*

   Dr Micha  Wilczewski – Uniwersytet Warszawski, Wydzia  Lingwistyki Stosowanej, Instytut Kulturologii 

i Lingwistyki Antropocentrycznej.

Adres do korespondencji: Uniwersytet Warszawski, Wydzia  Lingwistyki Stosowanej, ul. Szturmowa 4, 

pok. 512, 02-678 Warszawa; e-mail: m.wilczewski@uw.edu.pl.

Studia i Materia y,  2014 (17): 98– 110

ISSN 1733-9758, © Wydzia  Zarz dzania UW

DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.9

Audyt komunikacyjny 

w badaniu efektywno ci procesu 

komunikacji wewn trznej przedsi biorstw

Micha  Wilczewski

*

Artyku  przedstawia rol  audytu komunikacyjnego w diagnozowaniu polityki komunikacyjnej 

przedsi biorstwa. W tym celu s  wyeksplikowane takie poj cia i ich teoretyczne implikacje 

dla podj tego zagadnienia, jak komunikacja w przedsi biorstwach, strategia komunikacyjna, 

audyt komunikacyjny i przedmioty jego zainteresowania, metody i procedury zalecane w trak-

cie przeprowadzania audytu, a tak e wa niejsze problemy ujawniane w procesie audytowania. 

Odpowiednia diagnoza i wiedza nt. wad w strategii komunikacyjnej przedsi biorstwa stanowi  

warunek konieczny do planowania takiej strategii komunikacyjnej, która b dzie znana pra-

cownikom przedsi biorstwa i przez nich wspierana w taki sposób, aby mo na by o usprawni  

przep yw informacji wewn trz firmy. 

S owa  kluczowe:

  audyt  komunikacyjny,  komunikacja  w przedsi biorstwach,  strategia 

komunikacyjna, badanie komunikacji, komunikacja wewn trzna.

Nades any:  11.05.2014  |  Zaakceptowany  do  druku:  14.09.2014 

Communications Audit in Measuring the Effectiveness 

of Communication Strategies in Companies

The article presents the role a communications audit plays in diagnosing the current efficacy 

of a communication policy implemented in a company. To do so, such concepts as well as 

their  theoretical  implications  are  explicated  as:  corporate  communications,  communica-

tion  strategy,  communications  audit  and  its  subjects  of  interest,  methods  and  procedures 

recommended for conducting a communications audit, and major problems revealed in the 

auditing process. The right diagnosis and knowledge of existing drawbacks in a company’s 

communication strategy is an absolute prerequisite for designing such a strategy which will be 

known to the employees and supported by them, so that information in the company can be 

improved.

Keywords:

 communications audit, corporate communications, communication strategy, 

measuring communication, internal communication.

Submitted:  11.05.2014  |  Accepted:  14.09.2014

JEL: 

M42

99

Wydzia  Zarz dzania UW  DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.9

1. Wprowadzenie

Badanie  komunikacji  specjalistycznej 

w przedsi biorstwach,  instytucjach  i orga-

nizacjach  cieszy  si   obecnie  tak  du ym 

zainteresowaniem,  e  w ostatnich  kilku 

latach ukszta towa a si  dyscyplina badaw-

cza  o nazwie  „komunikacja  w przedsi -

biorstwach”  (corporate  communications) 

(Grucza,  2013,  s.  112)  czy  „komunikacja 

korporacyjna”.  Teoretyczna  baza  pod  t  

dyscyplin  by a przez ostatnie dwie dekady 

tworzona  w badaniach  nad  marketingiem 

(marketing  communication),  organizacj  

i organizowaniem  (organisational  com-

munication),  strategicznym  zarz dzaniem 

przedsi biorstwem  czy  komunikowaniem 

(Van Riel, 2003, s. 163). 

Relewantn   w kontek cie  przedmiotu 

naszego zainteresowania jest definicja Van 

Riela (2003, s. 163; por. te  Corenelissen, 

2004,  s.  27;  Balmer  i Gray,  2000,  s.  257), 

zgodnie z któr  „komunikacja korporacyjna 

to aran owanie elementów sk adaj cych si  

na to samo  organizacji (jak komunikacja, 

symbole  i zachowanie  cz onków  organiza-

cji)  w taki  sposób,  aby  wykreowa   i pod-

trzyma   pozytywn   reputacj ,  wizerunek 

tej  organizacji  w oczach  wszystkich  grup, 

z którymi  organizacja  wchodzi  w jakie  

relacje”  (o  strategicznej  roli  komunikacji 

korporacyjnej w budowaniu reputacji firmy 

zob.  Gray  i Balmer,  1998).  Tak  wi c  cen-

tralnym zagadnieniem w komunikacji kor-

poracyjnej  jest  implementacja  „strategii 

to samo ci” (por. Van Riel, 1995, s. 134), 

któr   realizuje  si   w drodze  dzia alno ci 

komunikacyjnej zarówno wewn trznej, jak 

i zewn trznej,  w czaj c  w to  obecnych 

i potencjalnych  klientów  oraz  ogó   spo e-

cze stwa (por.  ompie , 2014, s. 61). Na tej 

podstawie mo na wyodr bni  takie obszary 

komunikacji korporacyjnej, jak komunika-

cja  zarz dzania  (management  communi-

cation), komunikacja marketingowa (mar-

keting  communication)  oraz  komunikacja 

organizacyjna  (organisational  communi-

cation).  Badania  w tych  trzech  obszarach 

winny  prezentowa   dociekania  w kwestii 

okre lenia tego, czym jest to samo  danej 

firmy, instytucji czy organizacji, jak j  two-

rzy ,  jak  wp ywa  ona  na  reputacj   firmy 

i jak  ten  wp yw  przek ada  si   na  sposób 

dzia ania  firmy,  a tak e  jakie  s   metody 

budowania  i wprowadzania  w ycie  spój-

nej  strategii  czy  polityki  komunikacyjnej 

firmy. 

Nie  ulega  w tpliwo ci,  e  budowanie 

i wprowadzanie  w ycie  spójnej  strategii/

polityki  komunikacyjnej  jest  kluczowe  dla 

funkcjonowania przedsi biorstwa, bo prze-

k ada si  na wzrost jego potencja u komu-

nikacyjnego, czyli m.in. na wzrost satysfak-

cji  pracowników,  a co  za  tym  idzie  —  na 

zmniejszenie absencji w pracy i wzrost ich 

produktywno ci  (por.  Clampitt  i Downs, 

1993).  Faktem  równie   jest,  e  w wielu 

przedsi biorstwach  rola  komunikacji  oka-

zuje  si   by   wci   niedocenian ,  czego 

powodem  jest  przekonanie  pionu  kie-

rowniczego,  e  kluczowe  dla  efektywnego 

funkcjonowania  firmy  jest  wype nianie 

codziennych  obowi zków  przez  pracowni-

ków. Cz sto nie dostrzegaj  oni wagi pro-

porcjonalnej zale no ci mi dzy wydajno ci  

a komunikacj , co oznacza,  e wykonywa-

nie tych codziennych obowi zków wymaga 

wspó pracy, której efektywno  jest uzale -

niona od efektywno ci komunikacji. Trzeba 

sobie u wiadomi ,  e kierownicy po wi caj  

a  do 90% swojego czasu pracy na komu-

nikowanie  si   z pracownikami,  których 

nota bene codzienne obowi zki s  równie  

osadzone  w komunikacji  (Alnajjar  2013, 

s. 9–10). Z tego wzgl du waga efektywno-

ci  komunikacyjnej  winna  by   doceniona 

i odzwierciedlona  w próbie  wypracowania 

specyficznych  strategii  komunikacyjnych, 

mechanizmów  ich  wdra ania  i rozwoju, 

czemu s u y w a nie systematyczne i kom-

pletne  badanie  wewn trznych  i zewn trz-

nych dzia a  komunikacyjnych. W tym arty-

kule  skupimy  si   na  badaniu  komunikacji 

wewn trznej. 

2. Istota komunikacji wewn trznej

Komunikacja  wewn trzna  jest  ró nie 

definiowana  w literaturze  przedmiotu. 

Bywa  rozumiana  jako  proces,  którego 

celem  jest  wymiana,  przep yw  informacji 

i pomys ów  w przedsi biorstwie  (Bovée 

i Thill,  2000,  s.  7;  Mazzei,  2010,  s.  221); 

jako jednoczenie poszczególnych jednostek 

przedsi biorstwa i samego przedsi biorstwa 

z jego  rodowiskiem  zewn trznym  (Gros, 

2003,  s.  69);  jako  wspieranie  wdra ania 

strategii, promowania warto ci organizacyj-

nych, budowania osobowo ci przedsi bior-

stwa  i przyczynianie  si   do  jego  konku-

rencyjno ci  (Dunmore,  2002,  s.  133–134); 

jako  podwy szanie  w ród  pracowników 

zrozumienia  ka dej  decyzji  podj tej  przez 

kierownictwo przedsi biorstwa, budowanie 

100

Studia i Materia y 2014 (17)

lojalno ci i identyfikowania si  z organiza-

cj  (Olszty ska, 2002, s. 167) oraz, ogólnie 

bior c, jako budowanie warto ci przedsi -

biorstwa (Quirkie, 2008, s. 21). 

Z  kolei  Cheney  i Christensen  (2001, 

s. 233) oraz Scholes (1997, s. xviii) zwracaj  

szczególn  uwag  na interakcyjny charakter 

komunikacji wewn trznej, gdy  definiuj  j  

jako interakcje pracownicze lub zarz dza-

nie nimi, rozpatrywane w kontek cie misji 

i rozwoju danej organizacji (szczegó owo nt. 

ró nych podej  do komunikacji wewn trz-

nej zob. Rogala i Kaniewska-S ba, 2013). 

Za  Rogal   i Kaniewsk -S b   przyjmu-

jemy,  e  „na  zintegrowan   komunikacj  

wewn trzn  sk adaj  si  formalne i niefor-

malne  akty  komunikacji,  które  odbywaj  

si   na  wszystkich  poziomach  organizacji” 

(2013, s. 10; t um. – M.W.). 

Komunikacja wewn trz firmy przybiera 

dwa  kierunki:  wertykalny  (komunikacja 

„góra  –  dó ”  pomi dzy  poszczególnymi 

stopniami  hierarchii  pracowniczej)  oraz 

horyzontalny  (pomi dzy  pracownikami 

na  stanowiskach  z tego  samego  poziomu 

hierarchii).  O  efektywnej  komunikacji 

wewn trz firmy – ale te  w a ciwie w obr -

bie  ka dej  organizacji  –  mo na  mówi  

wtedy,  gdy  efektywnie  przebiega  proces 

komunikacji  mi dzy  rodowiskiem  kie-

rowniczym  firmy  a jej  pracownikami,  tzn. 

gdy  istnieje  zgoda,  równowaga  pomi dzy 

komunikacyjnymi wymaganiami a mo liwo-

ciami  ich  realizacji.  Konieczno   wyst -

pienia  takiej  zgody  wynika  bezpo rednio 

z uzale nienia  efektywnej  realizacji  zada  

kierownictwa, do których nale : planowa-

nie,  organizowanie,  motywowanie  i kon-

trola (Ober, 2013, s. 258), od komunikowa-

nia, jako  e wymagaj  one od kierowników 

utrzymywania  kontaktów,  wymiany  infor-

macji z prze o onymi, pracownikami i orga-

nizacjami  zewn trznymi  (Jung-Konstanty, 

2013, s. 172). 

Praktycznie  w ka dej  firmie  mo na 

natrafi   na  bariery  komunikacyjne,  wyni-

kaj ce  z ró nych  powodów,  którymi  s  

np.  rywalizacja  pomi dzy  poszczególnymi 

szczeblami  hierarchii  pracowniczej.  Ideal-

nym stanem jest taki, gdy stosunki pomi -

dzy podw adnymi a prze o onymi opieraj  

si  na zaufaniu i kieruj  nimi cele wspólne, 

oscyluj ce wokó  dobra firmy czy organiza-

cji, bo jak trafnie ujmuj  to autorzy bada-

nia zaanga owania pracowników w procesy 

decyzyjne  firmy:  „je li  zbudujemy  zespó , 

którego  cz onkowie  b d   sobie  ufa ,  to 

b d  si  równie  dobrze ze sob  komuni-

kowa ; je li rozwiniemy w ród nich postawy 

sprzyjaj ce kooperacji, odpowiednie umie-

j tno ci  pojawi   si   samoistnie”  (Deetz 

i Brown,  2004,  s.  178;  t um.  —  M.W.). 

Jednak  cz sto  zdarza  si ,  e  wewn trzne 

wspó zawodnictwo w firmie bierze gór  nad 

priorytetami firmy, co wp ywa na zak óce-

nie  wewn trznego  dialogu,  pomagaj cego 

w budowaniu  wiadomo ci,  zrozumienia 

oraz akceptacji celów firmy. 

Nast pnym  czynnikiem,  zak ócaj -

cym  komunikacj   wewn trzna  firmy,  jest 

nie wiadomo   tego,  jak  wygl daj   sto-

sunki  komunikacyjne  w ród  pracowni-

ków. Z bada  Hargiego i Tourisha (2000) 

wynika,  e w ród pracowników najbardziej 

zaskoczonych  wynikami  audytów  komu-

nikacyjnych  w firmach,  ods aniaj cymi 

problemy w sferze komunikacyjnej, s  kie-

rownicy  wy szego  szczebla.  wiadczy  to 

o niezdawaniu sobie sprawy z, po pierwsze, 

stanu  relacji  komunikacyjnych  w ród  pra-

cowników,  po  drugie  –  z wagi  roli  takiej 

komunikacji w rozwoju firmy, a po trzecie – 

z faktu,  e sama komunikacja jest niejedno-

krotnie odbiciem relacji „podw adny – kie-

rownik”. Dlatego te  kluczowym ogniwem 

w budowie  efektywnego  systemu  komuni-

kacji korporacyjnej jest skupienie si  w a-

nie na zespole kierowniczym. 

Tourish  i Hargie  (2004a,  s.  132)  wysu-

waj  nast puj ce za o enia: 

1) wszystkie  organizacje  potrzebuj   stra-

tegii  komunikacyjnej,  zaprojektowanej 

tak, aby stworzy  system podtrzymywa-

nia komunikacji wewn trznej; 

2) pierwszym  krokiem  do  wdro enia 

powy szego  punktu  jest  zapewnienie 

drobiazgowej  i uczciwej  ewaluacji  bie-

cej praktyki komunikacyjnej, z wyko-

rzystaniem technik audytu komunikacyj-

nego.

Poj cie strategii komunikacyjnej mo na 

zdefiniowa  jako „proces, który umo liwia 

kierownikom  ewaluacj   komunikacyjnych 

nast pstw  procesu  podejmowania  decy-

zji  i który  w cza  j   w cykl  planowania 

biznesowego  i mentalno   organizacji” 

(t um. M.W.)  (Tourisch  i Hargie,  2004a, 

s. 133; 1996, s. 12). Zgodnie z tym strategia 

komunikacyjna s u y jako dogodne narz -

dzie w r kach kadry kierowniczej do two-

rzenia odpowiednich ram interakcji mi dzy 

pracownikami  (por.  Varey,  2002,  s.  292) 

i poddania podejmowanych decyzji ocenie 

pod  k tem  w a ciwo ci  komunikacyjnych, 

101

Wydzia  Zarz dzania UW  DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.9

tzn. do sprawdzenia tego, jak proces decy-

zyjny wp ywa na komunikacj  wewn trzn  

w firmie, ale równie  s u y ona wykorzysta-

niu takiej oceny w udoskonalaniu procesu 

planowania – tak e planowania komunika-

cji wewn trznej. 

Potrzeba  tworzenia  strategii  komunika-

cyjnej  (zob.  rys.  1)  wynika  z faktu,  e  nie 

da  si   mówi   o skutecznej  komunikacji 

wewn trz  jakiejkolwiek  organizacji,  je li 

brakuje  punktu  odniesienia  do  jakichkol-

wiek  ram  komunikacji.  Trudno  bowiem 

wyobrazi   sobie  ocen   komunikacji  np. 

na  torze  podw adny  –  kierownik,  gdy  nie 

zosta y  postawione  cele  komunikacyjne, 

sprecyzowana  wiadomo ,  dobrany  kana  

komunikacyjny  i okre lony  rezultat,  efekt 

aktu komunikacji. Brak planowanej komu-

nikacji  pr dzej  czy  pó niej  musi  prowa-

dzi  do chaosu – zarówno informacyjnego, 

jak  i organizacyjnego.  Powodem  tego 

jest  nachodzenie  na  siebie  kompetencji 

poszczególnych  pracowników,  którzy  albo 

nie znaj  dostatecznie zakresu obowi zków 

i odpowiedzialno ci  innych  pracowników, 

albo,  maj c  powierzone  jakie   zadanie  do 

wykonania w obr bie zespo u, nie skupiaj  

si   na  swojej  cz ci,  lecz  na  ca o ci  zada-

nia projektowego. Ta niewiedza lub mylna 

ocena  kompetencji  wykonawczej  wynika 

z zaburze  przep ywu informacji pomi dzy 

wspó pracownikami. Dlatego po to, by usu-

n  te zaburzenia, nieodzowne jest stworze-

nie  strategii  komunikacyjnej,  której  wszy-

scy wspó pracownicy powinni by   wiadomi 

oraz powinni j  akceptowa  i traktowa  jako 

kluczowy element w realizacji zada  w fir-

mie,  bo  zapewniaj cy  pracownikom  swo-

bodny, niezak ócony przep yw informacji. 

Clampitt  i Berk  (2000)  wskazuj   na 

pi   podstawowych  zasad,  które  powinny 

organizowa  efektywny proces komunikacji 

wewn trznej w firmie: 

1) zespó   kierowniczy  pe ni  strategiczn  

funkcj  w efektywnej komunikacji; 

2) odpowiednie  umiej tno ci  komunika-

cyjne  cechuj   pracowników  wszystkich 

szczebli; 

3) realizacja  celów  organizacyjnych  jest 

uzale niona od odpowiedniej infrastruk-

tury kana ów komunikacji; 

4) realizacji celów organizacyjnych sprzyja 

w a ciwa  polityka  komunikacyjna 

i odpowiednie procedury; 

5) informacja jest przekazywana w taki spo-

sób, aby zosta y zrealizowane cele orga-

nizacyjne. 

Mówi c  oczywi cie  o celach  organi-

zacyjnych,  mamy  na  my li  komunikacj  

pomi dzy  poszczególnymi  pracownikami 

wszystkich  szczebli  w strukturze  organiza-

cyjnej firmy. Z zasad wymienionych powy-

ej  wynika,  e  sama  strategia  komunika-

cyjna jest fenomenem o jasnej organizacji, 

w której istotn  rol  odgrywaj  kompeten-

cje (rola nadzorcza zespo u kierowniczego), 

predyspozycje  do  komunikacji  jako  takiej 

(umiej tno ci  komunikacyjne),  infrastruk-

tura  komunikacyjna,  procedury  i zasady 

korzystania z tej infrastruktury i – w ko cu 

–  relewancja  wszystkich  wymienionych 

wcze niej elementów co do celów; innymi 

s owy  –  przystawanie  rodków,  kana ów 

i procedur komunikacyjnych do za o onych 

celów,  jakie  maj   by   osi gni te  za  przy-

czyn  wdro onej strategii komunikacyjnej. 

Aby takowa strategia odnios a po dany 

efekt,  nale y  podda   j   krytycznej  oce-

nie,  weryfikacji,  czemu  m.in.  s u y  audyt 

Rysunek 1. Proces budowania komunikacji wewn trznej firmy

Zdobyć

zaangażowanie

kierownictwa

wyższego szczebla

Zbadać zwyczaje

obowiązujące

w firmie

(przez audyt)

Ustalić standardy

mierzenia poziomu

sukcesu

Stworzyć plan

działania w celu

osiągnięcia

standardów

Zmierzyć wyniki

(przez ponowny

audyt)

ród o: opracowanie w asne na podstawie bada  Tourisha i Hargiego (2004b). 

102

Studia i Materia y 2014 (17)

komunikacyjny.  Wspomnieli my  wy ej,  e 

warunkiem wst pnym efektywnej komuni-

kacji w firmie jest przemy lana i dok adnie 

zaplanowana strategia komunikacyjna. Jed-

nak jej wdro enie nie oznacza automatycz-

nego powodzenia komunikacyjnego, czego 

powodem mo e by  albo niew a ciwe pla-

nowanie komunikacji, albo niedostateczny 

sposób  wdra ania  takiej  strategii.  Mo li-

wo   powstania  obu  tych  wad  jest  przed-

miotem  audytu  komunikacyjnego,  podob-

nie jak opracowania  rodków naprawczych 

dla b dnie prowadzonej komunikacji. 

3. Poj cie audytu komunikacyjnego

Audyt  komunikacyjny  zosta   zdefinio-

wany ju  w 1953 r. w pracy Davisa (1953) 

jako narz dzie rejestrowania i analizowania 

wzorców komunikacyjnych w organizacjach 

(Shelby,  Reinsch  i Lamar,  1996).  Z kolei 

definicja  audytu  mówi ca,  e:  „audyt  to 

nic  wi cej  jak  proces  badania,  zg bia-

nia,  monitorowania  lub  ewaluacji  czego . 

Ksi gowi  audytuj   nasze  sprawozdania 

finansowe,  lekarze  audytuj   stan  naszego 

zdrowia,  profesorowie  audytuj   proces 

uczenia si , a kierownicy audytuj  poziom 

naszej efektywno ci. Innymi s owy, wszyscy 

mamy do czynienia z procesem audytowa-

nia”  (Downs  1988,  s.  3;  t um.  M.W.)  daje 

podstaw , by poj cie audyt komunikacyjny 

wyeksplikowa   jako  nic  wi cej  ni   proces 

badania,  analizowania,  monitorowania 

i oceniania  wszelkich  praktyk  i zjawisk 

komunikacyjnych  w jednostce  (przedsi -

biorstwie, organizacji czy instytucji), które 

badanie to obejmuje. Nale y podkre li ,  e 

praktyki i zjawiska komunikacyjne odnosz  

si  w tym przypadku do sfery komunikacji 

wewn trznej,  a nie  do  kompetencji  j zy-

kowych  pracowników  danej  jednostki,  bo 

wtedy  mo na  by  mówi   o audycie  j zyko-

wym (Alnajjar, 2013, s. 13). 

Obrazuj c audyt komunikacyjny, Tourish 

i Hargie (2004b, s. 238) trafnie powo uj  si  

na  metafor   kondycji  fizycznej  cz owieka. 

Pod wzgl dem prawid owego funkcjonowa-

nia  poszczególnych  organów  audyt  wyka-

zuje  te  cz ci  firmy,  które  s   zdrowe,  ale 

równie  te, które cierpi  na „organizacyjne 

nadci nienie”,  w których  miejscach  rozra-

staj  si  „nowotwory niezadowolenia”, do 

jakiego stopnia s  zapchane „arterie komu-

nikacyjne”, a tak e diagnozuje obecny stan 

emocjonalnego i psychofizycznego samopo-

czucia ca ej firmy. 

Audyt  jest  narz dziem,  które  powinno 

mierzy   zarówno  znajomo   struktury 

firmy, jej kultury, komunikacji, jak i poziom 

samorealizacji  w niej  (por.  Grunig,  1992, 

s. 568).  Te  cztery  aspekty  winny  by   wy -

znacznikami  sukcesu  firmy.  Naturalnie 

audytorzy nie mog  sami – w drodze bada-

nia  efektywno ci  strategii  komunikacyjnej 

– wp yn  na wiedz  pracowników na polu 

tych aspektów, ale to oni powinni sta  si  

motywatorami kierownictwa firmy do pod-

j cia stara  do zmian w zakresie u wiada-

miania pracowników co do ww. aspektów. 

Ale  podstawowym  warunkiem  tych  zmian 

jest w a nie podj cie szczerej i zorientowa-

nej na konkretne cele komunikacji z nimi.

Audyt  komunikacyjny  jako  narz dzie 

oceny efektywno ci komunikacji wewn trz-

nej w firmie ma wiele zalet. Audyt pozwala 

zidentyfikowa  mocne i s abe punkty stra-

tegii  komunikacyjnej  i przedstawi   wyniki 

pracownikom,  co  jest  motywuj cym  wi-

czeniem  i sprzyja  rozwojowi  konsultacji 

wewn trznej  (Furnham  i Gunter,  1993, 

s. 204). 

Audyt  komunikacyjny  daje  pracowni-

kom mo liwo  dokonania rewizji postrze-

gania komunikacji z innymi pracownikami. 

Dodatkowo daje on wgl d w stosunek bie-

cej praktyki komunikacyjnej do realizacji 

celów. W przypadku zdefiniowania proble-

mów  komunikacyjnych  audyt  daje  szans  

na  skorygowanie  strategii  komunikacyjnej 

i pó niejsze jej zweryfikowanie, co prowa-

dzi wy cznie do rozwoju potencja u komu-

nikacyjnego przedsi biorstwa. 

Hargie i Tourish (2000) zwracaj  uwag  

na  trzy  elementy  (fazy)  wspólne  wszelkim 

rodzajom audytów czy to mowa o audytach 

finansowych,  medycznych,  edukacyjnych, 

czy komunikacyjnych itp. (rys. 2).

W  pierwszej  fazie  audytu  zbierane  s  

informacje  nt.  jako ciowych  i ilo ciowych 

aspektów  komunikacji,  które  to  dane 

przedstawiaj   obraz  sieci  kana ów  infor-

macji  pomi dzy  poszczególnymi  dzia ami 

firmy,  a tak e  w obr bie  samych  dzia ów 

oraz obraz skuteczno ci wykorzystania tych 

kana ów przez pracowników. 

Po zidentyfikowaniu deficytów w strate-

gii komunikacyjnej nadchodzi faza napraw-

cza. W tym momencie nale y stworzy  takie 

procedury i standardy, których przestrzega-

nie  doprowadzi  do  wyeliminowania  b d-

nych praktyk. W tym celu tworzony jest te  

system  nadzoruj cy  wdra anie  procedur 

naprawczych. 

103

Wydzia  Zarz dzania UW  DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.9

Ostatnim elementem audytu jest odpo-

wiedzialno   i wynika  on  z fazy  drugiej. 

Otó   je li  tworzy  si   system  nadzoru 

komunikacyjnego,  nale y  wskaza   ludzi 

odpowiedzialnych za poszczególne obszary 

strategii  komunikacyjnej  czy  te   komuni-

kacji  wewn trznej  w ogóle.  Przypisywanie 

okre lonych zakresów odpowiedzialno ci za 

nadzór  komunikacji  jest  o tyle  po dane, 

e  pozwala  szybko  eliminowa   trudno ci 

komunikacyjne na ka dym szczeblu i moty-

wuje  pracowników  nadzoruj cych  do  ci -

g ego monitorowania przep ywu informacji, 

tak wi c uszczelnia system komunikacji. 

Audyt  komunikacyjny  s u y  stworze-

niu  pogl du  na  strategi   komunikacyjn , 

standardy  i procedury  do  realizacji  tej 

strategii,  i ogólnie  —  na  polityk   komu-

nikacyjn   firmy,  zorientowan   na  zespó  

pracowników. Ju  same ró nice w postrze-

ganiu  efektywno ci  komunikacji  mi dzy 

zespo em  kierowniczym  a pracownikami 

ni szego szczebla ka  zastanowi  si  nad 

nast puj cymi pytaniami: 

•  czy istniej  ró nice w postrzeganiu hie-

rarchii, struktury organizacyjnej firmy; 

•  je li  takowe  ró nice  istniej ,  to  jak  si  

przek adaj   na  procesy  komunikacyjne 

pomi dzy  poszczególnymi  szczeblami 

hierarchii;

•  w  jaki  sposób  zlikwidowa   ewentualne, 

powy sze  ró nice,  tzn.  jak  sprawi ,  aby 

postrzeganie  struktury  organizacyj-

nej  i wa no ci  p ynnej  komunikacji  by  

zbie ny dla pracowników wy szego i ni -

szego szczebla; 

•  w jaki sposób monitorowa  komunikacj  

mi dzy zespo em kierowniczym a pozo-

sta ymi  pracownikami  z naciskiem  na 

zapewnienie ci g o ci skutecznej komu-

nikacji  i identyfikacj   powsta ych  b -

dów; 

•  jaki powinno si  stworzy  system wdra-

ania procedur naprawczych, by rozpo-

znane b dy si  nie powtórzy y?

4.  Procedura przeprowadzania 

audytu komunikacyjnego

Trudno  sobie  wyobrazi ,  eby  jakiekol-

wiek zmiany mog y zaj  na trwa e bez pe -

nej aprobaty i zaanga owania kierownictwa 

firmy.  Dlatego  nieodzowne  jest  zbudowa-

nie  u  kierownictwa  przekonania,  e  audyt 

komunikacyjny oferuje firmie zalety, które 

mog  prze o y  si  na jako  komunikacji 

wewn trznej  mi dzy  pracownikami,  bez-

po rednio  na  jako   ich  pracy,  kontakty 

z klientami i lepsze wyniki firmy w ogóle. 

Aby  to  przekonanie  zbudowa ,  nale y 

przedstawi  pracownikom wy szego szcze-

bla  równie   konsekwencje  z ej  strategii 

komunikacyjnej i problemy, z jakimi w jej 

wyniku  borykaj   si   na  co  dzie   pracow-

nicy.  Poza  tym  kontakt  z kierownictwem 

jest nieodzowny do prawid owego audyto-

wania  w tym  sensie,  e  audytor  powinien 

mie  mo liwo  sta ego informowania kie-

rownictwa o poszczególnych fazach audytu 

i jego post pach oraz mie  dost p do infor-

macji kluczowych dla prawid owej ewaluacji 

strategii  komunikacyjnej,  tj.  odnosz cych 

si   do  polityki  firmy,  jej  struktury  organi-

zacyjnej czy specyfiki pracy poszczególnych 

dzia ów firmy. 

Warto  pami ta ,  eby  zwróci   uwag  

kierownictwa  na  kilka  g ównych  proble-

mów, które potencjalnie mog  pojawi  si  

w komunikacji wewn trznej, skupienie si  

bowiem  na  wielu  aspektach  komunikacji 

Rysunek 2. Sk adowe audytu

 

audyt

gromadzenie

informacji

tworzenie

systemów

nadzoru

odpowiedzialność

ród o: opracowanie w asne na podstawie bada  Hargiego i Tourisha (2000). 

104

Studia i Materia y 2014 (17)

mo e po pierwsze zniech ci  kierownictwo 

do zaanga owania, a po drugie – nakre le-

nie ich mo e okaza  si  chybione, poniewa  

mog  one w ogóle nie wyst pi . 

Wa nym  punktem  spotkania  z pracow-

nikami  wy szego  szczebla  na  pocz tku 

procedury  audytowania  jest  zapropono-

wanie  stworzenia  standardów  komuni-

kacyjnych  dla  firmy  –  standardów,  które 

kierownicy sami byliby ch tni wprowadzi  

w ycie. Brak  wiadomo ci potrzeby okre-

lenia standardów albo niejednoznaczno  

w rozumieniu  tego,  jak  takie  standardy 

komunikacyjne  rozumie ,  pokazuj   nie-

które wypowiedzi z debaty z 2 lutego 2011 

roku w formie okr g ego sto u w siedzibie 

„Polskiej Gazety Transportowej”, w której 

wzi li udzia  m.in. reprezentanci firm logi-

stycznych i dzia ów zarz dzania informacj .

–  H.B. (moderator dyskusji – M.W.): W bran-

y TSL nie ma jednoznacznej definicji standar-

dów, równie  komunikacyjnych. Jak mo na je 

zdefiniowa ?

–  E.H.: W GS1 wszystkie standardy rozumie-

my  jako  pewne  uzgodnienia,  które  struktury-

zuj  dzia alno  bran y oraz zasady dzia ania 

usprawniaj ce funkcjonowanie przedsi biorstw. 

Za standardy komunikacyjne uwa amy uzgod-

nione  komunikaty  i ich  format  techniczny. 

S u   one  do  wymiany  zarówno  informacji 

transakcyjnych, jak i innych, np. o produktach, 

miejscu lub zdarzeniu realizowanym w a cu-

chu dostaw, w ramach sieci EPC.

–  P.S.: Uzupe ni  to o schemat, bo wa ny jest 

nie tylko zestaw, jaki wymieniamy, ale i przebieg 

dialogu – w jakiej kolejno ci kto wysy a komu-

nikaty, jak potwierdza, czego ma si  spodziewa  

w odpowiedzi strona inicjuj ca transakcj , jak 

powinna zareagowa  itd. Jest to schemat prze-

p ywu  danych  opisany  komunikatami  na  osi 

czasu.

–  H.B.: Mówimy ju  o GS1, a ja chcia abym 

wróci  do standardów komunikacyjnych.

–  G.C.:  Komunikacja  to  nie  tylko  wymiana 

danych  i plików.  To  tak e  wymiana  potrzeb, 

zapyta , opinii, komunikatów werbalnych itp. 

Oznacza to konieczno  w a ciwego dobrania 

komunikatu,  aby  pozwoli   on  na  zrozumienie 

si   osób  uczestnicz cych  w procesie  komuni-

kacji. To równie  potwierdzenie,  e informacja 

zosta a zrozumiana i odpowied  na ni  uczest-

ników  procesu  wymiany  oraz  uzgodnienie 

i potwierdzenie,  e  „tak  b dziemy  si   komu-

nikowali”.  Ma  to  du o  wspólnego  z wymian  

danych, ale dotyczy wymiany informacji ogól-

nie („Okr g y Stó ”/pgt.pl; emfaza – M.W.).

Kolejne  trzy  sposoby  uj cia  standardu 

komunikacyjnego w powy szym fragmencie 

pokazuj ,  e mo e on by  rozumiany albo 

jako  sama  informacja  (tu:  komunikat  + 

forma), albo jako transfer (proces nadania 

informacji i jej odbioru), albo w ko cu holi-

stycznie jako suma sk adowych aktu komu-

nikacji, tzn. z wzi ciem pod uwag  motywa-

cji nadania komunikatu, intencji nadawcy, 

kodu, informacji zwrotnej co do w a ciwego 

– tj. zgodnego z intencj  nadawcy – odbioru 

komunikatu, i uzgodnienie uzusu komuni-

kacyjnego na przysz o . 

Tak  rozumiany  „transportowy  model 

komunikacji”  (zob.  Keller,  2009,  s.  22; 

Alnajjar,  2013,  s.  11)  mie ci  si   w para-

dygmacie  funkcjonalistycznym,  który  nie 

uwzgl dnia jej wymiaru kulturowego. Zna-

czenie  jest  w nim  sprowadzone  do  prze-

ka nika informacji, która jest zapakowana 

i przesy ana z jednego punktu do drugiego 

(Braman, 2004, s. 250), sam za  akt komu-

nikacji jest postrzegany jako droga, wzd u  

której  nast puje  „przetransportowanie 

materia u  wewn trznego  –  informacji, 

któr   wymieniaj   si   aktorzy  aktu  komu-

nikacji” (Varey, 2002, s. 25; (t um. M.W.). 

Zgodnie  z tym  modelem  wiedz   traktuje 

si  jako obiekt, który istnieje w oderwaniu 

od czynnika ludzkiego posiadania informa-

cji, a przekazywanie informacji od nadawcy 

do  odbiorcy  jest  pozbawione  tego,  co  van 

Dijk nazywa „wspólnym t em kulturowym” 

(2001, s. 15), które jest ró nie profilowane 

w ró nych  grupach  czy  spo eczno ciach, 

zgodnie z ich aksjologi  i kultur , w jakiej 

funkcjonuj  (zob. Wilczewski, 2012, s. 43). 

Dzi ki wspólnemu t u kulturowemu, obej-

muj cemu  wspóln   wiedz ,  presupozycje 

i t o  informacyjne,  informacja  nie  jest  ju  

postrzegana  jako  co   niezmiennego,  ale 

raczej jako kulturowo i spo ecznie uwarun-

kowany konstrukt, który s u y za narz dzie 

do przekazywania intencji i osi gania celów 

komunikacyjnych. 

Wspólne dla uczestników aktu komuni-

kacji t o informacyjne oraz wiedza na temat 

t a  kulturowego  pozwala  im  zminimalizo-

wa  niejasno ci w komunikacji. Znajomo  

tej  wiedzy  nale y  rozwa a   w kontek cie 

interakcyjnej  kompetencji  uczestników 

komunikacyjnych,  która  polega  na  rozpo-

znawaniu ich kompetencji komunikacyjnej 

oraz  ró nic  w tle  informacyjnym.  Kompe-

tencja interakcyjna umo liwia im podj cie 

w akcie  komunikacji  odpowiednich  dzia-

a  interakcyjnych ( ompie , 2009, s. 176). 

Takie  rozumienie  komunikacji  mie ci  si  

w nurcie  humanistycznym  w zarz dzaniu, 

zgodnie z którym „wszelka interakcja spo-

eczna,  a wi c  równie   wszelkie  dzia ania 

105

Wydzia  Zarz dzania UW  DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.9

na polu organizacji i zarz dzania, zwi zana 

jest  z aktywnym  nadawaniem  sensu  (…) 

otaczaj cym nas zjawiskom, a zrozumienie 

procesów  organizacyjnych  musi  wymaga  

poznania sieci symbolicznych znacze  (…) 

przypisywanych owym procesom przez ich 

uczestników i przez obserwatorów. Znacze-

nia takie albo definicje wykonawcze, zawsze 

pozostaj  osadzone w szerszym kontek cie 

kulturowym,  a w komunikacji  przybieraj  

nieodmiennie posta  narracji” (Kociatkie-

wicz i Kostera, 2013, s. 3). 

Sposobem  na  stworzenie  standardów 

komunikacyjnych  mo e  by   przyj cie 

jakiego  punktu odniesienia, czyli odwo a-

nie si  do efektywnych standardów ju  ist-

niej cych w innych firmach, organizacjach 

czy  instytucjach.  Budowanie  standardów 

wymaga  doboru  odpowiednich  kryteriów 

monitorowania  komunikacji  wewn trznej 

i zewn trznej przez kierownictwo wy szego 

szczebla, kryteriów szkolenia pracowników 

w zakresie  komunikacji,  zbierania  danych 

i zarz dzania  nimi,  zdefiniowania  celów 

firmy, okre lenia poziomu wymaga  jako-

ciowych w zakresie komunikacji i zaanga-

owania  kadry  pracowniczej  w realizacj  

tych  standardów  (por.  Horton,  1995,  s. 

272). O wa no ci standardów komunikacyj-

nych  wiadczy fakt,  e np. prezydent USA 

przyznaje corocznie firmom ameryka skim 

ustanowion   przez  Kongres  w 1987  roku 

Nagrod   im.  Malcolma  Baldrige’a  (Mal-

colm  Baldrige  National  Quality  Award)  za 

osi gni cia w zarz dzaniu jako ci  (Avery 

i Zabel,  1997,  s.  299),  obejmuj c   –  obok 

innych  kluczowych  elementów  –  pomiar, 

analiz   i zarz dzanie  wiedz   (zarz dzanie 

danymi, dost p pracowników do informacji, 

pomiar jako ci informacji). 

Informacja  o planowanym  audycie 

powinna  zosta   zakomunikowana  przez 

pracownika mo liwie najwy szego szczebla 

w firmie, najlepiej od dyrektora g ównego 

czy samego prezesa firmy, czyli kogo , kto 

cieszy  si   w firmie  najwi kszym  autoryte-

tem. Dzi ki temu pracownicy i kierownicy 

b d  czu  si  zobligowani do zaanga owa-

nia  si   w audyt,  gdy   uczestnictwo  w nim 

b d   traktowa   jako  obowi zek  s u bowy. 

eby  za   uczestnicy  audytu  potraktowali 

ten  obowi zek  powa nie  i udzielali  audy-

torom szczerych odpowiedzi, Tourish i Har-

gie (2004a, s. 137) proponuj  zastosowanie 

si   do  pi ciu  punktów,  które  wypracowali 

w drodze przeprowadzonych kilku audytów 

komunikacyjnych: 

1.  Nale y  zapewni   uczestników  audytu, 

zarówno w formie ustnej, jak i pisemnej, 

e wszystkie ich odpowiedzi i wypowie-

dzi  b d   poufne.  Dzi ki  temu  mo na 

unikn   nieszczerych  odpowiedzi,  spo-

wodowanych  obaw   przed  konsekwen-

cjami ze strony kierownictwa. 

2.  Uczestnicy  audytu  powinni  by   wybie-

rani losowo. Losowanie pracowników do 

wype niania kwestionariuszy ma na celu 

maksymalne  zobiektywizowanie  wyni-

ków audytu i unikni cie sytuacji, w któ-

rej pracownicy odnosiliby wra enie,  e s  

monitorowani przez prze o onych. 

3.  Do  materia ów  badawczych,  takich  jak 

kwestionariusze,  ankiety,  nagrania  czy 

jakichkolwiek materia ów zawieraj cych 

dane  osobowe  respondentów,  dost p 

powinni mie  tylko cz onkowie zespo u 

audytuj cego.  Po  zako czeniu  audytu 

materia y  takie  powinny  zosta   znisz-

czone,  eby  kierownictwo  i pozostali 

pracownicy nie mieli w przysz o ci mo -

liwo ci wgl du do odpowiedzi konkret-

nych respondentów. 

4.  W  ko cowym  raporcie  nale y  podj  

szczególne starania, aby przez nieuwag  

nie  ujawni   to samo ci  respondentów. 

Taka sytuacja mo e mie  miejsce wtedy, 

gdy  przytaczany  jest  komentarz  pocho-

dz cy od pracownika z konkretnego sta-

nowiska b d  jednoosobowego dzia u. 

5.  Kolejne fazy audytu powinny by  wdra-

ane z dala od naocznego nadzoru kie-

rownictwa. Jest tak dlatego,  e respon-

denci  w jakikolwiek  sposób  zwi zani 

z prze o onymi  mog   nie  chcie   w ich 

obecno ci  udziela   szczerych  odpowie-

dzi,  co  wp ywa  na  obni enie  wiarygod-

no ci  ca ego  audytu.  Poza  tym  propo-

nuje si , by audyt przeprowadza y osoby 

„z  zewn trz”,  a nie  pracownicy  firmy, 

dzi ki  czemu  mo na  unikn   powy -

szego problemu. 

Pierwszym  etapem  zbierania  danych 

w drodze  audytu  komunikacyjnego  jest 

opracowanie  lub  wykorzystanie  istniej cej 

metody  badawczej,  która  umo liwi  pozy-

skanie  informacji  dotycz cych  nast puj -

cych kwestii: 

•  znajomo   struktury  organizacyjnej 

firmy;  mo na  tu  np.  poprosi   respon-

denta o podanie schematu organizacyj-

nego  firmy,  dzi ki  czemu  b dzie  mo -

liwe  ocenienie  znajomo ci  hierarchii 

zawodowej,  wa nej  z punktu  widzenia 

przep ywu informacji;

106

Studia i Materia y 2014 (17)

•  znajomo   strategii  komunikacyjnej; 

nale y  postawi   pytania  o obecn   stra-

tegi  czy takowa w ogóle istnieje, czy jest 

respondentowi znana;

•  infrastruktura  komunikacyjna;  jakie  s  

kana y komunikacji, zalety i wady takiej 

infrastruktury;

•  trudno ci w komunikacji mi dzy pracow-

nikami. 

Drugim  etapem  zbierania  danych  jest 

weryfikacja  u o onych  pyta   poprzez  test 

pilota owy,  przeprowadzony  na  kilku 

losowo  wybranych  pracownikach.  Jest  to 

moment, gdy mo na jeszcze na podstawie 

otrzymanych odpowiedzi ustali  czy pytania 

audytorów  s   zrozumiale  sformu owane, 

czy nie s  sugestywne albo czy respondenci 

z jakich   powodów  nie  udzielaj   odpo-

wiedzi na konkretne pytania (dzi ki temu 

mo na je uzupe ni  b d  przeformu owa ). 

Kolejnym krokiem w procedurze audy-

towania jest analiza zebranych danych, któ-

rej  rezultatem  powinno  by   wyci gni cie 

wniosków co do kroków, jakie nale y pod-

j , by poprawi  komunikacj  wewn trzn . 

W odniesieniu do zasygnalizowanych wy ej 

czterech  kwestii  problemowych  by yby  to 

wnioski dotycz ce: 

•  uzupe nienia wiedzy nt. struktury orga-

nizacyjnej, zakresu dzia alno ci poszcze-

gólnych dzia ów firmy i nt. innych infor-

macji  kluczowych  dla  funkcjonowania 

firmy i komunikacji wewn trznej;

•  uzupe nienia wiedzy nt. istniej cej stra-

tegii komunikacyjnej; je eli strategia ma 

jakie  b dy i s abe punkty, nale y je usu-

n ,  a zaktualizowan   strategi   przed-

stawi  pracownikom;

•  uzupe nienia  wiedzy  nt.  poprawnego 

korzystania  z infrastruktury  komunika-

cyjnej;  w przypadku  b dnego  doboru 

(nieefektywnych)  kana ów  komunikacji 

nale y  infrastruktur   zrewidowa   b d  

zaplanowa  na nowo;

•  podj cia kroków w celu pokonania trud-

no ci  w komunikacji  mi dzy  pracowni-

kami;  w tym  miejscu  mo na  wskaza  

osoby odpowiedzialne za przep yw infor-

macji na poszczególnych poziomach. 

5. Metody przeprowadzania 

audytu komunikacyjnego 

W  zale no ci  od  rodzaju  firmy  mo na 

zastosowa  ró ne metody do zbadania pra-

wid owego stanu komunikacji wewn trznej. 

Audytorzy maj  do dyspozycji takie narz -

dzia,  jak  kwestionariusz  ankiety,  wywiad, 

grupa  fokusowa  (focus  group),  analiza 

sieciowa (network analysis; analiza stosun-

ków mi dzy elementami badanej sieci) czy 

analiza  zdarze   krytycznych  (critical  inci-

dent analysis) (Shelby et al., 1996), a tak e 

dzienniki  komunikacyjne,  mapowanie 

i analiza  sieci  komunikacyjnych  (ECCO 

–  ‘Episodic  Communication  Channels  in 

Organization’),  Mystery  Shopper  (tajny 

klient), nagrania wideo, opis g sty, metoda 

delficka czy obserwacja uczestnicz ca (zob. 

Winkler, 2011, s. 244–245). 

Ze  wzgl du  na  atwo   opracowywania 

i odczytywania  wyników  najpopularniej-

sz   metod   audytu  komunikacyjnego  jest 

kwestionariusz  ankiety,  którego  niew t-

pliw   zalet   jest  to,  e  mo na  korzysta  

z gotowych  wzorów,  fachowo  opracowa-

nych  w drodze  realizacji  kilku  audytów; 

zob.  np.  Grunig,  Grunig  i Dozier  (2002). 

Kwestionariusz jest o tyle wygodnym narz -

dziem,  e zebrane wyniki mo na w prosty 

sposób przedstawi  w formie danych staty-

stycznych i wykorzysta  w przysz o ci jako 

punkt  odniesienia  w trakcie  audytu  kon-

trolnego.  Poza  tym  mo na  go  przeprowa-

dzi  na dowolnej liczbie pracowników, nie 

po wi caj c na badanie wielkich nak adów 

finansowych i du ej ilo ci czasu. Niemniej 

trzeba  mie   na  uwadze  fakt,  e  kwestio-

nariusz  ankiety  jako  indywidualnie  stoso-

wane narz dzie badawcze ma swoje wady, 

a mianowicie  jest  przyk adem  ilo ciowego 

podej cia  do  badania  tak  „p ynnego”  zja-

wiska kulturowego, jakim jest komunikacja. 

Metod   jako ciow ,  wykorzystywan  

w badaniu  komunikacji  wewn trznej,  jak 

i zewn trznej, jest wywiad. Jest ona o tyle 

korzystna,  e  w drodze  wywiadu  badacz 

mo e pozna  informacje, których nie spo-

sób  wychwyci   w kwestionariuszu  ankiety. 

Wywiad  pozwala  zatem  na  g bszy  wgl d 

w sposób  postrzegania  i interpretowania 

dzia a   organizacyjnych  przez  pracowni-

ków. Niew tpliwie sprzyja temu spo eczny 

charakter takiej formy zbierania informacji, 

bo wywiad narzuca dwukana ow  interak-

cj   (osadzon   w konkretnym  kontek cie 

i maj c  konkretne cele) pomi dzy osob  

go  przeprowadzaj c   a ankietowanym. 

Ka da  strona  tej  interakcji  kieruje  wzgl -

dem  strony  przeciwnej  konkretne  ocze-

kiwania,  a tak e  wyra a  ch   wspó pracy 

(Millar  i Gallagher,  2000,  s.  66).  Nie  bez 

przyczyny  wywiad  wci   pozostaje  najpo-

pularniejszym  narz dziem  stosowanym 

107

Wydzia  Zarz dzania UW  DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.9

w procesie  rekrutacji  (np.  pracowników, 

studentów),  jako  e  aspekt  spo eczny  jest 

kluczowy  przy  podejmowaniu  tego  typu 

decyzji.  Ze  wzgl du  na  pracoch onno , 

a co  za  tym  idzie  –  wzgl dnie  wysokie 

koszty  tej  metody,  wywiad  mo na  efek-

tywnie wykorzysta  w formie uzupe nienia 

kwestionariusza,  np.  przez  ograniczenie 

respondentów do kierownictwa albo prze-

prowadzenia wywiadu dopiero po analizie 

danych z kwestionariuszy, tak aby doprecy-

zowa  pewne kwestie lub rozwia  ewentu-

alne w tpliwo ci. 

Nast pn   metod   jako ciow ,  prowa-

dz c   do  zrozumienia  okre lonych  zacho-

wa  i wyja niania ich w specyficznym kon-

tek cie  (Reinard,  2001,  s.  223),  jest  praca 

w tzw. grupach fokusowych (focus groups), 

która  polega  na  prowadzeniu  dyskusji 

z grup   pracowników  (przewa nie  6–12 

osób),  konfrontowaniu  ich  opinii  na  dany 

temat i poznawaniu ich potrzeb informacyj-

nych. Obecnie jednak grupy fokusowe staj  

si   coraz  powszechniejsz   metod   jako-

ciow  w badaniach akademickich, a zw asz-

cza  w takich  obszarach  nauk  spo ecznych, 

jak  ocena  programu  (program  evaluation), 

polityka publiczna, praca w opiece spo ecz-

nej,  opieka  zdrowotna,  komunikacja,  ale 

tak e nauki o rodzinie czy terapia rodzinna 

(Piercy i Hertlein, 2005, s. 86). 

Praca w grupie fokusowej polega na pro-

wadzeniu dyskusji z grup  pracowników na 

tematy poruszane np. w ankietach. Zalet  

tego  typu  dyskusji  jest  to,  e  cz onkowie 

grupy  na  bie co  rozwijaj   omawiane 

tematy, wi c zebrane dane dotycz  obsza-

rów, które w ankietach mog  by  w ogóle 

niepodejmowane. Z za o enia grupa foku-

sowa  ma  da   mo liwo   nawi zania  inte-

rakcji pomi dzy uczestnikami, bo wyzwala 

i nap dza dyskusj  oraz wymian  pogl dów 

–  dostarcza  wi c  w praktyce  cenniejszych 

danych,  których  cz sto  nie  da  si   zebra  

w wywiadzie  indywidualnym  czy  w ankie-

tach (Gratton i Jones, 2003, s. 155). Jednak 

metoda ta ma te  swoje wady. Otó  trudno 

j   efektywnie  wykorzysta   w przypadku 

pracowników  o introwertycznej  osobowo-

ci albo tych, którzy obawiaj  si  o nieza-

chowanie  pe nej  poufno ci  (w  grupie  ten 

warunek nie mo e by  spe niony).

Je li chodzi o procedury przeprowadza-

nia  audytu  komunikacyjnego,  to  w latach 

siedemdziesi tych ubieg ego wieku wypra-

cowano  trzy  zasadnicze  standardy  (Wiio, 

Goldhaber i Yates, 1980, s. 84): 

1.  ICA  (International  Communication 

Association  Communication  Audit)  – 

standard  wypracowany  w 1971  roku 

przez  Mi dzynarodowe  Towarzystwo 

Komunikologiczne, 

2.  LTT  (Liiketaloustieteellisen  Tutkimusla-

itoksen  Communication  Audit  Proce-

dure) – procedura wypracowana w latach 

1971–1974  przez  Helsinki  Research 

Institute for Business Economics, 

3.  OCD  (Organizational  Communication 

Development)  –  standard  stworzony 

w latach 1976–1977 przez Osmo A. Wiio, 

wspó twórc  (obok Martti Helsilä) pro-

cedury LTT. 

Standard  ICA  jest  najbardziej  z o on  

procedur ,  wykorzystuj c   w audycie 

takie metody, jak: kwestionariusz ankiety, 

wywiad  bezpo redni,  analiz   sieci  powi -

za   komunikacyjnych,  analiz   zdarze  

krytycznych i rejestr zdarze  komunikacyj-

nych.  Procedury  LTT  i OCD  wykorzysty-

wa y jedynie kwestionariusz ankiety, gdzie 

w przypadku  LTT  pytania  odnosi y  si   do 

takich zagadnie , jak: dost p pracowników 

do informacji, jako  informacji, aktywno  

komunikacyjna pracowników i ich satysfak-

cja  z pracy,  doskonalenie  komunikacyjne 

i czynniki  klimatu  organizacji,  natomiast 

w przypadku  OCD  –  zapotrzebowanie 

na  informacj   i dost p  do  niej,  efektyw-

no  kana ów komunikacyjnych, przyczyny 

wadliwej komunikacji, doskonalenie komu-

nikacji  i satysfakcja  pracowników  z pracy 

(Winkler, 2010, s. 120; 2011, s. 242). 

Do wiadczenia  zwi zane  z wdra aniem 

tych  wysoce  standaryzowanych  proce-

dur  pokaza y,  e  w badaniu  komunikacji 

wewn trznej  nie  da  si   zastosowa   jed-

nego,  uniwersalnego  szablonu.  Jak  pisze 

Winkler (2010, s. 121): „Ka dorazowo dla 

danej organizacji, czy to w odniesieniu do 

komunikacji wewn trznej, czy zewn trznej, 

nale y zaprojektowa  audyt komunikacyjny 

„na miar ”. Jest to warunkowane g ównie 

specyfik  samego procesu komunikowania 

si   mi dzyludzkiego,  który  nie  tylko  nie 

podlega w bezpo redni sposób kwantyfika-

cji, ale trudno te  w odniesieniu do niego 

opracowa   jednoznaczne  i sztywne  proce-

dury.  Nie  mo na  równie   postawi   znaku 

równo ci  mi dzy  procesem  komunikacji 

a diagnozowanymi  przep ywami  ró nego 

typu  wiadomo ci  i informacji  w obr bie 

organizacji (…). W odniesieniu do komuni-

kacji wewn trznej, znajduje to uzasadnienie 

w tym wi kszym stopniu,  e chocia  proces 

108

Studia i Materia y 2014 (17)

ten w obr bie organizacji zdeterminowany 

jest  przez  system  organizacji,  w obr bie 

którego  jest  realizowany,  to  zakres  obec-

nych  i perspektywicznych  potrzeb  komu-

nikacyjnych  zatrudnionych  w organizacji 

podmiotów nie zale y wy cznie od zakresu 

przyporz dkowanych im zada ”.

6. Implikacje wynikaj ce 

z audytu komunikacyjnego 

Ka dy audyt komunikacyjny jest specy-

ficzny, tak jak nie istniej  dwie identyczne 

firmy  czy  organizacje.  Dlatego  te   ka dy 

audyt  powinien  by   planowany  indywidu-

alnie,  zgodnie  z potrzebami  danej  firmy. 

Wyniki  audytów  s   tak e  ró ne,  ponie-

wa   s   opracowywane  na  ró nych  danych 

i w obr bie  ró nych  obszarów  problemo-

wych. Tourish i Hargie (2004b) na podsta-

wie  przegl du  literatury  przedmiotu  oraz 

w asnych  bada   opracowali  najcz ciej 

pojawiaj ce si  wnioski, uzyskane w drodze 

audytu komunikacyjnego: 

1.  Kluczow  w komunikacji pomi dzy kie-

rownictwem a pracownikami jest osoba 

bezpo redniego  prze o onego,  który 

powinien si  interesowa  ka dym z pod-

w adnych,  ws uchiwa   si   w ich  opinie, 

szybko  i zdecydowanie  reagowa   na 

problemy,  regularnie  informowa   pra-

cowników  nt.  bie cej  pracy  i tego,  co 

si  dzieje w firmie, a tak e organizowa  

zebrania,  na  których  wszyscy  mieliby 

szans  wypowiedzie  si . 

2.  Nale y  rozwija   komunikacj   oddoln , 

polegaj c   na  tym,  e  pracownicy  ni -

szego szczebla maj  mo liwo  wyra a-

nia  opinii  swoim  prze o onym,  zawsze 

mog   liczy   na  informacj   zwrotn  

i maj   poczucie,  e  ich  uwagi  s   doce-

niane. W ten sposób u pracownika wzra-

sta poczucie identyfikacji z firm , dzi ki 

czemu jest bardziej sk onny informowa  

o swoich odczuciach, a co za tym idzie – 

ch tniej bierze aktywny udzia  w komu-

nikacji wewn trznej firmy. 

3.  Informacja powinna by  szeroko rozpo-

wszechniana  w obr bie  firmy.  Jednym 

z celów  audytu  jest  monitorowanie 

poziomu  przep ywu  informacji,  który 

jest kluczowy dla efektywnego funkcjo-

nowania firmy. 

4.  Kierownicy  powinni  jak  najcz ciej 

korzysta  w kontaktach z podw adnymi 

z komunikacji  twarz   w twarz.  Bez 

takiego kontaktu trudno bowiem zreali-

zowa  punkt 1, w którym kluczowe by o 

budowanie  indywidualnej  relacji  z pra-

cownikiem. 

5.  Wa n   rol   w poprawie  komunikacji 

wewn trznej  odgrywaj   szkolenia  pra-

cownicze.  Oprócz  oczywistej  zalety, 

jak   jest  poprawa  komunikacji,  tego 

typu szkolenia niew tpliwie poprawiaj  

umiej tno ci  zwi zane  z kierowaniem 

lud mi, wi c przyczyniaj  si  do polep-

szenia jako ci pracy. 

7. Podsumowanie 

W  artykule  starano  si  przedstawi ,  jak 

wa na jest strategia komunikacyjna dla pra-

wid owego  przep ywu  informacji  w firmie. 

Nale y zda  sobie spraw  z tego,  e je li nie 

jest ona przemy lana i regularnie oceniana, 

to tak naprawd  nie mo na mówi  o jakiej-

kolwiek strategii, a taka sytuacja pr dzej czy 

pó niej prowadzi do zak óce  w komunika-

cji i os abienia wspó pracy wewn trz firmy. 

Audyt  komunikacyjny  jest  dogodnym 

narz dziem  do  diagnozowania  bie cego 

stanu  i polityki  komunikacyjnej.  Dzi ki 

niemu  pracownicy  maj   dogodn   okazj  

do  uzupe nienia  wiedzy  nt.  organizacji 

i funkcjonowania swojej firmy, kompetencji 

wspó pracowników  i infrastruktury  komu-

nikacyjnej, a tak e do rozwini cia w asnych 

umiej tno ci  komunikacyjnych  na  rzecz 

lepszej  wspó pracy  i efektywniejszej  reali-

zacji  celów  firmy.  Trudno  sobie  bowiem 

wyobrazi   dobrze  prosperuj c   firm   czy 

jak kolwiek  organizacj ,  w której  procesy 

komunikacyjne by yby zaburzone przez nie-

znajomo   organizacji  tej  firmy  i popraw-

nego  korzystania  z kana ów  komunikacji 

w celu osi gni cia okre lonych celów, czyli 

przez niestosowanie si  do strategii komu-

nikacyjnej. 

Audyt  komunikacyjny  jest  idealnym 

sposobem  na  monitorowanie  post pów 

w komunikacji  wewn trznej.  Oferuje  on 

metody badania oczekiwa  i ogl du komu-

nikacji  wewn trznej  przez  kierownictwo 

i pracowników ni szego szczebla. Poza tym 

zdaje relacj  z post pów osób odpowiedzial-

nych  za  nadzór  nad  konkretnymi  obsza-

rami przep ywu informacji, daje mo liwo  

wyci gni cia wniosków i podania gotowych 

recept na skorygowanie strategii komunika-

cyjnej, co ostatecznie wp ywa na polepszenie 

efektywno ci,  komfortu  pracy  i motywacji 

pracowników (szybszy przep yw informacji, 

unikanie sytuacji problemowych). 

109

Wydzia  Zarz dzania UW  DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.9

Do  wdra ania  decyzji  niezb dny  jest 

efektywny,  strategiczny  plan  komunika-

cyjny  firmy,  organizacji,  który  powinien 

integrowa   z sob   proces  badania,  plano-

wania, komunikacji i ewaluacji. Jest to nie-

zb dne po to, aby priorytety firmy, wszyst-

kie decyzje podj te przez zarz d nie zgin y 

gdzie  pod nawa em informacji w codzien-

nej komunikacji. Poza tym strategia komu-

nikacyjna  wyznacza  potrzeb   oceny  efek-

tywno ci jej wdra ania, wi c automatycznie 

staje  si   narz dziem  (i  niejako  wymusza 

konieczno )  ewaluacji  post pu  realizacji 

planu komunikacyjnego. 

Bibliografia

Alnajjar, J. (2013). Audyt komunikacyjny w przed-

si biorstwie – nowy przedmiot zainteresowania lin-

gwistyki. Lingwistyka Stosowana/Applied Linguistics/

Angewandte Linguistik, 8, 7–26.
Avery, Ch. i Zabel, D. (1997). The Quality Manage-

ment Sourcebook: An International Guide to Mate-

rials  and  Resources.  London:  Routledge,  http://

dx.doi.org/10.4324/9780203298008.
Balmer,  J.M.T.  i Gray,  E.R.  (2000).  Corporate 

Identity  and  Corporate  Communications:  Creat-

ing a Competitive Advantage. Industrial and Com-

mercial  Training,  32(7),  256–262,  http://dx.doi.

org/10.1108/00197850010379811.
Bovée, C. L. i Thiel, J.V. (2000). Business Commu-

nication Today. Upper Saddle River, NJ.: Prentice 

Hall.
Braman,  S.  (2004).  Biotechnology  and  Commu-

nication:  The  Meta-Technologies  of  Information. 

Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Asscociates, Inc. 
Brun, M. (2002). Creating a new identity for France 

Télécom:  beyond  a visual  exercise?.  W:  B.  Moin-

geon  i G.  Soenen  (red.),  Corporate  and  Organi-

zational  Identities:  Integrating  Strategy,  Marketing, 

Communication,  and  Organizational  Perspectives. 

London: Routledge. 
Cheney, G. i Christensen, L. (2001). Organizational 

Identity  Linkages  Between  Internal  and  External 

Communication.  W:  F.M.  Jablin  i L.L.  Putnam 

(red.), The New Handbook of Organizational Com-

munication. Thousand Oaks: Sage, 231–269, http://

dx.doi.org/10.4135/9781412986243. 
Clampitt, P.G. i Berk, L. (2000). A Communication 

Audit  of  a Paper  Mill.  W:  O.  Hargie  i D.  Tour-

ish (red.), Handbook of Communication Audits For 

Organisations. London: Routledge.
Clampitt, P.G. i Downs, W. (1993). Employee Per-

ceptions of the Relationship. Between Communi-

cation and Productivity: A Field Study. Journal of 

Business Communication, 30(1), 5–28, http://dx.doi.

org/10.1177/002194369303000101.

Clampitt, P.G., DeKoch, R. i Cashman, T. (2000). 

A Strategy for Communicating about Uncertainty. 

Academy  of  Management  Executive,  14(4),  41–57, 

http://dx.doi.org/10.5465/AME.2000.3979815. 
Cornelissen, J. (2004). Corporate Communications: 

Theory and Practice. London: Sage Publications. 
Davis,  K.  (1953).  A  Method  of  Studying  Com-

munication  Patterns  in  Organizations.  Person-

nel  Psychology,  6(3),  301–312,  http://dx.doi.

org/10.1111/j.1744-6570.1953.tb01499.x.
Deetz,  S.  i Brown,  D.  (2004).  Conceptualizing 

involvement, participation and workplace decision 

processes: A communication theory perspective. W: 

D. Tourish i O. Hargie (red.), Key Issues in Organi-

zational Communication. London: Routledge. 
Dijk  van,  T.A.  (2001).  Discourse,  Ideology  and 

Context. W: W.U. Dressler (red.), Folia Linguistica 

XXXV/1-2. Berlin:  Mouton de Gruyter. 
Downs, C.W. (1988). Communication Audits. Gle-

nview, IL: Scott Foresman.
Dunmore,  M.  (2002).  Inside-out  Marketing:  How 

to  Create  an  Internal  Marketing  Strategy.  London: 

Kogan Page Limited.
Furnham,  A.  i Gunter,  B.  (1993).  Corporate 

culture:  definition,  diagnosis  and  change.  W: 

C.L. Cooper i I.T. Robertson (red.),  International 

Review  of  Organizational  Psychology,    Vol.  8.  West 

Sussex: John Wiley & Sons. 
Gratton,  Ch.  i Jones,  I.  (2003).  Research  Methods 

for Sport Studies. New York: Routledge.
Gray, E.R. i Balmer, J.M.T. (1998). Managing Cor-

porate  Image  and  Corporate  Reputation.  Long 

Range  Planning,  31(5),  695–702,  http://dx.doi.

org/10.1016/S0024-6301(98)00074-0. 
Gros, U. (2003). Zachowania organizacyjne w teorii 

i praktyce. Warszawa: PWN.
Grucza, S. (2013). Lingwistyka j zyków specjalistycz-

nych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Instytutu 

Kulturologii i Lingwistyki Antropocentrycznej UW. 
Grunig, J.E. (1992). Symmetrical Systems of Inter-

nal Communication. W: J.E. Grunig, D.M. Dozier, 

W.P.  Ehling,  L.A.  Grunig,  F.C.  Repper  i J.  White 

(red.), Excellence in Public Relations and Commu-

nication Management. Hillsdale, NJ: Lawrence Erl-

baum Associates. 
Grunig,  L.A.,  Grunig,  J.E  i Dozier,  D.M.  (2002). 

Excellent  Public  Relations  and  Effective  Organiza-

tions:  A  Study  of  Communication  Management  in 

Three Countries. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum 

Associates.
Hargie, O. i Tourish, D. (red.) (2000). Handbook of 

Communication Audits For Organisations. London: 

Routledge. 
Holtz, Sh. (2004). Corporate Conversations: A Guide 

to Crafting Effective and Appropriate Internal Com-

munications. New York: AMACOM. 

110

Studia i Materia y 2014 (17)

Horton, J.L. (1995). Integrating Corporate Commu-

nications:  The  Cost-Effective  Use  of  Message  and 

Medium. Westport, CT: Quorum Books.
Jung-Konstanty, S. (2013). Theories and principles 

of organizational communication in public schools. 

Wspó czesne Zarz dzanie, 2, 169–179. 
Keller,  R.  (2009).  Die  Sprache  der  Geschäftsbe-

richte:  Was  das  Kommunikations-verhalten  eines 

Unternehmens  über  dessen  Geist  aussagt.  W: 

Ch. Moss (red.), Die Sprache der Wirtschaft. Wies-

baden: Westdeutscher Verlag.
Kociatkiewicz, J. i Kostera, M. (2013). Zarz dzanie 

humanistyczne.  Zarys  programu.  Problemy  Zarz -

dzania,  4(44), 9–19, http://dx.doi.org/10.7172/1644-

9584.44.1.

ompie , J.B. (2009). Bariery i zak ócenia w proce-

sie «business communication» – cz

 II. Komuni-

kacja Specjalistyczna, 2, 166–179.

ompie , J.B. (2014). Raport spó ki gie dowej. Stu-

dium  pragmalingwistyczne.  Warszawa:  Wydawnic-

two  Naukowe  Instytutu  Kulturologii  i Lingwistyki 

Antropocentrycznej UW. 
Mazzei,  A.  (2010).  Promoting  Active  Commu-

nication  Behaviours  Through  Internal  Commu-

nication.  Corporate  Communications:  An  Inter-

national  Journal,  15(3),  221–234,  http://dx.doi.

org/10.1108/13563281011068096.
Millar,  R.  i Gallagher,  M.  (2000).  The  Interview 

Approach. W: O. Hargie i D. Tourish (red.), Hand-

book  of  Communication  Audits  For  Organisations. 

London: Routledge. 
Ober, J. (2013). Funkcja i rola efektywnej komuni-

kacji  w zarz dzaniu.  Zeszyty  Naukowe  Politechniki 

l skiej. Organizacja i Zarz dzanie, 65, 257–266, 

„Okr g y Stó ”/pgt.pl. (2011). Pobrano z http://pgt.

pl/index.php?option=com_content&task=view&i-

d=1475&Itemid=41 (17.01.2014). 
Olszty ska,  A.  (2002).  Komunikacja  wewn trzna 

w przedsi biorstwie. W: H. Mruk (red.), Komuni-

kowanie si  w biznesie. Pozna : Wydawnictwo Aka-

demii Ekonomicznej.
Piercy, F.P. i Hertlein, K.M. (2005). Focus Groups 

in  Family  Therapy  Research.  W:  D.H.  Sprenkle 

i F.P.  Piercy  (red.),  Research  Methods  in  Family 

Therapy. New York: Guilford Press. 
Quirke,  B.  (2008).  Making  the  Connections:  Using 

Internal  Communication  to  Turn  Strategy  Into 

Action. Hampshire: Gower Publishing Limited,.
Reinard, J.C. (2001). Introduction to Communication 

Research (3

rd

 Edition). New York: McGraw-Hill. 

Rekon  van,  J.  (2002).  Manifestations  in  behavior 

versus perceptions of identity: convergence or not?. 

W: B. Moingeon i G. Soenen (red.), Corporate and 

Organizational Identities: Integrating Strategy, Marke-

ting, Communication, and Organizational Perspecti-

ves. London: Routledge. 

Rogala,  A.  i Kaniewska-S ba,  A.  (2013).  Internal 

communication  as  a marketing  communication’s 

tool.  W:  J.C.  Andreani  i U.  Collesei  (red.),  12th 

International  Marketing  Trends  Conference:  Proce-

edings (s. 1–21). Paris: European School of Mana-

gement. 
Scholes, E. (red.) (1997). Gower Handbook of Inter-

nal Communication. Hampshire: Gower Publishing 

Limited.
Shelby,  A.N.,  Reinsch,  N.  i Lamar,  J.R.,  (1996). 

The  Communication  Audit:  A  Framework  for 

Teaching  Management  Communication.  Business 

Communication  Quarterly,  59(2),  95–108,  http://

dx.doi.org/10.1177/108056999605900208.
Tourish, D. i Hargie, O. (1996). Internal Commu-

nication:  Key  Steps  in  Evaluating  and  Improving 

Performance.  Corporate  Communications:  An 

International  Journal,  1(3),  11–16,  http://dx.doi.

org/10.1108/eb059593. 
Tourish, D. i Hargie, O. (2004a). Communication 

Audits: Building World Class Communication Sys-

tems.  W:  S.M.  Oliver  (red.),  Handbook  of  Corpo-

rate Communication and Public Relations: Pure and 

Applied  (s.  131–144).  London:  Routledge,  http://

dx.doi.org/10.4324/9780203414958.pt2.
Tourish,  D.  i Hargie,  O.  (2004b).  How  are  we 

doing?  Measuring  and  monitoring  organizational 

communication. W tych e: Key Issues in Organiza-

tional Communication. London: Routledge. 
Van  Riel,  C.B.M.  (1995).  Principles  of  Corporate 

Communication., London: Prentice Hall. 
Van  Riel,  C.B.M.  (2003).  The  Management  of 

Corporate  Communication.  W:  J.M.T.  Balmer 

i S.A.  Greyser  (red.),  Revealing  the  Corporation: 

Perspectives  on  Identity,  Image,  Reputation,  Corpo-

rate  Branding,  and  Corporate-Level  Marketing:  An 

Anthology. London: Routledge. 
Varey, R.J. (2002). Marketing Communication: Prin-

ciples and Practice, London: Routledge. 
Wiio, O.A., Goldhaber, G.M. i Yates, M.P. (1980). 

Organizational  Communication  Research:  Time 

for Reflection? W: D. Nimmo (red.), Communica-

tion Yearbook, 4. New Brunswick, NJ: Transaction 

Books.
Wilczewski,  M.  (2012).  Sposoby  profilowania  kon-

fliktów zbrojnych w wybranych polskich i ameryka -

skich  tekstach  prasowych  (na  przyk adzie  operacji 

„Odyssey Dawn” w Libii). Olsztyn: Centrum Bada   

Europy Wschodniej UW-M.
Winkler, R. (2010). Audyt komunikacyjny – wymiar 

wewn trzny. W: A. Stabry a (red.), Systemy control-

lingu, monitoringu i audytu. Kraków: Encyklopedia 

Zarz dzania. 
Winkler, R. (2011). Audyt komunikacji wewn trz-

nej. W: A. Potocki, R. Winkler, R. i A.  bikowska 

(red.),  Komunikowanie  w organizacjach  gospodar-

czych. Warszawa: Difin.