Polityka kadrowa 

 

przedsiębiorstwa 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                          opracowanie :dr inż. Magdalena  Wyrwicka 
 
 
 
 
 
 
 
 

Poznań, 2000 

 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

2 -

 

 
 
 
 

Spis treści: 

 

 

strona: 

 
 

1. Wprowadzenie - rola człowieka w procesie pracy                    3 
 
 
2. Kadry a rozwój przedsiębiorstwa                                7 
 
 
3. Polityka kadrowa jako efekt zarządzania 

strategicznego      10 

 
 
4. Instrumenty polityki kadrowej                                 13 
 
 4.1. Polityka 

zatrudnienia                  13 

 
  4.2.  Kierowanie                                             21 
 
  4.3.  Systemy motywacyjne                                    27 
 
  4.4.  Rozwój i doskonalenie kadr                               48 
 
  4.5.  Organizacja pracy                                       52 
 
 
5. 

Podsumowanie                                      54 

 
 
 
Literatura                                                    56

 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

3 -

 

 

1. Wprowadzenie - rola człowieka w procesie pracy. 

 
 
 Zarządzanie jest powszechnie rozumiane jako proces informacyjno – decyzyjny 
kierunkujący realizację zadań przy pomocy ludzi. Sformułowanie to wiąże ze sobą dwa 
aspekty : 
  z realizowanie  zadań - co oznacza, że zarządzanie jest działaniem celowym, 
    ukierunkowanym na konkretne osiągnięcia, 
  z pomoc ludzi - co oznacza, że osiągnięcie celu zależeć  będzie od umiejętności, chęci, 
  zaangażowania pojedynczych osób i grup pracowniczych. 
 
Waga tego drugiego aspektu była różnie postrzegana na przestrzeni lat. Prekursorzy nauk 
organizacji i zarządzania postrzegali człowieka na początku XX wieku jako mało wydajne 
ogniwo w procesie pracy. Starali się więc stworzyć zasady, stosowanie których powinno 
zagwarantować poprawę wydajności.  
 
W latach pięćdziesiątych pojawiło się podejście czysto administracyjne. Określenie 
„gospodarowanie czynnikiem ludzkim” doskonale oddaje przedmiotowe traktowanie kadr. 
Człowiek był - obok środków pracy (maszyn) i przedmiotów pracy (materiałów) - czynnikiem 
warunkującym możliwości produkcyjne przedsiębiorstwa. Limit zatrudnienia był określany  
podobnie jak limit materiałów czy limity inwestycyjne. W przedsiębiorstwie oczekiwano od 
pracownika wąskiej specjalizacji zawodowej, posłuszeństwa i podporządkowania 
wynikającego z ustalonej hierarchii. Miał on funkcjonować jako „trybik” w maszynie. 
Kierownik w tym układzie pełnił rolę mechanika czuwającego nad sprawnością mechanizmu. 
 
W latach siedemdziesiątych dostrzeżono potrzebę optymalizacji w kształtowaniu systemów 
pracy, wzajemnego dopasowywania ich elementów (podstawowy model systemu wg Nadlera 
zaprezentowano na rys. 1). 
Człowiek jako zawodny i niepewny element systemu, ale i zarazem element sprawczy, zyskał 
na znaczeniu w tym sensie, że to do niego zaczęto dostosowywać pozostałe składowe systemu 
i podkreślać wagę humanizacji pracy. Wydajność stanowiska pracy jest bez wątpienia 
związana z kondycją psycho – fizyczną pracownika oraz jego samopoczuciem w miejscu 
pracy. Dlatego też niezależnie od opisanych w prawie wymogów bezpieczeństwa, 
przedsiębiorcy którym zależy na dobrych wynikach ekonomicznych dbają o ergonomiczne 
warunki pracy, o dobrą atmosferę. 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

4 -

 

Wejście

Człowiek

Środki

produkcji

Przebieg

pracy

wsad

Zadanie

robocze

Wpływy

środowiska

produkt

Wyjście

 

Rys. 1. Podstawowy model systemu pracy według G. Nadlera (1967). 
 
 
Tam gdzie wymagania jakościowe albo dotyczące warunków pracy przekraczały możliwości 
człowieka - wprowadzano systemy zautomatyzowane pozostawiając pracownikom 
przygotowanie, nadzór, sterowanie, konserwację i zabezpieczanie. Automatyzacja i integracja 
komputerowa przetwarzania danych powodują umniejszanie pracochłonności pojedynczych 
zadań, co współcześnie powoduje rozszerzanie spektrum zadań zlecanych pojedynczym 
pracownikom. Jednocześnie obserwować można zawyżanie wymagań jakościowych i presję 
terminów. Coraz ważniejsza staje się akuratność zachowań. Różnorodność i pośpiech cechują 
współczesne  życie zawodowe. Efektywna praca jest w tych warunkach możliwa, gdy 
pracownicy nawzajem wspomagają się w rozwoju indywidualnym, współpracują, mają do 
siebie zaufanie. 
 
 
 
 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

5 -

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rys. 2. Integracja kwalifikacji jako droga ku pracy zespołowej. 
 
 
Tak powstaje zjawisko integracji kwalifikacji, którego model przedstawiono na rys. 2. 
Przejawia się ono w zacieraniu granic pomiędzy zakresami obowiązków poszczególnych 
stanowisk. Pracownik musi wykazać się wiedzą i umiejętnościami wykraczającymi poza jego 
specjalność, z pogranicza wielu dziedzin; powinien nauczyć się funkcjonować w zespole. 
 
Budowanie ducha zespołowości wymaga czasu i „inwestowania w ludzi”. - Stąd współczesne 
podkreślanie wagi szkoleń, doskonalenia i rozwoju kadr w przedsiębiorstwach, tworzenie 
warunków dla permanentnych szkoleń i treningów, inicjowanie funkcjonowania kół jakości, 
kół produktywności. Popularne dzisiaj określenie „kapitał ludzki” wskazuje, iż pracownicy, 
którzy osiągnęli już określony poziom rozwoju osobistego i zawodowego są szczególnie 
cenni dla swego pracodawcy. 
 
W latach dziewięćdziesiątych człowiek stał się elementem strategicznym, na który należy 
zwrócić szczególną uwagę i otoczyć troską. Od jego poziomu zrozumienia istoty procesów 
składających się na działalność firmy i zaangażowania w pracę zależy powodzenie 
przedsiębiorstwa mierzone wielkością zysku, liczbą klientów, opinią w otoczeniu, jakością 
pracy i produktów, trwaniem na rynku.  
Człowiek jest jedynym elementem, który może spowodować samodoskonalenie się systemu 
pracy i jego adaptację do zmiennych warunków rynkowych lub odwrotnie - doprowadzić do 
inercji, sztywności, a z czasem - wyeliminowania przedsiębiorstwa z rynku 
 
Nie można zakładać, że człowiek z natury rzeczy jest rozsądny - czyli postępuje racjonalnie  
i logicznie. Każdy z nas bowiem ma zakodowane inne wartości, a tym samym i inne wzorce 
postaw i postępowania. Zachowania różnych ludzi w tych samych warunkach są odmienne ze 
względu na szerokie spektrum postaw wykształconych przez kulturę lokalną, różnorodne 
oczekiwania, wyobrażenia, stereotypy postrzegania, wyuczone sposoby reagowania oraz 
emocje wywoływane daną sytuacją. 
 

Integracja 

zadań i funkcji 

 
y planowanie 
 i 

kontrola 

y przygotowanie 
y zabezpieczanie 
y realizacja 

Samokontrola 

i sterowanie 

 
y zadania 
y czas 
y umiejętności 
y wydajność 
y jakość 

Kooperacja, komunikacja 

y koordynacja wewnętrzna 
 i 

zewnętrzna 

y współpraca 
y wzajemne wspomaganie 

INTEGRACJA KWALIFIKACJI 

  y zmniejszenie zawodowego    y wyrównywanie poziomów 

  y rozszerzanie 

  podziału 

pracy 

       kwalifikacji        kompetencji

musi umożliwić 

musi umożliwić 

musi umożliwić 

w 

formie 

w 

formie 

PRACA ZESPOŁOWA 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

6 -

 

Nowoczesnej techniki i technologii, nowych rozwiązań organizacyjnych nie zrozumie 
pracownik, który naukę ukończył na poziomie takiej czy innej szkoły i nie jest mobilizowany 
do „uczenia się przez całe  życie”. Dlatego współcześnie podkreśla się wagę kształtowania 
odpowiedniej kultury przedsiębiorstwa promującej pożądane wzorce zachowań i szeroko 
rozumianej pedagogiki pracy wykorzystywanej z powodzeniem przy zmianach 
strategicznych. 

 

Stare myślenie 

Nowe myślenie 

 

 
przedsiębiorstwo = maszyna 
 

 
przedsiębiorstwo = organizm 

 
myślenie technokratyczne 

 
myślenie systemowe 
 

 
myślenie zorientowane na funkcje  
i możliwości 
 

 
myślenie zorientowane na proces  
i zadowolenie klienta oraz służenie klientowi 

 
perfekcyjna organizacja 

 
samoorganizowanie i odpowiedzialność na 
możliwie najniższym szczeblu 
 

 
racjonalizacja techniczno - ekonomiczna 
 

 
racjonalizacja ekonomiczno - ekologiczno –
humanistyczna 
 

 
taylorowskie spojrzenie na człowieka 
 

 
zarządzanie zorientowane na człowieka 

 
człowiek jako obsługa systemu 

 
człowiek jako decydent 
 

 
kompleksowość musi być opanowana 
 

 
kompleksowość musi być sterowalna 

 
każdemu pracownikowi tylko te informacje, 
których potrzebuje 

 
każdemu pracownikowi umożliwić dostęp do 
możliwie szerokiego spektrum informacji 
 

 
wysoka jakość danych 
 

 
umiejętność pracy w oparciu o dane rozmyte lub 
zawarte w przedziale zmienności 
 

 
możliwe ścieżki kariery : kierownicza (liniowa) lub 
specjalistyczna (sztabowa) 
 

 
możliwe są  ścieżki kariery kierowniczej, 
fachowej, projektowej, procesowej 

 
zmiana niszczy dotychczasowy status 
 

 
zmiana wspomaga dynamikę przedsiębiorstwa 
 

Rys.3. Typowe symptomy starego i nowego sposobu myślenia o zarządzaniu. 
 
Dzisiaj funkcjonowanie przedsiębiorstwa porównuje się częściej do organizmu niż do 
mechanizmu. Rola kierownika odnoszona jest do roli lekarza lub nauczyciela czuwającego 
nad prawidłowym rozwojem i „zdrowym trybem życia” przedsiębiorstwa. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

7 -

 

 

2. Kadra a rozwój  przedsiębiorstwa. 

 
 
  Aktualne badania dotyczące przekształceń zachodzących podczas „życia” przedsiębiorstw 
oraz współczesnych trendów ich rozwoju, podsumowywane są modelami rozwoju 
organizacji. Mają one charakter deterministyczny (rzadziej stochastyczny) i ukazują w sposób 
idealny zjawiska pojawiające się w rozwijającym się przedsiębiorstwie w miarę upływu 
czasu. Analizując zmiany o charakterze : 
 
  ™ rzeczowym     -  np. przemiany w strukturze organizacyjnej, 
 
  ™ atrybutowym    -  np. zmiany priorytetów działalności, 
 
  ™ czynnościowym  -  np. zmiany w stylu zarządzania czy kierowania 
 
próbuje się ukazać dynamikę funkcjonowania przedsiębiorstwa w czasie i zidentyfikować 
mechanizm umożliwiający efektywne trwanie na rynku. 
 
  O ile kadra kierownicza zna te modele, wie jakie zjawiska będą następstwem wzrostu  
i rozwoju, jakie zagrożenia czekają przedsiębiorstwo i jakimi sposobami trzeba je 
likwidować.  
Pojawiające się kolejne kryzysy przestają być postrzegane wyłącznie jako problemy - mogą 
stać się bowiem bodźcem do większej mobilizacji załogi - czyli być szansą na sprawniejszą 
adaptację do wymagań otoczenia. 
 
Zarówno zaprezentowany poniżej (rys. 4) model Glasla i Livergoeda z 1993 roku, jak i inne 
wcześniejsze - Greinera 1972, Livergoeda 1974, Bleichera 1994 - akcentują fakt, że rozwój 
przedsiębiorstwa jest uwarunkowany gotowością kadry do bieżącej realizacji zmian.  
Interesujące jest, że zarówno źródła kryzysów wywołujących przemiany rewolucyjne 
uwarunkowane ostrymi kryzysami, jak i baza dla przemian ewolucyjnych objaśniana jest 
zawsze w kontekście zarządzania potencjałem ludzkim: cech samych kadr kierowniczych 
oraz stylu kierowania.  
Warto też zauważyć, że sytuacje kryzysowe prezentowane są we wszystkich modelach jako 
naturalne zjawisko w życiu przedsiębiorstwa wymuszające zmianę priorytetów działalności i 
stanowiące impuls do - często radykalnych - przekształceń w strukturze i polityce firmy. 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

8 -

 

 

Klarowność

systemu

Spontaniczne

tworzenie organizacji

nieformalnej wokół

inicjatora

Budowa

formalnych układów

sterowania

Tworzenie całości

zorganizowanych i

zoptymalizowanych

Tworzenie

sieci powiązań

z otoczeniem

stosunki

międzyludzkie

relacje z

otoczeniem

ośrodki

władzy ?

1. Etap pionierski

2. Etap różnicowania

3. Etap integracji

4. Etap asocjacji

 

 
Rys. 4.  Ewolucja zadań kluczowych i problemów brzegowych podczas rozwoju organizacji 
   (Glasl, 

Livergoed 

1993). 

 
 
Na każdym etapie rozwoju przedsiębiorstwa (pionierskim, różnicowania, integracji i asocjacji 
- por. rys. 4.) warto przyjrzeć się siedmiu podstawowym czynnikom mającym wpływ na 
doskonalenie organizacji : 
 
 1) 

strategii, 

 2) 

umiejętnościom, 

 3) 

wspólnym 

wartościom, 

 4) 

stylowi 

zarządzania, 

  

5) 

systemowi, 

 6) 

kadrze, 

 7) 

strukturze. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

9 -

 

  W normalnych warunkach przedsiębiorstwo, które planuje dostosować się do nowej 
sytuacji rynkowej i dokonać zmiany swojej organizacji, rozpoczyna od określenia strategii. 
Następnie ustala, w jakiej dziedzinie firma musi się szczególnie wyróżnić, by móc 
zrealizować swoją strategię. Innymi słowy - jakie umiejętności musi ona rozwinąć lub 
przyswoić. Po tym dopiero można określić, jakich zmian należy dokonać w odniesieniu do 
pozostałych pięciu czynników, aby planowana zmiana zakończyła się sukcesem - model 7S 
Mc Kinsey’a (rys.5.) 
 

Strategia

Umiejętności

Wartości wspólne

Struktura

Systemy

Personel

Styl

 

Rys.5. Model 7S McKinsey'a. 

 
Uwaga :  w  języku angielskim nazwy wszystkich wymienionych czynników zaczynają się od litery 
 

 

 

s :  strategy, skills, shared values, structure, systems, staff, style. - Stąd nazwa 7S. 

 
 
  Jak wynika z modelu 7S, umiejętności i wartości wspólne (wytyczone kulturą 
przedsiębiorstwa) integrują wszystkie pozostałe czynniki sukcesu wokół wytyczonej strategii. 
Pokazuje to, że realizowane współcześnie zmiany zaczynają się i są realizowane z inicjatywy 
i za aprobatą ludzi pracujących aktualnie w przedsiębiorstwie. - W przedsiębiorstwach, które 
już funkcjonują nie zaczyna się przemian od zakupów nowych maszyn, najnowszych 
systemów informatycznych, przekształceń struktury na „bardziej modną”, burzenia systemu 
obiegu informacji czy wymiany kadry, ale od przygotowania załogi do godzenia bieżących 
zadań z wytyczaniem i realizacją nowych celów oraz włączenia możliwie największej grupy 
pracowników w proces permanentnego doskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstwa. 
Wymaga to opracowania odpowiedniej polityki kadrowej dostosowanej zarówno do 
uwarunkowań otoczenia, jak i etapu rozwoju przedsiębiorstwa. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

10 -

 

3. Polityka kadrowa jako efekt zarządzania strategicznego. 

 
  Polityka kadrowa jako składowa polityki przedsiębiorstwa jest efektem decyzji 
dotyczących metod stosowanych podczas realizacji funkcji personalnej. Stanowi ona zbiór 
wytycznych zgodnych z wewnętrznymi priorytetami działalności przedsiębiorstwa. 
 
Polityka kadrowa stanowi naturalne następstwo opracowanej przez przedsiębiorstwo wizji, 
misji i strategii kadrowej. 
 
Obowiązuje przy tym sekwencja logiczna: 
 

wizja 

⇒

 misja 

⇒

 strategia / polityka 

 
Warto tu przypomnieć,  że najczęściej wizja, misja, strategia i polityka przedsiębiorstwa 
odpowiadają na pytania: 
 
-  po co organizacja istnieje ? 
-  do czego ma dążyć ? 
-  co ma osiągnąć ? 
-  czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać ? 
-  jakie jest jej społeczne przeznaczenie, posłannictwo ? 
 
Wizja, misja, strategia i polityka  stanowią  łącznie deklarację pozwalającą kadrze 
przedsiębiorstwa ukierunkować działania i skoncentrować wysiłki na realizacji celów 
bieżących i długofalowych. 
 
Pomimo, że tematyka wizji, misji, celów strategicznych i polityki jest taka sama, różnią się 
one stopniem konkretyzacji i przeznaczeniem: 
 

  Wizja

 

 określa sytuację, w jakiej organizacja pragnie i może się znaleźć w przyszłości; 

Jest to pewien zwarty scenariusz marzenia o przyszłości organizacji i osiągnięciu przez nią na 
rynku takiej pozycji, do której dąży. - Daje odpowiedź na pytanie: „jak będzie wyglądać 
organizacja za „x” lat ?” 
Wizja charakteryzuje się ogólnym stopniem konkretyzacji, przeznaczona jest do użytku 
wewnętrznego do dalszego rozwinięcia podczas opracowywania strategii. 
Wizja może (i powinna) być tworzona także w odniesieniu do kadr. Sformułowanie 
wyobrażenia o tym jakich fachowców ma zatrudniać przedsiębiorstwo za „x” lat wynika 
oczywiście ze strategii produktowo - marketingowej, ale i uwarunkowań istniejących na 
rynku pracy oraz możliwości rozwoju już zaangażowanych pracowników. 
 

  Misja

 

- reprezentuje społeczne posłannictwo organizacji, skupia się na szczegółach  

i cechach związanych z korzyściami społecznymi wynikającymi z istnienia przedsiębiorstwa, 
określa powód jego istnienia i oczekiwania w stosunku do postrzegania go przez 
społeczeństwo oraz wyznacza organizacji kierunek działalności, a pośrednio - wskazuje 
dziedziny, którymi przedsiębiorstwo ma się    zajmować.  Misja ma wyrażać sens istnienia 
przedsiębiorstwa i rolę, jaką chce ono spełniać na rzecz otoczenia, w którym funkcjonuje. 
Określa ona filozofię organizacji w takich kwestiach jak: 
- przedmiot 

działania, 

- zakres 

obsługiwanego rynku, 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

11 -

 

-  pozycja rynkowa (w stosunku do konkurentów), 
- oferowana 

jakość, 

-  stosunek do innowacji i nowoczesnych technologii. 
Misja powinna dać odpowiedź na pytanie: „czyje problemy i w jakim zakresie ma 
rozwiązywać organizacja ?” 
W odniesieniu do kadr - misja powinna ukazać jak użyteczne ze społecznego punktu widzenia 
będzie posiadanie wśród załogi określonej klasy fachowców. - Atrybuty jakości, kompetencji, 
sprawności działania są zawsze dobrze odbierane i z pewnością budują dobrą opinię o 
przedsiębiorstwie. Docelowo bazując na fachowości własnych pracowników oferujących 
unikalną jakość można uzyskać na rynku przyzwolenie na stosowanie wyższych cen 
(markowa firma, luksus rynkowy). 
 

  Strategia

 - to plan działań, który odpowiada na pytanie jak dotrzeć do celów 

wyznaczonych w długim horyzoncie czasowym. Strategia ma zapewnić przedsiębiorstwu 
korzystne warunki egzystencji i rozwoju. Granicami przy jej wyznaczaniu jest informacja o 
bieżących szansach i zagrożeniach oraz słabych i mocnych stronach będąca wynikiem 
wnikliwej analizy (np. SWOT - rys.6). 
 

 
 Czynniki 
 zewnętrzne 
 

 

Szanse 

 

Zagrożenia 

 
 Czynniki 
 wewnętrzne 
 

 

Mocne 

strony 

 

 

Słabe 

strony 

 

 

 

Czynniki 

pozytywne 

 

 

Czynniki 

negatywne 

 

 
Rys.6. Analiza SWOT. 
 

Szanse 

-     to pozytywne czynniki zewnętrzne. Zazwyczaj są to zjawiska i tendencje 

     istniejące w otoczeniu organizacji, które odpowiednio wykorzystane mogą stać 
 

 

 

 

 

się bodźcem rozwojowym. 

Zagrożenia 

- 

  to te czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez firmę jako bariery, 

     utrudnienia, 

dodatkowe 

koszty 

działania, niebezpieczeństwo. 

Mocne strony  

przedsiębiorstwa to specjalne walory odróżniające je od innych przedsiębiorstw 

 

 

 

 

 

działających w tej samej branży, sektorze rynku lub regionie. 

Słabe strony   

są konsekwencją ograniczonych zasobów lub niedostatecznych umiejętności 

     przedsiębiorstwa. 
Znając stan rzeczywisty przedsiębiorstwa oraz trendy zaobserwowane w otoczeniu można   definiować cele, 
czyli sformułować odpowiedź na pytanie „dokąd chcemy dotrzeć ?”. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

12 -

 

Podstawowymi elementami strategii są: 
1 - domena działania -  
  udziela odpowiedzi na pytanie: gdzie i komu sprzedajemy swoje produkty? 
2 - przewaga strategiczna -  
  podaje wskazówki jak być bardziej atrakcyjnym ? 
3 - cele strategiczne -  
 określają stan zadany: co i kiedy przedsiębiorstwo chce osiągnąć ? 
4 - funkcjonalne programy działania -  
  poszukiwanie sposobów jak przełożyć strategię na konkretne przedsięwzięcia ? 
 
W odniesieniu do kadr oznaczać to będzie : 
- sformułowanie docelowej struktury zatrudnienia, 
- podjęcie decyzji, czy wizerunek przedsiębiorstwa będzie budowany w oparciu o jakość  

kadry i na ile przedsiębiorstwo powinno zabiegać o swoją atrakcyjność na rynku pracy, 

-  przeanalizownie i zdiagnozowania na ile istniejąca kadra może być  użyteczna przy  

realizacji celów strategicznym i w jakim kierunku powinien podążać jej rozwój, 

-  stwierdzenie, czy realizacja projektów strategicznych koliduje z bieżącą działalnością i  

jakich zmian organizacyjnych i strukturalnych wymaga. 

 
Ostateczny dobór strategii (także kadrowej) uwarunkowany jest sytuacją zidentyfikowaną 
podczas analizy strategicznej, etapem cyklu życia przedsiębiorstwa, podejściem kierownictwa 
do kwestii centralizacji/decentralizacji decyzji oraz przyjętymi rozwiązaniami strukturalnymi. 
 
Celem strategii personalnej jest zawsze zapewnienie doboru najlepszych kadr z optymalnym 
wykorzystaniem i inwestowaniem w posiadany potencjał ludzki.  
 

 Polityka

 przedsiębiorstwa w znacznej mierze jest funkcją pozycji produktu na rynku. 

Charakteryzuje ją ogólny stopień konkretyzacji. Przeznaczona jest zarówno do wykorzystania 
na zewnątrz (preferencje na rynku pracy, alianse strategiczne), jak i wewnątrz 
przedsiębiorstwa (wytyczne dotyczące działania kierownictwa i pracowników). Polityka 
stanowi zbiór prawideł i wskazówek regulujących podejmowanie decyzji - także w sferze 
personalnej. 
W odniesieniu do kadr, polityka oznacza wybór istotnych ze strategicznego punktu widzenia 
instrumentów długookresowego oddziaływania na wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy oraz 
zasad ich wykorzystywania. Określa również preferowane relacje pomiędzy przełożonymi  
i podwładnymi. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

13 -

 

4. Instrumenty polityki kadrowej 

- czyli systemy oddziaływania na pracowników przedsiębiorstwa. 
 
Zalicza się tu: 
 
  1 - politykę zatrudnienia,  
  2 - kierowanie,  
  3 - systemy motywacyjne (szczególnie: oceny i wynagrodzeń),  
  4 - rozwój i doskonalenie kadr oraz  
  5 - organizację pracy.  
 
 

4.1. Polityka zatrudnienia 

 
 Na 

politykę zatrudnienia składają się wszelkie działania związane z bieżącym ustalaniem, 

zestawianiem w czasie oraz dopasowywaniem w obrębie różnych zadań potrzeb kadrowych  
i ich zaspokajanie. Można tu mówić o bieżącym bilansie zapotrzebowania i stanu w obrębie 
grup zawodowych lub grup pracowników wzajemnie zastępowalnych, a także kształtowaniu 
określonej planem strategicznym struktury zatrudnienia.  
 
Zasadniczo politykę zatrudnienia można realizować na podstawie trzech możliwych 
strategii:  
 
 a. 

- dostosowawczej - liczy się utrzymanie możliwości elastycznego reagowania na 

przerosty lub niedobory potencjału ludzkiego w powiązaniu z aktualnymi potrzebami rynku 
zbytu. Wiąże się to z wykorzystywaniem możliwości oferowanych przez rynek pracy (np. 
zatrudnianie sezonowe, umowy o pracę na czas określony, umowy o dzieło, zagwarantowanie 
sobie możliwości zwolnienia pracowników w przypadku spadku zamówień rynkowych). Przy 
strategii dostosowawczej nie przywiązuje się wagi do utrzymywania stałej, doświadczonej 
kadry - raczej minimalizuje koszty osobowe;  
 
 b. 

- ustabilizowanej  -  gdzie stawia się na doświadczenie i znajomość specyfiki 

uwarunkowań przedsiębiorstwa. Kierownictwo stara się rezygnować z krótkoterminowych 
działań dostosowawczych na rynku pracy na rzecz budowy wewnątrz przedsiębiorstwa 
mechanizmów gwarantujących elastyczne reakcje na potrzeby rynku (szczególnie rynku 
zbytu), nawet za cenę relatywnie wysokich kosztów osobowych i utrzymywania rezerw 
zatrudnienia. Typowe działania podejmowane zgodnie z tą strategią to: wprowadzanie 
nadgodzin lub skróconego czasu pracy, przesunięcia pracowników do innych zajęć. Od kadry 
oczekuje się wysokiej dyspozycyjności, gotowości do podejmowania nowych zadań i funkcji, 
a w razie potrzeby - gotowości do doskonalenia lub nawet zmiany kwalifikacji; 
 
 c. 

- kombinowanej  - przy której niezależnie od stałej, doświadczonej kadry 

utrzymuje się pewien margines rezerwowy pracowników zatrudnianych okresowo lub 
doraźnie (np. na umowy - zlecenia), co pozwala reagować, przy optymalnych kosztach 
osobowych, nawet na bardzo zmienny rynek. Takie podejście stwarza również warunki 
konkurencji w samym przedsiębiorstwie.- Oceny okresowe są w tej sytuacji istotnym 
instrumentem oddziaływania, gdyż często na stałe zatrudnienie czeka kilka osób, już 
przygotowanych do przejęcia określonych zadań.  
 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

14 -

 

 Z 

polityką zatrudnienia wiąże się  ściśle problem dbałości przedsiębiorstwa o swoją 

pozycję na rynku pracy, czyli tzw. marketing kadrowy. 
To ostatnie określenie stosowane jest szczególnie w odniesieniu do pozyskiwania nowych 
kadr, ale też i w związku z przedsięwzięciami mającymi na celu zatrzymanie w 
przedsiębiorstwie „szczególnie cennych” pracowników. W obszarze marketingu kadrowego 
integrowane są działania mające na celu: 
 
1.  określenie profilu zatrudnienia 
2.  odnowę kadr 
3.  akwizycję 
4.  zdobywanie pozycji na rynku 
5.  motywowanie pracowników 
6.  tworzenie osłon socjalnych. 
 
Działania zachęcające do wiązania się z firmą realizowane są podobnie jak w sferze 
marketingu handlowego (por. rys.7) 
 
 

Marketing handlowy 

 

 

Marketing kadrowy 

 
produkt, asortyment, oferta 

 
spektrum zadań, rodzaje stanowisk i 
przypisane im funkcje 
 

 
rynek zbytu 

 
rynek pracy 
 

 
cena 

 
wydajność 
 

 
popyt 

 
potrzeby pracownika 
 

 
klienci 

 
pracownicy 
 

 
badanie rynku 

 
rozmowy kwalifikacyjne, 
analizy wskaźnikowe  

 
opinia o produkcie, image,  
stopień rozpowszechnienia informacji  
o produkcie 

 
prestiż stanowiska, stopień atrakcyjności 
pracy w określonym przedsiębiorstwie 
 
 

 
serwis posprzedażny 

 
wdrożenie do pracy, instruktaż,  
zakres szkoleń, ścieżka kariery 
 

 
Rys. 7.  Analogie pomiędzy marketingiem handlowym i kadrowym. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

15 -

 

 
Marketing kadrowy bazuje na dobrej komunikacji i bieżącym przepływie informacji 
pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. W związku z tym dużą wagę przywiązuje się do; 

• prezentacji przedsiębiorstwa, w której akcentuje się pozycje na rynku, udział w  

imprezach promocyjnych, specjalne świadczenia na rzecz pracowników, oferowane 
szkolenia, ścieżki awansu; 

•  prowadzenia rozmów informacyjnych (np. „drzwi otwarte”), wstępnych (z kandydatami 

do pracy), okresowych (ocena kadry), końcowych (z osobami rozwiązującymi umowę o 
pracę); 

• utrzymywania kontaktów ze szkolnictwem (zgoda na wycieczki, praktyki, prace 

projektowe, prace dyplomowe, fundowanie stypendiów, uczestnictwo we wspólnych 
sympozjach lub konferencjach) 

• współpracy z instytucjami pośredniczącymi w poszukiwaniu pracowników. 
 

  Z punktu widzenia marketingu kadrowego rozróżnić należy wewnętrzny i zewnętrzny 
rynek pracy. 
 
Najważniejszymi czynnikami decydującymi o atrakcyjności przedsiębiorstwa dla 
wewnętrznego rynku pracy są: 
-  spektrum i treści pracy przydzielanej poszczególnym stanowiskom wynikające z  

przyjętego podziału pracy i sposobu kojarzenia funkcji elementarnych podczas tworzenia 
struktury, 

-  uregulowania płacowe, 
-  możliwości awansowania oraz doskonalenia zawodowego, 
-  atmosfera pracy oraz atmosfera wokół przedsiębiorstwa, 
-  ukształtowanie systemu motywacyjnego, 
-  sposób uregulowania czasu pracy. 
Pomieszanie tych czynników (mix) z bodźcami natury finansowej i innymi umożliwia 
stworzenie optymalnych warunków działania – tzn. korzystnych zarówno dla pracodawcy, jak 
i dla pracownika. 
Składając swoją ofertę pracy kandydat deklaruje, że potrafi, chce i może podjąć się realizacji 
określonego spektrum zadań. Gdy zostaje pracownikiem, istotne staje się uzyskanie 
odpowiedzi na następujący zestaw pytań: 
-  dlaczego właśnie tutaj mam pracować ? 
-  co mam do zrobienia w swoim miejscu pracy ? 
-  jak jestem oceniany przez innych ? 
-  ile jestem wart dla przedsiębiorstwa ? 
-  dokąd mogę dotrzeć w swojej karierze zawodowej ? 
Takich i podobnych pytań można sformułować więcej. Warto zauważyć, iż treść odpowiedzi 
na nie ukazuje poziom atrakcyjności przedsiębiorstwa dla zatrudnionych w nim ludzi 
 
O zainteresowaniu zewnętrznego rynku pracy przesądzają na ogół trzy grupy czynników: 
1)  związane z samym przedsiębiorstwem; np.: kondycja finansowa, forma prawna, 

lokalizacja, struktura asortymentowa produktów, opinia na rynku, zaplecze socjalne itp. 

2)  związane z miejscem pracy; np.: prestiż stanowiska, możliwość awansu, zgodność zakresu 

obowiązków z zakresem uprawnień i odpowiedzialności, charakter umowy o pracę, 
warunki pracy, świadczenia socjalne, itp. 

3)  związane z kulturą przedsiębiorstwa; np. stosunek do innowacji, styl zarządzania i 

kierowania, zasady etyki firmy, sposoby reagowania na sytuacje konfliktowe lub 
kryzysowe, atmosfera pracy, itp. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

16 -

 

 
Wiedza o skali istotności poszczególnych czynników w odniesieniu do lokalnego rynku pracy 
i w powiązaniu z odpowiednią polityką kadrową może sprawić,  że praca w określonym 
przedsiębiorstwie będzie na tyle atrakcyjna, iż pracodawca będzie mógł wybierać swoich 
pracowników z grana najlepszych kandydatów. 
 
Wielu autorów akcentuje różnice wynikające z preferencji dotyczących zewnętrznego lub 
wewnętrznego rynku pracy. 

 
 
 

Potencjalne cechy 

Źródło 

 Rekrutacji 

Zalety  

Wady 

Wewnętrzne  

¾

  pobudzające oddziaływanie na pra-

cowników i poprawia ich morale 

¾

  wiedza o kandydacie i znane mu 

warunki pracy, dzięki czemu następuje 
skrócenie czasu na adaptację 

¾

  zmniejszenie płynności kadr  

¾

  trudno o nowe pomysły  

¾

  kłopoty w realizacji no-

wych idei z racji panują-
cych nawyków i powiązań 
personalnych 

¾

  zakłócenia  ładu stosunków 

międzyludzkich (zawiść)  

¾

  powstanie efektu domina  

Zewnętrzne  

¾

  możliwość pozyskania pracowników o 

dużym formacie, „świeża krew” 

¾

  brak uwikłania w stosunki nieformalne 

o ujemnym znaczeniu 

¾

  trudność rozpoznania 

kwalifikacji, większe ry-
zyko popełnienia błędu 

¾

  niebezpieczeństwo uwi-

kłania z pracownikami, 
zwłaszcza wewnętrznymi 
kandydatami na stanowisko 

¾

  wysoki koszt 

¾

  strata czasu na adaptację 

Rys.8. Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej, źródło: [T. Listwan, 1993, s. 49]. 
 
Zmienne warunki rynkowe wymuszają ciągłą weryfikację rozwiązań stosowanych przez 
przedsiębiorstwo z jednej strony – z drugiej jednak: nie można burzyć poczucia choćby 
względnej stabilizacji i bezpieczeństwa u pracownika. To szukanie konsensusu jest właśnie 
zawarte w logice marketingowej. – Nie zmienia ona zasadniczo standardów działalności 
kadrowej, ale uwypukla aspekty istotne współcześnie dla dobrej pozycji firmy. 

 
 
Planowanie potrzeb kadrowych: 

 
 Pojęcie to jest różnie stosowane i interpretowane. Niektórzy rozumieją je jako określanie 
ilościowego zapotrzebowania zatrudnienia i planowanie krótkoterminowego zatrudniania 
kadr, inni widzą w nim przede wszystkim metodę unikania niepotrzebnych kosztów w 
przypadku nadwyżki personelu.  
Pracodawca, pracownik i społeczeństwo/państwo postrzegają nieco inaczej istotę planowania 
potrzeb kadrowych (rys.9). 
 
 
 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

17 -

 

 

PRACODAWCA 

 

PRACOWNIK 

 

SPOŁECZEŃSTWO 

 

 
-możliwość dysponowania 
kadrą odpowiedniej jakości i 
w odpowiedniej ilości we 
właściwym miejscu i czasie 
 
-zatrudnianie zgodne z wy-
maganiami osób o odpowied-
nich predyspozycjach i 
wiedzy 
 
-unikanie kosztów pozyski-
wania kadr dzięki obsadzaniu 
stanowisk „własnymi  
ludźmi” 
 
-możliwość śledzenia struktu-
ry  i dynamiki kosztów osobo-
wych 
 
-motywacja pracowników 
 

 
-zapewnienie miejsca pracy 
 
-unikanie niesprawiedliwego 
przenoszenia i zwalniania 
 
-pewne zarobki odpowiednie 
do wymagań i wydajności 
 
-bezpieczne warunki pracy 
 
-minimalizacja ryzyka 
związanego ze zmianami 
technicznymi 
 
-szanse kształcenia i doskona-
lenia zawodowego 
 
-szanse awansu 
 

 
-realizacja wymagań i stoso-
wanie zasad wynikających z 
przepisów prawnych 
 
-unikanie obciążeń społecz-
nych wynikających z wadli-
wych decyzji (np. interwencja 
inspekcji pracy, rozstrzyganie 
sporów w sądzie pracy) 
 
-informowanie urzędów pracy 
o zapotrzebowaniu kadrowym
 
-obiektywizacja stosunków 
pracy pomiędzy pracodawcą a 
pracownikiem 
 
-ochrona określonych grup 
społecznych (kobiet, młodo-
cianych, niepełnosprawnych) 
 

 
Rys.9. Różnice w postrzeganiu planowania potrzeb kadrowych przez pracodawcę, 
   pracownika, 

społeczeństwo. 

 
 
 Planując potrzeby kadrowe należy dokładnie opracować odpowiedzi na następujące 
pytania: 
 
1) czy znane są wymagania związane z realizacją zadań przedsiębiorstwa? 
2) czy można wyróżnić grupy zawodowe ? 
3) ilu pracowników rzeczywiście trzeba zatrudnić  ? 
4) jakie kwalifikacje, umiejętności, doświadczenie, predyspozycje osobowościowe  

powinni oni posiadać w kontekście zadań bieżących i strategicznych ? 

5) kiedy i w jaki sposób powinni być przyjęci do pracy lub zwolnieni ? 
6) w jaki sposób dobierać odpowiednich kandydatów ? 
 
Wymagania wynikające z charakteru zleceń planowanych, względnie przyjętych do realizacji 
pozwalają określić jakich fachowców (jakie grupy zawodowe) potrzebujemy do ich realizacji 
- w sensie jakościowym. Umiejętność określenia pracochłonności tych zleceń w rozbiciu na 
poszczególne rodzaje robót umożliwi z kolei określenie zapotrzebowania ilościowego na 
kadry niezbędne do realizacji prac. Logikę obliczania zapotrzebowania ilościowego w danym 
okresie czasu dla każdej wyróżnionej grupy zawodowej przedstawia rysunek 10. 

 
 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

18 -

 

 
 

 
STAN 
NIEOBECNOŚCI 
 

 

 
 
NIEWYKORZYSTA-
NY POZIOM 

 
 
 
 
 
 
STAN 

 
 
 
 
 
STAN 
OBECNOŚCI 

 
STAN 
PRZERWANIA 
PRACY 
 

ZATRUDNIENIA 
 
 

ZATRUDNIENIA 
 
 

 
 
 
 

RZECZYWISTY 
POZIOM 
ZATRUDNIENIA 

 
 
 

 
Rys.10. Określanie stanu zatrudnienia w danym okresie czasu 
 
 
Podczas obliczeń istotna jest znajomość przynajmniej dwóch wskaźników: 
- wskaźnika absencji (chorobowej, urlopowej)- a - daje możliwość określenia stanu 
nieobecności, 
- wskaźnika wykorzystania czasu pracy- p - daje możliwość określenia stanu przerwania 

pracy z powodu różnych zakłóceń i z przyczyn osobistych. 

 
Przy określaniu ilościowego zapotrzebowania zatrudnienia uwzględnić należy: 
a.  zmiany spowodowane zadaniami wynikające z planów zbytu, produkcji i inwestycji, 
b. zmiany z przyczyn osobowych (nowe przyjęcia, zwolnienia, przejście na emeryturę lub  
 rentę, śmierć pracownika). 
 
Obliczanie zapotrzebowania zatrudnienia w określonej grupie zawodowej odbywa się według 
następującego schematu logicznego: 
 

 Zapotrzebowanie 

wynikające ze zlecenia 

+ Zapotrzebowanie dodatkowe (wskaźnik p) 
---------------------------------------------------------------- 
    Zapotrzebowanie 

użytkowe 

   + 

Zapotrzebowanie 

rezerwowe 

(wskaźnik a) 

---------------------------------------------------------------- 
      Zapotrzebowanie 

brutto 

          + Zapotrzebowanie pozyskania (nowe zadania + zastępstwa) 
---------------------------------------------------------------- 
      Zapotrzebowanie 

zatrudnienia 

 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

19 -

 

 
  Konfrontacja stanu zatrudnienia i zapotrzebowania zatrudnienia pozwala określić 
nadwyżki lub niedobory kadrowe w wyróżnionych grupach zawodowych. Polityka kadrowa 
w tym zakresie poda zalecenia: 
-  czy przyjmować pracowników na umowę zlecenie, na umowę o dzieło, czy też na czas  

 określony, bądź nieokreślony 

- czy zwalniać nadmiarowych pracowników, czy też przesuwać ich do innych zajęć lub  
 oddelegować na usługi innej firmy. 
 
 

Sposoby naboru i selekcji kadr 

 
  Podczas doboru kadr, traktowanego jako proces obsadzania stanowisk najbardziej 
odpowiednimi ludźmi, stosuje się na ogół dwa podejścia ujawniające politykę kadrową firmy: 
 
1 - podejście sita - które zakłada,  że dorosły człowiek nie podlega już istotnym zmianom. 
Przy takim podejściu przedsiębiorstwo dba o to, by zatrudnić u siebie osoby najbardziej 
uzdolnione, kompetentne i wykształcone - służy temu system „sit” stosowany w odniesieniu 
do kandydatów. Następuje „odsiew” gorszych kandydatów. 
 
Główne założenia „podejścia sita”: 
 - kryterium 

obowiązujące to kryterium zadaniowe, 

 - należy zwalniać gorszych pracowników, by zrobić miejsce lepszym, 
 - podstawą awansu jest efektywność realizacji zadań, 
 - dużą wagę przypisuje się zdolnościom przywódczym, 
  - nacisk na motywację ekonomiczną: korzystniejszą dla lepszych pracowników, 

 

  niekorzystną dla gorszych, 
 - kształcenie pracowników ma drugorzędne znaczenie (bo człowiek wolno się zmienia). 
 
2 - podejście kapitału ludzkiego - zasadza się na założeniu, że człowiek zmienia się przez 
całe  życie, a rozwój jest najważniejszą  właściwością natury ludzkiej. Człowiek traktowany 
jest jako unikalny zasób. Inwestycje w pracownika są celowe i opłacalne. Głównym zadaniem 
przedsiębiorstwa jest wyszukanie odpowiednich ludzi i inwestowanie w ich rozwój. 
 
Główne założenia „podejścia kapitału ludzkiego”: 
 - kryteria 

obowiązujące to: osobowość i predyspozycje, 

  -  kluczowe znaczenie ma kształcenie pracowników, 
  -  zwalnianie ludzi traktowane jest jako rozwiązanie ostateczne, gdy szkolenia czy  
    przeniesienie na inne stanowisko nie przyniosły rezultatów, 
 - menedżerowie powinni dbać o rozwój pracowników i kształtować kulturę organizacji, 
 - systemy 

motywacyjne 

bazują na aspektach psychologicznych; podkreśla się znaczenie  

    zaufania, uznania, atmosfery pracy, możliwości rozwoju... 
 
Podczas doboru kadr należy stosować się do następujących zasad: 
a. przygotować kartę wymagań stanowiskowych, 
b. sporządzić listę rankingową kryteriów, 
c. wskazać osobę (grupę), która ma dokonać naboru, 
d. zdecydować, czy kandydaci są rekrutowani z przedsiębiorstwa, z zewnątrz, czy też dobór  
  ma charakter mieszany, 
e.  zalecić technikę doboru  

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

20 -

 

 
Techniki doboru kadr 
 
Poszukując najbardziej odpowiednich kandydatów do pracy bazować można na jednej lub 
wielu połączonych w celowy ciąg technikach . 
Do najbardziej popularnych zaliczyć należy: 

• analizę i ocenę dokumentów składanych przez kandydata (CV, podanie, ankieta  

osobowa, świadectwa pracy, dyplomy, zaświadczenia, referencje, inne dokumenty – np. 
lista patentów czy publikacji) 

• wywiady (wstępne, pogłębione, rozszerzone, „okrągłego stołu”, oceniające, inne) 
• testy (osobowości, inteligencji, osiągnięć, grafologiczne, prace próbne) 
• obserwacja dynamiki grupy (ocena na podstawie wrażeń, ocena działania, ocena  

zachowań społecznych) 

 
Typowym scenariuszem dla polskich przedsiębiorstw jest: analiza dokumentów 

→ rozmowa 

wstępna 

→ wywiad pogłębiony lub rozszerzony. 

 
Na kluczowe stanowiska kierownicze rozpisywane są konkursy przygotowywane przez 
psychologów oraz ekspertów w danej dziedzinie (np. ekonomii), a prowadzone przez 
profesjonalne firmy doradcze. 
 
W Stanach Zjednoczonych Ameryki oraz w Europie Zachodniej największą popularnością 
cieszy się metoda łącząca różne techniki w ramach tzw. Assesment Center (centrum oceny). 
Specjalna grupa złożona zarówno z macierzystej kadry danego przedsiębiorstwa, jak i 
doradców, specjalistów z zakresu psychologii, socjologii, pedagogiki pracy poddaje 
kompleksowej ocenie grupę kandydatów w różnych sytuacjach związanych z praktyką 
zawodową. Pomimo działań w grupie, każdy kandydat oceniany jest indywidualnie i 
niezależnie od decyzji o przyjęciu do pracy – otrzymuje informację zwrotną na swój temat. 
Sesje eliminacyjne realizowane przez Assesment Center trwają na ogół 5 dni. Scenariusz 
przewiduje zazwyczaj powiadomienie o dopuszczeniu do eliminacji na podstawie analizy 
dokumentów i ewentualnej krótkiej rozmowy wstępnej. Właściwa sesja zawiera na ogół 
ćwiczenia analityczne i projekty, gry dotyczące umiejętności współpracy, rozwiązywania 
sytuacji konfliktowych lub radzenia sobie w sytuacji dużego stresu, podejmowanie decyzji na 
podstawie opisów sytuacji, ćwiczenia w planowaniu zadań (np. dyskusje z przypisanymi 
rolami, wynajdywanie faktów, gry kierownicze). W niektórych przedsiębiorstwach włącza się 
jeszcze testy (najczęściej osobowości). Jako podsumowanie prowadzone są indywidualne 
rozmowy, podczas których zapada decyzja o przyjęciu lub odrzuceniu kandydata do pracy. 
Assesment Center ma zazwyczaj powiązanie z systemem oceny pracowników 
funkcjonującym w przedsiębiorstwie. Przyjęte kryteria naboru i doboru nowych pracowników 
są zgodne z tymi, które będą analizowane w pracy zawodowej. 
Jak wynika z powyższych opisów metoda jest bardzo pracochłonna (czas trwania!) i angażuje 
wiele osób. Przykładowo typowym jest obserwowanie trzech kandydatów przez dwóch 
obserwatorów przygotowanych uprzednio do tej roli. 
 
 
 
 
 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

21 -

 

 

4.2. Kierowanie. 

 
  Kierowanie ma za zadanie celowe oddziaływanie na pracowników w kierunku modyfikacji 
ich zachowań i postaw. Wiąże się z osobistą interakcją na linii przełożony - podwładny i 
przedstawia stosunki panujące pomiędzy pracownikiem a przedsiębiorstwem. 
Warto zauważyć, że: 
- kierowanie odbywa się nawet na najniższych szczeblach: tu także pracownicy muszą  

samodzielnie definiować zadania, delegować je innym i kontrolować efekty. Kierowanie to 
temat, którym każdy musi się zajmować, nie jest ono sprawą „wyższych szczebli” 

-  zadania kierownicze są ważne, więcej: w sytuacji wzrastającego poziomu rozwoju  

zawodowego będą coraz ważniejsze 

- trzeba się nauczyć oddawać i sensownie delegować zadania merytoryczne. Może to być 

pożegnanie z dobrze wyuczonymi, ulubionymi zadaniami. 

 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Rys.11: Funkcje kierownika. (REFA) 

 

Kierownik pośredniczy w przekazaniu pracownikowi oczekiwań jakie przedsiębiorstwo ma 
pod jego adresem - szczególnie w odniesieniu do wydajności i jakości pracy oraz sposobów 
postępowania w różnych sytuacjach pojawiających się w podczas realizacji zadań. Okazuje 
się jednak - na podstawie serii badań zainicjowanych już w latach ‘30 - że pracownicy 
zachowują się w różny sposób w zależności od tego, jaki jest styl kierowania. 
 
Najbardziej upowszechniły się charakterystyki trzech stylów kierowania: 
- autokratycznego 
- demokratycznego 
- nie 

ingerującego (laissez-fair) 

 

Funkcje kierownika 

osiąganie celów 

merytorycznych przez grupę 

wspieranie spójności grupy 

- stawianie celów 

- planowanie 

- koordynowanie 

- kontrolowanie 

- bycie ekspertem 

- bycie wzorem 

- reprezentant grupy 

- „ojciec” 

- „kozioł ofiarny” 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

22 -

 

Styl autokratyczny -

 kierownik wyznaje zasadę,  że  świat dzieli się na tych, którzy 

podejmują decyzje i tych, którzy obowiązani są te decyzje wykonywać. Tę pierwszą grupę 
reprezentuje on, drugą jego podwładni. Kierownik autokrata: 
- jako środek wpływu na podwładnych stosuje przymus, 
- władza jest skoncentrowana w jego rękach (on wyznacza kto, co, jak i kiedy ma robić), 
- nie dopuszcza podwładnych do udziału w decyzjach, 
- „posiada monopol” na informację, 
- niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy ze strony pracowników, 
- polecenia wydaje w formie rozkazów, 
- przeprowadza częste, drobiazgowe kontrole, 
- jako narzędzia motywowania najczęściej stosuje kary. 
Typowe stwierdzenie kierownika autokraty: „ja zdecydowałem”, „ja zrobiłem”. 
 

Styl demokratyczny

 - kierownik unika podziału na linii przełożony - podwładny. Stara się 

wytworzyć dobrą atmosferę pracy bazującą na współdziałaniu i silnej więzi międzyludzkiej. 
Kierownik demokrata: 
- jako środki wpływania na pracowników stosuje przekonywanie, dyskusję grupową,  
 akcentowanie 

wspólnoty 

interesów, 

- przed 

podjęciem decyzji zasięga opinii współpracowników, 

- daje 

dużą swobodę działania, 

- deleguje 

uprawnienia, 

-  stwarza warunki sprzyjające wyzwalaniu inicjatywy i pomysłowości, 
- kontrolę opiera na samokontroli ze strony podwładnych, 
-  jest gotów słuchać krytycznych uwag i zmienić swoje postępowanie, 
-  łączy go silna więź z zespołem, 
-  jako motywatory stosuje głównie nagrody. 
Typowe stwierdzenie kierownika demokraty: „my zdecydowaliśmy”, „my zrobiliśmy”. 
 

Styl nie ingerujący 

(laissez-fair) - kierownik w minimalnym stopniu interesuje się 

wykonaniem zadań i problemami swoich podwładnych. Najbardziej byłby zapewne 
zadowolony, gdyby zadania nie istniały, a pracownicy w ogóle się do niego nie zwracali ze 
swoimi problemami. Ta charakterystyka dotyczy najczęściej kierownika nieudolnego. Są 
jednak sytuacje, kiedy świadomie lub z konieczności stosuje się styl nie ingerujący: 
-  świadomie, gdy kierujemy zespołem ludzi o bardzo wysokich kwalifikacjach, dużym  
 doświadczeniu, którzy wielokrotnie wykazywali, że radzą sobie znakomicie bez ingerencji  
 przełożonego; 
- z konieczności, gdy kierujemy zespołem interdyscyplinarnym i nie czujemy się  
  kompetentni w wąskich specjalnościach reprezentowanych przez ekspertów. Rola  
 kierownika 

ogranicza 

się wówczas do koordynowania prac i zapewniania zespołowi jak 

 najlepszych 

warunków 

działania. 

Typowe stwierdzenie kierownika nie ingerującego: „oni zrobili”. 
 
  W praktyce okazuje się,  że skuteczność stylu kierowania zależy w dużym stopniu od 
spoistości grupy (wspólnoty interesów), potrzeb, oczekiwań doświadczenia i stażu pracy. 
czasami trzeba stosować różny styl w odniesieniu  do poszczególnych pracowników tego 
samego działu. 
 

Zdaniem Fiedlera (por.rys.12) sukces kierowania uwarunkowany jest dwoma działającymi 

równolegle czynnikami: sytuacją w grupie pracowników oraz stylem kierowania. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

23 -

 

Na korzystność sytuacji ma wpływ zakres uprawnień decyzyjnych kierownika, struktura i 
trudność realizowanych zadań oraz relacje międzyludzkie istniejące w grupie – szczególnie na 
linii przełożony – podwładny. Warto zauważyć, że tworzenie więzi bazujących na zaufaniu, 
poczuciu odpowiedzialności i szacunku z pewnością wpływa pozytywnie na efektywność 
kierowania. Konieczny jest jednak wysiłek i zaangażowanie obu stron: i szefów i 
podwładnych. 
 
 

 

 

 

 

 

 

Rys. 12.: Sukces kierowania wg Fiedlera 
 
 
 
 Kierowanie 

powinno 

doprowadzić do ukształtowania dojrzałej postawy pracownika, tzn. 

gwarantującej poprawną, samodzielną realizację powierzonych funkcji. Można do tego 
doprowadzić poprzez ewolucję stylu kierowania oraz stopniowe rozszerzanie obszaru 
swobody podwładnych na podstawie informacji kontrolnych gromadzonych w trakcie 
obserwacji działań i postaw konkretnego pracownika (rys.13). 
Zjawisko to, nazywane jest ewolucyjną teorią przywództwa i zostało rozpracowane przez 
Hersey'a i Blancharda (1982). 
 

Zakres władzy na 

stanowisku 

kierowniczym 

 

Struktura zadań 

Relacje pomiędzy 

kierownikiem a 

współpracownikami 

Sytuacja w grupie 

(korzystność sytuacji) 

Styl kierowania 

- zorientowany 

na 

zadania 

- 

zorientowany na 
współpracowników

 

 

S 

U 
K 
C 

E 
S 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

24 -

 

duża

mała

Sprawowanie władzy przez kierownika

Obszar swobody pracownika

or

ie

nt

a

c

ja

n

a

s

to

s

u

nk

i

mi

ę

d

z

y

ludz

k

ie

duża

mała

2

1

3

4

INSTRUOWANIE

PRZEKONYWANIE

DELEGOWANIE

PARTYCYPOWANIE

2

3

1

4

Stopień samodzielności pracownika

niski

średni

wysoki

orientacja na zadania

 
Rys.13. Ewolucja stylu kierowania, a możliwość delegowania uprawnień. 
 
 
  Kierownik, jako odpowiedzialny za efektywne działanie swoich podwładnych powinien na 
początku (szczególnie wobec niedoświadczonego, nowego pracownika) przyjąć postawę 
autokratyczną bardzo dokładnie określając zadania i bieżąco je kontrolując oraz udzielając 
ciągłych pouczeń i instrukcji (dyrektywy). Zakres zadań dla pracownika jest na początku 
relatywnie niewielki, ale muszą być one zrealizowane w sposób perfekcyjny i na czas. 
Stosunki między kierownikiem a podwładnym są w tym okresie "czysto służbowe". 
Przełożony podejmuje decyzje i oznajmia je żądając wykonania. 
Gdy kierownik nabierze pewności, że realizacja przydzielanych zadań przebiega poprawnie i 
pracownik ściśle wypełnia jego wskazówki, może zmniejszyć częstotliwość kontroli, a jego 
zachowanie może stać się bardziej zorientowane na dobre stosunki międzyludzkie. Powinien 
okazać pracownikowi więcej życzliwości i zaufania.- W tym okresie po oznajmieniu decyzji 
kierownik namawia pracownika do jej akceptacji. Powinien też zachęcać do większych 
wysiłków i podnoszenia kwalifikacji. Jeśli tak się dzieje - kierownik może przedstawiać swoje 
decyzje jako pomysły i zachęcać pracownika do stawiania pytań, w wyniku których projekt 
decyzji może ulec zmianie. 
Jeśli pracownik, mimo sporadycznej kontroli i przyjaznych stosunków z przełożonym, nadal 
wykonuje swoją pracę poprawnie, a jego umiejętności i motywacja do pracy rosną - można 
przejść do określenia zakresu zadań realizowanych samodzielnie i dopuścić do 
partycypowania w odpowiedzialności za ich wykonanie. Na tym etapie przełożony nadal 
powinien udzielać poparcia i okazywać chęć pomocy, by umocnić pewność działań i dążenia 
podwładnego do większej odpowiedzialności. Kierownik przedstawia problemy, a pracownik 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

25 -

 

daje na tym etapie propozycję rozwiązania do akceptacji. W miarę stopniowego gromadzenia 
doświadczenia i nabierania pewności siebie - podwładni sami sobą kierują, a przełożony może 
ograniczyć swoją ingerencję . W ramach określonych granic kompetencji pracownicy sami 
identyfikują problemy określają możliwe rozwiązania i podejmują decyzje. Są już 
samodzielni, dojrzali i odpowiedzialni za swoją pracę. Do kierownika zwracają się w 
wyjątkowo trudnych, nietypowych sytuacjach. 
 
Ten schemat uzależnionej od sytuacji ewolucyjnej zmiany stylu kierowania i rozszerzania 
zakresu swobody podwładnych może być przedmiotem treningu kierowniczego i posłużyć 
jako narzędzie do kształtowania odpowiedzialnych zachowań pracowników.  
 
  Ewolucja stylu kierowania nie jest oczywiście jedynym narzędziem wspierającym 
powodzenie polityki kadrowej w przedsiębiorstwie, ale może odegrać istotną rolę w 
budowaniu kultury przedsiębiorstwa i tworzeniu partycypacyjnych systemów zarządzania. 
Efekty zależą też od rozwiązań organizacyjnych dotyczących szczególnie sposobów 
komunikowania się i podziału odpowiedzialności oraz zakodowanych w kulturze 
przedsiębiorstwa stereotypów postrzegania źródeł władzy w przedsiębiorstwie. 
 

Źródła władzy.

 

Władza oznacza możliwość wywierania wpływu, czyli powodowania zmiany zachowań lub 
postaw innych ludzi. 
 
Zasadniczo władza ma pięć źródeł, stąd mówi się o : 
 
1) władzy  nagradzania opierającej się na tym, że jedna osoba może nagrodzić drugą za 
  wykonanie polecenia czy spełnienie innego wymagania; 
 np. 

mistrz 

nagradzający pracownika za szczególną aktywność racjonalizatorską; 

 
2) władzy  wymuszania polegającej na możliwości karania; jest odwrotnością  władzy 
 nagradzania; 
  np. kierownik udzielający upomnienia za nie przestrzeganie regulaminowego czasu pracy; 
 
3) władzy  z mocy prawa (odpowiada pojęciu autorytet formalny) - istnieje wtedy, gdy 
 podwładny uznaje ,że ten, kto nią dysponuje ma prawo na mocy obowiązujących 
przepisów wywierać wpływ; 
 np. 

strażnik żądający okazania przepustki przed wejściem na teren przedsiębiorstwa; 

 
4) władzy eksperckiej polegającej na postrzeganiu bądź przekonaniu, że sprawujący ją ma 
 jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu, której nie ma ten, na kogo wpływa; 
  władza ta zazwyczaj ogranicza się do konkretnej, wąskiej dziedziny; 
  np. specjalista ds. marketingu ustalający zasady reklamy produktów; 
 
5) władzy  odniesienia, którą może dysponować osoba lub grupa. Władza ta opiera się na  
 chęci tego, kto jej się poddaje. Wiąże się z próbą naśladownictwa lub upodobnienia się do  
 kogoś. Siła władzy odniesienia wiąże się z prestiżem i podziwem dla osoby. 

 

 Oddziaływanie odbywa się tu poprzez dawanie przykładu podwładnym. 
 
Na rysunku 14 zestawiono wymienione powyżej podstawy władzy. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

26 -

 

 

 

WŁADZA 

 

 

Wymuszania 

 

Nagradzania

 

Z mocy 

prawa 

 

 

Odniesienia 

 

Ekspercka 

 

 
Rys.14. Źródła władzy (Stoner, Wankel, 1994). 
 
 
Godnym uwagi jest fakt, iż często ludzie próbują doskonalić się w tej dziedzinie, w której już 
coś osiągnęli. A więc usiłują na bazie rzeczy, o których już dużo wiedzą uzyskać lepszą 
pozycję kierowniczą poprzez dalsze poszerzanie wiedzy w tym zakresie. Bywają i tacy, 
którzy mając już duży zakres władzy i wiele uprawnień decyzyjnych zabiegają o dalsze 
rozszerzenie zakresu sprawowanej władzy. Są też ludzie, którzy mają już swego rodzaju 
osobiste poważanie, a próbują być wobec współpracowników jeszcze bardziej towarzyscy, 
uprzejmi czy przekonujący. 
 
 

Wszędzie tam, gdzie trzeba podejmować decyzje niezbędne jest połączenie wiedzy i 

autorytetu z przydzielonym zakresem kompetencji. Ten problem należy rozstrzygnąć poprzez 
przydzielenie odpowiednich uprawnień dla jednostek liniowych i sztabowych.  
 
Hierarchia liniowa dla kierowników może zostać oddzielona albo skojarzona z hierarchią 
sztabową dla specjalistów. 
 
Sztaby z zasady nie posiadają uprawnień decyzyjnych, ale ze względu na fakt grupowania 
w nich wysokiej klasy specjalistów - mają ogromny wpływ na przygotowanie informacji 
decyzyjnej. Zakres uprawnień sztabu jest różny (rys. 15): od doradztwa przez obowiązkową 
dla kierowników liniowych konsultację po prawa do współdecydowania a nawet prawo do 
„veta” lub inicjowania nowych przedsięwzięć w ramach funkcji wspomaganej przez sztab. 
Zjawisko to nosi nazwę budowania autorytetu funkcjonalnego. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

27 -

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rys.15.  Uprawnienia sztabu (Webber, 1990). 
 
 
  W sytuacji, kiedy nastąpi pomieszanie ról, a działalność sztabów wkroczy w decyzyjne 
uprawnienia kierowników liniowych to znak, że zatarły się granice pomiędzy hierarchią 
kierowniczą (liniową) a specjalistyczną i pora przystąpić do reorganizacji, czyli nowego 
wytyczenia granic kompetencji. 
 
 

4.3. Systemy motywacyjne. 

 
Dla każdego przedsiębiorstwa istotne jest pytanie: jak zmobilizować pracowników do pracy ? 
 

Można w sposób intuicyjny stosować wobec poszczególnych pracowników środki 

przymusu, zachęty lub perswazji i w krótkim horyzoncie czasu osiągnąć pozytywne wyniki. 
Współcześnie jednak coraz częściej tworzy się systemy motywacyjne – czyli systemy 
oddziaływań na uczestników organizacji, których celem jest zachęcanie do podejmowania 
zachowań korzystnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa oraz do unikania zachowań 
niewłaściwych z punktu widzenia całości organizacji. 
 
 Założeń do tworzenia systemów motywacyjnych dostarczają teorie motywacji grupowane 
zazwyczaj w trzy kategorie: 
 
1. teorie oparte na zaspokajaniu potrzeb  
1.1. teoria potrzeb A. Maslowa,  
1.2. dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga,  
1.3. teoria ERG C.Alderfera,  
1.4. teoria motywacji osiągnięć D.Mc Clellanda. 
 
2. poznawcze teorie motywacji 
2.1. teoria sprawiedliwego wynagradzania J.S. Adamsa, 

Wzrastający wpływ sztabu

Dostępność 

Prawo wstępu

Obowiązkowa konsultacja

Prawo do współdecydowania

Autorytet funkcjonalny

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

28 -

 

2.2. teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma, 
2.3. integracyjny model motywacji E.E. Lawlera i L.W. Portera 
 
3. teoria warunkowania instrumentalnego B.F. Skinnera 
 
Teorie te stanowią próbę wyjaśnienia co inicjuje lub wytłumia działania ludzi, co je 
ukierunkowuje. Problem tkwi w istocie motywacji: 
 

Motywacja to nie to, co ty narzucasz innym, ale to, co oni sami sobie narzucają. 

 
Psychologowie są zdania, że na większość pracowników zdecydowanie bardziej motywująco 
działa nagroda aniżeli kara. Podkreślają również, że nagrodą nie zawsze muszą być pieniądze 
czy awans. Motywująco będzie z pewnością oddziaływał szef, który: 
- nie szczędzi pochwał, 
- umie dozować stres, 
- robi miłe niespodzianki, 
- jest życzliwy w trudnych chwilach. 
 

W przedsiębiorstwie - z punktu widzenia polityki kadrowej - interesujące są  przyczyny 

szczególnego zadowolenia względnie niezadowolenia z pracy. - Pracownicy najczęściej 
wymieniają w badaniach ankietowych następujące czynniki : 

 

 1) 

 Zadania: 

      W sytuacjach, w których zadanie robocze stanowi przyczynę zadowolenia lub 
   niezadowolenia 

istota tkwi w stopniu jego trudności, urozmaicenia zadań, względnie 

   w 

wymaganiach. 

 
 2) 

 Samopotwierdzenie: 

   Zalicza 

się tu przykładowo wykonanie zadania, rozwiązanie problemu i poznanie 

   wyników 

własnej pracy. 

 
 3) 

 Uznanie: 

      U  przełożonych, u klientów, u kolegów i podwładnych lub w instytucji poparte  
   zawsze 

pochwałą lub naganą. 

 
 4) 

 Odpowiedzialność: 

      Mowa tu o odpowiedzialności za pracę wykonywaną osobiście lub przez innych,  
      ponad to o sytuacjach z odpowiedzialnością mniejszą lub większą. 
 
 5) 

 Awans: 

   Uwzględniane są tylko zmiany faktyczne w statusie lub na stanowisku - względnie  
      ich brak. Sama zmiana na stanowisku w przedsiębiorstwie z możliwością działania  
      z  pełną odpowiedzialnością, lecz bez zmiany statusu, przyporządkowana jest tylko  
   do 

„odpowiedzialności”. 

 
 6) 

 Perspektywy rozwoju: 

Stan faktyczny musi otworzyć możliwość dla rozszerzenia umiejętności względnie  
biegłości. Uwzględniany jest również brak widoków rozwoju. 

 
 7) 

 Płaca: 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

29 -

 

      Przykładowo zaliczane są tu spodziewane lub nieoczekiwane przeszeregowania  
   na 

wyższe stawki wynagrodzeń, jak i niespełnione oczekiwania. 

 
 8) 

 Stosunki międzyludzkie: 

      Chodzi tu zawsze o stosunki panujące w grupach, przy czym rozróżnia się dwa 
   czynniki 

wpływające: 

   - stosunki 

panujące pomiędzy przełożonymi i podwładnymi; 

   - stosunki 

koleżeńskie. 

 
 9) 

 Polityka zakładowa, organizacja, zarządzanie: 

      Część zdarzeń dotyczy nieudolności organizacyjnej kierownictwa zakładu, dalsze 
      następstw polityki przedsiębiorstwa. 
 
 10) Styl zarządzania przełożonego: 

Ten czynnik występuje we wszystkich sytuacjach związanych z kompetencją  
fachową względnie z niekompetencją, jak i w sytuacjach związanych z zarządza-
niem. 

 11) Warunki pracy : 
   Rozumiane 

tu 

są jako zewnętrzne warunki pracy, np.: wyposażenie stanowiska, 

      jakość otoczenia. 
 
Wyniki badań dotyczących zadowolenia z pracy można ująć w trzech grupach (por. rys. 12) : 
 
1. grupa - przyczyny szczególnego zadowolenia z pracy opisywane są przeważnie małą lością 
czynników wpływających towarzyszących wykonywaniu pracy; jej istotną treścią  są 
przyczyny odnoszące się do jej otoczenia. 
  Przede wszystkim zalicza się do nich : 
  1) samopotwierdzenie przez sukces życiowy : 
    jest to przeżycie połączone ze skutecznym wykonaniem zadania podbudowujące 
  poczucie 

własnej wartości; 

  2) wyzwanie przez postawione zadanie : 
  - wzrost 

odpowiedzialności dający możliwość podkreślenia autorytetu własnej osoby, 

  - możliwość osobistego rozwoju, również i przez awans, oraz 
  - uznanie 

za 

wykazaną sprawność. 

 
2. grupa - przyczyny szczególnego niezadowolenia z pracy. Należą tu przede wszystkim 
okoliczności towarzyszące pracy, a przykładowo wynikające z : 
  -  nieprzejrzystej polityki zakładowej lub nieskutecznej organizacji pracy, 
 - niezadowalającego zarządzania przez bezpośredniego przełożonego, lub 
  -  nieodpowiednich warunków pracy. 
 
3. grupa - czynniki, których  nie można jednoznacznie przyporządkować i które są 
wymieniane z identyczną częstotliwością, jako przyczyny zadowolenia lub niezadowolenia z 
pracy. Są to: 
 - płaca, 
  -  stosunki z kolegami oraz 
  -  stosunki z przełożonym. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

30 -

 

 

 

Procentowy udział sytuacji  

dających szczególne zadowolenie z pracy 

 

 

Procentowy udział sytuacji  powodujących 

szczególne niezadowolenie z pracy 

 

50 40 30 20 10  0  10 20 30 40 50 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

Zadanie robocze 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Samopotwierdzenie 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Uznanie 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Odpowiedzialność 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Awans 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Perspekty-

wy rozwoju

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Płaca 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Stosunki 

z kolegami 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Stosunki 

z przełożonymi 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Polityka zakładowa, organizacja,

zarządzanie 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Technika 

zarządzania 

przełożonego 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Warunki pracy

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Rys.16. Analiza zawodowych sytuacji życiowych mających wpływ na szczególnie 

 

pozytywne lub negatywne nastawienie do pracy.  

 
  Pracodawca musi znać podstawowe mechanizmy odpowiedzialne za tworzenie 
pozytywnych postaw pracowników. Poniżej zaprezentowano model przebiegu procesu 
motywacyjnego. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

31 -

 

 

 

Niezgodne z

oczekiwaniami

pozytywna

Zgodne z oczekiwaniami

Określenie celu pracy

Formowan ie zadań dla pracowników

Ocena potencjalnych kierunkó w  i siły

oddziały wania środków motywo wania

Ustalanie kryterió w  i sposobów oceny

realizacji pracy

Obserwacja zachowań

i wynikó w ich pracy

WDROŻENIE

Poszukiwanie środków motywujących

Poznanie celów i oczekiwań pracowników

REA LIZA CJA

ZACHOWANIA

I WYNIKI

OCENA

negatywna

Obszar d ziałań motywacyjnych

 

 
Rys.17.

 

Model przebiegu procesu motywacyjnego. (Jasiński, 1998, s.17) 

 

 
 Zaprezentowany 

powyżej model wskazuje istotne sprzężenia zwrotne, których znaczenia 

nie wolno bagatelizować, o ile zależy nam na zaangażowaniu pracownika. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

32 -

 

 

Ogólne podejścia do motywacji 

 
W tabeli przedstawionej na rysunku 18. zaprezentowano założenia, zasady postępowania oraz  
oczekiwania związane z trzema najbardziej popularnymi podejściami do problematyki 
motywacji. 
 
 

Model tradycyjny 

Model stosunków 

współdziałania 

 

Model zasobów 

ludzkich 

 

 ZAŁOŻENIA  

ƒ

 Dla 

większości ludzi praca 

jest z natury nieprzyjemna. 

ƒ

 Mniej 

ważne jest to, co robią, 

niż to, ile za to zarabiają. 

ƒ

 Ludzie 

chcą czuć się 

użyteczni i ważni. 

ƒ

 Ludzie 

pragną 

przynależności i uznania, że 
są indywidualnymi 
jednostkami. 

ƒ

 

Praca nie jest z natury nie-
przyjemna. Ludzie pragną 
przyczyniać się do realizacji 
ważnych celów, które 
współustalali. 

Niewielu chce i potrafi wykonywać 
pracę wymagającą twórczości, 
samokierowania i samokontroli 

ƒ

 

Te potrzeby mają większe 
znaczenie niż pieniądze  
w motywacji do pracy 

ƒ

 Większość ludzi stać na 

więcej twórczości, 
samokierowania i 
samokontroli niż tego od nich 
wymaga obecna praca. 

 

 

 

ZASADY POSTĘPOWANIA 

Kierownik powinien: 
ƒ

 

Ściśle nadzorować i kontro-
lować podwładnych  

Kierownik powinien: 
ƒ

 Każdemu pracownikowi 

zapewnić poczucie użytecz 

ƒ

 ności i znaczenia. 

Kierownik powinien: 
ƒ

 Spożytkować nie wykorzy-

stane zasoby ludzkie. 

ƒ

 Rozkładać zadania na proste, 

powtarzalne, łatwe do wy-
uczenia operacje. 

ƒ

 Informować podwładnych o 

swoich planach i wysłuchiwać 
ich zastrzeżeń.  

ƒ

 Tworzyć środowisko, w 

którym każdy może wnieść 
wkład do granic swoich 
możliwości 

ƒ

 Ustanowić szczegółowe 

instrukcje i procedury robo-
cze oraz sprawiedliwie, ale 
stanowczo wymuszać ich 
przestrzeganie.  

ƒ

 Pozwalać podwładnym na 

pewien zakres samokierowa-
nia i samokontroli w rutyno-
wych sprawach. 

ƒ

 Zachęcać do pełnego uczest-

nictwa w ważnych sprawach, 
wciąż rozszerzając zakres 
samokierowania i samokon-
troli podwładnych. 

OCZEKIWANIA 

ƒ

 Ludzie 

mogą tolerować 

pracę, jeśli płaca jest przy-
zwoita, a szef sprawiedliwy. 

ƒ

 Dzielenie 

się informacją z 

podwładnymi i angażowanie 
ich w podejmowanie ruty-
nowych decyzji zadowoli ich 
podstawowe potrzeby przy-
należności i poczucia ważno-
ści.  

ƒ

 Rozszerzanie 

wpływów, 

samokierowania i samokon-
troli podwładnych doprowadzi 
do zwiększenia efektywności 
operacji. 

ƒ

 Jeśli zadania są wystarcza-

jąco proste, a pracownicy 
ściśle kontrolowani, ich wy-
dajność będzie zgodna z 
normami. 

ƒ

 Zaspokojenie 

tych 

potrzeb 

poprawi morale i zmniejszy 
opór wobec autorytetu for-
malnego – podwładni będą 
„chętnie współpracować”. 

ƒ

 

Zadowolenie z pracy może 
poprawić się jako „uboczny 
produkt” wykorzystania przez 
podwładnych ich   
możliwości. 

 
Rys. 18. Modelowe podejścia do motywacji. (Stoner, Wankel, 1992, s.361) 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

33 -

 

 

 

Zapoznanie się z  różnymi modelami i teoriami motywacji pozwala zdecydowanie 

lepiej poznać siebie i innych, co w konsekwencji prowadzi do lepszych wyników osiąganych 
niższym kosztem i w lepszej atmosferze. 

 
Model tradycyjny 

 

Tradycyjny model motywacyjny wiąże się z F.W. Taylorem i szkołą klasyczną w naukowej 
organizacji. Podejście to zakładało, że robotnicy są z natury leniwi i że kierownicy rozumieją 
ich potrzeby lepiej od nich samych. Kierownicy ustalali sposób wykonywania zadań i 
stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników – im więcej produkowali, 
tym więcej zarabiali.  
 

Model stosunków współdziałania  

 

Z czasem stało się oczywiste, że tradycyjne podejście do motywacji już nie wystarcza. 

E.Mayo i inni badacze stosunków współdziałania stwierdzili, że ważne są też kontakty 
pracowników w trakcie pracy. Nuda oraz powtarzalność zadań same z siebie ograniczają 
motywację. Mayo i inni uważali, że kierownicy mogą motywować pracowników uznając ich 
potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia. Cele 
kierowników były nadal takie same jak w modelu tradycyjnym-doprowadzenie do tego, by 
robotnicy zaakceptowali sytuację w pracy, wyznaczoną przez kierowników. 
 

Model zasobów ludzkich  

 

 Późniejsi teoretycy, jak McGregor i Maslow, krytykowali model stosunków 
współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami. 
Wskazywali oni, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników, 

 

nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także potrzeby osiągnięć, 
odpowiedzialności i rozwoju własnej kariery. Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, 
kierownicy nie powinni skłaniać robotników do podporządkowania się przez przekupywanie 
ich wysokimi płacami , jak w modelu tradycyjnym, czy przez manipulowanie za pomocą 
łagodnego traktowania, jak w modelu stosunków współdziałania. Zamiast tego kierownicy 
powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indy-
widualnych, przy czym każdy przyczynia się do realizacji celów według swoich własnych 
zainteresowań i umiejętności 
 

Niezależnie od stosowanego modelu motywacji, o nastawieniu i chęciach do pracy 

poszczególnych pracowników przesądzą ich opinie o systemach wynagradzania i systemach 
oceny. Indywidualne odczuwanie sprawiedliwości jest również istotnym czynnikiem 
kształtującym stosunek pracownika do powierzonych mu obowiązków. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

34 -

 

Systemy wynagrodzeń 

określają: 

-  składniki wynagrodzenia 
-  zasady ustalania poszczególnych składników 
-  formy płac 
-  taryfikatory i tabele płac 
 

Dobrze skonstruowany system płac jest: 

1)  efektywny ekonomicznie, tzn. każda złotówka wydatkowana na płacę winna przysporzyć  

wyników większych niż tylko zwrot złotówki, 

2)  motywacyjny, tzn. stanowić dla pracowników nagrodę za wykonywaną pracę, 
3)  zgodny z prawem, czyli zawierać składniki wskazywane jako obligatoryjne w przepisach, 
4)  jasny i prosty – każdy pracownik wie i rozumie ile i za co otrzymuje wynagrodzenie. 
 

Ostatni punkt ww. cech charakteryzujących dobry system wynagrodzeń można 

interpretować jako zalecenie odnośnie minimalizacji liczby składników płacy. Najbardziej 
uzasadnione z prawnego punktu widzenia jest uwzględnianie: 

 
• elementów mających bezpośredni związek z wykonywaną pracą, tzn.: 

-  płacy zasadniczej 
-  premii i nagród powiązanych z efektami pracy 

 
•  elementów gwarantowanych Kodeksem Pracy, tj.: 

-  dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej (min. 20% najniższego 

wynagrodzenia) 

-  dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych (+50% stawki 

godzinowej za dwie pierwsze godziny, +100% stawki godzinowej za następne 
godziny oraz pracę w niedziele i święta) 

- wynagrodzenie za postój niezawiniony przez pracownika (100% stawki 

wynagrodzenia zasadniczego) 

-  odprawa emerytalna lub rentowa (min. 100% wynagrodzenia pracownika 

obowiązującego w dniu nabycia prawa do emerytury lub renty) 

 
• elementy mające związek z samym przedsiębiorstwem, tj. 

-  dodatki za staż pracy 
-  nagrody jubileuszowe 
-  dodatki funkcyjne 
-  dodatki za umiejętności specjalne (np.za biegłość w posługiwaniu się  językiem 

obcym) 

-  dodatki za pranie odzieży roboczej  
-  inne. 

 
Istota zagadnienia sprowadza się do uwzględnienia trzech podstawowych elementów 
kształtowania płacy indywidualnej, które zilustrowano na rys. 19. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

35 -

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rys. 19. Podstawowe elementy kształtowania wynagrodzeń (Steinmann, Schreyögg - 1995) 
 
 
Różnicowanie wynagrodzeń (płaca motywacyjna) zmierza z jednej strony do uwzględnienia 
niezależnych od osoby wymagań wynikających z powierzonej pracownikowi pracy, a z 
drugiej - indywidualnych osiągnięć (np. wydajności, punktualności) określonych podczas 
oceny pracownika.  
 
Zasadniczo występują trzy zasady wynagradzania: czasowa, premiowa i akordowa.  
 

płaca za czas 

to zasada wynagradzania ze stałym wynagrodzeniem za określoną jednostkę czasu. Przybiera 
zazwyczaj formę płacy dniówkowej lub płacy godzinowej. 
 
Przy płacy dniówkowej, w oczekiwaniu odpowiedniej wydajności, wyznaczana jest na 
podstawie informacji o wymaganiach związanych z określoną pracą oraz o czasie potrzebnym 
do jej realizacji stała płaca zasadnicza. 
 
Przy płacy godzinowej nie występuje wzajemne bezpośrednie oddziaływanie wydajności  
i płacy. 
 
Płacę za czas stosuje się gdy: 

•  pracownik nie ma wpływu na tempo pracy lub gdy występują niezawinione przez  

pracownika przerwy (np. praca sprzedawcy w sklepie) 

• zadania mają charakter niemierzalny w sensie czasowym (np. poszukiwanie błędów) 
•  przydzielona praca stawia wysokie wymagania w zakresie pewności, precyzji i jakości 
•  pracownik podczas realizacji zadań jest obciążony wysokim ryzykiem związanym z 

zagrożeniem zdrowia lub możliwością spowodowania wypadku 

•  praca ma charakter twórczy. 
 

 

Wynagrodzenie 

indywidualne 

Czynniki 

korygujące 

 

Zadanie 

Wydajność 

indywidualna 

Procedura 
- wartościowanie pracy 

Procedura 
- ocena 

wydajności pracy 

Stawki płac Formy 

płac 

- Uwarunkowania 

rynku 

 pracy 
 
- Czynniki 

socjalne 

Podmiotowo określone 
wyniki 

Przedmiotowo określone 
wymagania pracy 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

36 -

 

płaca akordowa 

to zasada wynagradzania, przy której płaca z reguły jest zróżnicowana bodźcowo- 
wymaganiowo i jest zależna od wydajności. Jako wskaźnik wydajności stosuje się albo 
wskaźnik ilościowy albo stopień wykonania normy odnoszony do tzw. wydajności normalnej. 
 
Najbardziej popularną formą płacy akordowej jest tzw. akord czasowy, w którym podstawą 
dla określenia wskaźnika wydajności jest czas zadany dla zlecenia lub na jednostkę produktu. 
 
              czas 

zadany 

stopień wykonania normy [%] = ------------------------ 

• 100% 

              czas 

rzeczywisty 

 
W rzemiośle, chałupnictwie, budownictwie oraz w odlewniach spotyka się tzw. akord 
pieniężny. Tu płaca, którą otrzymuje pracownik zależy od dostarczonej ilości, która jest 
przemnażana przez jednostkową wartość odniesioną do ustalonej jednostki miary (np. sztuki, 
metra, tony). Czas realizacji nie jest istotny, co oznacza, że za podwójną liczbę dostarczonych 
produktów pracownikowi należy się podwójna zapłata. 
 
Współcześnie spotkać można również tzw. akord grupowy. Wskaźnik wydajności naliczany 
jest dla grupy, po czym wtórnie, według przyjętego klucza, następuje rozliczenie na części 
należne poszczególnym pracownikom. 
 
Zastosowanie akordu wymaga spełnienia następujących założeń: 

a.  stanowisko zostało ukształtowane zgodnie z zasadami ergonomii i humanizacji pracy 
b.  przebieg pracy jest tak zorganizowany, że zakłócenia ograniczono do minimum 
c.  takie rozwiązanie płacowe jest opłacalne z ekonomicznego punktu widzenia dla 

przedsiębiorstwa 

d.  jest do dyspozycji wystarczająca liczba przeszkolonych pracowników. 
 

płaca premiowa 

jest zasadą wynagradzania, przy której wynagrodzenie zostaje zróżnicowane zależnie od 
wydajności lub innych istotnych czynników. 
 
Podstawowe rodzaje premii stosowane w praktyce zaprezentowano na rysunku 19. Są to: 
 

1)  premia za jakość, która powinna przyczyniać się do poprawy jakości poprzez wzrost  

staranności realizacji oraz poprawę koncentracji podczas wykonywania zadań;    
Wskaźnikiem oceny jest najczęściej ilość braków odnoszona do ilości całkowitej. 

 
2)  premia  za oszczędność, która promuje ekonomiczne zużycie materiałów, energii czy 

środków pomocniczych. Przykładowym wskaźnikiem oceny w odniesieniu do zużycia 
energii będzie ilość wyprodukowana odnoszona do zużycia energii. 
Aby nie obniżać poziomu jakości pracy, przy premiach oszczędnościowych zalecany 
jest degresywny przebieg linii płac lub kombinacja z premią za jakość. 
 

3)  premia za ilość, która ma przyczynić się do ilościowego wzrostu produkcji poprzez: 

• wyższą wydajność pracownika 
• lepsze wykorzystanie środków produkcji / środków pracy 
•  dotrzymywanie warunków optymalnego wykorzystania środków produkcji. 

Typowymi wskaźnikami są:  

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

37 -

 

- wydajność ilościowa rozważana jako relacja ilości do czasu [szt./h],  
-  wykonanie normy rozpatrywane jako iloraz czasu zadanego przez czas rzeczywisty,  
-  wskaźnik oszczędności liczony jako iloraz różnicy czasu zadanego i czasu 

rzeczywistego przez czas zadany. 

 
Premie za ilość stosuje się gdy: 
a.  przebiegi procesów zawierają wiele odcinków podlegającym wpływom ze strony  

bezpośredniego wykonawcy 

b.  wynik pracy powinien mieścić się w wąsko ograniczonym zakresie 
c.  przebiegi zmieniają się 
d.  brak normatywów pracochłonności 

 

4)  premia za wykorzystanie – powinna spowodować optymalizację wykorzystania 

maszyn i urządzeń. Typowym wskaźnikiem jest iloraz sumy czasów wykorzystania 
głównego przez rzeczywisty czas użytkowania.  
Zalecany jest progresywny przebieg linii wynagrodzenia. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rys.20. Rodzaje premii i ich podstawy (Steinmann, Schreyögg - 1995) 

Premie kombinowane 

Podstawa 

 
 

Ilościowy 

wzrost 

produkcji 

Premie 

ilościowe 

 
 

Większa 

wydajność 

mierzona w szt., t, 

m, albo optymalna 

ilość pracy 

Środki 

pomocnicze 

Energia 

Materiały 

Materiały 

pomocnicze 

Surowce 

Podstawa 

Najbardziej 

ekonomiczne 

zużycie 

surowców, 

materiałów, 

środków 

pomocniczych

Premie 

oszczędnościowe 

Podstawa 

Redukcja lub 

eliminacja 

postojów, 

standaryzacja 

czasu napraw i 

obsługi 

Premie 

eksploatacyjne 

Naprawy 

Obsługa 

Eksploatacja 

Bieg jałowy 

Postoje 

Podstawa 

 

Jakościowy 

wzrost 

produkcji 

Premie 

jakościowe 

Stopień 

jakości 

Braki 

Złom 

Gorsza 

jakość 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

38 -

 

 

Często mówi się o polityce płac realizowanej w przedsiębiorstwie, która wynika z 

metodyki kształtowania systemu wynagrodzeń lub celowej ewolucji tegoż systemu. 
 
 Każde przedsiębiorstwo opracowuje własne, szczegółowe zasady (zakładowe regulaminy 
wynagrodzeń) dotyczące między innymi sposobu ewidencji czynnika przesądzającego o 
wysokości wynagrodzenia zasadniczego (czasu pracy, wydajności, spełnienia wymagań 
systemu premiowania), a także tytułów przyznawania innych składników płacy (np. premii - 
rys.20).  
 

 Jeśli pracodawca zabiega o stworzenie klarownego systemu wynagrodzeń, swoje 

działania w tym zakresie powinien rozpocząć od ustalania wymagań związanych z 
poszczególnymi stanowiskami oraz przeprowadzenia wartościowania pracy. Efektem 
wartościowania pracy jest ustalenie hierarchii ważności wszystkich stanowisk w firmie na 
podstawie punktowych wyników (wartości). Tego typu ocena jest niezbędna do ustalenia 
proporcji wynagrodzenia za wykonywanie różnorodnych prac o odmiennym stopniu 
trudności. 
Ogólny algorytm postępowania opracowany na potrzeby pracy dyplomowej magisterskiej 
realizowanej przez K. Sawczuk zaprezentowano na rysunku 21. 
 

Ze względu na wagę wartościowania stanowisk pracy w procesie budowy systemu 

organizacyjnego przedsiębiorstwa oraz później w jego utrzymaniu, ważnym etapem jest 
wybór metody wartościowania zapewniającej właściwe dopasowanie metody do specyfiki 
analizowanej firmy. 

 
W całym zbiorze metod wartościowania pracy wyróżnić można dwie podstawowe: 

ƒ

  metody sumaryczne (całościowe, globalne) 

ƒ

  metody analityczne. 

 
Metody sumaryczne traktują globalnie wymagania jakie stawia system pracy 

człowiekowi. Czynniki wpływające na stopień trudności pracy, takie jak: kwalifikacje 
zawodowe wymagane przy danej pracy, zakres odpowiedzialności, ponoszony wysiłek, czy 
uciążliwe warunki pracy, rozpatruje się i ocenia łącznie, bez szczegółowej analizy 
wyodrębnionych elementów trudności pracy. Wynik oceny zależy od stopnia trudności danej 
pracy, doświadczeń oraz subiektywnych odczuć osoby oceniającej lub zespołu specjalistów  
Wadą sumarycznych metod wartościowania pracy jest ich mała przydatność do potrzeb 
polityki szkolenia i kształtowania struktury zawodowo-kwalifikacyjnej pracowników. 
Wartościowanie pracy za pomocą metod sumarycznych nie jest dokładne  i skuteczne. Ich 
jedyną zaletą jest prostota i niewielki koszt. W związku z tym metody całościowe powinny 
być stosowane w ograniczonym zakresie w przedsiębiorstwach o małej liczbie stanowisk i 
małym zróżnicowaniu wykonywanych prac. 
 
Do najbardziej znanych metod sumarycznych zaliczyć można: sumaryczno – porównawczą, 
sporządzania skali porównawczej, porównywania parami, klasyfikacji wg kategorii, 
czasokresu zdobywania kwalifikacji zawodowych. 
 

Analityczne metody wartościowania pracy charakteryzują się przeprowadzaniem oceny 

stanowiska poprzez analizowanie poszczególnych aspektów pracy.

 

Większość metod analitycznych polega na wyselekcjonowaniu zestawu kryteriów, pod 
względem których analizowane jest każde stanowisko w przedsiębiorstwie (np.: wiedza 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

39 -

 

specjalistyczna, doświadczenie, umiejętności interpersonalne, podejmowanie decyzji itp.). 
Następnym krokiem jest opisanie każdego z kryteriów i ustalenie tzw. poziomów spełnienia, 
czyli definicji kolejnych poziomów realizacji każdego z kryteriów. Proces wartościowania 
polega na dokonaniu wyceny każdego ze stanowisk poprzez przypisanie poziomu spełnienia 
(dla każdego z kryteriów) odpowiadający złożoności danego stanowiska. Nadanie 
odpowiednich wag punktowych poszczególnym kryteriom pozwala na  obliczenie wartości 
stanowiska, poprzez pomnożenie sumy punktów uzyskanych z wyceny przez wagi. 
Otrzymany wynik jest punktową oceną ważności stanowiska w organizacji. Po 
przesortowaniu otrzymanych wartości otrzymujemy hierarchię stanowisk w danej organizacji.

 

Istnieje wiele odmian metod analityczno-punktowych zmierzających do ułatwienia, a co za 
tym idzie, przyspieszenia ich stosowania. Metody te są bowiem bardzo dokładnymi, 
obiektywnymi i rzetelnymi metodami wartościowania pracy. Stosowane są one w firmach 
handlowych, produkcyjnych, usługowych organizacjach społecznych, a nawet instytucjach 
centralnych. 
 
Do najbardziej znanych metod analitycznych zaliczyć można:  
 
-  system Bedaux (1916); kryteria stopnia trudności pracy to:  

a.  wykształcenie, doświadczenie, zręczność (max 88 pkt.) 
b.  odpowiedzialność i wysiłek umysłowy (max 43 pkt.) 
c.  wysiłek psychofizyczny (max 28 pkt.) 
d.  ryzyko zawodowe (max 22 pkt.) 
e.  właściwości umysłowe (max 22 pkt.) 

 
- metodę profilową oceny stanowisk Hay’a. Metoda kart przewodnich do profilowania  

pracy jest jedną z najpopularniejszych metod wartościowania pracy stosowanych na 
świecie. 
Przedmiotem badań w tej metodzie są trzy cechy pracy: 
a.  wiedza zawodowa, 
b.  rozwiązywanie problemów, 
c. odpowiedzialność. 

 
-  metodę Hagnera i Wenga; podstawowe kryteria zgrupowane są w pięciu kategoriach 

a.  umiejętności zawodowe i doświadczenie (max 100 pkt.) 
b.  zręczność (max 100 pkt.) 
c.  odpowiedzialność dekomponowana dalej na 3 kategorie (max 300 pkt.) 
d.  wysiłek dekomponowany dalej na 3 kategorie (max 300 pkt.) 
e.  warunki środowiska dekomponowane na 8 kategorii (max 800 pkt.) 

 
-  AWP-2 autorstwa T. Oleksyna bazuje na sporządzeniu opisów treści wykonywanych 

zadań oraz zestawieniach wymagań stanowiskowych, które w kolejnym etapie ułatwiają 
wypełnianie 14 - punktowej ankiety umożliwiającej kwalifikowanie stanowiska. 

 
-  UMEWAP-95; bazuje na czterech głównych kryteriach syntetycznych rozróżniających 

podstawowe rodzaje prac w przedsiębiorstwie (złożoności pracy, odpowiedzialności, 
uciążliwości pracy, warunkach pracy). Każde kryterium syntetyczne dzieli się na kryteria 
elementarne służące bezpośrednio do wyceny pracy, a te z kolei posiadają sporządzone 
klucze analityczne zawierające stopnie nasilenia danego kryterium i odpowiadające im 
wartości punktów. Maksymalna liczba punktów, które można przypisać dla stanowiska 
wynosi w sumie 420. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

40 -

 

-  MIPPISS 81; odnosi się do wartościowania zawartości pracy określanej przez: 

a.  rozmaitość wykonywanej pracy (max 50 pkt.) 
b.  samodzielność wykonywanej pracy (max 40 pkt.) 
c.  sposób wykonania pracy (max 50 pkt.) 

 
-  metodę jugosłowiańską, w której kryteriami syntetycznymi są: 

a.  wiedza i uzdolnienia (max 540 pkt.) 
b.  odpowiedzialność (max 510 pkt.) 
c.  wysiłek (max 200 pkt.) 
d.  warunki pracy (max 200 pkt.) 

 
-  metodę REFA, w której wyróżnia się następujące rodzaje wymagań: 

a.  umiejętności, 
b.  zręczność, 
c.  odpowiedzialność, 
d.  obciążenie psychiczne, 
e.  obciążenie fizyczne, 
f.  wpływy otoczenia. 
Na liczbową ocenę wymagań składają się dwa, względnie trzy etapy. Pierwszy etap 
polega na wartościowaniu wymagań , czyli na wyrażeniu za pomocą liczby wartości 
wymagania.  Drugi etap to mnożenie liczby przez współczynnik wyważenia, dzięki czemu 
można przekształcić neutralne pod względem znaczenia numery pozycji w szeregu 
gradacyjnym i punktację stopni w wyważone liczbowe wartości wymagań. Przy ustalaniu 
rodzaju wyważenia bierze się pod uwagę szereg różnych czynników: 
ƒ

  względy techniczne (automatyzacja, mechanizacja itp.), 

ƒ

   ocena społeczna, 

ƒ

  branża przedsiębiorstwa, w którym przeprowadza się wartościowanie stanowisk. 

 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

41 -

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Rys. 21. Algorytm wartościowania stanowisk pracy. (Sawczuk, 1999) 

 

Wywiady.  

Informacje z 
targów 
branżowych

Wywiad z Dyr. 
ds.

 

Controllingu.

 

Analiza 
struktury 
organizacyjnej

. 

Analiza wykazu 
funkcji dla 
stanowisk

. 

Zgromadzenie 
ogólnych wiado-
mości o firmie. 

Zgromadzenie 

ogólnych wia-

domości o 

stanowiskach 

w firmie. 

Sporządzenie 
syntetycznych 
opisów stano-
wisk

pracy.

BLOK 1 

Przegląd metod 
wartościowania pracy. 

Analiza  metod 
wartościowania pracy 
od względem 
określonych kryteriów. 

Wybór metodyki 
wartościowania pracy. 

BLOK 2 
222222222222222

Wycena punktowa poszczególnych kryteriów 

elementarnych na podstawie kluczy analitycznych 

b

j

t d

t ś i

i

Sumowanie punktów dla poszczególnych stanowisk. 

Zestawienie wyników i rangowanie stanowisk. 

Weryfikacja wycen. 

START 

Ustalenie kategorii zaszeregowania i grupowanie stanowisk 
według kategorii zaszeregowania. 

Budowa taryfikatora kwalifikacyjnego. 

STOP 

Czy oceny są 
zawyżone lub 
zaniżone ? 

NIE 

TAK 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

42 -

 

 

Opracowując politykę  płac warto pamiętać, iż nie zawsze gratyfikacjom finansowym 

przypisywana jest tak istotna rola, jak deklaruje to w spontanicznych odpowiedziach 
większość pracowników. W badaniach nad systemami wynagrodzeń spotkać można także 
zestawione poniżej tezy i potwierdzenia ich prawdziwości. 
Â

  Płaca nie motywuje. Nie istnieje bowiem żadna naukowa podstawa do twierdzenia, że 

jeśli zapłaci się pracownikowi więcej, to będzie on pracował lepiej. Według F. Herzberga 
to,  że zbyt mało pieniędzy przynosi ze sobą dolegliwości nie oznacza, że znaczne 
zwiększenie ich ilości równie gwałtownie zwiększy motywację do pracy. 

Â

   Nagroda wywiera efekt karzący. Nagroda sama w sobie może być wielce pożądana, 

jednak poprzez to, iż jest ona gratyfikacją za określone zachowanie, przydzielający ją 
może dowolnie manipulować podwładnymi. Negatywne skutki poczucia bycia ciągle 
kontrolowanym znacznie przewyższają pozytywne oddziaływanie nagrody. Również 
nieotrzymanie nagrody, której się oczekiwało niesie ze sobą bardzo duży negatywny 
ładunek. Taka sytuacja niczym się nie różni od ukarania pracownika.  

Â

  Nagrody niszczą wzajemne związki. Najpewniejszym sposobem na zniszczenie 

współpracy w firmie jest zmuszenie pracowników do konkurowania ze sobą  
o nagrody. Na każdą bowiem osobę która wygrywa, przypada wiele innych, które czują 
się pominięte. Zwierzchnik, który nagradza, może wyrządzić szkody w atmosferze pracy. 
Pracownicy mogą, na przykład, ukrywać swoje problemy jakie napotykają po to, by 
zwierzchnik postrzegał ich jako niezwykle kompetentnych i przydzielał obiecane nagrody.  

Â

  Nagrody odstraszają od podejmowania ryzyka. Im bardziej pracownik myśli  

o tym, co dostanie za zrealizowanie zadania, tym mniejszą przejawia skłonność do 
ryzykowania. Nie chce bowiem zaprzepaścić podstawy tego, za co na pewno zostanie 
nagrodzony. Nagrody nie motywują pracowników do zwiększania innowacyjności czy 
kreatywności. Motywują jedynie do dostawania nagród. 

Wniosek - należy zwrócić uwagę na motywację wewnętrzną pracowników, oparcie się 
jedynie na czynnikach motywacyjnych zewnętrznych o charakterze wyłącznie finansowym 
może przynieść niepożądane, opisane powyżej, efekty. 
 
 
 

Współczesne zalecenia dotyczące systemów wynagrodzeń mówią,  że nagradzać i 

premiować należy przede wszystkim fakt odpowiedzialności za powstającą jakość pracy, a 
nie tylko fakt obecności na stanowisku lub oddania do kontroli pewnej partii produktu. - Od 
mierzenia i liczenia należałoby przejść do oceniania jakości pracy rozumianej jako zbiór cech 
preferowanych w zachowaniach pracowników. Rodzi to potrzebę opracowania nowych metod 
oceny pracownika np. w aspekcie akuratności działań, rzetelności samokontroli, 
innowacyjności czy elastyczności. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

43 -

 

Systemy oceny pracowników

 

są tworzone przede wszystkim w celu uzyskania 

informacji zwrotnej o efektach przyjętej polityki kadrowej, a szczególnie o stosunkach pracy 
panujących w przedsiębiorstwie. Mają one również skonfrontować oczekiwania 
przedsiębiorstwa pod adresem kadry z celami pojedynczego pracownika. 
 
Na cele przeprowadzania oceny kadr składają się zarówno cele kierownictwa organizacji, jak 
również oczekiwania samych pracowników. Poniżej na rysunku 22. przedstawiono 
najczęściej wymieniane cele uzasadniające realizację oceny kadr. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rys. 22. Cele i zadania oceny kadr (G.Leuger - 1993) . 
 
 
  Kryteria oceny pracowników, które powinny być uwzględniane przy przeprowadzaniu 
oceny powinny być zbieżne z wymaganiami określonymi dla stanowisk . 
Tworzenie procedur wiąże się z wyborem metodyki oceny.  Istotna jest forma informacji o 
pracowniku oraz wskazanie osoby, która powinna je zestawić i zweryfikować. Należy 
również wskazać kto uprawniony jest do wystawienia ostatecznej oceny.  

Ocena pracownika 

Cele kierownictwa organizacji 

Oczekiwania pracowników 

Informacje dotyczące 

zaangażowania personelu 

Rozwój personelu 

Różnicowanie wynagrodzenia 

Poradnictwo 

Kierowanie ludźmi i kontrola 

Zwiększenie motywacji 

i popieranie rozwoju 

Planowanie zapotrzebowania 

na wyspecjalizowaną kadrę 

Planowanie kariery 

Dochody pracowników 

Informacje o osiągnięciach 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

44 -

 

Stąd, z punktu widzenia podmiotu i przedmiotu oceny wyróżnia się następujące metody : 
 
- ocenę podwładnych przez przełożonego 
- ocenę pracowników przez grupę kolegów 
- ocenę przełożonego przez podwładnych 
- ocenę pracowników poprzez specjalne komisje  
- samoocenę 
 
Z punktu widzenia zastosowanych technik , metody oceny kadr dzieli się na: 
 
-  metody oparte o swobodny opis: z indywidualnym bądź narzuconym doborem cech 
-  metody oparte o skale porównawcze :  
    a. hierarchiczne (ranking, sortowanie, wymuszony rozkład, porównywanie parami)  
  b. 

stopniowe (numeryczne, alfabetyczne, nominalne, graficzne, opisowe, 

 

   kombinowane) 
- pozostałe metody np. metody zorientowane na cel. 
 
Prawidłowo opracowany system oceny kadr powinien zawierać następujące kroki: 
 
1.  Identyfikacja specyficznych celów oceny. 
2.  Ustalenie kryteriów oceny pracowników. 
3. Tworzenie procedur oceny, kształtowanie niezbędnych kwestionariuszy, ustalanie zasad  
 oceny. 
4. Zbieranie danych. 
5.  Analiza danych i sformułowanie oceny. 
6.  Poinformowanie pracownika o ocenie. Dyskusja wyników oceny z pracownikiem. 
7. Formułowanie planów rozwoju personelu. 
8. Decyzje dotyczące wynagrodzeń. 
 
W opisie procedury oceny okresowej kadr należy jednoznacznie określić sposób 
interpretowania wyników oceny oraz ich wpływ na możliwość dalszego zatrudnienia, 
wynagrodzenie i kierunki rozwoju zawodowego pracownika. 
 
 
Oceny okresowe często przyjmują formę przygotowanych rozmów odbywających się raz do 
roku w oparciu o przygotowany wcześnie formularz oceny.  
 
Przykład takiego formularza zaprojektowanego w pracy dyplomowej realizowanej w roku 
1997 przez K.Łochyńskiego (studenta kierunku zarządzanie i marketing Politechniki 
Poznańskiej) zaprezentowano na kolejnych stronach. 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

45 -

 

 

CZĘŚĆ I. DANE OSOBOWE PRACOWNIKA 

1.  Imię i Nazwisko  ..................................................................................................   

2.  Stanowisko ..........................................................................................................  

3.  Komórka organizacyjna .......................................................................................  

4.  Posiadane wykształcenie (poziom/kierunek)  ......................................................  

     ..............................................................................................................................  

5. Posiadane kwalifikacje dodatkowe i uprawnienia (w tym stopień opanowania 

języków obcych....................................................................................................  

..............................................................................................................................  

CZĘŚĆ II. OCENA PRACOWNIKA 

 

UWAGA: Opis kryteriów znajduje się na stronach 6-10 

Lp. Kryteria 

ocen 

Liczba 

przyznanych 

punktów 

Waga 

kryteri

um 

Ocena w 

punktach  (3 

x 4) 

1 2 

3 

4 

5 

I Efektywność pracy 

 

25 

 

II Sprawność kierowania komórką organizacyjną 

 

1. Planowanie i organizowanie 

 

3 

 

 

2. Ocena i kontrolowanie podwładnych  

2 

 

 3. 

Samodzielność w działaniu i podejmowaniu 

decyzji 

 2 

 

Razem II 

x 

 

III Podnoszenie 

kwalifikacji 

 

8 

 

IV Cechy 

osobowościowe i zachowania 

 1. 

Komunikatywność  

2 

 

 2. 

Przywództwo 

 

3 

 

 

3. Praca z innymi, współdziałanie  

3 

 

 4. 

Zachowanie 

 

2 

 

Razem IV 

x 

 

ŁĄCZNA LICZBA PUNKTÓW (I + II + III + IV)  

 

 

 

skala ocen od 1 (najniższa) do 6 (najwyższa) 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

46 -

 

Punktacja poziomów ocen 

 

Poziom (stopień) oceny 

Ocena ogólna w pkt. 

1 – zdecydowanie poniżej oczekiwań poniżej 50 

2 – słabo 

51 - 100 

3 – dostatecznie 

101 - 150 

4 – dobrze 

151 - 200 

5 – bardzo dobrze 

201 - 250 

6 – znakomicie 

251 - 300 

 

CZĘŚĆ III. PODSUMOWANIE 

 

Ogólna ocena pracownika ........................................................................................  

..................................................................................................................................  

Biorąc pod uwagę ocenę wg powyższych kryteriów proponuję: 

1.  pozostawić pracownika na zajmowanym stanowisku 

odpowiedź: Tak/Nie .............................................................................................  

2.  pozostawić pracownika na zajmowanym stanowisku 

z jednoczesnym nałożeniem na niego obowiązku: 

podniesienia kwalifikacji w zakresie:.......................................................... 

.................................................................................................................... 

.........................................w terminie:......................................................... 

Jako formę podniesienia kwalifikacji proponuję: 

- szkoła i jej rodzaj.........................................................................................  

............................................................................................................................................  

- kursy, szkolenia...........................................................................................  

............................................................................................................................................  

- inne formy ...................................................................................................  

............................................................................................................................................  

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

47 -

 

2.2. poprawy efektywności i jakości pracy w zakresie ........................................  

.......................................................................................................................  

.......................................................................................................................  

2.3. poprawy w zakresie następujących cech osobowościowych i zachowań.....  

.......................................................................................................................  

.......................................................................................................................  

3.  Przesunąć pracownika na inne stanowisko (podać stanowisko i ewentualnie 

komórkę organizacyjną).......................................................................................  

..............................................................................................................................  

4.  Zakwalifikować do rezerwy kadrowej (wskazać stanowisko).............................  

..............................................................................................................................  

5.  Inne propozycje....................................................................................................  

..............................................................................................................................  

..............................................................................................................................  

 

........................................            ...................................................... 

           data                      podpis przełożonego 

 

Ocenę przyjąłem do wiadomości; bez uwag - zgłaszam uwagi...........................  

..............................................................................................................................  

..............................................................................................................................  

 

.........................................          ...................................................... 

           data                   podpis ocenianego pracownika 

___________________________________________________________________________ 
 
  Podczas rozmów oceniających w obecności osób trzecich (np. przedstawiciela dyrekcji i 
działu kadr) następuje konfrontacja pisemnej oceny pracownika opracowanej na stosownym 
formularzu przez jego przełożonego z analogiczną oceną opracowaną przez podwładnego.  
Wnioski z tej rozmowy pozwalają określić przydatność poszczególnych pracowników dla 
przedsiębiorstwa, ocenić postawę wobec problemów istniejących w firmie, uzgodnić kierunki 
dalszego rozwoju i doskonalenia kwalifikacji, są też podstawą do przedłużenia (albo 
rozwiązania) umowy o pracę . 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

48 -

 

4.4. Rozwój i doskonalenie kadr

. 

 
 Przez kształcenie i rozwój personelu rozumieć należy proces uzupełniania przez 
pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnie 
zajmowanym stanowisku oraz stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, 
umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej. 
Obszarem tym zainteresowana jest szczególnie pedagogika pracy – chociaż warto zauważyć, 
że ostatni określenie to nie jest „modne”, gdyż w naszej kulturze nie są propagowane 
partnerskie relacje pomiędzy nauczycielem i uczniem. 
 
Kształcenie i rozwój sprzyja poszerzeniu horyzontów pracownika, rozwijaniu cech 
osobowości (takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość), a także zaspokojeniu potrzeby 
samorealizacji i samodoskonalenia. 
 
Ten instrument polityki kadrowej - choćby ze względu na cykle niektórych szkoleń, ma 
oddziaływać w dłuższym okresie czasu i musi korelować z przyjętą strategią 
przedsiębiorstwa. Podejmowane decyzje w tym zakresie wiążą się często ze znacznymi 
nakładami finansowymi - należałoby je analizować tak jak inwestycje w sferze materialnej, 
które z założenia powinny być opłacalne. 
 
Istotne będzie z pewnością powiązanie rozwoju i doskonalenia kadr z systemem płac oraz 
zasadami awansu tak, by po podniesieniu swoich kwalifikacji pracownik nie odchodził do 
konkurenta. 
 
 

Rozważania dotyczące rozwoju personelu należy prowadzić w trzech 
aspektach: 

 

1) skutków pierwszych doświadczeń w pracy (problem wprowadzania do pracy) 

 
  Wprowadzanie do pracy nowego pracownika ma zapewnić mu informacje potrzebne do  
  tego, by mógł swobodnie i skutecznie działać w organizacji. Każdy nowoprzyjęty  
  pracownik powinien otrzymać trzy rodzaje informacji: 
  a. ogólne - o codziennej pracy (zakres obowiązków, odpowiedzialności) 
 b. 

historię organizacji, jej cele... 

  c. zasady obowiązujące w organizacji: regulaminy, informacje o świadczeniach... 
 
 Pierwsze 

doświadczenia w pracy odgrywają zasadniczą, rozstrzygającą rolę w karierze  

  danego pracownika. Następuje zderzenie oczekiwań ze strony firmy z oczekiwaniami  
 pracownika. 

Jeśli pojawią się rozbieżności - zaowocuje to niezadowoleniem jednej ze  

 stron. 
 
  Badania naukowe (B.E.Berlew, D.T.Hall) pokazały, że wyzwanie stawiane przez pierwszą  
 pracę znacznie współgrało z dalszymi postępami w karierze danej osoby. Pracownicy,  
  którym przydzielano na początek trudne zadania, przyswajały sobie (jako standard)  
  wysokie normy efektywności. Podobna prawidłowość występuje między doświadczeniami  
  z pierwszej pracy, a późniejszą efektywnością 
 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

49 -

 

2) szkolenia i doskonalenia kadr 

 
 Na 

początek należy uświadomić sobie różnicę pomiędzy szkoleniem a doskonaleniem: 

  Programy szkolenia mają na celu utrzymanie lub poprawę efektywności w obecnie  
 wykonywanej pracy, natomiast programy doskonalenia zmierzają do rozwinięcia  
 umiejętności wymaganych w przyszłej pracy. 
  Potrzeba szkolenia nowych lub świeżo awansowanych pracowników jest oczywista.  
  Z kolei szkolenie doświadczonych pracowników w celu zwiększenia ich efektywności  
 może być problematyczne - nie zawsze można określić potrzeby szkoleniowe takich  
  pracowników, a oni sami mogą mieć za złe próby zmiany ich sposobów wykonywania  
  pracy, do których się przyzwyczaili (problem zmiany nawyków). 
 
  Potrzeby szkoleniowe ustala się zasadniczo w oparciu o cztery procedury: 
 
 a. 

ocenę efektywności - porównanie wyników pracy danego pracownika z normatywem  

  dla 

stanowiska 

 b. 

analizę wymagań stanowiska - pracownicy nie posiadający odpowiedniej wiedzy i  

  umiejętności stają się kandydatami na szkolenie 
 c. 

analizę organizacyjną - ocenia się efektywność poszczególnych działów (brygad) i  

  skuteczność realizacji celów (np. liczbę reklamacji, terminowość)  
 d. 

przegląd zespołów ludzkich - podczas ocen okresowych pracownicy i kierownicy  

  opisują problemy, z którymi spotykają się w pracy oraz sugerują działania, jakie  
  należałoby podjąć, by te problemy rozwiązać. 
 
  Sposoby szkolenia: 
  -  na stanowisku pracy (on-the-job) w formie: 
    •  rotacji (praca na różnych stanowiskach) 
  • stażu (praca połączona z wykładami na dany temat) 
    •  terminowania (nauka pod okiem wprawionego kolegi) 
  -poza miejscem pracy (out-the-job) 
  • w 

sali 

ćwiczeń (np. laboratorium) 

  • doświadczalne szkolenie zachowań (gry kierownicze, studia przypadku) 
  • inscenizacje 
  • wykłady, seminaria, pokazy. 
 
 Często w przedsiębiorstwach powołuje się specjalne działy ds. szkoleń koordynujące  
  rozwój i doskonalenie kadr w kierunkach wyznaczonych strategią. 
 
 

3) planowania kariery i ścieżek awansu 
 

  Potoczne rozumienie kariery kładzie nacisk na subiektywną ocenę rozwoju zawodowego -  
  poczucie sukcesu lub porażki. Planowanie karier to proces łączenia indywidualnych  
  planów zawodowych pracowników  z organizacyjnymi planami karier. 
 
  Indywidualne planowanie kariery wiąże się z wytyczeniem przez daną osobę celu, który  
 zamierza 

osiągnąć, a planując sposób dojścia do zamierzonego stanu - wyznaczeniem  

  ścieżki kariery. 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

50 -

 

  Organizacyjne plany karier to rozpoznawanie przyszłych potrzeb i ustalanie 

 

  potencjalnych  kandydatów do awansu. 
 
 Planowanie 

kariery 

wiąże się więc z wysiłkiem i aktywnością dwóch stron: pracownika i  

 zarządu przedsiębiorstwa (rys.23) 
 
 

PRZEDSIĘBIORSTWO 

 

 

PRACOWNIK 

 
•  wbudowanie celów indywidualnych w cele
 firmy 
 
• doskonalenie 

komunikacji 

 
• planowanie 

z 

perspektywą „na jutro” 

 
• preferowanie takich stylów kierowania,
  które zamiast karać umożliwiają uczenie
 się na błędach 
 

 
• motywacja i ambicja do osiągania
 sukcesów 
 
• poszukiwanie informacji o bieżących
 i  przyszłych zadaniach dla firmy
  i jej pracowników 
 
•  systematyczne doskonalenie umiejętności
  i podnoszenie kwalifikacji 
 
• udział w różnych formach kształcenia 
 

 
Rys.23. Planowanie kariery z punktu widzenia pracownika i przedsiębiorstwa 
 
 
 Do 

zarządu przedsiębiorstwa należy określenie odpowiedzi na następujące pytania: 

 
  -  dla jakich pracowników zamierzamy planować kariery ? 
 - czy udział pracowników w programie planowania karier jest dobrowolny, czy  
  obowiązkowy ? 
 - jakie 

środki są niezbędne dla realizacji programu ? 

 - jak 

radzić sobie z rosnącymi aspiracjami lub frustracją uczestników programu ? 

 
Pamiętając o zasadzie odpowiedzialności przełożonego za kariery podwładnych należy 
sprecyzować na czym polega jego rola jako doradcy. 
 
 
W planowaniu kariery należy uwzględnić etapy rozwoju w poszczególnych latach życia. 
Najbardziej popularną metodą analizy karier jest analiza pięciu etapów kariery w kontekście 
wydajności pracy według D. E. Supera. (rys.24) 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

51 -

 

 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
 

 
 
 
 
 gdzie: 

 

A – stabilizacja wydajności pracy (sytuacja najbardziej typowa) 

  B – dalszy wzrost wydajności (uruchomienie nowych stymulatorów, 

charakterystycznych dla środkowego etapu kariery, 

  C - spadek wydajności pracy  

 

Rys. 24 : Etapy kariery zawodowej wg Supera 
 
 
ETAPY KARIERY ZAWODOWEJ 
 
Etap przygotowawczy tzw. wzrost – obejmuje okres zdobywania wykształcenia  
i kształtowania podstawowych wyobrażeń na temat kariery. Określane są w tym czasie  
cele i wyobrażenia na temat własnych możliwości. 
 
Wczesny etap kariery tzw. badanie, odkrywanie  - stanowi bardzo ważny etap 

 

w  życiu każdego człowieka. Obejmuje on okres poszukiwania pracy, podjęcia pierwszej 
pracy, adaptacji zawodowej oraz pierwszych sukcesów lub niepowodzeń. W okresie tym 
pracownik ma możliwość częstych zmian pracy i ewentualnych awansów.  
 
Środkowy etap kariery tzw. otwarcie - to okres obejmujący lata 35 - 50 lat. 

 

W tym okresie zmniejsza się ilość możliwych  awansów, na które może liczyć pracownik, 
pewne trudności może stworzyć przyswojenie sobie nowych umiejętności zawodowych – 
następuje przejście z roli „ucznia” do roli „nauczyciela”. Niektórzy pracownicy zaczynają 
odczuwać zagrożenie od strony młodszych kolegów, słabną ich motywacje oraz wydajność 
pracy.  

 

Późny etap kariery tzw. stagnacja – określany jest często okresem „żniw”. Charakteryzuje się 
małą możliwością zmiany stanowisk pracy, a od pracowników nie oczekuje się już nabywania 
nowych umiejętności lecz stawia się na ich bogate doświadczenie zawodowe.  

 

Schyłek kariery tzw. regres – okres związany z ze stopniowym wycofywaniem się z życia 
zawodowego, zmniejszaniem się zakresu uprawnień i odpowiedzialności. Stworzenie 

B 

C 

A 

ETAPY KARIERY 

schyłkowy 

środkowy

wczesny 

przygotowawczy 

wysoka 

Wyd

ajno

ść

 

niska 

Wiek pracownika

20 

30

40

50

60

10 

późny

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

52 -

 

warunków sprzyjających przekazywaniu przez odchodzących pracowników ich cennych 
doświadczeń i umiejętności dla młodszych następców stanowi dla tej grupy pracowników 
duże źródło satysfakcji i zadowolenia z pracy oraz sprzyja ich motywacji do pracy.  

 

 

4.5. Organizacja pracy. 

 
  Organizacja pracy to kolejny instrument polityki kadrowej. Organizacja wiąże się z 
wprowadzaniem uregulowań na dłuższy okres czasu, które obowiązują w sytuacjach  
powtarzalnych. Wskazuje między innymi sposoby podziału zadań i przydzielania ich 
poszczególnym pracownikom. Znajduje to swoje odzwierciedlenie w opisach stanowisk i w 
przyjętej strukturze organizacyjnej.  
 
W klasycznym podejściu specjalista - organizator dokonywał podziału zadań aż do poziomu 
operacji, a następnie komponował te operacje w zadania cząstkowe dla poszczególnych 
stanowisk dokonując bilansu możliwości produkcyjnych w odniesieniu do stanowiska lub 
grupy stanowisk wzajemnie zastępowalnych. Tak zorganizowana praca ma następujące 
cechy:  
- rozdzielenie 

przygotowania od realizacji i kontroli, 

- na stanowisku duży udział zadań krótkotrwałych powtarzalnych i podobnych 

 

 wynikających z precyzyjnych zakresów obowiązków, 
- relatywnie 

wąskie wymagania co do kwalifikacji pracownika, 

- dążenie do liniowego przebiegu realizacji pracy oraz   specjalizacji przedmiotowej, 
-  zastosowanie badania pracy do sprawdzenia każdego kroku procesu pracy i jego  
  optymalizacji, skontrolowania możliwości oddziaływania na wydajność, a także  
  znormowania   pracochłonności każdego zadania cząstkowego, 
-  tworzenie specjalnych procedur kontrolnych umożliwiających sterowanie. 
 
Aktualnie, w związku z dążeniem do elastycznej adaptacji przedsiębiorstw do wymagań 
rynku w organizacji pracy pojawiają się tendencje do partycypacyjnych form organizacji 
pracy - wzorowanych na modelach japońskich. Ich zasadnicze cechy to: 
-  odchodzenie od stałych zakresów obowiązków i sztywnych   podziałów zadania na cząstki  
  przydzielane poszczególnym   stanowiskom, 
-  szerokie spektrum wymagań co do umiejętności, a także postaw   pracowników, 
- poprawa jakości warunków pracy, ale i wzrost wymagań dotyczących dyspozycyjności  
 pracownika, 
- tworzenie 

zespołów, w których możliwa jest rotacja,   rozszerzanie lub wzbogacanie zadań  

  (szczególnie o   przygotowanie pracy i jej kontrolę ilościowo - jakościową), 
-  tworzenie  doraźne grup projektowych lub zadaniowych   rozwiązywanych po zakończeniu  
  realizacji projektu lub zlecenia, 
-  tworzenie grup autonomicznych przyjmujących realizację kompletnych zadań (np. bieżące  
  utrzymanie ruchu maszyn i   urządzeń, obsługa transportowa), 
-  tworzenie struktur produkcyjnych zorientowanych na proces, 
- decentralizacja 

decyzji. 

 
Procedury optymalizacyjne wykorzystywane np. w sterowaniu, czy w badaniu i normowaniu 
pracy są nadal wykorzystywane w partycypacyjnych formach organizacji pracy, ale nad 
rozwiązaniami pracują wszyscy zainteresowani - nie tylko specjaliści z danej dziedziny. 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

53 -

 

Obok sposobu podziału zadań i relacji pomiędzy poszczególnymi stanowiskami - czyli 
informacjami zawartymi w strukturze- organizacja przedsiębiorstwa objawia się 
pracownikowi pod postacią całego zestawu dokumentów formalnych. Stąd też wiele osób 
organizację kojarzy z formalizacją działań. 
 
Formalizacja to proces tworzenia dokumentów ustalających obowiązujące zasady pracy. 
Bazą jest z pewnością obowiązujące prawo, statut przedsiębiorstwa  i regulaminy 
wynikające z zapisów w nim zawartych. 
 
Formalizując działania związane z tworzeniem struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie 
tworzy się dwa podstawowe dokumenty : 
  - regulamin pracy i 
  - regulamin organizacyjny. 
 
Regulamin pracy jest dokumentem ustalającym prawa i obowiązki pracowników wynikające 
ze stosunku pracy. Określa on podstawowe obowiązki pracodawcy i pracowników, zasady 
dyscypliny pracy (m.in. regulację czasu pracy), zasady stosowania sankcji. 
 
Na  regulamin organizacyjny - w jego najbardziej szczegółowym wydaniu - składają się 
schemat organizacyjny, księga służb z opisami pojedynczych stanowisk i ramowe instrukcje 
organizacyjne. 
 
Każde przedsiębiorstwo posiada schemat organizacyjny będący graficznym obrazem układu 
zależności pomiędzy jednostkami organizacyjnymi i stanowiący dokument formalny 
prezentujący zasady współpracy w przedsiębiorstwie. 
 
 Kolejnym 

ważnym dokumentem formalnym jest księga służb określająca zwykle zakresy 

działania poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz zadania, uprawnienia 
i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i samodzielnych. Ustala się również zasady 
współpracy z innymi jednostkami organizacyjnymi. 
Dalszym uszczegółowieniem księgi służb są opisy sporządzone dla wszystkich stanowisk. 
Mogą one stanowić integralną część księgi służb lub być dokumentami tworzonymi na 
bieżąco przez kierowników poszczególnych jednostek organizacyjnych na podstawie 
aktualnego przydziału zadań. 
 
Opis stanowiska pracy powinien zawierać następujące informacje : 
  Â nazwa stanowiska; 
  Â miejsce w strukturze (nazwa jednostki organizacyjnej); 
  Â podległość służbowa; 
  Â powiązania funkcjonalne (współpraca); 
  Â podstawowe funkcje rozpisane na zadania; 
  Â specjalne obowiązki; 
  Â zakres uprawnień decyzyjnych. 
 
Księga służb i opisy poszczególnych stanowisk powinny być zgodne z regulaminem pracy. 
 
Innym dokumentem formalnym są ramowe instrukcje organizacyjne będące zbiorem norm, 
instrukcji i procedur. Najbardziej popularne są instrukcje obiegu dokumentów. 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

54 -

 

Sytuację wzajemnej zależności wymienionych powyżej dokumentów przedstawiono 
schematycznie na rysunku  25. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rys.25. Zależność między dokumentami formalizującymi działalność w przedsiębiorstwie. 

 
 
 
5. Podsumowanie 

 
 Politykę kadrową postrzegamy na ogół przez pryzmat tak zwanej działalności kadrowej 
danego przedsiębiorstwa (rys.26). Jest to logiczny ciąg funkcji związanych z: 
•  planowaniem potrzeb kadrowych w różnych horyzontach czasu oraz w kontekście  

jakościowym i ilościowym; w tym miejscu warto tez pamiętać o bieżącym bilansowaniu 
stanu i potrzeb 

•  naborem kadr postrzeganym zarówno w aspekcie zaleceń wynikających z polityki 

kadrowej jak i widzianym w sensie technicznym – tzn. przez pryzmat metod i technik 
wykorzystywanych przy poszukiwaniu pracowników 

•  doborem kadr, czyli przyjętą procedurą selekcji kandydatów do pracy 
•  wprowadzaniem do pracy, które często ujawnia braki w kompetencjach osoby przyjętej  
•  szkoleniem i doskonaleniem zawodowym  
• oceną pracownika 
oraz 
•  procedurami awansowania, przenoszenia na inne stanowiska 
• zwalnianiem, czyli rozwiązywaniem umowy o pracę. 
 

Regulamin 

pracy

 

Regulamin 

organizacyjny

 

Księga 

służb

Schemat 

organizacyjny

Ramowe 

instrukcje 

organizacyjne

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

55 -

 

DZIAŁALNOŚĆ KADROWA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Planowanie

potrzeb kadrowych

(stan + struktura)

Nabór

Dobór

Wprowadzenie

do

pracy

Szkolenie

i

doskonalenie

Ocena

efektywności

Przeniesienie

Zwolnienie

 
Rys.26. Działalność kadrowa w przedsiębiorstwie 
 
 
Metody przyjęte jako obowiązujące w każdym z wyróżnionych obszarów złożą się na 
politykę kadrową przedsiębiorstwa, a w długim horyzoncie czasu - wpłyną na opinię o tym 
jak firma traktuje swoich pracowników, czy warto z nią się wiązać i inwestować swój czas i 
życie. 
Nie jest to łatwe, gdyż jak wspomniano na wstępie zmienia się nie tylko rynek, ale i samo 
przedsiębiorstwo - przechodząc różne fazy w swoim cyklu życia. O ile jednak menedżerowie 
kierujący przedsiębiorstwem znają i potrafią rozpoznać te zjawiska, jak również wykazują 
pewne zainteresowanie psychologią kierowania - mają szansę stworzenia firmy cenionej i 
poszukiwanej na każdym rynku: i dostawców, i odbiorców, i kooperantów i na rynku pracy. 
 

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa – oprac. Magdalena Wyrwicka



 

 
 

- 

56 -

 

Literatura: 

 
Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły  
    Biznesu, 

Kraków, 

1996 

 
Czajka Z., Jacukowicz Z., Juchnowicz M. - Wartościowanie pracy a zarządzanie płacami. Wyd. „Difin”.  
    Warszawa 

1998. 

 
Glasl, F., Lievegoed, B. – Dynamische Unternehmensentwicklung – Paul Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1993 
 
Jasiński. Z. (red).- Motywowanie w przedsiębiorstwie. Uwalnianie ludzkiej  produktywności. Agencja 

 

    Wydawnicza 

„ 

Placet”. 

Warszawa, 

1998. 

 
Kostera, M. - Zarządzanie personelem - Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996 
 
Leuger, G. - Personalbeurteilung - [w:]  Personal, Ueberreuter Verlag, Wien, 1993 
 
Listwan T.: Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy. Wydawnictwo Minex, Wrocław, 1993 
 
Louart, P. - Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie - Wyd. Poltext Warszawa 1995 
 
Martyniak Z. - Metodologia wartościowania pracy. Wyd. Stabill, Kraków 1992. 
 
McKenna E., Beech N. - Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyd. „Gebethner & Ska”, Warszawa 1997. 
 
Palczak A. - Badanie stanowisk pracy punktowymi metodami wartościowania. Wyd. „Apex”, Zabrze 1997. 
 
Pocztowski A. – Zarządzanie zasobami liudzkimi. Wyd. ANTYKWA, Kluczbork 1998 
 
Rzeszotarska M. – Marketing kadrowy – [w:] materiały konferencyjne Zarządzanie Marketingowe pod red.  
    W. 

Mantury 

i 

S. 

Trzcielińskiego, Wyd. SOP SIMP Poznań, 1994, s. 103-109 

 
Rzeszotarska M. – Modelowanie rozwoju organizacji – ZNPP seria Organizacja i Zarządzania, Wydawnictwo  
    Politechniki 

Poznańskiej, Poznań 1995 s.101-109 

 
Schwan K., Seipel K. – Personalmarketing – Cz. 1i 2; Schriftenreihe des Wirtschaftsfoerderungsinstitutes, WIFI  
    Oesterreich 

Wirtschaftskammer, 

Wien 

1994 

 
Steinmann, H., Schreyögg, G. - Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem - Oficyna Wydawnicza  
    Politechniki 

Wrocławskiej, Wrocław 1995 

 
Stoner J.A.F., Wankel Ch. - Kierowanie - PWE Warszawa 1994 
 
Webber R.A.- Zasady zarządzania organizacjami - PWE Warszawa 1990 
 
Wyrwicka M. - Zarządzanie przedsiębiorstwem zorientowane na człowieka -[w:] Prace PIMR, Poznań 1996  
    Vol.41 

nr 

4, 

s.15-19 

 
Wyrwicka M. - Jakość - podstawa współczesnego rozwoju - [w:] Logistyka 4/96 s.18-21 
 
Zarządzanie. Teoria i praktyka. pr. zbiorowa pod red. K. Koźmiński , W. Piotrowski. Wydawnictwo PWN  
    Warszawa, 

1997 

 
Zbiegień-Maciąg L., Wiernek B. - Zarządzanie potencjałem ludzkim w firmie - Wydawnictwa AGH, Kraków  
 

 

 

 

1993 

 

Zbiegień – Maciąg L.: Marketing personalny czyli jak zarządzać pracownikami  w firmie. Wydawnictwo  
    Business 

Press, 

Warszawa 

1996