- 1 -

PRACA DYPLOMOWA

METODY KOMPLEKSOWEGO

ZARZ DZANIA JAKO CI .

OPRACOWANIE PROGRAMU DO

WYKRESU PARETO I WYKRESU

PRZYCZYN I SKUTKÓW

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 2 -

Spis tre ci

1. Wst p............................................................................................................... ............ 3
2. Wprowadzenie do zarz dzania jako ci ............................................................... ..... 4

2.1. Metody i techniki .................................................................................... ......... 8

2.2. Arkusze kontrolne.............................................................................................. 10

2.3. Wykres pareto............................................................................................. ...... 12

2.4. Wykres przyczyn i skutków ............................................................................... 14

2.5. Stratyfikacja ...................................................................................................... 17

2.6. Histogram ......................................................................................................... 18

2.7. Karty kontrolne ................................................................................................. 22

3. Charakterystyka firmy produkcyjnej "Lamela"s.c .................................................... 30

3.1. Historia i stan obecny firmy. ............................................................................ 30

3.1.1. Asortyment firmy .................................................................................. 30

3.1.2. Sie dyrtrybucji ....... ............................................................................ 31

3.1.3. Plany rozwojowe ................................................................................. 31

3.1.4. Główne atuty firmy to przede wszystkim: ............................................ 32

3.2. System jako ci w firmie produkcyjnej „Lamela” s.c. ..................................... 32

3.2.1. Planowanie jako ci ............................................................................ 33

3.2.2. Kontrola i badania ............................................................................... 34

3.2.3. Post powanie z wyrobem gotowym. .................................................... 34

3.2.4. Kontrola jako ci w toku produkcji. ..................................................... 35

3.2.5. Kontrola i badania w toku produkcji wykonywana przez produkcj .. 36

3.2.6. Kontrola i badania w toku produkcji wykonywane przez kontrolera

jako ci .................................................................................................. 37

3.2.7. Zgłoszenie wyrobów do kontroli jako ci. ............................................. 37

3.2.8. Działania koryguj ce i zapobiegawcze ............................................... 38

3.2.9. Wewn trzne audity jako ci .................................................................. 38

3.3. Metody statystyczne w firmie „Lamela” ........................................................... 39

3.3.1. Metody statystyczne ............................................................................ 39

3.3.2. Zgłaszanie potrzeby stosowania metody statystycznej. ........................ 40

3.3.3. Wprowadzenie metody statystycznej..................................................... 40

3.4. Analiza brakowosci ......................................................................................... 41

3.4.1. Zbieranie danych. ................................................................................. 41

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 3 -

3.4.2. Analiza danych ..................................................................................... 41

3.4.3. Analiza przewodników post powania z wyrobem niezgodnym. ........... 42

4. Propozycja programu do zarz dzania jako ci ........................................................ 43

4.1. Opis programu................................................................................ ................. 44

4.2. Modyfikacja słowników................................................................................... . 47

4.3. Wprowadzanie danych ..................................................................................... 49

4.4. Analiza pareto .................................................................................................. 50

4.5. Drukowanie wykresu ....................................................................................... 53

4.6. Diagram ishikawy ............................................................................................ 54

5.Podsumowanie.................................................................................................................56
6. Bibliografia .................................................................................................................  57

Dodatek A Wykaz tabel  ..................................................................................................  58
Dodatek B Wykaz rysunków  ..........................................................................................  59
Dodatek C Kod programu  .............................................................................................  61

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 4 -

1. WST P

Od zawsze ludzie przywi zywali du uwag do spraw jako ci. Ka dy chciał posiada

produkty  jak  najlepszej  jako ci,  dlatego  klient  zawsze  wracał  po  produkt  z  którego  był
zadowolony. Ka dy producent jak i dostawca aby osi gn  jak najwi ksze obroty musiał dba
o  to  aby  jego  produkty  były  jak  najllepszej  jako ci.  Kupuj cy  chce,  aby  otrzymany  towar
charakteryzował  si   jako ci   odpowiadaj c   jego  wymaganiom,  miał  korzystn   cen   i  był
dostarczony w okre lonym czasie.

Du e firmy zatrudniaj nawet kilkaset osób, które odpowiedzialne s za kontrol

jako ci.  Mimo to  znajduj  si  braki, które zostały niezauwa one. Jednak im mniej jest takich
przypadków  tym  mniejsze  s   koszty  produkcji,  które  zazwyczaj  rosn   proporcjonalnie  do
ilo ci reklamacji. Dlatego osoby odpowiedzialne za jako  w przdsi biorstwie  stosuj  ró ne
techniki  statystyczne  słu ce  wychwyceniu  najcz ciej  wyst puj cych  braków,  opracowuj
nowe metody które pozwoliłyby im na znalezieniu przyczn wyst powania niezgodno ci.

Celem pracy jest przedstawienie propozycji programu wspomagaj zego zarz dzanie

jako ci w firmie w której pracuj . Program maj cy na celu ulepszenie stanu jako ci
produkowanych wyrobów w firmie.

W pracy zawarte s podstawowe informacjena tamat zarz dzania jako ci – na czym

polega, dlaczego jest tak wa na w produkcji. Opisałem metody statystyczne stosowane w
zarz dzaniu jako ci.

W rozdziale drugim umie ciłewm informacje o firmie w której jestem zatrudniony.

Informacje te, to przede wszystkim profil firmy oraz sposoby zarz dzania jako ci , jakie s
wykorzystywane w firmie. Nast pnie przedstawiłem propozycj  programu, który mógłby by
wykorzystywany  do  zarz dzania  jako ci   w  firmie.  Program  zaproponowany  przeze  mnie
przede  wszystkim  ma  ułatwi   analize  danych  gromadzonych  podczas  kontrolowania
produktów oraz przetwarzanie tych danych i przedstawienie wyników w formie graficznej.

WPROWADZENIE DO ZARZ DZANIA JAKO CI

Przegl daj c historyczne dokumenty i ogl daj c pami tki jakie zostały po naszych

przodkach mo emy doj do wniosku, e ludzie zawsze d yli do posiadania przedmiotów o
wysokiej jako ci, a tak e starali si , aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 5 -

wysoka jako .  wiadcz  o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy  Grecji, które zachowały si  do
dzi  nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotycz ce problemu jako ci znale  mo na
nawet  w  starych  przepisach  prawnych,  e  wspomn   cho by  kodeks  Hammurabiego.
Dzi   równie   cz sto  u ywamy  słowa  jako   dla  okre lenia  wła ciwych  według  nas  cech
przedmiotu.  Długopis  jest  dobrej  jako ci,  gdy  pisze  odpowiednio  cienko,  wygodnie  si   go
trzyma, a kształt jest atrakcyjny i mo e si  podoba . Jednak e poj cie to stosujemy tak e w
innych  przypadkach,  na  przykład  do  osób.  Wykładowca  jest  dobry,  gdy  potrafi  dobrze
wyja ni  zagadnienia i sprawiedliwie ocenia przy egzaminie. Mo na poda  wiele podobnych
przykładów.  Mo emy  mówi   o  wygodnych  butach,  czy  dobrym  samochodzie.  Wszystko
jednak ma nas doprowadzi  do stwierdzenia jednoznacznie co rozumiemy przez jako  tak,
aby  w  pó niejszych  rozwa aniach  móc  wyra a   si   i  rozumie   precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi  kilka sklepów, aby stwierdzi ,  e tam, gdzie poda  jest wystarczaj ca, o
jako ci decyduje klient kupuj c lub nie dany towar czy usług . Jednocze nie stale zmieniaj
si  dochody, pogl dy i gusta klientów przez co zmieniaj  si  produkty posiadaj ce wła ciwy
poziom  jako ci.  Tak  wi c  mo na  stwierdzi ,  e  towar  lub  usługa  posiada  wła ciw   jako
wtedy,

gdy

klient

powraca

nas,

nie

idzie

konkurencji.

St d wzi ła si definicja zapisana w normie ISO 8402:1994 okre laj ca

jako jako zespół

wła ciwo ci  jednostki,  dzi ki  którym  jednostka  ta  jest  w  stanie  zaspokaja   ustalone  lub
zało one potrzeby. Jednostk  mo e by  działanie, proces, wyrób, usługa, osoba organizacja
czy system, albo kombinacja tych elementów. Potrzeby s  wyszczególniane w umowie przez
zleceniodawc  jako wymagania jako ciowe. Je li nie mamy do czynienia z umow  mo emy
mówi   o  potrzebach  wymaganych  (przez  ustawodawc )  oraz  oczekiwanych  (przez
społecze stwo),  które  musz   by   odpowiednio  okre lone  i  zdefiniowane  za  pomoc
wymiernych  kryteriów  (warto ci  cech  -  np.:  bezpiecze stwo,  niezawodno ,  utrzymanie,
opłacalno ).  Produktem  nazywamy  materialny  lub  niematerialny  rezultat  operacji  lub
procesów.

Stosuj c poj cie jako do wyrobów lub usług musimy doda konkretne jej okre lenie,

np.  jako   klasy  1  zgodnie  z  norm ...  czy  jako   2  stopnia  zgodnie  z  wymaganiami
stowarzyszenia....  Jest  to  tzw.  jako   wzgl dna.  Mo na  tak e  dokona   pomiaru  warto ci
istotnych cech i dokona  ich oceny, co nazywa si  podaniem poziomu jako ci lub miernika
jako ci. W wielu publikacjach jako  jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie
wymaga .  Takie  definicje  s   niepełne,  co  stało  si   jedn   z  podstaw  do  powstania
wspomnianej definicji ISO.

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 6 -

W wi kszo ci polskich przedsi biorstw istniej komórki do spraw jako ci. Wi kszo

pracowników  zatrudnionych  w  takich  firmach,  uwa a,  e  za  jako   odpowiedzialny  jest
kierownik działu jako ci. Takie rozumowanie całkowicie mija si  z prawd . Jako  mo emy
osi gn  tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj
prac   z  pełn   wiadomo ci   jako ci.  System  zapewnienia  jako ci  to  tylko  ramy,  które
ukierunkowuj  i ułatwiaj  działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla
kierownictwa  przedsi biorstwa.  Kierownictwo  nie  mo e  obserwowa   procesu,  a  powinno
samo realizowa  go i stosowa  zasady polityki jako ciowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie
szkolenia w firmie zaczyna si  od dyrektorów czy prezesów.

Zapewnienie jako ci. Kupuj cy chce, aby otrzymany towar charakteryzował si

jako ci   odpowiadaj c   jego  wymaganiom,  miał  korzystn   cen   i  był  dostarczony  w
okre lonym  czasie.  Wyobra my  sobie,  ze  istnieje  firma,  która  zamawia  dostaw
podzespołów. Podpisuj  umow , w której dostawca zobowi zuje si  do dostarczenia towaru o
okre lonych  wła ciwo ciach  (jako ci)  w  danym  terminie  oraz  udzielenia  gwarancji.  Taka
umowa  jest  najbardziej  standardow   jak   mo na  sobie  wyobrazi ,  a  mimo  to  przy  jej
realizacji  zwykle  dochodzi  do  dziwnych  sytuacji.  Otó   dostawca  przed  wysłaniem  towaru
dokładnie  sprawdza  wszystkie  cechy  produktu  wymagane  w  umowie.  Ale  równie   po
dostarczeniu  kupuj cy  nakazuje  swojemu  sztabowi  ludzi  kontrol   jako ci  mimo,  e  ma  w
umowie  zawart   gwarancj .  W  du ych  firmach  taki  sztab  to  kilkaset  osób.  Oczywi cie
znajduj  braki, które dostawca przeoczył. Nast puje wymiana telefonów, pism, potem wyrób
je dzi  tam  i  z  powrotem,  a  czas  mija.  Koszty  rosn   w  zastraszaj cym  tempie.  Wystarczy
policzy : kilkaset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jako ci, koszty reklamacji i
napraw,

opó nienia

produkcji

wyrobów

opartych

podzespoły,

itd.

Bardzo  długo  ten  problem  pozostawał  nierozwi zany,  ale  pewnego  dnia  kto   powiedział:
do . Wymy lono, aby niektórzy pracownicy działu kontroli jako ci u klienta poszli do firmy
dostawcy  i  ustalili  dlaczego  produkowane  s   elementy  nie  odpowiadaj ce  specyfikacji,
dlaczego  nie  s   one  eliminowane  przed  dostaw   do  klienta  i  w  ko cu  dlaczego  procedura
powtarza  si   mimo  wcze niejszych  do wiadcze   z  problemami  tego  samego  rodzaju.
Realizacja była trudna, bo przecie  nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si  problemami
wewn trznymi  firmy.  Ale  klientowi  strategicznemu  si   nie  odmawia,  wi c  w  ko cu  opory
zostały  złamane.  Problemy  były  tak e  po  stronie  technicznej,  gdy   trzeba  było  1)  znale
dokładnie  miejsce  w  firmie,  gdzie  po  raz  pierwszy  stwierdzona  została  niezgodno ,  2)
przeprowadzi   analiz ,  aby  ustali   przyczyny  niezgodno ci,  3)  zaproponowa   sposób

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 7 -

usuni cia tych przyczyn i 4) sporz dzi krótki raport zawieraj cy wszystkie zebrane
informacje.

Propozycja wietna, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej

rubki? Odpowied stała si prosta: zacz to stosowa oznaczenia i numery seryjne

pozwalaj ce okre li  dokładnie czas, miejsce, osob  i maszyn , a maj c te dane nawet stan
techniczny maszyny. Gdy udało si  przej  ten kłopot i zidentyfikowa  niezgodno  pojawił
si  od razu nast pny, gdy  ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała troch  inne
spojrzenie na technik  wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały si  prawidłowe.
Rozwi zaniem okazało si  tworzenie procedur i instrukcji, które uznawane nast pnie były za
obowi zuj ce dla wszystkich pracowników. To rozwi zało podstawowe problemy z auditem
klientowskim, bo tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy.

Podstawowe etapy planu działania mo na uj nast puj co:
a)

ustalenie planu operacyjnego - opracowanie dokumentacji przebiegu
wszystkich procesów maj cych istotny wpływ na wynik produkcji;

zapewnienie  mo liwo ci  reidentyfikacji  -  oznakowanie  w  jednoznaczny
sposób  wszystkich  elementów  tak,  aby  mo na  było  ex  post  odtworzy   i
prze ledzi  cały proces powstawania produktu;

opisanie procesów technologicznych - zapisanie wszystkich etapów w
standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je
skontrolowa . Szczególnie wa ne jest okre lenie zakresu odpowiedzialno ci
oraz kryteriów oceny;

opracowanie  sposobów  korzystania  z  urz dze   -  stworzy   instrukcje
obsługiwania  maszyn  zwracaj c  szczególn   uwag   na  elementy  maj ce
znaczenie przy realizacji wymaga  jako ciowych.

Dodatkowo ustali  nale y tzw. audity wewn trzne i zewn trzne. Zewn trzny audit to mi dzy
innymi  klientowski.  W  praktyce  działania  firmy  nie  powinno  by   ró nic  w  wymaganiach
mi dzy  auditami  zewn trznymi  i  wewn trznymi  -  tylko  wówczas  b dzie  mo liwe
wprowadzenie działaj cego systemu jako ci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów
powinny  by   zapisywane.  Dodatkowo  konieczne  jest  natychmiastowe  poprawianie
wykazanych niezgodno ci oraz wprowadzanie - je li konieczne - poprawek do procedur.

Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Je li ka da z nich chciałaby

przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby si przynajmniej
jeden. Pojawiła si wi c potrzeba zast pienia tej formy auditem certyfikacyjnym.

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 8 -

Tak zacz to tworzy proces zapewnienia jako ci w przemy le. Niedługo pó niej okazało si ,

e podobne zasady mo na przeło y na kwestie kierowania, organizacji i administracji.

Stwierdzono,  e  tylko  procedury  rozci gni te  na  cały  obszar  działalno ci  przedsi biorstwa
mog   zapewni   sukces.  Konieczne  okazało  si   sformułowanie  strategicznych  celów
jako ciowych  zwanych  polityk   jako ci.  Wszystkie  elementy  procesu  zapewnienia  jako ci
poł czono zaczynaj c od polityki jako ci poprzez procedury a  do instrukcji tworz c ksi gi
jako ci.  Wszystkie  te  regulacje  stworzyły  spójny  i  działaj cy  system  jako ci.  Norma  ISO
8402/3.6:1994 opisuje

system jako ci jako organizacj strukturaln i operacyjn , metody i

rodki słu ce do realizacji procesu zarz dzania jako ci . Oczywistym stało si tak e, e za

cało   systemu  odpowiedzialna  powinna  by   jedna  osoba  upowa niona  do  tego  przez
najwy sze  kierownictwo  i  maj ca  z  nim  bezpo redni  kontakt  -  pełnomocnik  ds.  jako ci.
Te wszystkie do wiadczenia spowodowały,  e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie
słynnej  dzi   serii  norm  ISO  9000,  których  kolejne,  nowelizowane,  wydanie  pojawiło  si   w
Polsce roku 1996 (na  wiecie 1994);

Cz sto system jako ci buduje si pod wpływem wa nego klienta, ale je li firma nie

wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby si  niepotrzebne, a
dokumenty  stanowiły  jedynie  stert   papieru.  St d  cz sto  osoby  przypatruj ce  si   z  boku
procesom  tworzenia  systemu  twierdz ,  e

ISO to tylko tony papierów i biurokracja. I tak

szczerze mówi c w wi kszo ci firm wdra aj cych system tak wła nie jest. Ale nie to było
zamierzeniem twórców norm. Przykład: norma wymaga stworzenia 12 procedur, a 5 zaleca.
Tymczasem istniej firmy, w których jest ponad 40 procedur, a s i takie, w których jest około
setki.

Zarz dzanie jako ci . Norma ISO 8402/3.2:1993 definiuje zarz dzanie jako ci w

nast puj cy sposób:

wszelkie działania zwi zane z całym procesem kierowania, ustalaj ce

polityk jako ci, cele oraz zakres odpowiedzialno ci, które realizowane s w ramach
systemu jako ci za pomoc takich rodków jak planowanie jako ci, sterowanie jako ci ,
zapewnienie jako ci i poprawa jako ci.

TQM to sposób zarz dzania organizacj , skoncentrowany na jako ci, oparty na

udziale  wszystkich  członków  organizacji  i  nakierowany  na  osi gni cie  długotrwałego
sukcesu dzi ki zadowoleniu klienta oraz korzy ciom dla wszystkich członków organizacji i
dla społecze stwa. Proces TQM jest wi c pewnym rozwini ciem polityki przedsi biorstwa od
koncentracji  na  zyskach  i  ilo ci  do  oparcia  si   na  potrzebach  i  zadowoleniu  klientów  nie
zapominaj c jednocze nie o ogólnych sprawach społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni
przedsi biorstwu sukces oraz korzy ci dla wszystkich jego pracowników. TQM składa si  z
trzech istotnych elementów: koncentracji działalno ci przedsi biorstwa na potrzebach klienta,

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 9 -

kompleksowego stylu my lenia oraz współdziałania wszystkich pracowników
przedsi biorstwa .

TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsi biorstwa, bazuj cej na

umiej tno ci  pracy  zespołowej.  Jest  to  pewna  filozofia,  a  nie  technika,  któr   da  si
wprowadzi  w drodze rozporz dzenia czy te  przej  od innych. Zrozumieli to Japo czycy i
adaptowali  system  do  swoich  potrzeb.  Nie  zrozumieli  Amerykanie  i  próbowali  kopiowa
Japo czyków.  Skutkiem  jest  jedno  z  bardziej  nonsensownych  stwierdze :  TQM  udaje  si
tylko w Japonii, bo oni maj  odmienn  kultur .

2.1. METODY I TECHNIKI

Japo skie metody zarz dzania s skierowane na współprac , a nie rywalizacj .

Dlatego  wła nie  w  Japonii  powstała  metoda  kół  jako ci.  Twórc   idei  był  Joseph  Juran,  ale
człowiekiem,  który  t   ide   wprowadził  w  ycie  był  Kaoru  Ishikawa.  Dzi   w  japo skich
kołach  jako ci  uczestniczy  około  20  milionów  ludzi.  Celem  tworzenia  kół  była  w  latach
pi dziesi tych  ch   podniesienia jako ci  pracy  oraz  niezawodno ci  wyrobów.  Zdano sobie
bowiem  spraw   z  tego,  e  wydzielone komórki kontroli jako ci, a  nawet  kontrola ko cowa
nie  wystarcz ,  aby  podnie   jako ,    trzeba  było  zaanga owa   w  ten  proces  wszystkich
pracowników.

Idea kół jako ci zakłada, e ka dy z uczestników procesu produkcji ma wpływ na

jako   wyrobów.  Dlatego  nale y  podj   dokształcanie  zawodowe  pracowników  i  tworzy
w ród  nich  grupy,  które  poszukiwałyby  mo liwo ci  polepszenia  jako ci.  Osi gni cie  tego
celu  ma  si   odby   poprzez  umo liwienie  rozwoju  zawodowego,  stworzenie  mo liwo ci
podejmowania działa  doskonal cych jako  na stanowisku pracy (Kaizen) oraz wyzwolenie
w pracownikach inicjatywy, ch ci do pracy, jak i zwi kszenie poczucia własnej warto ci. W
pocz tkach  istnienia,  metoda  była  identyfikowana  z  kontrol   jako ci,  dopiero  pó niej,  w
miar   rozwoju,  coraz  cz ciej  stawiano  na  samodzielno ,  samodyscyplin   i  samokontrol
pracowników. Było to mo liwe dzi ki przyzwyczajeniu ludzi do systemu działania.

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 10 -

Rys.2.1.1. Cykl pracy koła jako ci

Pracownicy bior cy udział w kołach jako ci s szkoleni w zastosowaniu metod

heurystycznych  (np.  burza  mózgów)  oraz  analitycznych  (np.  metoda  ABC).  Ka de  koło
znajduje wybiera jeden problem, który chce rozwi za  i prowadzi badania celem uzyskania
zamierzonych  rezultatów.  Dopiero  po  osi gni ciu  rezultatu  zadowalaj cego  i  wdro eniu
rozwi zania  zaczyna  si   zajmowa   kolejnym  problemem.  Takie  post powanie  pozwala  na
efektywn  prac . Rysunek 1. przedstawia cykl pracy koła jako ci.

Metoda kół jako ci doskonale sprawdziła si w Japonii. Niestety jej zastosowanie w

Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej, a tak e próby w Polsce w latach 70-tych nie
przyniosły  po danych  skutków.  Jednym  z  powodów  było  niedostosowanie  kultury
organizacji  do  samej  idei.  Kierownictwo  nie  rozumiej c  w  pełni  sensu  tych  działa
ograniczało  je,  gdy   nie  przynosiły  szybkich  i  widocznych  efektów.  Obecnie  niektóre
przedsi biorstwa  powracaj   do  tej  idei,  jednak e  jest  to  wci   jedynie  ograniczona  próba
zastosowania metody

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 11 -

2.2. ARKUSZE KONTROLNE

W cyklu doskonalenia jako ci wyró niamy dwa ró ne typy arkuszy kontrolnych. W

obydwu przypadkach bardzo pomocne mog  by  specjalnie zaprojektowane arkusze.
W  trakcie  fazy  „wykonaj"  cyklu  wyst puj   zwykle  pewne  standardowe  operacje,  których
trzeba przestrzega . Takie konieczne operacje s  pewnym ograniczeniem przy wykonywaniu
pracy.

Na ograniczenia takie składaj si warunki, których trzeba przestrzega przy pracy;

najwa niejsze z nich to te, które zapewniaj bezpiecze stwo pracowników lub zapewniaj
jako .

Aby zapewni przestrzeganie warunków, mo na zaprojektowa arkusz pyta

kontrolnych, na którym wymienione s  ograniczenia (operacje konieczne). Podczas procesu
operator  musi  udokumentowa ,  e  wykonał  wszystkie  operacje  konieczne.  Potwierdzeniem
mo e by  podpis pracownika lub znak OK przy ka dej wyszczególnionej operacji i podpis na
ko cu listy.

Dobrym pomysłem jest przeszkolenie, prze wiczenie i motywowanie operatorów do

posługiwania si  arkuszem kontrolnym. W wielu przypadkach oka e si  mo liwe i korzystne
wł czenie  pracowników  do  tworzenia  lub  nowelizacji  listy  pyta   kontrolnych.  Przykład
arkusza kontrolnego z list  pyta  pokazano w tabeli 2.2.1.

Przygotowanie samochodu na wakacje

1. Sprawd cz ci wa ne ze wzgl dów bezpiecze stwa

wiatła

( )

Gł boko bie nika opon

( )

Zderzaki

( )

Układ kierowniczy

( )

Hamulce

( )

2. Wyczy samochód

Wn trze

( )

Szyba przednia

( )

wiatła

( )

3. Sprawd , uzupełnij ...

Płyn hamulcowy

( )

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 12 -

Woda w akumulatorze

( )

Płyn chłodz cy

( )

Płyn do wycieraczek

( )

Zabezpieczenie przed mrozem

( )

Paliwo

( )

Ci nienie w oponach

( )

Mapy

( )

Kasety muzyczne

( )

Tabela 2.2.1. Przykład arkusza listy pyta kontrolnych

Drugi typ arkusza kontrolnego wyst puje w fazie „sprawd " cyklu. Tu porównuje si

rezultaty z planem oraz identyfikuje si  i analizuje przyczyny ka dej istotnej luki. Słowami
podstawowymi  staj   si :  „studiuj",  „ucz  si "  i  „zrozum  zmienno ".  Rotacj   cyklu  mo na
podj   w  skuteczny  sposób  tylko  po  zrozumieniu  zmienno ci.  Ale  gruntowne  zrozumienie
jest mo liwe, gdy dysponujemy odpowiednimi danymi, które b d  dost pne tylko wówczas
je li  dobrze  si   je  zaplanuje.  W  fazie  „planuj"  cyklu  trzeba  zaplanowa   zgromadzenie
koniecznych  danych,  by  mo na  je  było  zgromadzi   w  fazie  „wykonaj"  i  przeanalizowa
niezb dne dane w fazie „sprawd " cyklu.

Dla zgromadzenia danych i skutecznej ich analizy dobrze jest zaprojektowa arkusz

kontrolny, który upraszcza cały proces. Taki arkusz musi by dopasowany do ka dego z
zastosowa , gdy zapotrzebowanie na dane zmienia si zale nie od zastosowania.

Praktyczn zasad jest, e arkusz kontrolny wymaga zarówno danych o wynikach, jak i

danych o przyczynach. Przykładami danych o wynikach mo e by  liczba wad lub uszkodze ,
wielko   produkcji  czy  liczba  wyrobów  sprawdzonych.  Przykłady  danych  o  przyczynach
pochodz   z  nast puj cych  ródeł:  maszyny,  materiały,  metody,  mened ment,  człowiek,

rodowisko. Przykład arkusza kontrolnego pokazany jest tabeli 2.2.2.

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 13 -

Obserwator: K.Rzepka

Nr komputera: 148

Data: 21-03-1996

Liczba obserwacji: 95

Zliczenia

Razem

Procent

Komputer pracuje

57,9

naprawa

5,3

brak zada

12,6

nie

operatora

10,5

Komputer

nie

pracuje

awaria systemu

13,7

Tabela 2.2.2. Przykład arkusza kontrolnego

Etapy wprowadzania i stosowania arkusza:

•  wybranie i uzgodnienie zjawiska, które jest badane (wskazanie istotnych cech)
•  ustalenie okresu czasu, przez który dane b d  zbierane
•  zaprojektowanie czytelnej formy arkusza - łatwej w interpretacji i wygodnej w u yciu
•  zbieranie danych i wypełnianie arkusza (stosowanie jednolitej techniki zliczania)
•  wypełnienie  dodatkowych  kolumn  arkusza,  które  zawieraj   podsumowania  i  wyniki

zagregowane, opracowane na podstawie rubryk podstawowych

2.3 WYKRES PARETO

Wykres Pareto jest graficznym obrazem pokazuj cym zarówno wzgl dny, jak i

bezwzgl dny rozkład rodzajów bł dów, problemów lub ich przyczyn. Ogólnie wiadomo,  e w
wi kszo ci przypadków kilka typów bł dów (problemów lub przyczyn) stanowi od 80% do
90%  wszystkich  bł dów  w  produktach.  Wa na  jest  wi c  identyfikacja  tych  kilku  typów
bł dów.  Do  tego  u ywa  si   wykresu  Pareto.  Poni szy  przykład  poka e  jak  buduje  si   ten
wykres.

Tabela 2.3.1. zawiera dane pochodz ce z pewnego procesu. Z tablicy wynika, e

proces przebiega z intensywno ci uszkodze wynosz c około 19% i prawie połow bł dów
stanowi bł d typu I, za bł dy typu I i typu III stanowi 72% wszystkich bł dów. Wykres

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 14 -

Pareto, zbudowany dla danych z tabeli 2.3.1., szereguje typy bł dów zgodnie z cz sto ci ich
wyst powania i w ten sposób daje lepszy obraz samego rozkładu (rysunek 2.3.1.).

Typ bł du

Liczba bł dów

Cz sto uszkodze (%)

Wzgl dna cz sto uszkodze (%)

198

9,2

47,7

1,2

III

103

4,8

24,7

0,8

4,3

3,3

17,3

Razem

416

19,3

100,0

Tab 2.3.1. Przykład danych do wykresu Pareto

Łatwo zauwa y , e wzgl dna cz sto uszkodze przedstawia cz sto uszkodze w

proporcji do ł cznej cz sto ci uszkodze .

Z rysunku 2.3.1. wida , e wykres Pareto składa si ze słupków, pokazuj cych rozkład

bł dów  w  postaci  bezwzgl dnej  (lewa  o )  oraz  w  postaci  wzgl dnej  (prawa  o ).  Ponadto
wykres  składa  si   z  linii  łamanej,  pokazuj cej  skumulowan   liczb   bł dów  i  skumulowan
cz sto  wzgl dn .

Rys 2.3.1. Wykres Pareto

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 15 -

Wykres Pareto pokazuje, jakie typy bł dów (problemów) nale y najpierw zmniejszy ,

by poprawi  proces produkcji. Na rysunku wida   e nale ałoby najpierw skoncentrowa  si
na  zmniejszeniu  liczby  bł dów  typy  I,  nast pnie  III  itd.  Je li  taka  procedura  ma  by
ekonomicznie  optymalna,  to  najwi ksz   oszcz dno   powinna  da   redukcja  bł dów  typu  I,
nast pnie  III  itd.  Wykresu  Pareto  u ywa  si   najcz ciej  jako  pierwszego  narz dzia  przy
ustalaniu programu poprawy jako ci. Oczywi cie , warunkiem wykorzystania go w kolejnych
stadiach poprawy jako ci jest wcze niejsze gromadzenie danych.
Przy inicjatywie programu poprawy jako ci wa ne jest, by:

wszyscy uczestnicy współpracowali

wybrano konkretny cel (problem),

program dał du y efekt.

Je li wszystkie osoby b d próbowały dokona usprawnie indywidualnie, to zwykle
skutkiem tego b dzie marnotrawstwo energii i osi gnie si tylko mierny wynik.

Wykres Pareto okazał si u yteczny przy nawi zywaniu współpracy mi dzy lud mi

wokół rozwi zywanych wspólnych problemów. Wykres wskazuje zainteresowanym osobom,
co stanowi najwi kszy problem. Nast pnym krokiem jest wykrycie, a pó niej usuni cie
przyczyn tych problemów. Do tego słu y wykres przyczyn i skutków.

2.4. WYKRES PRZYCZYN I SKUTKÓW

Wykres przyczyn i skutków nazywany jest równie wykresem Ishikawy gdy po raz

pierwszy wprowadził go dr Kaoru Ishikawa w 1943 r w trakcie realizacji programu jako ci w
Kawasaki Steel Work w Japonii Cz sto tak e okre la si go mianem wykresu „o ci rybiej".
Schemat wykresu przyczyn i skutków pokazany jest na rysunku 2.4.1.

Rys 2.4.1. Schemat ideowy wykresu przyczyn i skutków

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 16 -

Wykres przyczyn i skutków słu y do badania przyczyn wadliwego przebiegu procesu

lub  zjawisk  towarzysz cych  defektom  produktów,  pozwala  zgromadzi   i  usystematyzowa
wiedz ,  która  umo liwia  rozwa enie  potencjalnych  przyczyn  wyst powania  problemu.  W
oparciu  o  wiedz   eksperck   prowadzi  do  uporz dkowania  potencjalnych  przyczyn  i
sformułowania  roboczych  hipotez  na  temat  zwi zków  przyczynowo-skutkowych,
poprzedzaj c  planowe  zbieranie  danych  i  ich  analiz ,  która  ma  doprowadzi   do  wykrycia
rzeczywistych przyczyn.

Jego warto polega na tym, e jest zarówno prosty w stosowaniu, jak i zrozumiały;

mo na go stosowa we wszystkich wydziałach i na wszystkich szczeblach.

Narz dzia jako ci s powi zane. Gdy narysuje si po raz pierwszy wykres przyczyn i

skutków, to konieczne b dzie okre lenie najwa niejszych przyczyn. Niektóre z nich
ewentualnie trzeba b dzie podda próbom. Nie zawsze łatwo jest wybra najwa niejsze
przyczyny konkretnego problemu.

Rys 2.4.2. Kategorie przyczyn najcz ciej pojawiaj ce si na diagramach Ishikawy

Wi kszo przyczyn daje si rozło y na wywołane przez człowieka, przez materiały,

przez zarz dzanie, przez metod , przez maszyny i przez  rodowisko. Pokazano to na rysunku
2.4.2. Wykres ten mo e by  dobrym punktem wyj cia do sporz dzenia pierwszego wykresu
przyczyn  i  skutków  jakiego   problemu.  Zauwa my,  e  na  wykresie  mamy  teraz  sze
głównych przyczyn. To, czy wszystkie z nich nale y pozostawi , wymaga osobnego zbadania
w ka dej konkretnej sytuacji analizowanego problemu.

Identyfikacj głównych przyczyn prowadzimy na podstawie wielu analiz danych, w

których korzysta si z innych narz dzi jako ci (arkusze kontrolne, stratyfikacja itp.) zale nie
od zgromadzonych danych liczbowych. W pewnych sytuacjach trzeba si ga do bardziej
zło onych metod statystycznych, jak projektowanie eksperymentów.

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 17 -

Gdy nie dysponujemy danymi liczbowymi, to sporz dzaj c wykres przyczyn i

skutków posługujemy si  danymi szacunkowymi. Wówczas jedn  ze stosowanych metod jest
burza  mózgów  i  sporz dzenie  wykresu  podobie stwa.  Mo e  to  stworzy   podstaw   do
nast pnych  procesów  burzy  mózgów  lub  analiz  przyczyn,  w  których  uczestnicy  b d
próbowali opisa  bardziej szczegółowo przyczyny, wybrane na pocz tku za pomoc  wykresu
podobie stwa.

Analiza przyczyn składa si z wielu pyta : dlaczego? W metodzie Toyoty takie

pytanie  zadajemy  5  razy.  Odpowied   na  pierwsze  pytanie  zazwyczaj  utworzy  list
problemów,  które  sprawiły,  e  rezultat  nie  jest  taki,  jak  planowano.  Na  tym  poziomie
stosunkowo  łatwo  normalnie  zgromadzi   dane  do  wykresu  Pareto.  Odpowied   na  nast pne
„dlaczego"  otwiera  wyszczególnienie  przyczyn  problemu,  których  nie  ujawniło  pierwsze
pytanie. Trzecie „dlaczego" zmierza do wykrycia przyczyn ustalonych ju  przyczyn. Pytania
kontynuujemy  tak  długo,  a   problemy  lub  przyczyny  stan   si   konkretne  i  b dzie  mo na
przyst pi  do zaplanowania, jak je kontrolowa .

Je li problemy lub przyczyny s tak abstrakcyjne, e zaplanowanie programu poprawy

jako ci  umo liwiaj cego  ich  kontrolowanie,  staje  si   zbyt  trudne,  to  nale y  kontynuowa
zadawanie pyta . W ten sposób oka e si ,  e wykres przyczyn i skutków oraz wykres Pareto
mog , a w wielu przypadkach musz , by  sporz dzane jednocze nie.

Odpowiedzi na kolejne „dlaczego" mo na bezpo rednio nanosi na pierwszym

wykresie  przyczyn  i  skutków,  przez  co  staje  si   on  stopniowo  coraz  bardziej  szczegółowy.
Główny pie  i gał zie wykresu pokazuj  odpowiedzi na pierwsze „dlaczego", gał zie wtórne
pokazuj  odpowiedzi na nast pne „dlaczego" itd. Wykonuj c ten proces uwa nie otrzymamy
wykres przyczyn i skutków w postaci szkieletu ryby, w którym przyczyny przypominaj  o ci.

Po zako czeniu analizy danych, dysponuj c identyfikacj najwa niejszych przyczyn,

mo emy przyst pi do planowania jako ci. Planowanie jako ci obejmuje zarówno okre lenie
metod zapobiegania, jakie nale y zastosowa do kontroli nad wykrytymi przyczynami, jak i
ustalanie celów planowanego działania.

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 18 -

Etapy budowania diagramu Ishikawy w zespole poprawy jako ci:

• precyzyjne okre lenie rozwa anego zagadnienia - SKUTEK

• obja nienie reguł prowadzenia dyskusji

• wyznaczenie sekretarza - notuje kolejne wersje diagramu

• swoboda wprowadzania nowych propozycji - PRZYCZYNA

• systematyzacja propozycji na bie co

• wyczerpanie wszystkich pomysłów

• dyskusja i podsumowanie

Rys 2.4.3. Przykład diagramu Ishikawy

2.5. STRATYFIKACJA

Wykres Pareto, z którego korzystamy w powi zaniu z analiz danych, mo na

stosowa  tylko w takim zakresie, w jakim dysponujemy danymi o problemie lub przyczynach.
Planowanie  jako ci  musi  wi c  tak e  uwzgl dnia   dane,  których  potrzebujemy  do
wykorzystania przy kolejnych analizach danych o przyczynach. Wykres przyczyn i skutków
jest w istocie hipotez  o zwi zku naniesionych na niego przyczyn z wybranymi problemami,
to równie  ten wykres nale y wykorzysta  przy planowaniu, jakie dane gromadzi . Je li si  to

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 19 -

zaniedba, to mo e by bardzo trudno sprawdzi hipotez z wykresu przyczyn i skutków, by
doj do najistotniejszych przyczyn.

To prowadzi do wa nej zasady stratyfikacji, któr w Japonii uwa a si za trzecie co do

znaczenia narz dzie jako ci, po wykresie przyczyn i skutków i wykresie Pareto.
Zasada  stratyfikacji  polega  na  tym,  e  dostaw  towarów  nie  nale y  miesza ,  inaczej
uniemo liwia  si   efektywn   analiz   przyczynow .  Staje  si   ona  łatwiejsza,  je li  pomiary
rezultatów  produkcji  uzupełnia  si   danymi  o  najwa niejszych  przyczynach.  Do wiadczenie
pokazuje,  e pomiary rezultatów produkcji w wielu firmach nale y uzupełnia  informacjami o
osobach  (kto  jest  operatorem),  o  materiałach  (kto  jest  dostawc ),  o  maszynach  (typ,  wiek,
fabryka),  o  czasie  (pora  dnia,  dzie ,  pora  roku),  rodowisku  (temperatura,  wilgotno )  itp.
Bez tych danych niemo liwe mo e okaza  si  ustalenie, czy przyczyn  konkretnego problemu
jako ci  da  si   zaw zi   do  okre lonego  operatora,  czy  te   zale y  ona  od  zupełnie  innych
czynników.

2.6

HISTOGRAM

Histogram to narz dzie do pokazywania wykresów zmienno ci, wizualnego

przedstawiania zbioru danych oraz podejmowania decyzji odno nie tego, na czym nale y si
skupi w działaniach.

Histogram mo na sporz dza , gromadz c dane bezpo rednio, tj. w poł czeniu z

wykonaniem  i  zastosowaniem  arkusza  kontrolnego,  lub  zupełnie  niezale nie  od
wykorzystania arkusza, tj. analizuj c dane zgromadzone innymi sposobami.
Dane  prezentowane  w  histogramach  s   zmiennymi  opisanymi  liczbowo,  np.  czas,  długo ,
wysoko , ci ar. Przy sporz dzaniu histogramu zaleca si  nast puj ce kroki:
1. zebra  dane
2. ustali  rozst p warto ci
3. ustali  liczb  przedziałów (najlepiej 6-12)
4. podzieli  rozst p (pkt.2) przez liczb  przedziałów (pkt.3) - uzyskamy szeroko
przedziałów
5. poprzez dodawanie do najni szej liczby warto ci szeroko ci przedziałów (pkt.4) uzyskamy
przedziały
6. nast pnie nale y przyporz dkowa  dane do przedziałów
7. na wykresie zaznaczy  ilo  danych przypadaj cych na dany przedział.

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 20 -

Słabo ci histogramu jest to, e nie wida obrazu zmienno ci w czasie. Na przykład

zmienno pokazana na histogramie mo e by skutkiem kombinacji dwóch lub wi cej
ró nych rozkładów

Rys 2.6.1. PrzykładowyHistogram

Istniej ró ne rodzaje rozkładów:
-

normalny - najwi ksza warto w centrum, ramiona równomiernie opadaj ce

uko ny - jak normalny, ale jedno ramie ci te

dwumodalny - dwie warto ci najwi ksze

podwójny - czyli dwa w jednym...

Przykłady histogramów:

• DGT oznacza doln granic tolerancji
• GGT oznacza górn granic tolerancji

•

przyj to, e warto normatywna poło ona jest po rodku przedziału tolerancji

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 23 -

2.7. KARTY KONTROLNE

Karta kontrolna stosowana jest, aby oceni  stabilno  procesu, okre li  kiedy proces wymaga
regulacji,  a  kiedy  nale y  zostawi   go  bez  zmian,  potwierdzi   udoskonalenie  procesu.  Jest
narz dziem  słu cym  do  rozró niania zmienno ci  losowej  i  nielosowej  ze wzgl du  na  dane
przyczyny. Główne elementy karty:

•  linia centralna - LC
•  dolna granica kontrolna - DGK
•  górna granica kontrolna - GGK
•  dolna granica ostrzegawcza - DGO
•  górna granica ostrzegawcza - GGO
•  strefy kontrolne - A, B i C

Rys 2.7.1. Ogólny schemat karty kontrolnej

Karta kontrolna słu y do:

• rozró niania kiedy mamy do czynienia z naturalnym, a kiedy z nadzwyczajnym

rozkładem wyników w próbce

• wykrywania kiedy na kontrolowany proces miały wpływ normalne, a kiedy szczególne

przyczyny zmienno ci

• oceny czy proces jest wyregulowany (pod kontrol statystyczn )

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 27 -

Podstawowe karty kontrolne:

Rys 2.7.10. Podstawowe karty kontrolne

Procedura post powania:
1. wybra cechy, które maj by badane

- powinny by to cechy ilo ciowe

2. wybra rodzaj karty

- istniej karty X- rednia, X- rednia S (odchylenie standardowe), X-

rednia R (rozst p), Z i C.

3. zebranie danych

- do oblicze potrzebne jest troch danych. Powinno by ponad 16

warto ci (wynika to z oblicze matematycznych). Warto ci mog by wzi te z procesu, ale
lepiej, eby wzi ponad 16 próbek (np. ka da próbka po 5 warto ci) i do karty wstawi

redni warto z próbki. Takie obliczenie jest bardziej pewne.

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 29 -

Rys 2.7.14. Karta dla liczby wad na wybranym obszarze - karta typu c

Wzory dla wyznaczania głównych elementów składowych kart kontrolnych

Typ
karty

DGK

GGK

(liczno próbek n jest zmienna)

(badany obszar a jest zmienny)

Lub

Tabela 2.7.1 Wzory do kart kontrolnych

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 30 -

1,880

2,659

3,268

3,267

1,023

1,954

2,574

2,568

0,729

1,628

2,282

2,266

0,577

1,427

2,114

2,089

0,483

1,287

2,004

0,030

1,970

0,419

1,182

0,076

1,924

0,118

1,882

0,373

1,099

0,136

1,864

0,185

1,815

0,337

1,032

0,184

1,816

0,239

1,761

0,308

0,975

0,223

1,777

0,284

1,716

Tabela 2.7.2. Warto ci współczynników w zale no ci od liczno ci próbki

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 31 -

3. CHARAKTERYSTYKA FIRMY PRODUKCYJNEJ

"LAMELA"S.C

3.1. HISTORIA I STAN OBECNY FIRMY.

LAMELA jest spółk cywiln - została zało ona w 1986 r. przez obecnych wła cicieli

Andrzeja Bałdyg  oraz Krystyn  Bałdyg . Posiadaj  oni 100% udziałów.
Od  pocz tku  istnienia  podstawow   działalno ci   firmy  jest  produkcja  artykułów
powszechnego  u ytku  z  tworzyw  sztucznych  metod   wtrysku.  Najbardziej  dynamiczny
rozwój  miał  miejsce  w  latach  1991-1995.  Sprzeda   firmy  zwi kszyła  si   wówczas
dziesi ciokrotnie.  Dzi ki  temu  w  1994  roku  wła ciciele  zakupili  obecn   siedzib   firmy  w
Łowiczu. Dało to firmie du e mo liwo ci rozwojowe. Od tego czasu została stworzona silna
Firma, która nale y do wiod cych w swojej bran y na rynku polskim.

3.1.1. ASORTYMENT FIRMY

Oferowany przez firm asortyment obejmuje 3 linie wyrobów:

linia kuchnia – około 98 wyrobów w 11 podstawowych kolorach,

linia biuro – około 13 wyrobów w 4 podstawowych kolorach,

linia ogród – około 21 wyrobów w 10 podstawowych kolorach.

Produkowane wyroby spotykaj si z uznaniem ze strony ich u ytkowników czego wyrazem
s liczne nagrody i wyró nienia:
-

W roku 1994 LAMELA otrzymała nagrod „Srebrnego Asa” przyznawan przez Polish

Promotion Corporation,

Instytut Wzornictwa Przemysłowego przyznał znak „Dobry Wzór” produkowanym przez

firm nast puj cym wyrobom:

  „ Pojemnik na pieczywo ” w roku 1995
  „Pojemnik Hermetyczny KLIPS” w roku 1998.
  „ Suszarka do naczy  ” w roku 2000.
  „Kolekcja wyrobów biurowych ” w roku 2000.

W roku 1997 Firma uzyskała Honorowy tytuł „SOLIDNY PARTNER`97” - za

rzetelno , uczciwo i terminowo w biznesie, w organizowanej II Edycji
Ogólnopolskiego Programu Promocyjnego

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 32 -

W roku 1999 wyrób CD SCHOWEK został nagrodzony ZŁOTYM MEDALEM w

kategorii NOWO

1999 podczas tegorocznych najwi kszych krajowych targów

artykułów biurowych - MEETING PREMIERA w Warszawie.

W roku 2000 Muzeum Narodowe w Warszawie wł czyło „ Pojemnik na Pieczywo ” do

swoich zbiorów polskiego wzornictwa przemysłowego oraz wyró niło ten wyrób
umieszczaj c go w katalogu podsumowuj cym 100 lecie polskiego Wzornictwa
Przemysłowego „ Polski Wyrób 1899-1999”

Wzory  plastyczne  oferowanych  przez  Firm   wyrobów  opracowuj   i    przygotowuj   znani
projektanci Akademii Sztuk Pi knych z Warszawy.
Firma  posiada  kilka  wzorów  u ytkowych  zastrze onych  w  Urz dzie  Patentowym  oraz
udzieliła trzech licencji na produkcj  wyrobów innym Firmom.

3.1.2. SIE  DYRTRYBUCJI

Firma  posiada  własn   sie   dystrybucji  i  sprzeda y  –  obsługiwan   przez  Przedstawicieli
handlowych  oraz  pracowników  działu  handlowego.  Asortyment,  około  130  wyrobów
dostarczany jest do wielu sieci, hurtowni i supermarketów Od kilku lat wyroby prezentowane
s   na  wystawach  krajowych  oraz  zagranicznych  m.in.  w  Poznaniu  –  targi  artykułów
gospodarstwa domowego DOMEXPO, Wrocławiu i Warszawie – targi artykułów szkolnych i
biurowych,  Sankt Petersburg – mi dzynarodowe targi BAŁTICA, Moskwa – targi artykułów
konsumpcyjnych KONSUMEXPO, Frankfurcie w czasie targów PAPER WORLD.
Od 1996 roku LAMELA rozwija sprzeda  exportow . Wynosi ona obecnie 25-30% ogólnej
sprzeda y.  Wyroby  firmy  znane  s   na  rynkach  takich  krajów  jak  Litwa,  Łotwa,  Rosja,
Ukraina, Estonia Szwecja, W gry, Niemcy, Czechy.

3.1.3. PLANY ROZWOJOWE

Plany rozwojowe firmy zakładaj :
-

ci głe unowocze nienie parku maszynowego oraz wzrost mo liwo ci produkcyjnych,

zwielokrotnianie wielko ci produkcji i sprzeda y

rozszerzanie działalno ci handlowej na rynkach zagranicznych

pozyskanie zamówie kooperacyjnych ze strony odbiorców przemysłowych

utrzymanie certyfikatu na system zapewnienia jako ci zgodny z norm PN-ISO

9001:1996.

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 33 -

3.1.4. GŁÓWNE ATUTY FIRMY TO PRZEDE WSZYSTKIM:

Bogate zaplecze techniczne i logistyczne

Ró norodno wyrobów

Własna sie dystrybucji dla ka dej linii

Rosn cy udział exportu

Do wiadczenie w nast puj cych technologiach produkcyjnych:

wtrysk wyrobów cienko- i grubo ciennych

wtrysk niskoci nieniowy dwukomponentowy

zgrzewanie ultrad wi kowe tworzyw sztucznych

tamponowanie

Własna narz dziownia – produkcja form wtryskowych oraz innych narz dzi i ich obsługa

techniczna.

Projektowanie wyrobów we współpracy z projektantami wzornictwa przemysłowego z

Akademii Sztuk Pi knych w Warszawie.

Silny dział marketingu

Dogodne poło enie w centrum Polski

3.2. SYSTEM JAKO CI W FIRMIE PRODUKCYJNEJ „LAMELA” S.C.

Podstawow działalno ci Firmy Produkcyjnej „LAMELA” s.c. jest wytwarzanie

artykułów powszechnego u ytku z tworzyw sztucznych metod  wtrysku.
Dla  stworzenia  podstawy  do  dalszego  rozwoju  Firmy  oraz  umocnienia  jej  wizerunku
wdro ono System Zapewnienia Jako ci. Celem  tego systemu jest:

współpraca z klientami w sposób wzbudzaj cy zaufanie do Firmy poprzez dostarczanie

wyrobów spełniaj cych ich oczekiwania, terminowo i bez wad,

ci głe d enie do uatrakcyjnienia oferty

tworzenie takiej wiadomo ci i warunków pracy w naszej Firmie, aby zapewnienie

jako ci było zadaniem powszechnie akceptowanym i stosowanym przez ka dego
pracownika.

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 34 -

Za całokształt działa systemu jako ci jest odpowiedzialny Prezes Zarz du LAMELI.

Osoba ta odpowiada tak e za zapewnienie  rodków niezb dnych do funkcjonowania systemu.
Przedstawicielem  kierownictwa  do  spraw  jako ci  zgodnie  z  wymogami  normy  jest
Pełnomocnik Zarz du ds. Jako ci LAMELI .
Ka dy  pracownik  w  systemie  jako ci  posiada  „Zakresy  obowi zków,  uprawnie   i
kwalifikacji”  okre laj ce  obowi zki  na  pełnionym  stanowisku.  Ka dy  pracownik  jest
odpowiedzialny  za  ich  realizacj .  Pracownicy,  ka dy  w  swoim  zakresie,  dysponuj
uprawnieniami do wykonywania tych obowi zków.
Wszyscy pracownicy s  przeszkoleni, maj  do dyspozycji zasoby i uprawnienia.

Kierownictwo LAMELI odbywa regularne spotkania przynajmniej raz w roku

dotycz ce  przegl du  systemu  jako ci.  Celem  tych  spotka   jest  sprawdzenie  efektywno ci  i
poprawno ci  funkcjonowania  systemu  jako ci  firmy  LAMELA  oraz  sprawdzenie,  czy
realizowane s  zało enia systemu zapewnienia jako ci.

3.2.1. PLANOWANIE JAKO CI

Wymagania jako ci s spełniane poprzez wdro enie udokumentowanego systemu

jako ci.  W  miar   wprowadzania  udoskonalenia  metod  realizacji  usług  dla  klientów  system
jest  nowelizowany.  Ponadto,  wszelkie  stwierdzone  nieprawidłowo ci  w  funkcjonowaniu
systemu  jako ci,  które  wskazuj   na  konieczno   wprowadzenia  zmian,  s   omawiane  i
uzgadniane na spotkaniach kierownictwa po wi conych przegl dowi systemu jako ci.
Plany jako ci powstaj  jako:

• opisy wymaga dla wyrobów gotowych, półwyrobów- detali i surowców do

produkcji,

oraz:

• w przypadku dostosowania Systemu Zapewnienia Jako ci Firmy do

niestandardowych wymaga odbiorców. Odpowiada za to Pełnomocnik Zarz du
ds. Jako ci.

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 35 -

3.2.2. KONTROLA I BADANIA

W toku produkcji kontrola i badania s wykonywane według wymaga zapisanych w

Procesach Technologicznych oraz na zgodno z wzorcami wykonania. Do czasu zako czenia
przewidzianych kontroli i bada półwyrób nie mo e by przetwarzany dalej.

Wyroby Gotowe przed zdaniem do magazynu s kontrolowane i badane ostatecznie

według statystycznych metod odbiorczych, na zgodno z wymaganiami zapisanymi w
Opisie Wyrobu. Do czasu zako czenia kontroli ostatecznej wyroby nie mog by zdane do
magazynu.

LAMELA prowadzi zapisy z kontroli i bada , które stanowi dowód, e wyrób był

podany kontroli i badaniom. Zapisy okre laj czy wyrób przeszedł kontrole z wynikiem
pozytywnym czy negatywnym zgodnie z ustalonymi kryteriami. Zapisy wskazuj kto jest
odpowiedzialny za przeprowadzenie kontroli i zwolnienie wyrobu.

3.2.3. POST POWANIE Z WYROBEM GOTOWYM.

Kontroler Jako ci na podstawie wpisów dokonywanych przez lidera zespołu

pakuj cego  w  Raporcie  z  pakowania  okre la  przedmiot  kontroli  –  wyrób  gotowy  oraz
wielko  wyprodukowanej partii wyrobu gotowego.
Na  podstawie  Opisu  Wyrobu  okre la  wymagania  dla  badanego  wyrobu  gotowego,  warto
AQL  –  akceptowany  poziom  Jako ci.  Warunki  zmiany  rodzaju  kontroli  oraz  ustala  znak
literowy liczno ci próbki.

W sposób losowy pobiera próbk do bada o okre lonej liczno ci.

Wykonuje  kontrol   pobranej  próbki  poprzez  porównanie  własno ci  badanego  wyrobu
gotowego z wymaganiami okre lonymi we wła ciwym Opisie Wyrobu. Je eli badana sztuka
nie  spełnia  wymagania  okre lonych  w  Opisie  Surowca  jest  uznawana  za  niezgodn   i
odpowiednio  oznaczana.  Je eli  ilo   sztuk  niezgodnych  jest  mniejsza  ni   Re  parti   nale y
zakwalifikowa  jako zgodn  i wła ciwie oznaczy . Je eli ilo  sztuk niezgodnych przekracza
warto  Re cał  parti  nale y oznaczy  jako niezgodn .

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 36 -

Po wykonaniu kontroli Kontroler Jako ci zapisuje wyniki kontroli w karcie kontrolnej

bada odbiorczych, która musi zawiera nast puj ce dane:

  Liczb  porz dkow
  Numer partii
  Numer dokumentu
  Rodzaj kontroli
  Wyniki  kontroli  (Warto   Ac  (liczba  kwalifikacyjna  ),  Re(liczba  dyskwalifikuj ca)

ilo sztuk niezgodnych oraz rodzaj niezgodno ci)

Uwagi (uwagi dotycz ce kontroli)

3.2.4. KONTROLA JAKO CI W TOKU PRODUKCJI OBEJMUJE:

ustalenie wzorca bie cego w czasie uruchomienia produkcji, wykonuje Kontroler

Jako ci,

kontrol jako ci bie c i dokładn , któr wykonuj Operatorzy
kontrol jako ci ostateczn w czasie produkcji, któr wykonuje Ustawiacz lub

Mistrz

kontrol i badania w toku produkcji przeprowadzane przez Kontrolera Jako ci

Ustalenie Wzorca Bie cego odbywa si po wezwaniu przez Mistrza.

Kontroler Jako ci pobiera odpowiedni Wzorzec Pierwotny (je eli jest przewidziany) i udaje
si do stanowiska produkcyjnego. Wypraski, które powstały w czasie uruchomienia, do czasu
ustalenia Wzorca Bie cego, s kwalifikowane jako niezgodne z wymaganiami:

braki i s mielone
odpady technologiczne i s złomowane .

Po ustabilizowaniu si procesu technologicznego, gdy wyroby s zgodne z Wzorem
Pierwotnym oraz Wzorcem Koloru i wymaganiami zawartymi w Procesie Technologicznym
Kontroler Jako ci ustala Wzorzec Bie cy poprzez:

  wybranie jednej z pierwszych dobrych wyprasek
  oznaczenie jej odpowiedni  naklejk
  odło enie Wzorca Bie cego na przeznaczone dla niego miejsce na Stanowisku Kontroli

Jako ci

poinstruowanie Operatora o jego obowi zkach w czasie dalszej produkcji

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 37 -

Wraz z ustaleniem Wzorca Bie cego przechodzi si do etapu produkcji.
Kontroler Jako ci odnosi Wzorzec Pierwotny do Biura Kontroli Jako ci.

3.2.5. KONTROLA I BADANIA W TOKU PRODUKCJI WYKONYWANA PRZEZ
PRODUKCJ

Kontroli bie cej oraz kontroli dokładnej dokonuje Operator Procesu, zgodnie z

opisem zawartym w Procesie Technologicznym. Sztuki zakwalifikowane jako niezgodne
wkładane s do odpowiedniego pojemnika.

Kontroli Jako ci Ostatecznej dokonuje Ustawiacz lub Mistrz równie zgodnie z

opisem zawartym w Procesie Technologicznym.
Podczas kontroli ostatecznej kontroluje si :

- parametry technologiczne, tzn. ich zgodno z Procesem Technologicznym. W czasie

kontroli Ustawiacz zapisuje stwierdzone parametry w Karcie Kontrolnej Parametrów
wła ciwej dla danego procesu.

- wyroby aktualnie produkowane, porównuje je z Wzorcem Bie cym i wymaganiami

jako ci z Procesu Technologicznego. Je li stwierdzi ich zł jako sprawdza cał
odło on produkcj

- sprawdza si czy Operator wykonał prawidłowo kontrole dokładne oraz czy oznaczono

produkcj

- sprawdza si czy Operator wykonał prawidłowo inne czynno ci o których jest mowa w

Procesie Technologicznym

- post puje z odło onymi przez Operatora sztukami niezgodnymi według Procedury

Post powania z Wyrobami Niezgodnymi.

kontroluje wyrywkowo pojemniki z detalami znajduj ce si na polu odkładczym,

wyprodukowanymi od ostatniej kontroli jako ci dokładnej. Sprawdza oznaczenie
pojemników, sposób uło enia i zabezpieczenia detali wyrobów, ich jako oraz ilo .

Je eli  wynik  kontroli  jest  pozytywny  zwalnia  kontrolowan   parti   do  dalszej  produkcji
stempluj c etykiety zbiorcze swoim znakiem kontroli jako ci ostatecznej. Je eli stwierdzi ich
zł   jako   zatrzymuje  cał   kontrolowan   parti   jako  niezgodn   i  oznacza  opakowania
statusem niezgodno ci oraz zawiadamia Mistrza.

Ustawiacz zlicza wszystkie braki zarejestrowane w Stanowiskowej Ksi ce Kontroli

Jako ci od pocz tku produkcji wyrobu na swojej zmianie. Je eli ich ilo przekracza 3% w
stosunku do wszystkich wyprodukowanych w tym czasie wyrobów musi zawiadomi Mistrza,

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 38 -

który  podejmie  odpowiednie  działania.  Mistrz  musi  zawiadomi   Szefa  Produkcji  o
przekroczeniu  progu  3%  wyrobów  niezgodnych,  przyczynach  ich  powstania  i  podj tych
działaniach  naprawczych  w  formie  wpisu  w  Raporcie  Zmianowych  wła ciwym  dla  danego
procesu.

3.2.6.  KONTROLA  I  BADANIA  W  TOKU  PRODUKCJI  WYKONYWANE  PRZEZ
KONTROLERA JAKO CI

Badania statystyczne procesu (je eli s one przewidziane dla danego procesu)

produkcji  przeprowadza  Kontroler  Jako ci.  Na  podstawie  danych  zebranych  podczas
prowadzenia  bada   SPC  Kontroler  Jako ci  kontroluje  wska niki  wydolno ci  procesu  W
przypadku  spadku  wska ników  poni ej  poziomu  okre lonego  w  Procesie  Technologicznym
informuje Mistrza, który musi podj  działania naprawcze.

3.2.7. ZGŁOSZENIE WYROBÓW DO KONTROLI JAKO CI.

Na pocz tku zmiany Mistrz Zmianowy lub osoba go zast puj ca zgłasza Kontrolerowi

Jako ci wyroby, które s  montowane i pakowane i maj  by  zdane do Magazynu Wyrobów
Gotowych.  Kontroler  Jako ci    wykonuje  kontrole  poszczególnych  partii  wyrobów
powstaj cych  podczas  procesu  monta u  i  pakowania  i  oznaczonych  przez  Lidera  Zespołu
Pakuj cego jako wykonane. Kontroler kontroluje dla ka dego wyrobu parametry techniczne
zapisane w Procesie Technologicznym monta u i pakowania.

Je eli wynik kontroli jest negatywny kontroler zabezpiecza niezgodn partie wyrobów

oznaczaj c j  statusem czerwonym natomiast je eli wynik kontroli jest pozytywny Kontroler
nadaje  wyrobom  gotowym  Status  Zgodno ci  przez  odpowiednie  oznaczenie  opakowa
zbiorczych całej partii przedstawionej do odbioru. Po przeprowadzeniu kontroli zapisuje jej
wynik  w  Karcie  kontrolnej.  W  dokumencie  zdania  wyrobów  do  Magazynu  Mistrz  zapisuje
tylko  te  partie,  które  przeszły  kontrol   z  wynikiem  pozytywnym..  Na  koniec  zmiany
Kontroler stempluje swoim znakiem odpowiedni dokument  i zwraca go Mistrzowi. Na jego
podstawie Mistrz zdaje wyroby do Magazynu.

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 39 -

3.2.8. DZIAŁANIA KORYGUJ CE I ZAPOBIEGAWCZE

LAMELA prowadzi działania koryguj ce i zapobiegawcze według udokumentowanej

procedury. Działania koryguj ce i zapobiegawcze podejmuj Szefowie Działów na podstawie
analizy wa no ci problemów i celu wyeliminowania przyczyn rzeczywistych i potencjalnych
niezgodno ci . Działania s zapisywane w Przewodnikach Działa Koryguj cych i
Zapobiegawczych.

Działania koryguj ce s podejmowane w wyniku reklamacji klientów i analizy

problemów jako ci . Obejmuj one badanie przyczyn niezgodno ci wyrobu, procesów i
Systemu Jako ci

Działania zapobiegawcze s natomiast podejmowane w wyniku analiz informacji o

realizowanych procesach , wyników auditów, reklamacji , zapisów z funkcjonowania
Systemu Jako ci, wniosków pracowników w celu wyeliminowania potencjalnych przyczyn
niezgodno ci.

Dokumentacja działa koryguj cych i zapobiegawczych zwiera opis niezgodno ci ,

analiz przyczyn , wnioski, działania które trzeba podj oraz sprawdzenie ich skuteczno ci .

Za cało działa zapobiegawczych i koryguj cych odpowiedzialni s Szefowie

Działów  w  swoim  obszarze  działania.  Maj   obowi zek  rozwi zywa   problemy  na  bie co
oraz  analizowa   okresowo  zapisy  jako ci  powstaj ce  w  ich  Działach.  Analiz   wykonuj
minimum  raz  na  kwartał.  Analiza  jest  prowadzona  metodami  statystycznymi  np.:  Pareto,
wykresy. Ma na celu okre lenie cz sto ci wyst powania problemów ze wzgl du na ich rodzaj,
tak  aby  znale   i  okre li   problemy  o  najwi kszym  znaczeniu  dla  jako ci.  Z  analizy
sporz dzaj  Raport o Problemach Jako ci.

Na podstawie bie cych potrzeb i analizy Szefowie Działów podejmuj działania

koryguj ce i zapobiegawcze. Szefowie Działów musz nadzorowa i oceni skuteczno
podj tych przez siebie działa zapobiegawczych i koryguj cych

3.2.9. WEWN TRZNE AUDITY JAKO CI

LAMELA prowadzi wewn trzne audity jako ci według udokumentowanej procedury

w celu zweryfikowania działania Systemu Jako ci i czy jego wyniki s zgodne z
zaplanowanymi oraz w celu okre lenia efektywno ci Systemu Jako ci.

Audity wewn trzne s planowane co do terminu i zakresu przez Pełnomocnika

Zarz du ds. Jako ci na podstawie statusu i wa no ci działa , które maj by auditowane.

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 40 -

Planowanie auditów odbywa si w porozumieniu z Szefami auditowanych jednostek. Audity
s przeprowadzane przez wybranych pracowników LAMELI, którzy s niezale ni od osób
odpowiedzialnych bezpo rednio za obszar auditowany.

Wyniki auditów s zapisywane w Protokołach niezgodno ci , które s przekazywane

do wiadomo ci personelu  odpowiedzialnego za dany obszar działania.
Szefowie  komórek  organizacyjnych  odpowiedzialni    za  obszar  w  którym  stwierdzono
niezgodno ci  w  czasie  auditu  podejmuj   działania  koryguj ce  i  zapobiegawcze  w  terminie
ustalonym  z  Pełnomocnikiem  Zarz du  ds.  Jako ci.  Pełnomocnik  Zarz du  ds.  Jako ci
weryfikuje  skuteczno   podj tych  działa .  Wyniki  auditów  s   prezentowane na  Przegl dzie
Systemu Jako ci.

3.3. METODY STATYSTYCZNE W FIRMIE „LAMELA”

LAMELA identyfikuje, opracowuje i stosuje metody statystyczne według

udokumentowanej procedury. Wybrane i opracowane metody statystyczne s stosowane w
celu ustalenia, nadzorowania i weryfikacji zdolno ci procesów i cech wyrobów.

Potrzeby w zakresie metod statystycznych s zgłaszane do Pełnomocnika Zarz du ds.

Jako ci. Pełnomocnik je zatwierdza i kieruje do opracowania ich dokumentacji do
wdro enia. Nast pnie nadzoruje ich funkcjonowanie w okresie wdro enia.

Metody statystyczne s stosowane według zatwierdzonych instrukcji przez

upowa nionych  pracowników.  Szef  ich  działu    nadzoruje  stosowanie  i  korzystanie  z  ich
wyników przy weryfikacji procesów i cech  wyrobów. Zapisy powstałe w wyniku stosowania
metod statystycznych  s  przechowywane przez Szefów Działów je stosuj cych.

3.3.1. METODY STATYSTYCZNE

W chwili obecnej w firmie „LAMELA” maj  zastosowanie nast puj ce metody:
•  analiza Pareto
•  diagram Ishikawy
•  analiza porównawcza
•  analiza zdolno ci procesu
•  karty kontrolne –Karty typu X i R

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 41 -

s one stosowane przy analizach i obróbce danych z procesów przez:

Szefów Działów przy sporz dzaniu raportów i analiz

Technologa Specjalist ds. Jako ci

Technologa Produkcji

Specjalist ds. Marketingu

Potrzeba zastosowania metody statystycznej wynika z wymaga klienta lub wymaga

Szefów  Działów.  Potrzeb   stosowania  metody  statystycznej  mo e  równie   okre li
Pełnomocnik Zarz du ds. Jako ci. Je eli istnieje ju  instrukcja opisuj ca stosowanie metody
statystycznej spełniaj ca potrzeby, nast puje faza wprowadzania metody statystycznej.
Je eli  nie  ma  instrukcji  metody  statystycznej  spełniaj cej  wymagania  nast puje  faza
opracowywania instrukcji odpowiedniej metody statystycznej.

3.3.2. ZGŁASZANIE POTRZEBY STOSOWANIA METODY STATYSTYCZNEJ.

Zgłoszenie potrzeby stosowania metody statystycznej przyjmuje Dział Handlowy.

Dyrektor Handlowy lub szefowie działów. Wypełnia wła ciwy formularz - „Wniosek o
metod statystyczn ”, wypełniony formularz przekazywany jest do Pełnomocnika Zarz du ds.
Jako ci.

Je eli Pełnomocnik uzna, e potrzeba wprowadzenia metody statystycznej jest

uzasadniona,  dokonuje  odpowiedniej  adnotacji  na  formularzu  i  poleca  opracowa
odpowiedni  instrukcje. Je eli Pełnomocnik uzna,  e wprowadzenie metody statystycznej nie
jest uzasadnione odpowiada negatywnie wnioskodawcy.

3.3.3. WPROWADZENIE METODY STATYSTYCZNEJ.

Szef Działu, który b dzie stosował metod statystyczn wraz z Technologiem

Specjalist  ds. Jako ci wdra aj  metod  statystyczn  oraz przeprowadzaj  obliczenia zgodnie
z instrukcj  wła ciw  dla danej metody statystycznej. Wyniki weryfikuj .
Je eli  nie  zostan   stwierdzone  adne  bł dy  Pełnomocnik  zatwierdza  instrukcj   stosowania
metody statystycznej wprowadza j  do stosowania.

Po zatwierdzeniu metody statystycznej nast puje faza stosowania metody. Metod

stosuj pracownicy wła ciwego działu odpowiednio przeszkoleni. Musz si oni stosowa do
zalece zawartych w instrukcji metody statystycznej.

POLITECHNIKA CZ STOCHOWSKA C STOCHOWA 2001

- 42 -

3.4. ANALIZA BRAKOWOSCI

3.4.1. ZBIERANIE DANYCH.

Dane do analizy brakowo ci zbierane s w bazie danych produkcji, w postaci

przewodników post powania z wyrobem niezgodnym, oraz jako wyniki wykonywanych
kontroli odbiorczych. Analiza brakowo ci wykonywana jest co kwartał w ci gu dwóch
tygodni po zako czeniu kwartału lub na polecenie Pełnomocnika Zarz du ds. Jako ci przez
Technologa produkcji lub Technologa kontroli jako ci.

3.4.2. ANALIZA DANYCH

Analizie podlega rednia ilo ci wyrobów niezgodnych powstałych podczas produkcji

wtryskowej. Analiza wska nika braków odbywa si w nast puj cych etapach:

Na postawie raportu z bazy danych produkcji okre lane s rednie współczynniki braków

dla wszystkich wyrobów. Oblicza si je za pomoc nast puj cego równania:

wszystkie

niezgodne

100

Wyniki s zestawione w postaci tabelarycznej.

Dla wyrobów których redni wska nik braków wynosi ponad 3 % przeprowadzana jest
szczegółowa analiza:

Dla ka dego wyrobu wykonywana jest analiza Pareto rodzajów wyst puj cych

niezgodno ci w analizowanym okresie.

Dla ka dego wyrobu wykre lana jest karta kontrolna Shewarta w celu znalezienia

przypadków gdzie wska nik braków był nadmiernie wysoki.

Analiza Pareto wyst puj cych niezgodno ci jest równie wykonywana dla wszystkich
wyrobów ł cznie Ma Ona na celu okre lenie niezgodno ci wyst puj cych najcz ciej.