  decyzje podejmowane s  przez ró ne osoby, a do
ich wykonania wybierani s  niepowi zani ze sob  wykonawcy, przekaz dociera-
j cy  do  otoczenia  jest  niespójny  i  mało  skuteczny.  Brak  integracji  ogranicza
efektywno  prowadzonej komunikacji marketingowej.

Drugim popularnym wzorcem zachowa jest powierzenie integracji we-

wn trznemu działowi odpowiedzialnemu za komunikacj marketingow
(rys. 2).

Koordynacja i integracja strumienia komunikatów jest obowi zkiem spo-

czywaj cym  na  dziale  marketingu  zleceniodawcy.  Jest  on  odpowiedzialny  za-
równo  za  planowanie,  jak  i  pó niejsz   kontrol   wykonania  działa   powierza-
nych zewn trznym specjalistom. Je eli nie s  to podmioty bezpo rednio ze sob
konkuruj ce,  np.  ze  wzgl du  na  w sk   specjalizacj   ich  działalno ci,  prefero-
wane  jest  dodatkowo  stymulowanie  przepływu  informacji  pomi dzy  agencja-

NADAWCA/ZLECENIODAWCA

Agencja

Grzegorz Hajduk

120

. Współdziałanie wykonawców wskazane jest zarówno na etapie kre-

atywnym,  jak  i  wykonawczym.  Daje  ono  szans   na wła ciwe  skoordynowanie
wdra anych  w  okre lonej  kolejno ci  działa .  W  praktyce  trudno  jest  jednak
uzyska   wysok   sprawno   takiej  struktury,  gwarantuj c   odpowiednie  zinte-
growanie komunikacji.

Rys. 2. Struktura, w której za integracj odpowiedzialny jest dział nadawcy

ródło: opracowano na podstawie: D. Pickton, A. Broderick, Integrated…, s. 319.

Alternatywn wobec własnego działu jednostk , której mo na powierzy

zadanie  integracji  przekazu,  jest  jedna  agencja  wiod ca  (rys.  3).  Powierzenie
jednej  agencji  zarówno  planowania,  jak  i  kontroli  komunikacji  marketingowej
daje  szans   na  zintegrowanie  tego  procesu.  Słabo ci   takiego  rozwi zania  jest
istotna pokusa dla agencji do si gania po ta sze i cz sto mniej skuteczne usługi
innych  specjalistów.  Motywem  jest  ch   przej cia  jak  najwi kszej  cz ci  pro-
wizji  za  wiadczone  usługi.  Stwarza  to  zagro enie  dla  skuteczno ci  prowa-
dzonych działa .

Bezpieczniejszym, chocia nieco bardziej skomplikowanym rozwi zaniem

jest podporz dkowanie agencji wiod cej decyzjom i kontroli wewn trznego
działu odpowiedzialnego za komunikacj (rys. 4.).

D. Pickton, A. Broderick, Integrated Marketing Communications, Prentice Hall, Harlow,

England 2005, s. 319.

NADAWCA/ZLECENIODAWCA

Agencja

Dział nadawcy odpowiedzialny

za komunikacj marketingow

Organizacja struktur w procesie…

121

Rys. 3. Struktura, w której za integracj odpowiedzialna jest agencja wiod ca

ródło: opracowano na podstawie: D. Pickton, A. Broderick, Integrated…, s. 319.

Rys. 4. Struktura, w której dział nadawcy wspólnie z agencj odpowiedzialne s za integracj

ródło: opracowano na podstawie: D. Pickton, A. Broderick, Integrated…, s. 319.

Przy zastosowaniu powy szego rozwi zania nadawca i agencja działaj

w sposób zintegrowany. Funkcje planowania i kontroli wykonywanych działa
s współdzielone przez dział wewn trzny oraz agencj . Do agencji wiod cej

NADAWCA/ZLECENIODAWCA

Agencja

Agencja wiod ca

NADAWCA/ZLECENIODAWCA

Agencja

Agencja wiod ca

Dział nadawcy odpowiedzialny za komuni-

kacj marketingow

Grzegorz Hajduk

122

z  kolei  nale y  rola  polegaj ca  na  doborze  i  wykorzystaniu  mediów  oraz  koor-
dynacji  pracy  pozostałych  zaanga owanych  w  proces  komunikacji  podmiotów
(firm  poligraficznych,  agencji  interaktywnych,  multimedialnych,  eventowych,
BTL i in.).

Podsumowanie

Skuteczno komunikacji marketingowej uzale niona jest w znacznym

stopniu od unikalno ci składaj cych si  na ni  działa . Firmy zorientowane na
zdobycie  masowego  odbiorcy  i  wysokiego  udziału  w  rynku  poszukuj   wci
nowych  sposobów  na  dotarcie  z  przekazem  do  odbiorców.  Si gaj   po  usługi
wielu wyspecjalizowanych podmiotów zewn trznych. Sytuacja ta utrudnia inte-
gracj  strumienia komunikatów, który dociera do ich rynkowego otoczenia.

Zintegrowanie komunikacji marketingowej zale y nie tylko od zaanga o-

wania wewn trznych specjalistów. Kluczowe znaczenie ma sposób zorganizo-
wania struktur, które współtworzy b d zewn trzni partnerzy w procesie ko-
munikacji. Zasady współpracy z agencjami i specjalistycznymi firmami z bran-

y promocyjno-reklamowej oraz public relations powinny zosta jednoznacznie

ustanowione  na  pocz tkowym  etapie  wdra ania  komunikacji  zintegrowanej.
Trudno wskaza  jedn  wła ciw  drog  rozwoju dla firm walcz cych o wysok
pozycj   marki  w  umysłach  klientów.  Zlecaj c  wykonanie  okre lonych  usług
agencjom, powinny zachowywa  kontrol  nad spójno ci  i skuteczno ci  prze-
kazu.

ORGANIZATION OF STRUCTURES IN THE PROCESS

OF INTEGRATED MARKETING COMMUNICATION

Summary

In the paper attention was paid to problems of achieving right level of integration in market-

ing communication process. A very considerable effort for many companies is creating a structure
in which own communication divisions and external agencies would participate. There are pro-
posed four different organizational structures, enabling varying levels of integration.